Les managers ont leurs propres valeurs et leurs propres ambitions lorsqu'ils fixent l'orientation et les objectifs. Mais il doit prendre en compte l'environnement extérieur et ses propres forces, donc l'objectif final est toujours un compromis entre ces choses, ce qui est souvent subjectif. D'une manière générale, l'objectif final de direction n'est jamais le souhait d'une personne.

Il s’agit de trouver un équilibre entre l’environnement, les opportunités et vos propres ressources organisationnelles. Il est nécessaire de trouver le meilleur ensemble d’activités afin qu’elles puissent exploiter au mieux les points forts de l’organisation et atteindre les objectifs de l’organisation le plus rapidement possible. Les opportunités considérées par ces politiques et contraintes sont des opportunités qui ne sont pas encore apparues, et les ressources considérées sont des ressources recherchées.

Il s’agit d’une tâche à court terme et la responsabilité de la planification réside dans la mise en adéquation des opportunités et des ressources. Mais ce qui est considéré ici, c'est la situation actuelle, ou la situation dans un avenir proche. Puisqu’il s’agit d’un court terme, des plans optimaux peuvent parfois être élaborés pour atteindre les meilleurs indicateurs. Le directeur ou le directeur d'usine pense avoir atteint le meilleur équilibre de temps, mais cela reste subjectif et il est difficile de reproduire complètement la situation réelle.

Que voulons-nous faire ? Que voulons-nous faire ? -- Déterminer la cible

Que pouvons-nous faire? Que pourrions-nous faire ? - Déterminer la direction

Que pouvons-nous faire? Que pouvons-nous faire? -- Trouver un équilibre entre l'environnement et les opportunités et vos propres ressources organisationnelles

Que devrions nous faire? Que devrions nous faire? -- Faire un plan

Les réponses à ces questions reposent sur la reconnaissance des opportunités par chaque leader, sur son évaluation personnelle des forces et des faiblesses de l'organisation, ainsi que sur ses propres valeurs et ambitions. Tout cela ne se limite pas à la réalité, mais prend également en compte l’avenir.

cadre de planification stratégique

Dans des environnements très incertains, les avantages de la planification par scénarios sont évidents : puisqu’aucun scénario de base ne peut être considéré comme susceptible de se produire, la planification doit être basée sur des hypothèses (en supposant plusieurs futurs possibles différents), et les divers facteurs potentiels d’incertitude nécessitent une attention accrue.

Les efforts de planification de scénarios sont encore compliqués par l’incertitude ambiante : le nombre de variables en jeu – et l’éventail des résultats possibles – a explosé au cours de la dernière année. Par exemple, considérons le sort d’un fournisseur industriel qui est non seulement fortement impacté par le secteur de l’immobilier commercial et résidentiel, mais qui compte également de nombreux clients gouvernementaux. Pour l’entreprise, les incertitudes les plus importantes comprennent : l’orientation des marchés du crédit aux entreprises et des prêts hypothécaires, les prix de l’immobilier, les impôts et les dépenses de relance du gouvernement. Les différentes conséquences de chacune de ces incertitudes feront une énorme différence dans le chemin de développement de cette entreprise. Alors que le cœur de la planification de scénarios – concevoir de multiples stratégies pour différents résultats – est devenu de plus en plus complexe1, les stratèges devraient développer des processus plus exigeants de collecte d’informations, de recherche de possibilités et de réflexion rigoureuse complètement démodée.

Les dirigeants qui ne font pas partie d'un groupe de planification stratégique, même ceux qui sont habitués à élaborer des scénarios, peuvent trouver la variété et la complexité des scénarios de cette année déroutants et accablants. Il est essentiel d'impliquer ces dirigeants dès le début du processus de planification : par exemple, démarrer le processus de planification avec une approche de modélisation de scénarios qui implique l'ensemble de l'équipe de direction. De même, lorsque le processus d'examen des unités commerciales commence, les entreprises peuvent inviter les dirigeants de différents départements à participer au processus, plutôt que de maintenir une relation de travail ponctuelle entre l'équipe de direction et chaque responsable de l'unité commerciale pour leur apprendre à évaluer correctement les menaces. auxquelles sont confrontées les entreprises et les stratégies de réponse communes des entreprises.

Si les marchés de l'immobilier commercial et résidentiel se stabilisent, elle peut s'attendre à ce que son modèle économique reste largement inchangé, même si les ventes dans ces canaux de vente seront réduites jusqu'à la reprise de l'économie. Si ces marchés continuent de s'affaiblir, la plus grande opportunité de marché pour l'entreprise dans un avenir prévisible résidera dans les investissements dans les infrastructures financés par les dépenses de relance du gouvernement. Dans ce cas, l’entreprise doit réaffecter ses ressources commerciales au secteur d’activité en contact avec le gouvernement et se concentrer sur la manière de maximiser les ventes dans ce domaine.

Bref, la stratégie de l'entreprise doit prendre en compte des possibilités considérablement élargies par rapport à celles du passé récent. Étant donné que l'efficacité de cette stratégie dépend de la capacité d'une organisation à s'adapter rapidement lorsque les choses commencent à paraître incertaines, les gestionnaires doivent identifier et surveiller de près les indicateurs clés qui indiquent quels scénarios peuvent se dérouler. Pour ce fournisseur industriel, certains des paramètres les plus importants sont : les ventes de maisons neuves et existantes, les taux de saisies immobilières, les taux hypothécaires, les nouvelles mises en chantier et les annonces de « construction imminente » sur des projets gouvernementaux. Bien entendu, le processus de planification stratégique réduit souvent ses variables sous-jacentes à une prévision moyenne de la croissance du marché, même si les dirigeants de l’entreprise doivent suivre ces mesures à tout moment. Cependant, étant donné le niveau élevé d'incertitude actuel, l'équipe de planification stratégique doit décomposer la prévision moyenne de croissance du marché en éléments individuels afin que les résultats possibles correspondant à chaque indicateur soient plus clairement visibles et puissent être surveillés plus en détail. .

Il n'est pas nécessaire que le processus de planification stratégique spécifie des valeurs spécifiques pour ces indicateurs - car ces valeurs d'indicateurs doivent également aider l'entreprise à prendre des décisions budgétaires dynamiques en temps réel. Ceci est essentiel car si les liquidités sont limitées et que les dirigeants ont l’intention de les utiliser avec prudence lorsque l’incertitude de la planification deviendra moins incertaine, l’identification de chaque unité opérationnelle au début de l’allocation budgétaire de l’exercice n’a aucun sens. Ce dont les entreprises ont besoin aujourd’hui, c’est d’un processus dynamique d’allocation des ressources par répartition qui préserve la trésorerie et favorise le respect de la feuille de route stratégique définie dans la planification des scénarios.

Le processus de planification stratégique de cette année devrait également déboucher sur des plans très spécifiques de suivi des performances des fournisseurs, des clients et des concurrents. Comme nous l’avons vu au cours des six derniers mois, certaines des entreprises les plus établies peuvent rencontrer des difficultés financières à une vitesse vertigineuse. Obtenir des renseignements à un stade précoce peut aider les entreprises à déterminer quand elles doivent négocier des contrats d'approvisionnement plus favorables avec leurs fournisseurs ; quand elles doivent se préparer à remplacer les fournisseurs à haut risque ; un client en difficulté ou quand acquérir de manière préventive tout ou partie d’un concurrent en difficulté. Les principaux signes indiquant qu'une entreprise est en difficulté comprennent des signes avant-coureurs courants tels que des comptes créditeurs en souffrance, une dégradation de la note de la dette, une baisse significative du cours des actions, des délais de livraison retardés et une détérioration de la qualité des produits ou des matériaux. Même si tous ces symptômes ne sont que trop familiers aux responsables des opérations, ils ont généralement été traités de manière ponctuelle plutôt que par le biais d'un processus de planification stratégique. Les choses sont différentes cette année.

Compte tenu de l’ampleur des bouleversements économiques actuels, de nombreux planificateurs seront tentés de concentrer toute leur attention sur la crise économique en cours. C’est une mauvaise approche, pour au moins deux raisons.

Premièrement, même si le ralentissement économique actuel peut être très dommageable, il est peu probable qu’il inverse certaines tendances fondamentales du marché, comme le vieillissement des consommateurs en Europe et en Amérique du Nord, ou l’évolution économique en cours au Brésil, en Chine, en Inde et en Russie. ces tendances continueront de créer des opportunités et des menaces stratégiques. Quoi qu’il arrive, les chefs d’entreprise doivent concentrer leur attention (et leurs ressources) sur ces tendances.

Deuxièmement, les planificateurs trop préoccupés par la crise économique actuelle risquent de négliger leur responsabilité essentielle qui consiste à évaluer l’efficacité des stratégies existantes. Même si la crise peut contraindre les entreprises à abandonner ou à réviser certaines parties de leurs stratégies, d’autres parties de leurs stratégies resteront importantes même si l’environnement économique évolue. Le processus de planification stratégique de cette année offre aux managers l'occasion d'examiner attentivement quelles stratégies existantes aident, nuisent ou n'ont aucun impact en réponse à la crise, et de s'assurer que des systèmes et des mesures sont en place pour suivre efficacement leur performance. . Bien que tout cela puisse ressembler à des truismes, une grande incertitude peut facilement faire en sorte que ce bon sens soit facilement laissé de côté.

McDonald's est une entreprise qui élabore un plan stratégique. L'entreprise est restée rentable grâce à ses offres de restauration rapide à bas prix pendant ce ralentissement économique et a connu la plus forte croissance des ventes de sa chaîne de restauration rapide depuis des années. Dans le même temps, les dirigeants restent concentrés sur les stratégies à long terme, notamment la modernisation des magasins les plus chers, la modernisation des produits à base de café et le lancement d'un menu d'aliments sains. Les dirigeants d'autres entreprises peuvent tirer de nombreuses leçons précieuses de McDonald's, qui tente de tirer profit de l'environnement économique actuel tout en restant fidèle à ses stratégies à long terme et aux tendances sous-jacentes qu'elles reflètent (comme un mode de vie plus sain).

Malgré ces temps difficiles, le processus de planification stratégique de cette année ne doit pas nécessairement être un exercice fastidieux ou futile. La création de scénarios plus approfondis, la surveillance plus étroite de la stratégie d’entreprise et le maintien d’une concentration constante sur la stratégie à long terme aideront les stratèges, les rendant plus susceptibles de développer des stratégies capables de guider leurs entreprises dans la planification des turbulences économiques.

(1) Ce type de planification est généralement un processus décisionnel ponctuel et ne peut pas être testé à l'avance. Les modèles et les systèmes d'aide à la décision établis à l'aide de certaines théories des sciences de gestion ne sont souvent pas reconnus par les managers. Ils aiment utiliser leur propre expérience pour construire des modèles heuristiques. En raison de leur nature ponctuelle, il est difficile de déterminer lequel est correct.

(2) La plupart des experts participant à la planification font partie du personnel de l'entreprise et sont responsables de la mise en œuvre future du plan. Étant donné que la planification stratégique prend toujours en compte les changements externes, elle nécessite des changements internes pour s'adapter aux changements externes. De tels changements sont souvent impopulaires auprès du personnel de l'entreprise, de sorte qu'ils peuvent s'y opposer lors de la mise en œuvre de ces plans stratégiques.

(1) Faire du bon travail de mobilisation idéologique pour permettre aux divers personnels de comprendre l'importance de la planification stratégique, afin que les cadres à tous les niveaux puissent participer à la mise en œuvre de la planification stratégique. Les cadres supérieurs doivent être conscients des avantages du recrutement de personnel externe pour participer à la planification, et ils doivent être capables de faire comprendre à ceux qui mettent en œuvre les plans les intentions de ceux qui formulent les plans. cohérent avec la forme de la culture d'entreprise, ou en d'autres termes, les nouveaux contenus doivent être promus de la même manière que les anciennes entreprises y sont habituées. Une fois le plan établi, ne le modifiez pas facilement.

(2) Considérer les activités de planification comme un processus continu.Au cours du processus de formulation et de mise en œuvre de la planification, « l'évaluation et le contrôle » doivent être effectués en permanence, c'est-à-dire l'intégration continue des différents plans et de la direction responsable de l'exécution de ces plans. et ajustement continu. Une bonne gestion stratégique doit inclure les contenus suivants : ①Établir des principes de fonctionnement ; ②Déterminer le statut de l'entreprise ; ③Établir des objectifs stratégiques ; Ces contenus sont dynamiques et constamment modifiés au fil des opérations.

(3) Encourager une nouvelle réflexion stratégique. Il faut dire que le noyau important de la planification stratégique est la réflexion stratégique. Souvent, l'importance de la stratégie est ignorée en raison de nombreuses tâches urgentes dans la vie quotidienne. Stimuler l’émergence de nouvelles idées stratégiques est source d’une forte vitalité pour les entreprises.

① Clarifier l'importance de la réflexion stratégique, changer l'humeur dépressive des employés, changer la vision spirituelle de l'entreprise et communiquer avec les supérieurs et les subordonnés. D'une manière générale, les entreprises devraient intégrer les anciennes méthodes de gestion dans la nouvelle planification, puis poursuivre les changements dans les anciennes méthodes. Le middle management joue un rôle clé dans le processus de changement de mentalité et mérite une attention particulière.

② Il est nécessaire de récompenser la pensée stratégique créative et de surmonter le phénomène des orateurs coupables. Ceux qui ont contribué à la réflexion stratégique de l'entreprise doivent être récompensés ; ceux qui ont fait de bonnes suggestions mais ne peuvent pas les mettre en œuvre pour le moment doivent faire du bon travail et ne pas freiner leur enthousiasme. Certains chefs d’entreprise non seulement ne parviennent pas à entretenir les germes d’une nouvelle réflexion stratégique, mais sont également irrités par la pensée créative, ce qui provoque des effets néfastes. Par conséquent, lors du choix d'un chef d'entreprise, l'attitude à l'égard de la pensée créative ou l'existence d'une réflexion stratégique doivent être considérées comme des conditions importantes.

D'une manière générale, il s'agit d'analyser les caractéristiques de fonctionnement de l'entreprise. Pour faire simple, il s'agit de répondre à une question : qui sommes-nous ? Beaucoup de gens pensent que cette question est très simple, mais en réalité ce n'est pas le cas. Lorsque vous travaillez dans un environnement depuis longtemps et que vous êtes habitué à l'environnement de l'entreprise, vous ne pourrez peut-être pas répondre avec précision à cette question. Par exemple, pour un certain constructeur automobile, tout le monde peut voir que les caractéristiques commerciales de cette entreprise sont principalement manufacturières. Cependant, après avoir analysé les différents modules commerciaux du constructeur automobile et ses différentes unités commerciales, nous avons constaté que la plus grande source de revenus. Les bénéfices des constructeurs automobiles ne proviennent pas de l’industrie manufacturière, mais de l’industrie financière. C’est un résultat d’analyse très surprenant. Comment faut-il comprendre un tel résultat ? Cela signifie-t-il que l’entreprise peut ignorer son industrie manufacturière et se concentrer principalement sur le développement de son industrie financière ? Bien sûr que non. Si l'industrie financière de ce constructeur automobile n'est pas basée sur l'industrie manufacturière, il perdra sa marque et sa bonne volonté, ainsi que sa capacité à réaliser des bénéfices. Par conséquent, ce constructeur automobile doit bien développer son industrie manufacturière et il doit être clair que sa principale source de profit est la finance. A travers cet exemple, on voit qu’il n’est pas facile pour les entreprises de se reconnaître.

En plus d'analyser votre propre situation, vous devez également analyser l'environnement macro et comprendre les changements qui peuvent survenir maintenant ou à l'avenir dans divers domaines tels que la société, l'économie, la politique, la culture et la technologie. Sur cette base, rechercher des opportunités de marché et identifier les obstacles qui seront rencontrés et les lacunes qui seront rencontrées dans la saisie des opportunités de marché est le but de l'analyse et de la prévision de l'environnement stratégique.

L'objectif mentionné ici est différent du « but » dans la « détermination des objectifs stratégiques » que nous avons mentionné plus tôt. Ce « but » est ce que nous voulons changer, comment effectuer le changement et quels résultats nous voulons atteindre, mais ces descriptions. sont des objectifs qualitatifs et non quantitatifs. Le plan stratégique que nous formulons doit être basé sur des plans évaluables, mesurables et réalisables. Les objectifs quantitatifs constituent la base pour y parvenir. Par exemple, pour une entreprise, quelle part de marché doit-elle atteindre, combien de ventes doit-elle réaliser, quel profit doit-elle réaliser, comment contrôler le temps nécessaire pour atteindre ces objectifs et quand atteindre ces objectifs, tout cela est important. questions. Quantification des objectifs.

La stratégie d'entreprise globale se concentre sur la détermination de la mission de l'entreprise, la division des unités commerciales et la détermination des objectifs des unités clés. Comme pour le constructeur automobile mentionné précédemment, il est nécessaire de déterminer les objectifs de ses unités de fabrication et les objectifs de ses unités du secteur financier dans le cadre d'une stratégie d'entreprise globale. Il s'agit de la stratégie de plus haut niveau. Pour la stratégie commerciale, l'accent est mis sur la manière de mettre en œuvre la mission de l'entreprise, l'analyse environnementale, les objectifs de l'unité secondaire et les mesures spécifiques nécessaires pour atteindre les objectifs. La sous-stratégie est plus détaillée et se concentre sur la manière de mettre en œuvre et d'affiner les objectifs. Le raffinement des objectifs comprend les objectifs de développement, les objectifs de qualité, les objectifs de progrès technologique, les objectifs de marché, les objectifs de qualité des employés, les objectifs d'amélioration de la gestion, les objectifs d'efficacité, etc. ainsi que des mesures spécifiques ; la dernière concerne les tactiques, qui se concentrent sur la division des étapes et la formulation de plans, l'analyse des risques pouvant être rencontrés à chaque étape, l'analyse des variables possibles à chaque étape et les mesures permettant de gérer les risques et les variables.

Par exemple : il est nécessaire de formuler un plan d'allocation des fonds et d'autres ressources. Une fois le plan formulé, il est nécessaire de se concentrer sur les fonds, il est nécessaire de sélectionner des méthodes de mesure, d'examen et de contrôle pour le processus de mise en œuvre. La dernière étape consiste à documenter le plan sélectionné et à le soumettre à la haute direction de l'entreprise pour examen et approbation.

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Bank of America est la troisième plus grande banque des États-Unis. Elle choisit la technologie Hoshin Kanri et Six Sigma pour optimiser ses processus commerciaux. Avant de parvenir à un consensus et de formuler un plan unifié, chaque département de la banque disposait de son propre ensemble de solutions d'optimisation des processus, mais ne réalisait pas qu'ils devaient communiquer et s'intégrer avec les autres départements. Par conséquent, le nouveau système de planification a assuré la coordination au sein de l'organisation bancaire, et le lancement de Six Sigma a également renforcé son activité principale et continuera à jouer un rôle au sein de Bank of America pendant longtemps.

Deux des principaux objectifs du plan stratégique de MEDRAD sont de mettre l'accent sur la coopération et la responsabilité. MEDRAD Corporation est l'un des principaux fournisseurs de dispositifs médicaux et de services médicaux permettant des procédures d'imagerie améliorées. MEDRAD est l'un des principaux fabricants de dispositifs médicaux qui fournit aux utilisateurs des équipements et des services en matière de technologie d'imagerie médicale. Ils utilisent le système de gestion des performances pour décomposer les objectifs stratégiques de l'entreprise en cascade, c'est-à-dire pour faire correspondre et relier les performances de l'entreprise aux performances individuelles. Ce processus de décomposition en cascade oblige les employés à avoir un sens élevé de responsabilité et de coopération. Dans le même temps, l’entreprise permet également aux employés de comprendre clairement les opportunités qui les aideront à s’améliorer et à se développer. Parmi les 12 indicateurs d'évaluation des performances, l'esprit de coopération et la capacité de coordination et d'équilibre sont classés comme le niveau de gestion le plus élevé.

C’est une leçon à laquelle croit le plus Palmetto GBA, propriétaire de la filiale BlueCross BlueShield basée en Caroline du Sud. Palmetto GBA est convaincu que tous les salariés ne sont pas encore d'accord avec la stratégie de l'entreprise en 1998. En conséquence, les entreprises ont commencé à se transformer en organisations de gestion de l’évaluation, s’efforçant de créer une stratégie qui guide l’ensemble de l’organisation vers une vision commune. Ils élaborent des plans selon de nouvelles méthodes collaboratives dans l'ensemble de l'entreprise et ajoutent des mesures de performance des employés. Plus il y aura d’employés impliqués dans cette nouvelle façon de planifier, plus le plan sera exécutable.

L'équipe du projet médical de Siemens croit fermement que « l'unanimité » est cruciale, car elle garantira que tous les membres de l'organisation parviennent à un consensus sur les objectifs et les stratégies. Par exemple, lorsque Siemens Services élabore sa stratégie commerciale, elle obtient une « adhésion unanime » dans tous les secteurs d'activité, des unités commerciales aux départements fonctionnels. Une fois le processus formé, les représentants de chaque région signeront un accord formel, et cet accord sera mis en œuvre comme norme au sein de leurs organisations multinationales. Par conséquent, l'accord est un document formel de l'entreprise qui décrira comment une certaine entreprise est créée ainsi que le travail et les responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs visés.

Le service postal américain a été décrit comme « l'un des agents gouvernementaux les mieux gérés » par le Government Executive Magazine, et l'American Society for Quality l'a souligné comme le meilleur département de service dans toutes les industries standardisées. Pour cela, la Poste attribue cela à certains facteurs clés de succès dans l'élaboration de la stratégie, tels que la continuité, la communication et la clarté. Cela signifie que leur succès n'est pas gagné par « trois minutes d'enthousiasme », mais le résultat de la persistance de l'exécution stratégique et de l'intégration progressive dans la culture d'entreprise. En d’autres termes, l’exécution de cette stratégie ne changera pas en raison d’un changement de direction de l’entreprise. La Poste continue également de communiquer avec ses 700 000 employés et ses millions de clients. Enfin, elle met l'accent sur la clarté stratégique, par exemple en exprimant clairement l'objectif ultime de l'entreprise sous forme numérique.

Un examen physique de la marque est la première étape pour déterminer le succès de la planification stratégique de la marque. Cette étape revient à nouer le premier bouton de nos vêtements. Si le premier bouton est mal noué, les suivants le seront également. Par conséquent, l'examen physique de la marque est un travail très rigoureux et méticuleux, même une petite erreur vous fera commettre une erreur et perdre la situation globale.

Le contenu de l'enquête d'examen physique de la marque comprend : l'environnement de marché de la marque, la relation entre la marque et les consommateurs, la relation entre la marque et les marques concurrentes, les actifs de la marque, les objectifs stratégiques de la marque, l'architecture de la marque, l'organisation de la marque, etc. .

De la conception du questionnaire d'enquête et du contrôle qualité à l'analyse statistique et aux conclusions tirées, l'examen physique de la marque jette les bases des prochaines étapes de la planification stratégique de la marque.

Par exemple, après 7 ans d'obscurité pour la boisson rouge en conserve Wanglaoji, la société Chengmei a mené une étude de marché détaillée et a constaté que les consommateurs veulent surtout éviter de se mettre en colère lorsqu'ils mangent du cola, des boissons au thé, de l'eau minérale, des jus, etc. actuellement sur le marché sont évidemment Comme il n'avait pas cette fonction, il a identifié le point d'attrait de la marque « éviter de se mettre en colère », ce qui a permis à Wong Lo Kat de se démarquer et de devenir rapidement populaire.

Au contraire, Coca-Cola est également tombée dans le piège de la recherche sur la marque. En 1982, Coca-Cola a consacré deux ans et des millions de dollars à des études de marché, est parvenue à de mauvaises conclusions et a modifié la formule traditionnelle vieille de 100 ans. Aux yeux des consommateurs, abandonner la formule traditionnelle équivalait à abandonner l'esprit américain. En conséquence, elle a rencontré une forte résistance et a finalement dû réutiliser la formule originale.

La vision de la marque est comme un phare dans le brouillard, indiquant la voie à suivre pour le navire.

En termes simples, la vision de la marque consiste à dire aux consommateurs, aux actionnaires et aux employés : quelle est l'orientation future du développement de la marque ? Quels objectifs la marque souhaite-t-elle atteindre à l’avenir ?

Par exemple, la vision de la marque Samsung est de « devenir le leader de la révolution de la convergence numérique » ; la vision de la marque Sony est de « divertir toute l'humanité - devenir la marque leader mondiale des produits électroniques de divertissement » ; la vision de la marque Hisense est « le Sony chinois » ; . Ces visions de marque véhiculent clairement l’orientation et les objectifs futurs de la marque.

Alors, comment développer une vision de marque ? Nous devrions sérieusement réfléchir à ces questions :

La valeur fondamentale de la marque est l’âme et l’essence de la marque et constitue le centre autour duquel tournent toutes les activités de communication marketing de l’entreprise.

Affiner la valeur fondamentale d'une marque doit suivre les principes suivants :

Une fois la valeur fondamentale de la marque déterminée, la constitution de la marque doit être formulée autour de la valeur fondamentale de la marque pour la rendre opérationnelle.

La constitution de la marque est la loi qui régit toutes les activités de marketing et de communication d'une entreprise. Elle impose à toutes les activités de marketing et de communication d'une entreprise de suivre des lois et des réglementations.

La constitution de la marque comprend l'architecture stratégique de la marque et le système d'identité de la marque.

L’architecture stratégique de marque détermine principalement les enjeux suivants :

L'architecture stratégique de la marque est une question majeure liée au développement d'une entreprise. Que la décision d'architecture stratégique soit correcte ou non entraînera le gain ou la perte de centaines de millions d'actifs de l'entreprise, voire son sort. Par exemple : Nestlé a lancé une fois l'eau minérale « Giaolan », mais l'investissement a été énorme et les résultats ont été minimes. En 2001, elle est passée à « Nestlé » comme marque d'eau minérale. En conséquence, le produit a rapidement occupé le marché. beaucoup d'investissement dans la publicité. Si Nestlé n’avait pas pris des mesures décisives et opportunes, des centaines de millions de dollars auraient été gaspillés.

Le système d'identification de la marque comprend : l'identification du produit de la marque, l'identification du concept, l'identification visuelle, l'identification du tempérament, l'identification du comportement, l'identification de la responsabilité, etc. Dans ces systèmes d'identification, la philosophie d'entreprise, la culture, les valeurs et la mission d'une marque sont spécifiquement définies et standardisées. Qualité du produit, caractéristiques, utilisation, qualité, emballage du produit de la marque, système VI, publicités cinématographiques et télévisées, affiches, tempérament et caractéristiques de la marque, position de la marque dans le même secteur, responsabilité sociale de l'entreprise de la marque, système de comportement d'entreprise de la marque, système de comportement des employés, etc.

Ces systèmes d'identification de marque définissent spécifiquement les normes et les orientations des activités de communication marketing d'entreprise, reliant ainsi le concept abstrait de valeur fondamentale de la marque aux activités quotidiennes de l'entreprise. Décomposez les aspects littéraux de la stratégie de marque en recherche et développement de produits, production, qualité, fonctionnalités, canaux, publicité, promotion, service, etc., et même le comportement de chaque employé.

Par exemple : les galettes de hamburger de McDonald's sont très exigeantes quant à leurs ingrédients et doivent être composées à 83 % de viande d'épaule et à 17 % de poitrine de porc, ce qui reflète l'identité des caractéristiques de son produit ; le prix d'un stylo Parker de 1 000 yuans reflète l'identité de sa qualité de produit ; . ;L'intrigue romantique et élégante de la publicité rouge sec de Changyu reflète la reconnaissance de son tempérament, etc.

À l 'heure actuelle, de nombreuses entreprises nationales attachent une grande importance à la gestion des marques, mais la structure organisationnelle de la gestion des marques n' est pas scientifique. De nombreux chefs de marque d'entreprise sont installés au sein du service marketing, qui équivaut à un directeur général de la publicité, leur rôle se limite à la publicité, à la conception visuelle, etc., et ils n'ont pas encore joué de rôle dans la gestion stratégique de la marque.

Dans une véritable entreprise de gestion de marque comme Procter & Gamble, le chef de marque est presque le « petit directeur général » d'une certaine marque. Il est chargé de résoudre tous les problèmes liés à la marque et de mobiliser toutes les ressources de l'entreprise par la communication et la persuasion. servir la construction de la marque. Ce positionnement en fait les véritables propriétaires de la marque.

Bien entendu, il n’existe pas de règle universelle pour la mise en place d’une organisation de gestion de marque, et il n’est pas conseillé de se contenter de copier l’approche de « Procter & Gamble ». Les entreprises doivent tenir compte de leur propre situation.

Les entreprises possédant une forte force et de nombreuses marques peuvent tirer des leçons de l'expérience de P&G. Par exemple, Shanghai Jahwa a réussi à mettre en œuvre un système de gestion de marque.

Pour la plupart des autres entreprises dont la marque est le cœur de la compétitivité, il est recommandé de créer une organisation de gestion de marque dirigée par un vice-président de l'entreprise compétent en matière de stratégie de marque, avec le service marketing ou le service de planification des relations publiques principalement responsable, et d'autres départements participant, donc afin d'organiser et de mobiliser efficacement les ressources des différents départements de l'entreprise pour les services de création de marque. Les organisations de gestion de marque doivent disposer de droits de développement et de fabrication de produits, de droits de contrôle des coûts du marché, de droits de fixation des prix des produits, etc., afin de comprendre l'orientation générale du développement de la marque.

Une fois la stratégie de marque déterminée, une communication et une promotion de marque globales et multi-angles doivent être menées pour que la marque soit profondément enracinée dans le cœur des gens.

Il n'existe pas de modèle statique de communication et de promotion de la marque. Le bombardement publicitaire de Melatonin se démarque, tandis que le fonctionnement sans publicité de Starbucks est toujours exceptionnel. Les entreprises devraient formuler des stratégies de communication et de promotion correspondantes en fonction de leurs propres conditions.

La communication et la promotion de la marque doivent respecter les principes suivants :

Une marque forte ne se construit pas par la créativité, mais par la « persévérance ».

Une fois la valeur fondamentale de la marque déterminée, toutes les activités de marketing et de communication de l’entreprise doivent être réalisées avec détermination et persévérance pour la maintenir. C’est devenu le secret pour créer une plaque d’immatriculation dorée centenaire pour une marque internationale de premier ordre. .

Persistance horizontale : au cours de la même période, l'emballage du produit, la publicité, les relations publiques, la vivacité du marché, etc. doivent tous se concentrer sur le même thème et la même image.

Persistance verticale : 1 an, 2 ans, 10 ans... différents thèmes d'expression de la marque à différentes périodes doivent se concentrer sur la même valeur fondamentale de la marque.

Toutes les marques puissantes et puissantes adhèrent systématiquement aux promesses de leur marque faites aux consommateurs depuis des décennies. L'interprétation de Coca-Cola de « l'optimisme » n'a pas changé depuis cent ans, l'interprétation de Geely du « choix des hommes » depuis 100 ans, Lux véhicule l'image de « nourrissant et noble » depuis 70 ans, Marlboro exprime « la masculinité et l'audace ». depuis 50 ans, et le slogan publicitaire des diamants « Les diamants sont éternels » « De loin, un cœur durera pour toujours » circule depuis 60 ans...

D'autre part, de nombreuses marques nationales (même des marques connues) ont un positionnement de valeur fondamentale de marque peu clair, et le thème des appels publicitaires change de jour en jour, c'est devenu "Changer de leader, changer de logo". la société de publicité, changer le positionnement de la marque", malgré l'investissement dans la construction de la marque. Énorme, mais la valeur de la marque n'a pas été efficacement améliorée.

Lorsqu'une marque atteint un certain stade de développement et lance de nouveaux produits, qu'il s'agisse d'utiliser la marque originale ou de lancer une nouvelle marque, il convient de jouer la carte de l'extension de la marque.

Dans un marché de plus en plus concurrentiel, la construction complète d'une nouvelle marque nécessitera d'énormes ressources humaines, matérielles et financières. Selon les statistiques, le taux d'échec des nouvelles marques peut atteindre 80 %. Il faut 35 à 50 millions de dollars pour se développer. une nouvelle marque aux États-Unis, et l'extension de la marque ne coûte que 500 000 dollars, ce qui peut être considéré comme un « canal vert » pour conquérir rapidement le marché. Après l'extension de la marque Nestlé, ses produits se sont étendus au café, au lait en poudre pour bébé, au lait concentré, à la crème glacée, au thé au citron, etc. En conséquence, chaque produit s'est bien vendu avant l'extension de la marque. après la prolongation, il était inférieur à 3. Il atteignait près de 2 milliards de yuans par an.

Cependant, l’extension de marque est une arme à double tranchant. Elle peut être un accélérateur du développement de l’entreprise ou un catalyseur du développement de l’entreprise. Par conséquent, l’extension de marque doit être décidée avec soin et les principes de l’extension de marque doivent être suivis :

L'objectif de la planification stratégique est de prendre des décisions stratégiques optimales, tandis que l'objectif de la gestion stratégique est de se concentrer sur la génération de nouveaux résultats stratégiques - les nouveaux marchés, les nouveaux produits et les nouvelles technologies sont développés par un département spécialisé, tandis que la gestion stratégique implique tout le monde ; département des organisations, il est plus complet et étend la stratégie à toutes les unités organisationnelles ; la gestion stratégique inclut la planification stratégique, mais elle se préoccupe davantage de l'exécution de la stratégie et de l'intégration des forces organisationnelles pour atteindre les objectifs stratégiques, et la formulation de plans ou de plans est ce n'est plus une activité départementale particulière, mais la responsabilité de tous les managers. Bref, les deux concepts de planification stratégique et de gestion stratégique sont complémentaires : la gestion stratégique est plus riche en contenu que la planification stratégique, et en même temps, la planification stratégique est un élément indispensable de la gestion stratégique de toute organisation.

La planification stratégique a été appliquée et développée à l'origine dans le secteur privé. Son objectif est d'améliorer la capacité de l'organisation à penser et à agir d'un point de vue stratégique. Ses avantages potentiels dans le processus de gestion stratégique sont énormes. En tant que nouvelle approche de recherche ou maillon dans le processus de gestion stratégique, la planification stratégique joue un rôle important dans le processus de gestion (stratégique) du secteur public.

(1) Aider les dirigeants et gestionnaires du secteur public à relever les défis auxquels ils sont confrontés aujourd’hui et dans les années à venir ;

(2) Répondre à des facteurs environnementaux de plus en plus incertains et interconnectés externes à l’organisation ;

(3) Rechercher des moyens d'exécuter les ordres supérieurs et d'accomplir des missions ;

(4) Construire des questions stratégiques que le secteur public doit expliquer. Grâce à l'analyse SWOT, le secteur public peut décrire clairement les problèmes auxquels il doit faire face ;

(5) Trouver des moyens d'expliquer ces problèmes en examinant le mandat et la mission de l'organisation, le niveau de produits et de services fournis par l'organisation et les méthodes de gestion des coûts et des finances.