Également connue sous le nom de stratégie d'entreprise, stratégie d'entreprise ou stratégie de développement organisationnel, elle répond principalement à la question « où être compétitif », c'est-à-dire prendre des décisions sur le type d'entreprise que l'organisation devrait choisir d'exploiter et dans quel secteur ou domaine elle devrait entrer. Il aborde la question de savoir comment une organisation peut croître et se développer tout en se contractant et en se consolidant dans des circonstances défavorables. Il indique la direction qu'une organisation peut choisir dans son processus de développement. La stratégie organisationnelle définit non seulement les différents domaines d’activité dans lesquels une organisation opère, mais détermine également les relations entre ces domaines d’activité. En général, les stratégies organisationnelles sont divisées en trois types : stratégie de croissance, stratégie de stabilité et stratégie de contraction.

Parfois appelée stratégie commerciale, elle répond à la question « comment être compétitif ». Autrement dit, comment rivaliser efficacement avec les concurrents dans le secteur ou le domaine sélectionné, de manière à établir son avantage concurrentiel à long terme sur le marché. L'objectif principal de cette prise de décision stratégique est de résoudre le problème des moyens de concurrence, c'est-à-dire selon quelles normes ou caractéristiques différenciées (telles que le coût, la qualité, la fiabilité, les produits, les services, etc.) une organisation sera en concurrence. Les principales préoccupations de la stratégie concurrentielle sont de savoir quels produits ou services doivent être développés, sur quels marchés ils doivent être proposés et comment les produits ou services doivent être proposés. Le professeur Michael Porter, expert en stratégie bien connu, divise les stratégies concurrentielles en trois types : stratégie de leadership en matière de coûts, stratégie de différenciation et stratégie de concentration du marché.

La stratégie fonctionnelle répond principalement à la question de savoir « avec quoi rivaliser », c'est-à-dire quelles ressources aideront à vaincre ses concurrents, et comment obtenir, développer et utiliser ces ressources pour rivaliser. Ce que reflète la stratégie fonctionnelle est le plan d'action de base déterminé par chaque département de l'organisation pour aider l'organisation à atteindre sa stratégie et les objectifs concurrentiels correspondants, y compris la stratégie marketing, la stratégie des ressources humaines, la stratégie de gestion financière, etc.

La stratégie est en fait un plan à long terme formulé par une organisation afin d'équilibrer les forces et les faiblesses internes et de maintenir un avantage concurrentiel face aux opportunités et menaces externes.

La gestion stratégique est un processus complet de formulation de stratégies, de mise en œuvre de stratégies et d'évaluation de stratégies. Son objectif ultime est d'aider les organisations à acquérir un avantage concurrentiel en coordonnant et en adaptant les forces et les faiblesses internes de l'organisation avec les opportunités et les menaces externes.

La gestion stratégique comprend principalement deux étapes principales

Dans le processus de gestion stratégique d'une organisation, la phase d'exécution de la stratégie ne doit pas toujours être passive après la phase de planification stratégique, sans aucun choix pour mettre en œuvre et exécuter la stratégie prédéterminée. En fait, il existe un cycle continu entre l’information et la prise de décision tout au long du processus de gestion stratégique.

concept

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L'attention de la gestion des ressources humaines se concentre principalement sur les activités quotidiennes de gestion administrative. Les principaux responsables des ressources humaines de l'organisation n'ont pas le temps, l'opportunité ou la capacité d'envisager les questions de gestion des ressources humaines d'un point de vue stratégique. La planification stratégique de l'organisation se fait sans aucune implication du service de gestion des ressources humaines. Par conséquent, à ce niveau d'intégration, le service de gestion des ressources humaines de l'organisation est complètement distinct du processus de gestion stratégique de l'organisation.

L'organisation formule son propre plan stratégique, puis informe le service de gestion des ressources humaines de ce plan stratégique, afin que le service de gestion des ressources humaines puisse coopérer à la mise en œuvre ou à la mise en œuvre du plan stratégique.

Permet aux organisations de prendre en compte les enjeux de ressources humaines tout au long du processus de planification stratégique. Cette intégration se déroule en trois étapes.

Elle repose sur l'interaction continue entre la planification stratégique et la gestion des ressources humaines, plutôt que sur un processus d'avancement unidirectionnel avec une certaine séquence.

(1) Diverses activités de gestion des ressources humaines (telles que le nombre de sélections, de tests et de formations, etc.).

(2) Comportements des employés résultant des activités de gestion des ressources humaines (telles que la performance du service client, etc.).

(3) Les conséquences stratégiques organisationnelles et la performance des actions des employés (telles que la satisfaction des clients et les marges bénéficiaires, etc.).

Quels sont les objectifs stratégiques de l'organisation.

Afin d'assurer la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation, le service de gestion des ressources humaines doit s'assurer que les employés acquièrent les compétences et les comportements.

Quelles politiques et pratiques en matière de ressources humaines peuvent permettre d'acquérir les compétences et les comportements des employés dont l'organisation a besoin.

La gestion des ressources humaines mesure l'efficacité de son travail dans l'exécution de la stratégie en vérifiant si les compétences et comportements des employés requis par l'organisation sont atteints.

Questions auxquelles les organisations doivent répondre : « Quels sont nos objectifs stratégiques ? Comment sommes-nous prêts à acquérir un avantage concurrentiel afin d'atteindre nos objectifs stratégiques ?

Une organisation peut considérer toute activité commerciale qui doit être réalisée comme une série d’activités nécessaires. La chaîne de valeur d'une organisation est un outil qui peut être utilisé pour identifier, décomposer, afficher et analyser les activités et les coûts stratégiques les plus importants qu'une organisation doit réaliser. Elle aide les gestionnaires à mieux comprendre quelles activités stimulent la performance organisationnelle.

La question à laquelle l'organisation doit répondre : « Quelles sont les activités les plus critiques que nous devons réaliser lorsque nous créons de la valeur ? Quelles autres activités importantes doivent être réalisées pour soutenir les activités clés ?

Les informations pertinentes dans la chaîne de valeur aident l'organisation à construire sa propre carte stratégique. La carte stratégique est une chaîne d'activités connexes qui contribuent au succès de l'organisation. Elle décrit la stratégie organisationnelle de manière plus concise et claire. et les relations motrices entre ces éléments ou activités.

Questions auxquelles les organisations doivent répondre : « Quelle est la relation motrice entre les différentes activités importantes qui doivent être réalisées afin d'atteindre les objectifs stratégiques globaux de l'organisation ? Quelle est la source qui oriente la mise en œuvre de la stratégie de l'organisation ?

Pour qu'une organisation puisse atteindre ses objectifs stratégiques, elle doit obtenir certains résultats liés à la stratégie organisationnelle. Ces résultats sont en fait des descriptions des objectifs à atteindre ou des mesures de performance qui doivent être atteintes pour chaque activité importante qui oriente la stratégie de l'organisation.

La question à laquelle l'organisation doit répondre : « Comment pouvons-nous mesurer que les éléments ou les activités qui conduisent les objectifs stratégiques de l'organisation ont atteint les exigences ou les objectifs énoncés ?

La question à laquelle les organisations doivent répondre : « Quels compétences et comportements nos employés doivent-ils posséder si notre organisation veut atteindre des résultats organisationnels stratégiquement pertinents qui, en fin de compte, permettront d’atteindre les objectifs stratégiques globaux de l’organisation ? »

Les responsables des ressources humaines doivent répondre : « Afin d'obtenir les compétences et les comportements des employés requis par la stratégie de l'organisation, quels systèmes de gestion des ressources humaines devons-nous établir ? Quelles politiques de ressources humaines sont formulées ? Quelles activités de gestion des ressources humaines sont réalisées ? des projets de ressources humaines sont mis en œuvre ?

La question à laquelle les organisations doivent répondre est la suivante : « Quels indicateurs et valeurs d'indicateurs spécifiques pouvons-nous utiliser pour mesurer les activités de gestion des ressources humaines de l'organisation ? Les résultats qu'ils génèrent contribuent-ils vraiment à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation ?

La question à laquelle l'organisation doit répondre est la suivante : « Notre travail de gestion des ressources humaines contribue-t-il à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation ? Cette contribution répond-elle aux attentes de l'organisation ? Notre système, notre politique ou notre activité de gestion des ressources humaines doit-il apporter une contribution ?" Ajustement ou correction ? "

La stratégie de croissance est une stratégie qui se concentre sur le développement du marché, le développement de produits, l'innovation, les fusions, etc. Elle peut être divisée en deux types : la stratégie de croissance interne et la stratégie de croissance externe.

Caractéristiques

Stratégie ressources humaines correspondante

Caractéristiques

Stratégie ressources humaines correspondante

Une stratégie de stabilisation est une stratégie qui met l’accent sur la part de marché ou les coûts d’exploitation. Cette stratégie nécessite que l'organisation choisisse une partie du marché qu'elle a déjà occupée et qu'elle peut faire le mieux, puis l'améliore.

Les organisations qui adoptent une stratégie stable ont tendance à évoluer dans un environnement plus stable avec des taux de croissance plus faibles. La clé du maintien de la compétitivité réside dans leur capacité à conserver les compétences qu’elles possèdent déjà.

(1) Maintenir la stabilité des ressources humaines au sein de l’organisation ainsi que l’uniformisation, la cohérence et l’équité interne des méthodes de gestion.

(2) La demande de recrutement de personnel n'est pas importante et les employés internes peuvent être promus relativement lentement.

(3) La formation de l'organisation se concentre principalement sur les besoins des emplois actuels des employés.

(4) La gestion des performances se concentre sur les normes comportementales des employés ainsi que sur leurs capacités et attitudes de travail.

(5) Accorder davantage d'attention à la cohérence interne de la rémunération.La concentration des décisions sur la rémunération est relativement élevée.La base de la prise de décision en matière de rémunération est principalement le travail lui-même effectué par les employés.

(6) Les niveaux de bien-être des employés de ces organisations ont tendance à être relativement élevés.

La stratégie de démarque inconnue est généralement adoptée par les organisations qui souhaitent réduire une partie de leurs opérations parce qu'elles sont confrontées à de graves difficultés économiques. Cette stratégie est parfois appelée stratégie de réduction des effectifs et elle est souvent associée à des licenciements, des cessions et des liquidations.

(1) Le principal problème de ressources humaines que l'organisation doit résoudre est de savoir comment se départir des ressources humaines superflues de l'organisation de manière pacifique, stable et à moindre coût, et comment améliorer le moral des employés qui restent dans l'organisation après la réduction des effectifs. et les licenciements.

(2) Les connaissances et les compétences de nombreuses personnes au sein de l'organisation devront peut-être être mises à jour, de sorte que la pression en matière de formation sera relativement élevée.

(3) En raison de la situation opérationnelle défavorable, ces organisations sont extrêmement soucieuses d'atteindre les performances le plus rapidement possible, et leur gestion des performances se concentrera sur l'évaluation des résultats.

(4) Ce type d'organisation a une très forte volonté de lier les revenus des employés aux performances opérationnelles de l'organisation. Outre la réduction de la part du salaire fixe et l'augmentation de la part du salaire variable dans le salaire, elles s'efforcent souvent de mettre en œuvre un stock d'employés. programmes d’actionnariat, etc., pour encourager les employés à partager les risques avec l’organisation.

La stratégie de différenciation, parfois aussi appelée stratégie d'innovation, est une stratégie compétitive orientée vers l'innovation produit et le raccourcissement des cycles de vie des produits.

Les organisations qui adoptent cette stratégie mettent souvent l'accent sur la prise de risque et l'introduction continue de nouveaux produits, et considèrent comme un objectif important de réduire le délai entre la conception du produit et son lancement sur le marché.

Un objectif commercial important de ce type d'organisation est de devenir un leader sur le marché des produits, et la satisfaction du client et les besoins personnalisés sont souvent mis en avant dans le processus de gestion, tandis que la hiérarchie des postes et l'évaluation des emplois relativement stable au sein de l'organisation ne paient pas. beaucoup d'attention à cela.

(1) Du point de vue du recrutement et de la sélection du personnel, ce type d'organisation est plus disposé à recruter des personnes innovantes et prêtes à prendre des risques, plutôt que des personnes qui ont travaillé dur pendant longtemps pour accomplir une tâche très répétitive et programmée. emploi.

(2) Mettre l'accent sur le partage des risques et le partage des réalisations entre l'organisation et les employés en termes de rémunération, et en même temps, garantir que les innovateurs qui réussissent dans les produits, les méthodes de production, les technologies, etc. peuvent effectivement recevoir des rendements élevés.

(3) Maintenir une flexibilité considérable dans les descriptions de poste, exigeant que les employés soient capables de s’adapter aux besoins de travail dans différents environnements. Par conséquent, le salaire de base d’un employé ne dépend souvent pas de l’étendue et des responsabilités très claires du poste, mais plutôt de chaque employé. capacités d’innovation et niveaux technologiques.

(4) Du point de vue de la gestion des performances, ce type d'organisation accorde plus d'attention aux résultats de l'innovation qu'aux normes comportementales spécifiques dans le processus de travail. Par conséquent, le système de gestion des performances est très axé sur les objectifs.

La stratégie de leadership en termes de coûts, parfois également appelée stratégie de leadership en termes de coûts, stratégie de leadership en coûts totaux ou stratégie d'excellence opérationnelle, est en fait une stratégie à faible coût, c'est-à-dire que lorsque la qualité du produit lui-même est à peu près la même, l'organisation fournit des produits aux clients à un prix raisonnable. un prix inférieur à celui des concurrents une stratégie compétitive.

Les organisations qui poursuivent une stratégie de leadership en matière de coûts attachent une grande importance à l'efficacité, en particulier au niveau élevé des exigences opérationnelles. Leur objectif est de faire plus de choses à moindre coût.

(1) Afin d'améliorer la productivité et de réduire les coûts, ce type d'organisation décrit généralement le contenu du travail, les responsabilités et les tâches des employés de manière plus détaillée et spécifique, en mettant l'accent sur la stabilité des employés dans leur emploi.

(2) Le contenu de la formation est axé sur les besoins des emplois actuels des salariés.

(3) La gestion des performances se concentre sur les normes comportementales des employés et le respect des procédures de travail de base.

(4) Un accent particulier est mis sur la discipline de travail, l'assiduité et les exigences en matière de temps de travail et de repos.

(5) En termes de niveaux de salaire, ce type d'organisation accordera une attention particulière au statut salarial des concurrents pour s'assurer que le niveau de salaire de l'organisation n'est ni inférieur à celui des concurrents, ni de préférence supérieur à celui des concurrents.

(6) En termes de structure salariale, ces organisations prennent généralement certaines mesures pour augmenter la proportion de rémunération variable ou de primes dans la structure salariale, et en même temps récompensent les employés pour toute réalisation d'économies de coûts, d'une part, pour contrôler dépenses de coûts, et d'autre part, d'une part, il s'agit d'encourager les salariés à réduire les coûts et à améliorer l'efficacité de la production.

La stratégie de concentration du marché consiste à concentrer ses produits ou services sur une certaine région ou certains clients.

Lorsqu'une entreprise se concentre sur la fourniture de produits ou de services spécifiques aux clients, on parle également de stratégie centrée sur le client. Cette stratégie est une stratégie visant à obtenir un avantage concurrentiel en améliorant la qualité du service client, l'efficacité du service, la vitesse du service, etc. Les organisations qui adoptent cette stratégie se concentrent sur la façon de plaire aux clients et espèrent que leurs employés pourront non seulement bien répondre aux besoins des clients, mais aussi les aider à découvrir certains besoins potentiels qu'ils n'ont pas encore identifiés et à essayer de répondre à ces besoins potentiels.

La satisfaction du client est un indicateur de performance qui préoccupe au plus haut point ces organisations.

(1) Le processus de recrutement attache souvent une grande importance à la capacité de service client, à la motivation et à l'expérience du demandeur d'emploi ou du candidat.

(2) Le système de formation consacrera beaucoup d'énergie à la connaissance des clients, aux compétences en matière de service à la clientèle et aux valeurs orientées vers le client.

(3) Verser une rémunération basée sur la quantité et la qualité des services fournis par les employés aux clients, ou verser des primes basées sur les résultats globaux de l'évaluation des clients sur les services fournis par les employés ou les groupes d'employés.

Peu de tâches – beaucoup de tâches

Tâches simples - tâches complexes

Nécessite peu de compétences – Nécessite de nombreuses compétences

Description de poste spécifique – description de poste générale

sources externes – sources internes

Socialisation limitée - socialisation complète

Évaluer les compétences spécifiques – évaluer les compétences générales

Canal de développement de carrière étroit - canal de développement de carrière large

Concentrez-vous sur les compétences professionnelles actuelles – concentrez-vous sur les compétences professionnelles futures

Orientation individuelle – Orientation de groupe

Former quelques employés – Former tous les employés

Aléatoire, imprévu - systématique, planifié

Normes de conduite – normes de résultats

Orientation développement - orientation gestion

norme à court terme - norme à long terme

Performance individuelle – performance collective

Concentrez-vous sur le salaire et les avantages sociaux – concentrez-vous sur les primes

Récompenses à court terme – récompenses à long terme

Accent sur l'équité interne - Accent sur l'équité externe

Récompenser les individus – récompenser les groupes

Négociation collective – Négociation individuelle

Prise de décision descendante – participation des employés à la prise de décision

Il existe une procédure formelle établie - il n'y a pas de procédure formelle établie

Traitez les employés comme des dépenses - traitez les employés comme une richesse

Une organisation apprenante est une organisation qui valorise et soutient une culture d’apprentissage tout au long de la vie en permettant à tous les employés d’acquérir et de partager continuellement des connaissances.

(1) Engagement envers l’apprentissage continu.

(2) Partage des connaissances.

(3) La pensée critique et systématique est généralement adoptée.

(4) Avoir une culture d'apprentissage.

(5) Faites attention aux employés.

(1) Le talent n’est ni abstrait ni absolu. Le concept de talent peut être défini à la fois aux niveaux macro et micro. Au niveau macro, les talents font référence à des personnes qui possèdent certaines connaissances ou compétences professionnelles, effectuent un travail créatif et contribuent à la société. Ce sont des travailleurs dotés de capacités et de qualités supérieures en matière de ressources humaines. Le talent est la première ressource pour le développement économique et social de mon pays. Au niveau micro, les organisations ont besoin de différents types de talents à différentes périodes, différentes étapes de développement et différentes orientations stratégiques. Une opinion plus répandue est que les objets de la gestion des talents devraient être les employés ayant une valeur actuelle ou potentielle élevée, en particulier ceux qui occupent des postes clés qui auront un impact important sur le succès de l'organisation. En d’autres termes, l’évaluation des talents se concentre sur deux aspects : la performance et le potentiel. La performance se concentre sur le passé et le présent, tandis que le potentiel se concentre sur le futur.

(2) Les talents font non seulement référence aux quelques meilleurs employés de l'organisation qui ont fait preuve d'excellentes performances (talents de type A), mais incluent également les employés qui constituent la majorité de la main-d'œuvre, sont capables et ont des performances stables (talents de type B). .

Tout d’abord, utilisez à la fois des stratégies de fabrication et d’achat pour faire face aux risques liés à l’offre et à la demande de talents et maintenir un équilibre approprié. L'approche judicieuse consiste à cultiver vous-même la plupart des talents, à laisser quelques lacunes et à les résoudre par des achats sur le marché si nécessaire.

Deuxièmement, s'adapter à l'incertitude de la demande de talents et cultiver les talents à petite échelle et en plusieurs lots.

Troisièmement, réduire les risques liés au développement des talents et augmenter le retour sur investissement dans le développement des talents. Une pratique courante consiste à demander aux salariés de partager le coût de la formation.

Quatrièmement, protéger l’investissement de l’organisation dans la formation et le développement en équilibrant les intérêts de l’organisation et de ses employés. Les organisations doivent éviter d'organiser unilatéralement des emplois et des évolutions de carrière pour leurs employés, et utiliser plutôt des tableaux d'affichage internes d'offres d'emploi ou des marchés de talents internes pour permettre aux employés de postuler à des promotions ou à des opportunités de transfert au sein de l'organisation et de sélectionner leurs projets ou emplois les plus idéaux.

Premièrement, face au nouvel environnement de marché actuel et aux nouvelles caractéristiques de la diversité de la main-d’œuvre, les organisations doivent proposer des objectifs de travail convaincants à différents types d’employés.

Deuxièmement, les organisations doivent transformer le rôle de leadership du leadership de commandement traditionnel en un leadership d’influence.

Troisièmement, les organisations doivent également établir une culture organisationnelle unifiée, égalitaire et compatissante.

Premièrement, intégrer des fonctions de ressources humaines relativement indépendantes pour renforcer le rôle conjoint des diverses fonctions de ressources humaines dans le recrutement et la rétention des talents.

Deuxièmement, intégrer les processus de gestion des employés dans les processus organisationnels standards afin que les gestionnaires à tous les niveaux assument véritablement la responsabilité d'attirer et de retenir les employés.

Troisièmement, transformer la stratégie commerciale de l'organisation en une stratégie détaillée des talents, améliorer le processus de gestion des ressources humaines et en même temps améliorer la conscience commerciale des professionnels de la gestion des ressources humaines.