心智圖資源庫 CPA-第三章-策略選擇-2022 Damon出品
這是一篇關於第三章-策略選擇的心智圖,主要內容有整體策略、企業單位策略、國際化經營策略、職能策略等。
編輯於2022-06-19 22:38:56Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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戰略選擇
整體戰略
公司層策略,最高層次策略
發展策略
一體化策略
縱向一體化策略
前向一體化
對比
後向一體化
優點:
節省與上下游的交易成本
控制稀缺資源
保證關鍵投入的品質
獲得新客戶
缺點:增加內部管理成本
風險:
不熟悉新業務領域所帶來的風險
尤其是後向一體化,涉及的投資金額較大且資產專用性較強,增加了退出成本
橫向一體化
目的:為了追求規模經濟以獲得競爭優勢
適用情形:
所在產業競爭較激烈
所在產業規模經濟效應較為顯著
符合反壟斷法的前提下,能在局部地區獲得一定的壟斷優勢
所在產業的成長潛力較大
具備實施所需的人力、物力和財力
密集型策略
安索夫“產品-市場策略組合”
概要
市場滲透
意義:透過各種行銷手段或更大的行銷力度以穩定或提高現有產品市場佔有率
適用情形:
整個市場成長或可能成長時
局限於現有產品或市場,即時整個市場衰退時也不允許銷售額下降
其他企業離開
強大市場地位,並利用經驗和能力獲得競爭優勢
風險較低,高階管理者參與度較高,所需的投資較少
實施途徑:廣告、降價促銷、人員推銷及公關宣傳等,藉由多通路將相同產品送達同一市場
市場開發
意義:現有產品或服務打入新市場,原有市場基礎上不斷開拓新市場,擴大現有產品的銷路
適用情形:
未開發或未飽和的市場
可得新的、可靠的、經濟的和高品質的銷售管道
現有經營領域十分成功
有擴大營運所需的資金和人力資源
存在過剩的生產能力
主業屬於正在迅速全球化的企業
實施途徑:在新地區增新商業點或利用新通路等
產品開發
意義:現有市場上透過改良現有產品或開發全新產品來擴大銷售量
適用情形:
產品有較高的市場信譽度和顧客滿意度
所在產業屬於適合創新的高速發展的高新技術產業
所在產業正處於高速成長階段
有較強的研究與開發能力
主要競爭對手以近似價格提供更高品質的產品
實施途徑:增加花色、品種、規格、型號等,提供現有市場新產品或改良現有產品
多元化
類型
原因
現有產品或市場中持續經營無法達到企業目標
在財務上平衡現金流
在現有領域擴張相比,多元化意味著更高的利潤
優點
分散風險
更容易從資本市場中獲得融資
在原產業無法成長時找到新的成長點
利用未被充分利用的資源
運用盈餘資金
獲得資金或其他財務利益
運用在某個產業或市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場, 而在另一個產業或市場中要取得成功,企業形象和聲譽是至關重要
風險
原有經營產業的風險
市場整體風險
各業務共同風險
資源分散風險
產業進入風險
產業退出風險
內部經營整合風險
經營管理上的難度
穩定戰略(維持)
資源分配和經營狀況基本上保持在目前狀態和水準上
前提:需求、競爭格局等內外條件基本穩定
適用:
需求和產業結構穩定或動盪較小的外部環境
競爭挑戰和發展機會相對較小的企業
市場需求大幅發展或外部提供了較多發展機遇,但資源狀況不足而難以抓住新的發展機會
收縮戰略
方式
緊縮與集中策略
犧牲未來發展來維持短期利潤 根本意圖是度過暫時性的難關
機制改革,含調整管理階層領導機構 制定新的政策和管理控制系統,改善激勵和約束機制
調整財務策略,如建立有效的財務控制系統,嚴格控制現金流量 優化資本結構
消減成本策略
如減薪、裁員 消減廣告和研發支出 減少設備投資 縮小分部和職能部門的規模
前提:存在賴以生存的真正優勢,大幅消減費用的同時,銷售不會大幅縮減
轉向策略(調整型)
降低多元化,集中核心優勢
概要
有限資源得到更有效的配置
重新定位或調整現有的產品和服務
調整行銷策略
價格、促銷、通路等環節推新的舉措
適用條件:存在一個回報更高的資源配置點
放棄戰略(失敗型)
轉讓,以求最大限度地收回投資
需要把握時機
類型
特許經營、分包、賣斷、管理層槓桿收購、拆產為股/分拆
原因
主動原因
滿足策略重組的需要
被動原因
外在環境原因
宏觀經濟情勢、產業週期、技術、政策、社會價值、時尚等發生重大變化 市場達到飽和、競爭行為加劇或改變等 導致賴以生存的外在環境惡化,甚至危機
內部環境原因
內部經營機制不順、決策錯誤、管理不善等 企業或某業務經營陷入困境,失去競爭優勢
困難
對企業或業務狀況的判斷
退出成本
內部策略聯繫(協同關係密切程度)
感情障礙
政府與社會約束
主要途徑
可選擇的途徑
外部發展(併購)
類型
產業
橫向
縱向
前向
後向
多元化
態度
友善
惡意
身分
產業資本
併購方為非金融企業
金融資本
投資銀行或非銀行金融機構
資金來源
槓桿
外債
非槓桿
自有
併購動機
避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會,避免各種風險
獲協同效應
克服企業負外部性,減少競爭,增強對市場的控制力
併購失敗的原因
決策不當
前,沒有對被併購者進行詳盡的調查與分析,高估
併購後不能很好的整合
策略、組織、規章制度、業務和企業文化
支付過高的併購溢價
跨國併購面臨政治風險
東道國的政治風險
內部發展(新建)
優點(動因)
更深刻地了解市場和產品
不存在合適的收購對象
維持統一的管理風格與企業文化
激勵內部管理人員
代價較低
避免併購陷阱
累積學習能力
易獲得內部資源支持
風險相對較小
成本成長較慢
缺點
併購相比,增加了競爭者,會激化某一市場內的競爭
不能接觸其他企業的知識及系統,可能更具風險
一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應
是一個很緩慢的過程,可能錯失市場機會
進入新市場可能面對非常高的風險
應用條件
進去去
產業不均衡狀況,結構性障礙還沒完全建立起來
抗得住
現有企業的行為性障礙容易被進入者所限制和限制
利益大
能有力克服結構性與行為障礙
克服進入障礙的能力表現
有助於提高現有資源的使用程度
有助於運用核心能力塑造有利於自身的產業結構
有助於提升市場競爭力
策略聯盟
基本特徵
介於企業與市場之間的一種中間組織
企業關係來看,在資源共享、優勢相長、相互信任,相互獨立的基礎上透過協議結成平等的合作關係
企業行為來看,是一種策略性的合作行為
動因
促進技術創新
避免營運風險
避免孤軍作戰
避免或減少競爭
合作性競爭
資源互補
資源共享,優勢互補
開拓新的市場
降低協調成本
省略了內部整合的環節
主要形式
股權式
合資企業
各方將各自的優勢資源投入合資企業中
相互持股投資
契約式
功能性協定
技術交流協議
合作研究開發協議
生產行銷協議
產業協調協議
特點
管控
訂立協議
基本內容
界定聯盟的目標
周密設計聯盟結構
準確評估投入的資產
規定違約責任和解散條款
建立合作信任的聯盟關係
信任可以降低監督成本,大大提升聯盟成功的可能性,是影響和控制聯盟夥伴行為最有效的手段
事業單位策略
基本競爭策略
成本領先
降低成本、規模經濟
優勢
形成進入障礙
對購買商討價還價
對供應商討價還價
樹立與替代品相比的競爭優勢
可以抵禦競爭對手的進攻
市場狀況
產品有較大的價格彈性,有大量的價格敏感用戶
該產業的產品是標準化或同質化的,而實現產品差異化的途徑很少
購買者較不重視品牌,多數使用產品的方式相同,轉換成本很低,傾向最優惠的產品
價格因素決定市場地位,價格競爭為主要手段
所需資源和能力
在規模經濟顯著的產業中,裝備相應的生產設施來實現規模經濟
降低各種要素成本
提高生產力
改進製程設計
提高生產能力利用程度
選擇適當的交易組織形式
重點集聚
風險
技術變化會降低企業資源的使用或效用
新進業者或追隨者透過模仿或以更高技術水平設施的投資能力,可能後來居上
需求從重價格轉向品牌形象,優勢變劣勢
差異化戰略
與眾不同,率先,特色產品
優勢
形成強而有力的進入障礙
削弱購買商討價還價能力
增強對供應商的討價還價能力
建立顧客忠誠,使得替代品無法在性能上競爭
形成保持領先的競爭地位
市場狀況
可以有很多途徑創造差異,而這種差異被顧客認為是有價值的
需求和使用要求是多種多樣的,顧客需求是有差異的
技術變革很快,競爭主要集中在不斷推出的新產品特色上
所需資源和能力
強大的研發能力與產品設計能力
很強的行銷能力
確保激勵員工創造性的激勵體制、管理體制和良好的創意文化
具備從整體上提升某項經營業務的品質、建立產品形象、維持先進技術及建立完善通路的能力
風險
成本差距過大,購買者不願支付過高價格
需求變化,原產品和服務的差異對消費者來說失去意義
競爭者可能模仿或進攻,使差異消失
集中化戰略
分類
集中成本領先
集中差異化
優勢
能抵禦產業五種競爭力的威脅
可避免正面衝突,增強相對競爭優勢
實施條件
不同細分市場有完全不同的用戶群
各細分市場在規模、成長率、獲利能力、競爭強度等有很大差異, 使某些細分市場更具吸引力
目標市場的對手尚未採用類似策略
資源與能力有限,難以在整個產業中實現成本領先或差異化,只能個別細分
風險
顧客需求變了
目標市場的差異不明顯了
集中化的基礎消失
被模仿或目標市場重新劃分
基本策略的綜合分析—戰略鐘
中小企業競爭策略
零散產業中的競爭策略
速食業、洗衣業、照相業
造成產業零散的原因
經濟因素
進入障礙低/存在退出障礙
市場需求多樣導致高度產品差異化
顧客需求
消費點零散,消費者希望就近
不存在/難以達到 規模經濟
非經濟因素
政府政策和地方法規針對某些產業集中的限制
沒任何企業佔據顯著的市場份額,也沒任何一個企業能對整個產業的發展產生重大影響
零散產業的戰略選擇
克服零散-獲得成本優勢
連鎖經營或特許經營
技術創新以創造規模經濟
使該產業逐漸趨於集中
儘早發現產業趨勢
增加附加價值-提高差異化程度
增加產品附加價值,增強消費者對產品價值的認同感 有助於強化消費者的購買意願 降低價格上的議價能力 可能獲得高利潤
專門化——目標集聚
產品類型或產品細分的專門化
顧客類型專門化
地理區域專門化
小心潛在的戰略陷阱
避免尋求支配地位
保持嚴格的戰略約束力
避免過度集權化
對市場快速反應
了解競爭者的策略目標和管理費用
避免對新產品做出過度反應
需求多樣化,多變的,對於新產品要認真分析、避免盲目跟風,做過度反應
新興產業中的競爭策略
基本特徵:沒有遊戲規則
內部結構的共同特徵
技術的不確定性
策略的不確定性
成本的快速變化
學習曲線
萌芽企業和另立門戶企業較多
客戶大多是首次購買者
發展障礙與機遇
發展障礙
專有技術選擇、取得與應用的困難
原料、零件、資金與其他供給的不足
顧客的困惑與等待觀望
被替代品的反應
缺乏承擔風險的膽略與能力
機遇
進入障礙
產業現有企業的競爭
戰略選擇
塑造產業結構
正確對待產業發展的外在性
注意產業機會與障礙的轉變,在變化中佔據主動地位
選擇適當的進入時機與領域
適宜早期進入的情形
企業的形象和聲望對顧客至關重要,可因先驅者而發展和提高聲望
產業中的學習曲線很重要,經驗難模仿,持續更新換代絕對不會使這種學習過程無效
客戶忠誠度很高,首先銷售可以得到好處
對原物料供應、銷售通路等早期承諾,能獲得絕對的成本優勢
不適合早期進入
先入者轉行成本高
先入者成為先烈,後來者坐享其成
市場開闢費用高,利益不能獨佔
後來者居上,彎道超車
技術變革
藍海策略
內涵
開創新的「無人競爭」的市場空間 重建市場和產業邊界,擺脫紅海的血腥競爭, 同時追求“差異化”和“成本領先” 價值創新是開創藍海、突破競爭的策略思考與策略執行的新途徑
關鍵性差異
戰略制定原則
重建市場邊界(搜尋風險)
需要必備的分析工具和框架
基本法則
檢視他擇產業
胡桃裡
跨越產業內不同的戰略群組
凌志
重新界定產業的買方群體
胰島素
放眼互補性產品或服務
茶壺
重設客戶的功能性或情感性訴求
小米手機
跨越時間參與塑造外部潮流
iTunes
注重全局而非數位(規劃風險)
超越現有需求(規模風險)
關注非顧客,尋找買方共同點
遵循合理的策略順序(商業模式風險)
執行原則
克服關鍵組織障礙
認知障礙
有限資源
動力障礙
組織政治障礙
將策略執行建成策略的一部分
需求助於最根本的行動基礎,即組織基層員工的態度與行為 必須創造一個充滿信任和忠誠的文化來鼓舞員工認同
國際化經營策略
國際化經營動因
尋求市場
主要規避貿易保護與壁壘 ,開闢新市場 市場導向動機
投資企業為出口型企業,就地設廠避開各國關稅及非關稅壁壘,快速進入市場
對新產品,同時佔領國內外市場,規模經濟充分受益
接近目標市場,滿足消費者需求
國內市場飽和、生產過剩、市場需求呈下降趨勢等,尋求新的市場
尋求資源
尋求國內稀缺的策略性資源及維護資源來源的穩定性 資源導向動機
直接投資主要集中在非洲、中亞、西亞以及石油、鐵、銅等自然資源豐富的拉丁美洲國家
尋求現成資產
取得及利用國外先進的技術、已開發國家壟斷優勢、亦即品牌、生產製程、新產品設計、先進的管理經驗、資金、規模經濟 技術與管理導向動機
直接投資一般都會採取跨國併購等海外投資的方式
尋求效率
利用國外廉價的生產要素,降低生產成本 成本導向動機
匯率變動方面的考慮
利用國外便宜勞力和土地等生產要素的考慮
利用閒置的設備和工業產權與專有技術等技術資源的考慮
利用東道國政府的優惠政策以及母國政府的鼓勵政策
國際化經營的主要方式
出口貿易
目標市場的區域路徑
傳統方式 (連續方式)
已開發國家®類似的已開發國家®開發中國家
發展中國家®類似的開發中國家®已開發國家
新型方式 (不連續方式)
已開發/開發中國家®已開發國家®開發中國家
選擇目標客戶
選擇的基礎是細分市場
細分市場通常在數量、大小和特徵上存在差異
對外直接投資
全資子公司 (獨資經營)
優點
完全控制:完全控制日常經營活動,確保有價值的技術、工藝和其他無形資產都保留在子公司
擺脫衝突:避免合資經營在利益、目標等方面的衝突問題,使國外子公司的經營策略與企業的整體策略融為一體
缺點
花費較多:可能耗資大量資金,必須在內部集資或在金融市場上融資以獲得資金
缺乏支持者:沒有東道國企業的合作與參與,全資子公司難以獲得當地政策與各種經營資源的支持,規避政治風險的能力也明顯小於合資經營企業
合資經營
優點
減少國家化經營的資本投入
有利於彌補跨國經營經驗不足的缺陷 有利於吸引和利用東道國合資方的資源
缺點
協調成本可能過大(目標、文化等)
非股權形式 (契約模式)
合約製造、服務外包、訂單農業、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型的合約關係
優勢
產出可以是技術、技能和工藝等無形資產,而不僅僅是有形的產品,可以克服商品貿易壁壘
克服運費過高而導致產品在國際市場上缺乏競爭力的情況
避免經營風險,維持穩定的收入,充分發揮技術的效用
劣勢
對受讓方經營活動缺乏必要的控制權,可能無形之中建立競爭對手,阻礙自身進入某些市場
全球價值鏈中的國際經營
全球價值鏈的理論與概念
產品內國際分工
產業間國際分工
不同業態
產業內國際分工
上中下游間
產品內國際分工
產品生產不同價值鏈分割開來
全球生產網絡
跨國公司是國際生產網絡的主體 全球生產網絡的基本構成單位是跨國企業的價值鏈
全球價值鏈
含所有的組織及其價值利潤分配活動
企業國際化經營與全球價值鏈構建
全球價值鏈中的角色定位
領先企業 (主導企業)
領先企業靈活運用企業國際化經營三種主要方式-貿易、直接投資、非股權形式,以獲取其在全球價值鏈中最有利的地位及最大價值增值
一級供應商
透過擁有的非核心技術創新以及生產成本的相對優勢,在全球價值鏈中獲得相對較高的地位與價值增值
其他層級供應商
OEM
合約製造商
ODM
全球價值鏈的分工模式
全球價值鏈與開發中國家企業升級
OEA(組裝)®OEM(貼牌生產)®ODM(自主設計生產)®OBM(自主品牌生產)
企業升級的類型
工藝
提高效率
產品
產品品質、引進新產品
功能
佔領價值鏈更高附加價值的環節
價值鏈
跨越到另一條新的、地位更高的價值鏈
全球價值鏈分工模式與企業升級
在科層型價值鏈中,能快速低透過內部技術擴展和知識轉移獲得領導企業的縣城資產,製程和產品升級很快發生。功能和價值升級較難。
市場型價值鏈中,自主研發實現製程與產品升級, 早期難以取得領先企業的現成資產,在充分競爭的市場環境下,製程與產品升級較為緩慢 一旦形成與領先企業的供給關係後,能將技術外溢和自主核心能力結合,實現功能和價值鏈升級
在俘獲型價值鏈中,能透過提高效率和部分產品改進的知識共享實現製程和產品升級 但在領導企業的高度監督和控制下,被鎖定在價值鏈的特定生產環節,功能和價值鏈升級很難發生
模組型價值鏈中,需自主研發建造與領導企業的供需關係,早期難以取得領先企業的現成資產,製程與產品升級較為緩慢 一旦形成與領先企業的供給關係後,可以獲得技術溢出;給予自主核心能力發展,共嗯功能和價值鏈升級,最終成為新的價值鏈中的領導者
在關聯價值鏈中,領導企業選擇可以與自身建立長期供應關係的供應商 在相對穩定的分工關係中,跟隨企業的工藝和產品升級在領導企業的協助下,短時間內完成 只具備領先企業所需的特定環節的生產能力,領先企業對功能和價值鏈升級(不易),沒有支持動力,甚至會加以控制與幹預。
國際化經營的策略類型
國際化經營企業追求的主要利益
國際化經營企業面臨的壓力
降低成本的壓力
單位成本降到最低水平
主要措施:必須在世界上的最佳生產地點大量生產某種標準化產品,降低生產成本、實現區域經濟以及經驗曲線和規模經濟效應
顧及地域差異的壓力
無法獲得區位經濟、經驗曲線和規模經濟效應的好處 可能無法把與自己核心能力有關的技能和產品完整地從一個國家轉移到另一個國家
主要措施:產品和行銷必須適合當地消費者的品味和偏好,通常迫使公司把生產和行銷功能下放到各國子公司進行
國際化經營的策略類型
新興市場的企業策略
經濟發展速度較高、市場發展潛力大的開發中國家
防禦者
特點
全球化壓力較小,擁有的優勢資源只適合本國市場
戰略定位
利用國內市場的優勢防衛
策略舉措
鎖定客戶
集中喜歡本國產品的客戶,不考慮崇尚國際品牌的客戶
調整產品
頻繁地調整產品和服務,適應客戶特別的甚至是獨一無二的需求
建設通路
加強經銷網絡的建置與管理,緩解國外競爭對手的競爭壓力
擴張者
特點
全球化壓力小,有優勢資源可以移植
戰略定位
將企業的經驗轉移到週邊市場
策略舉措
合理運用可移植的優勢資源,以其在本地市場的成功為平台,向其他市場擴張
閃躲著
特點
全球化壓力大,擁有的優勢資源只適合本國市場
戰略定位
透過轉向新業務或縫隙市場避開競爭
策略舉措
與跨國競爭對手建立合資、合作企業
將企業出售給跨國競爭對手
重新定義自己的核心業務,避開與跨國競爭對手的直接競爭
根據自身的本土優勢專注於細分市場,將業務重心轉向價值鏈中的某些環節
生產與跨國競爭對手產品互補的產品,或將其改造為適合本國人口味的產品
抗衡者
特點
全球化壓力大,擁有的優勢資源可以移植
戰略定位
透過全球競爭發動進攻
策略舉措
找標竿
不要侷限於低水準的成本上的競爭,應將業界領先公司作為標桿,全方位提升自己的實力 在生產效率、產品品質和服務水準上不斷追趕已開發國家的競爭者
找市場
找到一個定位明確又容易防守的市場 精準定位在全球化產業鏈中的位置,積極參與國際分工,發揮比較優勢,實現資源配置效率的提高,拓展海外市場,提高競爭力
找突破
在全球化的產業中找到一個適合的突破口 面對全球化背景下的產業轉型升級,利用國外的先進技術或在國外產品和技術的基礎上進行創新,建立和發展高新技術產業,實現經濟的跨越式發展
獲資源
善於學習從已開發國家獲取資源,克服自身技能不足和資本匱乏的缺陷
職能戰略
行銷策略
市場區隔
消費者市場區隔
地理細分
地理位置(城市鄉村、地形氣候、交通運輸)
人口細分
人口變數(年齡、性別、收入、職業、教育程度、家庭規模、家庭生命週期階段、宗教、種族、國籍)
心理細分
生活方式、個性
行為細分
購買或使用的時機、消費者所追求的利益、使用者狀況、使用率、忠誠程度、待購階段和態度
產業市場區隔
使用者的行業類別
不同的最終用戶往往有不同的要求
用戶規模
大型、中型、小型
使用者的地理位置
有助於將目標市場選擇在用戶集中的地區
購買行為因素
使用者追求的利益、使用頻率、品牌忠誠度、使用者地位(重點、一般、常用、臨時戶)及購買方式
目標市場選擇
無差異行銷策略
優點: 品種單一,規模經濟: 可降低生產、存貨和運輸的成本,縮減費用,贏得優勢
缺點: 應變能力差,特別在產品生命週期成熟階段後,風險較大
舉例:養樂多
差異性行銷策略
優點: 滿足不同需要,有利於擴大銷量,增強競爭力; 適應性強,富有迴旋餘地,不依賴一個市場一個產品
缺點: 小批量多品種,要求企業有較高的經營管理水準; 多樣化,費用相應增加,降低經濟效益
舉例:服裝
集中化行銷策略
優點: 集中有限資源,專業化生產和銷售,節省費用,提高產品和企業知名度
缺點: 對單一市場依賴性太大,一旦變化,風險大 強有力進入者,會有嚴重影響
舉例:足力健
考慮因素
市場相似性
產品的同質性
企業實力
產品生命週期階段
競爭者的策略
市場定位
初次定位
重新定位
出現強大競爭者,導致銷售及市佔率下降
消費觀念、偏好變化,轉向競爭對手
在目標市場已逐步邁向衰退期
定位策略
搶佔或填補市場空位策略
王老吉
與競爭者並存對峙的市場定位策略
用友金蝶
取代競爭者的市場定位策略
泰諾林
設計行銷組合4P
產品策略
產品組合策略
產品組合的寬度(產品大類)、長度(產品項目)、深度(花色、品種、規格)和關聯性(密切相關程度)
策略類型
擴大產品組合
縮減產品組合
產品延伸
向上
低檔到高檔
向下
高檔到中低
雙向
中到高低
品牌和商標策略
單一品牌名稱
優點:可傳遞給另一產品,簡化新品上市流程,無須新品牌知名度
海爾
多品牌
高度細分
寶潔
自有品牌
零售商品牌
沃爾瑪
產品開發策略
開發原因
有實力
有機會
有需求
有開發計劃
看局勢
價格策略
基本的定價方法
成本導向定價法
最簡便,常用
成本加成定價法
收支平衡定價法
目標利潤定價法
變動成本定價法
需求導向定價法
高定價適用情況
競品未上市
高價求購者多
高價誘使競爭者進入的風險也不大
低定價適用情況
價格高度敏感
低價可拒退已有或潛在競爭者
單位生產成本與銷售成本能因大量產銷而降低
競爭價格定價法
通行價格定價
密封投標定價
主要定價策略
心理定價策略
尾數定價
整數定價
聲望定價
招徠定價
產品組合定價策略
系列產品定價
規格、外觀
副產品定價
關聯產品定價
靠關聯產品賺錢
捆綁定價
折扣與折讓策略
現金折扣
數量折扣
交易折扣
季節性折扣
推廣折扣
地理差價策略
產地價
目的地交貨價
統一交貨價
分區運送價
津貼運費定價
新產品定價策略
滲透定價法
犧牲短期利潤換長期利潤
撇脂定價法
滿意定價法
適中定價
顧客接受,企業有一定利潤
分銷策略
是否有中間商
直接分銷
間接分銷
中間商數量
獨家分銷
選擇性分銷
僅透過幾個精挑細選、最合適的中間商
密集分銷
選擇較多的中間商
比較
是否網絡
線上通路
線下通路
促銷策略
促銷組合要素
廣告促銷
媒體投放廣告
營業推廣
試用品、優惠券、抽獎、批發回扣、推廣津貼
公關宣傳
不是推產品,利用公共關係,傳遞經營目標、理念,政策措施 擴大知名度、信譽度、美譽度,間接提高銷量
人員推銷
促銷組合策略
推式策略
面向通路人員
拉式策略
指向最終消費者
推拉結合策略
研究與發展策略
研發的類型
產品研究—新產品開發
競爭優勢的主要來源
流程研究
研發的動力來源
需求拉動式 (市場牽引型)
市場研究與客戶回饋
差異化
技術推動型
始於技術創新與變革
成本領先
差異化
研發的戰略作用
基本競爭策略
價值鏈
安索夫矩陣
產品生命週期
研發定位
向市場推出新技術產品的企業
成功產品的創新模仿者
成功產品的低成本生產者
成功產品低成本生產者的模仿者
研發策略 特別要求管理階層制定鼓勵創新構思的政策
資金支持
環境創造
以人為本
小組協作
合理招聘
專人溝通
輔助與嘉獎
生產營運策略
主要因素
大量
批量大——成本低
種類
品種少——成本低
需求拉動
營運系統柔性化
需求穩定-產能利用率高-成本低
可見性
為客戶所見的程度
可見度低——對員工溝通技巧要求低——成本低
內容
產品(服務)的選擇
自製或外購選擇
生產與營運方式選擇
供應鏈與配送網路選擇
競爭重點
Time交貨期
Q品質
C成本
Flexibility製造柔性
產能計劃 (最大成產能力)
領先策略
進攻性
滯後策略
保守性
匹配策略
穩健性
平衡產能與需求的方式
資源訂單式生產
訂單——資源——生產
訂單生產式生產
資源——訂單——生產
庫存生產式生產
資源——生產——訂單
採購策略
貨源策略
交易策略
市場交易策略
適用條件
供應品的技術含量較低或生產技術相對成熟
供應品在生產和銷售上不具有重要性
不需要供應商提供售後服務
供應商所處的市場較為成熟
供應商數量眾多
競爭比較激烈
短期合作策略
市場需求滿足或消失後,合作就宣告結束
適用條件
產品往往面臨急劇變化的市場機會和變化很靈活的客戶需求
供應品的供給有較高的適應性
部分供應品有較高的技術含量,對產品的設計、生產、銷售都有重要影響
功能性聯盟策略
透過簽訂協議結盟
適用條件
供應品在生產經營中扮演重要角色
對供應品的需求量比較大
供應品的生產技術成熟,可替代性較高
供應商有較強的生產能力和實現規模經濟的能力
建立較長期、穩定的合作關係,有助於規避、減少雙方風險 同時使供應商規模經濟,降低供應品價格,間接降低採購成本
創新聯盟策略
為了產品、業務的創新並取得長期競爭優勢 與供應商結盟的策略
採購模式
傳統採購模式
根據庫存情況制定下個月或下個季度的採購計劃
主要特點
雙方間的訊息溝通不夠充分、有效, 甚至雙方有時為了在談判中佔據有利地位,有意隱瞞一些訊息
雙方間只是簡單的供需關係,缺乏其他方面的合作
以補充庫存為目的,缺乏對生產需求和市場變化的考慮 常造成庫存積壓或供不應求,影響生產經營正常進行
管理簡單、粗放,採購成本居高不下
MRP採購模式
以生產為導向 根據生產計畫和主產品的結構以及庫存狀況,逐步推導出所需的原料數量、進貨時間等
主要特點
生產計畫和採購計畫十分精細,從產品到原料,從需求數量到需求時間,從生產進度到進貨順序,都無一遺漏做了明確規定
採購計畫的計算、編制非常複雜,在種類繁多、產品結構複雜的情況下,對所需原材料和進貨時間的計算量是十分巨大的,需要藉助電腦技術進行
JIT採購模式
根據自身生產需求對供應商下達訂單
主要特點
供應商數量少甚至是單一供應商
與供應商建立長期穩定的合作關係
採購批量小,送貨頻率高
與供應商都關心對方產品的改良與創新,並主動協調、配合 資訊共享快速可靠
VMI採購模式
雙方都獲得最低成本為目的
共享当前库存和实际耗用情况
主要特點
與供應商建立了長期穩定的深層合作關係
打破各自為政的採購和庫管模式,分享訊息,最大程度降低獨立預測不確定性造成的浪費,極大的節約供貨成本
與供應商之間利益共享、風險共擔原則,協商確定管理費用和意外損失的分擔比例以及對庫存改善的新增利潤的分成比例,為雙方的合作奠定了堅實的基礎
數位化採購模式
人工智慧、物聯網、雲端協同
主要特點
以數位化平台為基礎建立了自動識別、彼此認知、直接交易、高度契合的新型合作關係
自動化技術淘汰了大量人工操作,創新、優化了採購流程甚至企業全部業務流程
採購管理的科學性、便利性、精準性、準確度空前提高,「降本增效」極為顯著 適應新技術發展趨勢,推廣前景十分廣闊
人力資源策略
人力資源供需平衡策略
供給和需求總量平衡但結構不匹配
內部的重新配置(升遷、調動、降職等)彌補空缺的職位
對現有人員針對性的專門培訓
人員的置換,清理不需求的人員,補充需要的人員,調整人員結構
供給大於需求
擴大經營規模,或開拓新的成長點
永久性裁員(會為社會帶來不安定因素,會受到政府的限制)
鼓勵提早退休,優惠政策
凍結招聘,自然減員
縮減工作時間、工作分享或降低工資
富餘員工培訓,人才儲備,為未來做準備
供給小於需求
外聘人員,含返聘退休人員
多種方法提高現有的工作效率
延長工作時間
降低離職率,進行內部調配,增加內部流動提高某些職位的供給
某些業務外包
人力資源獲取
含招募、甄選與錄取三部分
招募的管道和方法
與競爭策略相符的人力資源取得策略
與競爭策略相符的人力資源發展與培訓
成本領先策略
強調個人能力,強調範圍有限的知識和技巧
在職培訓,企業大學或定期培訓
差異化戰略
強調公司與其他企業的不同之處,要求具有廣泛的知識、技巧和創造性
傳遞外部新穎資訊、購買所需技能或利用外部培訓機構
集中化戰略
專門領域的知識需求更迫切,一般強調應用範圍適中的知識和技巧(不易轉換和分享)
在職培訓或外部培訓,自我培養或購買技能
人力資源績效評估
績效計劃
KPI關鍵績效指標法
目標管理法
平衡積分卡
績效監控
績效考核
考核對象
組織、部門、員工三個層面
考核內容
工作能力、態度、業績
評核主體
上級、同事、下級、本人、客戶五類
考核方法
比較法、量表法、描述法
績效回饋
人力資源薪酬激勵
薪酬的組成及公平性原則
薪資
基本薪酬
可變薪酬
間接薪酬
各種福利
公平原則
外部公平性
內部公平性
不同職位
個體公平性
相同職位
薪資水平策略
領先策略
匹配型策略
拖曳後型策略
混合型策略
不同職位採用不同策略
企業競爭策略與薪酬策略
財務策略
實務中的股利政策
財務策略的選擇
基於產品生命週期的財務策略選擇
不同階段的經營特徵
不同階段的財務策略
經營風險與財務風險的四種搭配
特定的經營策略決定經營風險 資本結構決定財務風險
基於創造價值或成長率的財務策略選擇
創造價值是財務管理的目標,也是財務策略管理的目標 財務策略是影響企業價值可持續成長的重要動因 建構可持續成長的價值創造財務模型是財務策略管理的關鍵
影響價值創造的主要因素
現金狀況與價值創造
價值創造與成長率矩陣(財務策略矩陣)
增值型現金短缺
對策
暫時性高速成長的資金問題
短期借款
長期性高速成長
提高可持續成長率
提高經營效率:降低成本、提高價格、降低營運資金、剝離部分資產、改變供貨管道
改變財務政策:停止支付股利、增加借款的比例
增加權益資本
增發股份
併購成熟企業
增值型現金剩餘
對策
加速成長:內部投資、收購相關業務
分配剩餘現金:增加股利支付、回購股份
減損型現金剩餘
對策
提高投資資本報酬率:提高稅後經營利潤率、提高營運資產週轉率
降低資本成本
出售業務單元
減損型現金短缺
對策
徹底重組
出售