(1) Niveau stratégique organisationnel Il répond principalement à la question de savoir où rivaliser, c'est-à-dire prendre des décisions sur le type d'entreprise que l'organisation doit choisir d'exploiter et sur quel secteur ou domaine elle doit se lancer. Aborde la question de savoir comment une organisation peut croître et se développer tout en rétrécissant et en se consolidant dans des circonstances défavorables. Il souligne les différentes orientations qu'une organisation peut choisir dans son processus de développement. Divisé en : stratégie de croissance, stratégie de stabilité, stratégie de contraction

(2) Niveau de stratégie concurrentielle Également connue sous le nom de stratégie commerciale, elle répond principalement à la question de savoir comment être compétitif. Autrement dit, rivaliser efficacement avec les concurrents dans l'industrie ou le domaine sélectionné, établissant ainsi son avantage concurrentiel à long terme sur le marché. La méthode de classification du professeur Michael Porter, expert stratégique bien connu de l'Université Harvard : les stratégies concurrentielles sont généralement divisées en stratégie de leadership par les coûts totaux, stratégie de différenciation et stratégie de concentration du marché.

(3) Niveau stratégique fonctionnel Répondez principalement à la question de savoir sur quoi s’appuyer pour rivaliser. Autrement dit, quelles ressources vous aideront à vaincre vos concurrents et comment vous obtiendrez, développerez et utiliserez ces ressources pour être compétitif. La stratégie fonctionnelle reflète le plan d'action de base déterminé par chaque département de l'organisation pour aider l'organisation à atteindre sa stratégie et les objectifs concurrentiels correspondants, y compris la stratégie marketing, la stratégie des ressources humaines, la stratégie financière, etc. La stratégie de gestion des ressources humaines est un type de stratégie fonctionnelle.

(1) Le processus de gestion stratégique d'une organisation comprend principalement deux étapes principales : la formulation de la stratégie et la mise en œuvre de la stratégie.

Processus de formulation de la stratégie : Également connu sous le nom de processus de planification stratégique, il définit la mission de l’organisation, les objectifs à long terme, les opportunités et menaces externes, ainsi que et les forces et les faiblesses qui existent au sein de l'organisation, puis déterminer l'orientation stratégique de l'organisation

processus de mise en œuvre de la stratégie Également connu sous le nom de processus d'exécution de la stratégie, il aide les organisations à déterminer comment mettre en œuvre efficacement la stratégie déterminée, principalement comment Concevoir la structure organisationnelle, comment allouer les ressources et comment garantir que l'organisation obtient des employés hautement qualifiés, etc.

Remarque : Dans le processus de gestion stratégique d'une organisation, l'étape d'exécution de la stratégie ne suit pas toujours passivement l'étape de formulation de la stratégie. exister Il existe un cycle continu entre l'information et la prise de décision tout au long du processus de gestion stratégique.

· La planification stratégique est un type de planification d'entreprise conçue pour faire correspondre les forces et les faiblesses internes de l'entreprise avec les opportunités et les menaces externes, aidant ainsi l'organisation à conserver un avantage concurrentiel. Les tâches que le processus de formulation de stratégie d'une organisation doit accomplir : · Déterminer la mission, la vision, les valeurs et les objectifs à long terme de l'organisation. · Ensuite, sur la base de l'analyse des opportunités et menaces externes et des forces et faiblesses internes (SWOT), déterminer la manière dont l'organisation réalise sa mission et ses objectifs à long terme, c'est-à-dire faire des choix stratégiques. · Clarifier la manière dont l'organisation allouera ses ressources pour atteindre ses objectifs.

(1) Contenu de la mission, de la vision et des valeurs

(2) La gestion des ressources humaines joue un rôle important sous deux aspects dans l’ensemble du processus de gestion stratégique : Premièrement, la gestion des ressources humaines est le facteur le plus critique dans la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle. Deuxièmement, la gestion des ressources humaines peut conduire à des ajustements de la stratégie organisationnelle.

(2) L'organisation évalue son environnement externe et son environnement interne

Le processus de planification stratégique se déroule généralement à un niveau élevé et est généralement déterminé par un groupe de planification stratégique. Chaque étape de la planification stratégique et de la prise de décision implique des questions liées aux personnes. La fonction de gestion des ressources humaines doit donc participer à chaque étape de la prise de décision stratégique.

(1) Contact gestion administrative

(2) Contact à sens unique

(3) Contact bidirectionnel

(4) Contact intégré

(1) Déterminer le type de ressources humaines dont l'organisation a besoin, y compris la quantité, la qualité, la structure, etc.

(2) Par l'élaboration et la coordination de diverses pratiques de gestion des ressources humaines, s'assurer que l'organisation obtient le nombre approprié d'employés, s'assurer que ces employés possèdent les différents niveaux et types de compétences requis par la stratégie et s'assurer que leurs compétences et leurs postes sont cohérents avec les tâches requises. Effectuer des tâches de travail qui correspondent les unes aux autres.

(3) Établir un système de contrôle approprié grâce à la conception scientifique du système de gestion des ressources humaines et des politiques, systèmes, procédures et pratiques en matière de ressources humaines qu'il comprend pour garantir que le comportement de ces employés est propice à la réalisation des objectifs stratégiques.

L'une des raisons très importantes pour lesquelles la gestion des ressources humaines a un impact significatif sur la réalisation de la stratégie organisationnelle est que la réussite de la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation dépend principalement de cinq facteurs importants :

Il s'agit d'un outil graphique qui décompose le processus de mise en œuvre de la stratégie organisationnelle. Il affiche de manière vivante les différentes activités clés qui doivent être réalisées pour assurer la mise en œuvre réussie de la stratégie de l'entreprise et les relations motrices entre elles.

Indique le chemin et le contexte général de la mise en œuvre de la stratégie organisationnelle

Le tableau de bord des ressources humaines n'est pas une carte utilisée pour marquer des points. Il s'agit d'une variété d'objectifs ou de mesures financières et non financières conçues pour une série de chaînes d'activités de gestion des ressources humaines qui doivent être complétées pour atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation.

Il clarifie les indicateurs et les objectifs spécifiques qui doivent être atteints pour mesurer les différentes activités de gestion qui doivent être réalisées pour réaliser la stratégie organisationnelle.

Il s'agit en fait d'une variété de graphiques qui peuvent être affichés sur le bureau de l'ordinateur et qui montrent de manière vivante aux dirigeants et aux gestionnaires la progression actuelle des diverses activités qui apparaissent sur la carte stratégique de l'entreprise sous forme de graphiques de bureau, de tableaux et d'images informatiques. atteint et dans quelle direction il se dirige, cet affichage de données offre aux chefs d'entreprise et aux gestionnaires la possibilité de prendre des mesures correctives en temps opportun.

Les chefs d'entreprise peuvent se tenir au courant de l'achèvement par l'organisation de diverses tâches stratégiques et de l'avancement des travaux importants.

(1) Déterminer le plan stratégique de l’organisation ⇔ point de départ (2) Délimiter la chaîne de valeur de l'organisation ⇔ Quelles activités clés doivent être réalisées et quelles autres activités importantes doivent être réalisées pour soutenir les activités clés (3) Conception d'une carte stratégique ⇔ conduite des relations entre les activités (4) Déterminer les différents résultats organisationnels requis par la stratégie ⇔ Par exemple, la satisfaction client est supérieure à 95% (5) Déterminer les compétences et les comportements des employés requis par l'organisation ⇔ Réalisé principalement par les gestionnaires des ressources humaines (6) Clarifier les systèmes, politiques et activités de gestion des ressources humaines qui doivent être mis en œuvre ⇔ Impliquant le recrutement, la formation et le développement, la gestion des performances, etc. (7) Faire un tableau de bord des ressources humaines ⇔ Déterminer les indicateurs et les valeurs spécifiques des indicateurs (8) Suivi via tableau de bord numérique ⇔ Jugement, évaluation, ajustement

Il s'agit d'une stratégie axée sur le développement du marché, le développement de produits, l'innovation et les fusions. Divisé en stratégies de croissance interne et de croissance externe.

Croissance interne : se concentrer sur le renforcement de sa propre force et son expansion personnelle. 

Croissance externe : La stratégie d'intégration se réalise par une intégration verticale et une intégration horizontale, souvent par le biais de fusions, d'alliances, d'acquisitions, etc.

Une stratégie de stabilisation est une stratégie qui met l’accent sur la part de marché ou les coûts d’exploitation. L’organisation est tenue de choisir une partie du marché qu’elle occupe et dans laquelle elle peut faire le mieux, puis de l’améliorer.

Les organisations qui adoptent une stratégie stable évoluent souvent dans un environnement relativement stable avec de faibles taux de croissance. La clé du maintien de leur compétitivité réside dans leur capacité à conserver les compétences qu’elles possèdent déjà.

Le point de départ est de stabiliser la main-d'œuvre maîtrisant les compétences professionnelles pertinentes, de maintenir la stabilité des ressources humaines au sein de l'organisation et de maintenir la standardisation, la cohérence et l'équité interne des méthodes de gestion.

· Recrutement et sélection : il y a peu de demande de recrutement de personnel et les employés internes peuvent être promus lentement · Formation : Focus sur les besoins des emplois actuels des employés ·Gestion de la performance : se concentre sur les normes comportementales des employés ainsi que sur leurs capacités et attitudes de travail. · Rémunération : Accorder davantage d'attention à la cohérence interne de la rémunération

Également connue sous le nom de stratégie de réduction des effectifs. Utilisé par les organisations qui souhaitent réduire une partie de leurs opérations en raison de graves difficultés financières. Souvent associé à des licenciements, des cessions et des liquidations.

Le problème des ressources humaines est le suivant : comment se débarrasser des ressources humaines superflues de l'organisation de manière pacifique, stable et à moindre coût, et comment améliorer le moral des employés qui restent dans l'organisation après une réduction et une réduction des effectifs.

· Formation : La formation est stressante car les connaissances et les compétences de nombreuses personnes doivent être mises à jour. · Gestion des performances : l'accent est mis sur l'évaluation des résultats, et il existe un désir très fort de lier les revenus des employés aux performances commerciales de l'organisation. · Rémunération : Réduire la proportion de rémunération fixe et augmenter la proportion de rémunération variable dans la rémunération, mettre en œuvre des plans d'actionnariat salarié et encourager les salariés à partager les risques avec l'organisation.

Il s’agit d’une stratégie compétitive orientée vers l’innovation produit et le raccourcissement du cycle de vie des produits. Il met l'accent sur la prise de risque et le lancement continu de nouveaux produits et considère comme un objectif important de réduire le délai entre la conception du produit et son lancement sur le marché. L'accent est fortement mis sur la satisfaction du client et sur les besoins individuels des clients. Ils ne prêtent pas beaucoup d’attention à la hiérarchie des postes et à l’évaluation des emplois relativement stable au sein de l’organisation.

· Recrutement et sélection : Volonté à recruter des personnes innovantes et prenant des risques ·Gestion de la performance : se concentrer sur les résultats de l'innovation plutôt que sur des normes comportementales spécifiques dans le processus de travail. Le système de performance est très axé sur les objectifs. · Salaire: √ L'accent est mis sur le partage des risques et du succès entre l'organisation et les employés pour garantir que les innovateurs qui réussissent en matière de produits, de méthodes de production, de technologies, etc. peuvent effectivement recevoir des rendements élevés. √En termes de description de poste, maintenir une flexibilité considérable et exiger la capacité de s'adapter aux besoins de travail dans différents environnements √Le salaire de base ne dépend pas d'un périmètre de travail et de responsabilités très clairs, mais de la capacité d'innovation individuelle et du niveau technique de l'employé.

En fait, il s’agit d’une stratégie à faible coût, c’est-à-dire que lorsque la qualité du produit lui-même est à peu près la même, l’organisation propose des produits aux clients à un prix inférieur à celui de ses concurrents. Les organisations poursuivant une stratégie de leadership en termes de coûts mettent fortement l’accent sur l’efficacité. Décrivez en détail et spécifiquement le contenu du travail, les responsabilités et les tâches que les employés effectueront. Insister sur la stabilité des salariés dans leur emploi.

· Recrutement et sélection : Personnes qui aiment travailler dur et longtemps dans un travail très répétitif et programmé · Formation : centrée sur les besoins des emplois actuels des salariés ·Gestion des performances : se concentre sur les normes comportementales des employés et le respect des procédures de travail de base · Salaire √ Portez une attention particulière à la situation de rémunération des concurrents pour vous assurer que le niveau de salaire de l'organisation n'est ni inférieur à celui des concurrents, ni de préférence supérieur à celui des concurrents. √Augmenter la part de la rémunération variable ou du bonus dans la structure salariale √ Récompenser les employés pour toute réalisation en termes d'économies de coûts √Contrôlez les dépenses, encouragez les employés à réduire les coûts et à améliorer l'efficacité de la production

Il s'agit d'une stratégie visant à obtenir un avantage concurrentiel en améliorant la qualité du service client, l'efficacité du service, la rapidité du service, etc. Les organisations se concentrent sur la satisfaction des clients, la satisfaction de leurs besoins, l'identification des besoins latents et la recherche de moyens de répondre à ces besoins latents.

· Recrutement et sélection : un fort accent sur les capacités, la motivation et l'expérience des candidats en matière de service à la clientèle. · Formation : Consacrer un temps important à la connaissance client, aux compétences en service client et aux valeurs orientées client · Salaire: √ Rémunérer les employés en fonction de la quantité et de la qualité des services qu'ils fournissent aux clients √Les bonus sont payés sur la base de l'évaluation globale par le client du service fourni par un employé ou un groupe d'employés. √Le secteur des services met en œuvre un système de salaire à la pièce basé sur le nombre de clients servis par les employés et un certain prix unitaire.

Peu de tâches ⇔ Beaucoup de tâches Tâche simple ⇔ Tâche complexe Nécessite peu de compétences ⇔ Nécessite de nombreuses compétences Description de poste spécifique ⇔ Description de poste générale

source externe ⇔ source interne Socialisation limitée ⇔ Socialisation complète Évaluer les compétences spécifiques ⇔ Évaluer les compétences générales Canal de développement de carrière étroit ⇔ Canal de développement de carrière large

Concentrez-vous sur les compétences professionnelles actuelles ⇔ Concentrez-vous sur les compétences professionnelles futures Orientation individuelle ⇔ Orientation de groupe Former quelques employés ⇔ Former tous les employés aléatoire, non planifié ⇔ planifié, systématique

Normes comportementales ⇔ Normes de résultats Orientation développement ⇔ Orientation gestion Norme à court terme ⇔ Norme à long terme Orientation individuelle ⇔ Orientation de groupe

Focus sur le salaire et les avantages sociaux ⇔ Focus sur les bonus Récompenses à court terme ⇔ Récompenses à long terme Accent sur le niveau interne ⇔ Accent sur l'équité externe Récompenser les individus ⇔ Récompenser les groupes

négociation collective ⇔ négociation individuelle Prise de décision descendante ⇔ Participation des salariés à la prise de décision Procédures formelles établies ⇔ Aucune procédure formelle établie Traitez les employés comme des dépenses ⇔ Traitez les employés comme une richesse

Les systèmes de travail haute performance sont devenus populaires dans les années 1990. De nombreuses études ont montré que les systèmes de travail performants sont en effet liés à une diminution du taux de rotation du personnel et des taux d'accidents du travail, à une productivité plus élevée, à la satisfaction des clients et à de meilleures performances financières.

Il existe deux définitions principales des systèmes de travail haute performance. (1) Définir un système de travail performant comme un ensemble de politiques et de pratiques de gestion des ressources humaines qui peuvent améliorer l'efficacité organisationnelle et ainsi aider l'organisation à devenir une organisation performante. Par exemple, Mark Hughes Reid a souligné qu'un système de travail performant est un ensemble de ressources humaines relativement indépendant mais interdépendant qui vise à améliorer les résultats de performance des employés individuels et de l'organisation en améliorant les compétences, l'attitude au travail et la motivation au travail de la main-d'œuvre. Pratiques de gestion, y compris des procédures complètes de recrutement et de sélection, une rémunération incitative, des systèmes de gestion des performances, un engagement et une formation approfondis des employés, etc.

(2) Une autre définition se concentre davantage sur la manière d'atteindre la performance organisationnelle en réalisant une bonne adéquation entre les systèmes sociaux de l'organisation (les employés et leurs interactions) et les systèmes techniques (équipements et processus). Il fait référence à la combinaison correcte de personnes, de technologie et de structure organisationnelle qui peut garantir que l'organisation utilise pleinement diverses ressources et saisit diverses opportunités dans le processus d'atteinte des objectifs organisationnels. Il souligne que si une organisation veut fonctionner comme un système de travail performant, elle doit veiller à ce que les différents éléments de l'organisation puissent s'harmoniser avec d'autres éléments dans un ensemble fonctionnant sans problème.

La théorie fondamentale des deux définitions est la même, c'est-à-dire que le système de gestion des ressources humaines de l'organisation doit être cohérent avec la stratégie et les objectifs de l'organisation et assurer la réalisation de ces derniers.

Une organisation apprenante fait référence à une culture qui valorise et soutient l'apprentissage tout au long de la vie formé par une organisation en encourageant tous les employés à acquérir et à partager continuellement des connaissances. Dans une organisation apprenante, les employés constituent l’élément le plus fondamental.

Principales caractéristiques d’une organisation apprenante : (1) Engagé dans l’apprentissage continu (2) Partage des connaissances (3) Adoption universelle de méthodes de pensée critique et systématique (4) Avoir une culture d’apprentissage (5) Faites attention aux employés

La gestion des talents fait référence aux mesures stratégiques systématiques et planifiées prises par les entreprises pour attirer, retenir, développer et motiver des employés et des managers hautement qualifiés. Autre définition : la gestion des talents est une planification des ressources humaines plus holistique et étendue. Son objectif est de renforcer les capacités organisationnelles grâce à l'utilisation globale de diverses méthodes d'intervention en ressources humaines, tout en favorisant la réalisation des priorités commerciales stratégiques de l'organisation.

La gestion des talents se concentre sur l’attraction, la rétention et l’utilisation des talents clés. Une différence significative entre la gestion des talents et la gestion traditionnelle des ressources humaines est qu'elle exige que les organisations soient proactives, proactives et flexibles dans l'acquisition et la rétention des talents, et qu'elles soient capables de réagir plus rapidement aux changements de l'environnement externe. Dans le même temps, il tente de supprimer complètement les barrières entre les différentes fonctions de gestion des ressources humaines en s'appuyant sur certains principes de base de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, de Six Sigma, de la gestion de la relation client et de la production au plus juste.

Concernant qui devraient être les « talents » en matière de gestion des talents, il y a deux caractéristiques importantes : Premièrement, le talent n’est ni abstrait ni absolu. L’évaluation des talents se concentre sur la performance et le potentiel. La performance se concentre sur le passé et le présent, tandis que le potentiel se concentre sur l'avenir. Deuxièmement, le talent ne fait pas seulement référence aux quelques meilleurs employés de l'organisation qui ont fait preuve d'excellentes performances (talents de type A), mais inclut également les employés qui constituent la majorité de la main-d'œuvre et sont capables et ont des performances stables (talents de type B). .

Premièrement, créez des canaux d’acquisition de talents flexibles et diversifiés pour parvenir à une adéquation dynamique des talents. Les entreprises devraient collecter en permanence et en temps opportun des informations sur la structure démographique de la main-d'œuvre et les changements dans les attitudes, les comportements et les compétences des travailleurs, établir et mettre à jour en permanence une base de données sur les talents qui inclut les compétences et les intérêts des employés, et utiliser de manière dynamique cette base de données pour réaliser des projets de recrutement. match de développement. Établir diverses relations de travail et établir des liens étroits avec les agences de recrutement, les universités, les militaires, etc.

Deuxièmement, créez un nouveau mécanisme d'ajustement de l'équipe de talents qui contribue à réduire les risques. (1) Utiliser à la fois les stratégies de fabrication et d'achat de talents pour faire face aux risques liés à l'offre et à la demande de talents et maintenir un équilibre approprié ; (2) S'adapter à l'incertitude de la demande de talents et cultiver les talents à petite échelle et en plusieurs lots ; (3) Réduire les risques liés au développement des talents et améliorer le retour sur investissement dans le développement des talents ; (4) Protéger l’investissement de l’organisation dans la formation et le développement en équilibrant les intérêts entre l’organisation et ses employés.

Troisièmement, établir une proposition de valeur diversifiée pour les employés et construire une nouvelle culture organisationnelle (1) Face au nouvel environnement de marché actuel et aux nouvelles caractéristiques de la diversité de la main-d'œuvre, les entreprises doivent offrir aux différents types de salariés des raisons impérieuses de travailler pour eux ; (2) Les entreprises doivent changer le rôle des dirigeants et transformer le leadership de commandement traditionnel en leadership d'influence ; (3) Les entreprises doivent également établir une culture organisationnelle unifiée, égalitaire et compatissante.

Quatrièmement, renforcer les capacités des ressources humaines et parvenir à une gestion stratégique des ressources humaines (1) Intégrer diverses fonctions de ressources humaines relativement indépendantes et renforcer le rôle conjoint de diverses fonctions de ressources humaines dans le recrutement et la rétention des talents ; (2) Intégrer les processus de gestion des employés dans les processus standards de l'entreprise afin que les gestionnaires à tous les niveaux puissent assumer efficacement la responsabilité d'attirer et de retenir les employés ; (3) Transformer les stratégies commerciales de l'entreprise en stratégies détaillées en matière de talents, améliorer les processus de gestion des ressources humaines et améliorer la conscience commerciale des professionnels de la gestion des ressources humaines.