5. Einflussfaktoren auf das Organisationsdesign:

1. Bedeutung: Der Gesamtentwurf des Organisationssystems, der auf der horizontalen und vertikalen Aufteilung der Managementaktivitäten entsprechend den Organisationszielen basiert, einen organisatorischen Rahmen bildet und ihn durch Abteilungsgliederung integriert.

2. Die Aufgaben des Organisationsdesigns: Entwerfen Sie eine klare Organisationsstruktur, planen Sie die Funktionen und Befugnisse jeder Abteilung, legen Sie den Tätigkeitsbereich der Funktionsbehörden, Personalbehörden und Linienbehörden in der Organisation fest und erstellen Sie schließlich Stellenbeschreibungen.

6. Prinzipien der Organisationsgestaltung: das Prinzip der Zielkonsistenz, das Prinzip der Arbeitsteilung und Zusammenarbeit, das Prinzip der effektiven Führung, das Prinzip der gleichen Rechte und Pflichten und das Prinzip der flexiblen Wirtschaft.

4. Design des organisatorischen Betriebssystems: Design des Kommunikationssystems, Design der Managementspezifikation und Design der Anreize.

3. Organisationsstrukturdesign: Funktionsdesign, Abteilungsdesign, hierarchisches Design.

4. Form der Organisationsstruktur

3. Mechanische Organisation und organische Organisation:

1. Bedeutung: Es handelt sich um ein formal in einer Organisation etabliertes Rahmensystem, das der Zerlegung, Zusammenfassung und Koordinierung von Arbeitsaufgaben dient.

2. Inhalte: Zerlegung der Arbeitsaufgaben, Aufgabenkombination, Organisation und Koordination

Konzepte und Elemente der Entscheidungsfindung

Arten und Merkmale von Entscheidungen

Entscheidungsprozess und Einflussfaktoren

1. Rationaler Entscheidungsinhalt: Der Entscheidungsträger steht vor einem wichtigen Problem; die verschiedenen Zwecke, Werte oder Ziele, die den Entscheidungsträger bei der Entscheidungsfindung leiten, werden von verschiedenen alternativen Optionen zur Bewältigung des Problems in Betracht gezogen Der Entscheidungsträger untersucht die Ergebnisse jeder alternativen Option und ihre möglichen Konsequenzen können mit anderen Optionen verglichen werden. Der Entscheidungsträger wählt die Option, die die Verwirklichung seines Zwecks maximiert.

2. Die Verbindung zur rationalen Entscheidungsfindung: Klären und definieren Sie die Probleme, mit denen Sie konfrontiert sind. Analysieren Sie alle möglichen Vorgehensweisen, um jeden Plan zu erreichen den Grad der Ziele und Zielsetzungen; wählen Sie den Plan, der die Verwirklichung der Ziele und Zielsetzungen maximieren kann.

3. Verhaltensbasierte Entscheidungsfindung: DHS-Modell: Entscheidungsträger betonen Selbstüberschätzung und voreingenommene Selbsteinschätzung. Der Entscheidungsträger überschätzt die Genauigkeit der von privaten Informationen gesendeten Informationen und unterschätzt das von öffentlichen Informationen gesendete Signal Aktionen, die Entscheidungsträger Einige führten es auf externen Lärm zurück.

HS-Modell: Die Akteure sind in Nachrichtenbeobachter und Momentum-Händler unterteilt. Erstere treffen Vorhersagen auf der Grundlage der erhaltenen Informationen über zukünftige Werte, während sich letztere vollständig auf vergangene Preisänderungen verlassen.

BHS-Modell: Wenn Menschen Versuch und Irrtum anwenden, stellen sie falsche Faustregeln auf und verursachen andere Fehler.

Methoden zur Bewertung von Aktivitätsprogrammen: quantitative Bewertungsmethode und qualitative Bewertungsmethode. Finanzielle Bewertungsmethoden und nichtfinanzielle Bewertungsmethoden. Dynamische Bewertungsmethoden und statische Bewertungsmethoden.

Methoden zur Aktivitätsgenerierung und -bewertung: 5W2H-Methode, Brainstorming-Methode, Delphi-Methode, Methode des erzwungenen Kontakts.

Bewertungsmethoden zur Auswahl von Aktivitätsplänen: Entscheidungsbaummethode, Chancenbewertungsrahmen.

Weg-Ziel-Führungstheorie (Robert House):

Wenn die Aufgabenstrukturen der Untergebenen mehrdeutig sind, wird das weisungsgebundene Verhalten des Vorgesetzten, der den Weg und das Ziel klar definiert, die Zufriedenheit der Untergebenen erhöhen. Wenn die Aufgabenstruktur der Untergebenen klar und deutlich ist, führt das pfadorientierte Verhalten des Leiters mit klaren Zielen dazu, dass die Untergebenen unzufrieden sind und als übermäßige Kontrolle abgelehnt werden, sodass es keine motivierende Wirkung hat. Je höher die selbst eingeschätzten aufgabenbezogenen Fähigkeiten der Untergebenen sind, desto ungünstiger wird das Weg-Ziel-klar-Anweisungsverhalten der Führungskraft ausfallen. Wenn an der Entscheidungsfindung beteiligte Untergebene starke persönliche Merkmale aufweisen (hohes Maß an interner Kontrolle, hohes Maß an Unabhängigkeit usw.) und die Aufgabenstruktur nicht eindeutig ist, ist die partizipative Führung für die Untergebenen zufriedenstellender. Leistungsorientiertes Führungsverhalten ist dann am motivierendsten, wenn die Anhänger eine mittlere oder hohe Leistungsmotivation haben. Wenn die Mitglieder der Arbeitsgruppe über aufgabenbezogenes Wissen und Erfahrung verfügen, ist die Koordination unsicherer Arbeiten unter ihnen förderlich für das Erreichen der Gruppenziele. Wenn die Aufgaben oder das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter gefährlich, eintönig, stressig oder frustrierend sind, können unterstützende Führungsverhaltensweisen die Fähigkeit der Mitarbeiter verbessern, mit unangenehmen Aspekten der Arbeit umzugehen, indem sie die Beziehungen und das Selbstvertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verbessern und Stress und Ängste am Arbeitsplatz reduzieren. und Ausgleich für unangenehme Aspekte der Arbeit und Zufriedenheit. Die Aufgaben der Untergebenen sind vielfältig und voneinander abhängig, Teamnormen sind in der Peer-Organisation nicht gut entwickelt und eine enge Aufsicht und zielgerichtetes Verhalten mit klaren Zielen steigern Zufriedenheit und Leistung.

Kontingenzführungstheorie (Fred Fiedler): Die Effektivität einer Organisation hängt vom Zusammenspiel zweier Variablen ab: dem Führungsstil (aufgabenorientiert, beziehungsorientiert), der günstigen Situation (Führungskraft-Mitglieder-Beziehung: Untergebene), dem Grad an Respekt und Vertrauen in der Führungskraft, Aufgabenstruktur: die spezifische Arbeit oder Merkmale der Arbeit, die erledigt werden muss, Positionsmacht: die mit der Führungsposition verbundene Macht).

Theorie des Führungs-Mitglieder-Austauschs: Es gibt unterschiedliche Führungsstile für unterschiedliche Untergebene. Führungskräfte teilen ihre Untergebenen in Insider und Outsider ein. Die Personen im Kreis erhalten mehr Ressourcen vom Leiter und geben dem Leiter im Gegenzug mehr Arbeit. Außenstehende haben eine schlechtere Beziehung zur Führungskraft, erhalten weniger Ressourcen und geben der Führungskraft im Gegenzug weniger Arbeit. Phasen des Beziehungsaufbaus: Rollenfindung, Rollenentwicklung, Rollenverwirklichung.

Verhaltenstheorie der Führung

Führung und Management: unterschiedliche Autoritätsbereiche (Führung ist Teil des Managements), unterschiedliche Machtquellen (die Macht des Managements kommt von der Organisationsstruktur, die Macht der Führung kommt von der Position oder dem Einzelnen) und unterschiedliche Hauptfunktionen (Management besteht darin, die Ordnung aufrechtzuerhalten und die erwarteten Ergebnisse zu erzielen). Pläne; Führung bringt Veränderung), mit unterschiedlichen Arten der Umsetzung (das Management setzt Pläne durch Mikroaspekte um, Führung motiviert Mitglieder, Aufgaben durch Delegation zu erledigen) Eigenschaften von Führungskräften und Managern (Führungskräfte sind leidenschaftlicher und einfallsreicher; Manager sind rationaler und realistischer)

Quellen der Führungsmacht: Belohnungsmacht (die Macht, andere zu belohnen), Zwangsmacht (die Macht zu bestrafen), gesetzliche Macht (die gesetzliche und anerkannte formelle Macht für bestimmte Positionen und Rollen), Referent-Macht (abgeleitet von den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft, einschließlich Verhalten, Charisma, Erfahrung, Hintergrund usw.), Expertenmacht (erzeugt aus den persönlichen beruflichen Kenntnissen oder Fähigkeiten der Führungskraft).

Drei Elemente der Führung: Führer, Führung und Situation.

Die Rolle von Plänen: Pläne sind der Ausgangspunkt für die Führung durch Manager, Pläne sind die Standards für Manager zur Umsetzung von Kontrollen, Pläne sind Mittel zur Reduzierung künftiger Unsicherheiten und Pläne sind Instrumente zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität. Pläne sind die Grundlage für die Motivation der Personalmoral.

Der Planungsprozess: Planungsziele formulieren, die Lücke zwischen der aktuellen Situation und den Zielen abschätzen, zukünftige Bedingungen vorhersagen, Pläne formulieren, Pläne umsetzen und zusammenfassen.

Das Wesen eines Plans: Ein Plan ist ein Plan für die Zukunft einer Organisation. Er ist die Planung und Anordnung der Ziele der Organisation und der Möglichkeiten, diese in der Zukunft zu erreichen.

Planungsmethoden: Rollierende Planungsmethode, Projektplanungstechnologie, Planüberprüfungstechnologie, Gantt-Diagramm.

Die Bedeutung von Management by Objectives: Es handelt sich um eine Managementmethode oder ein Managementsystem, das Organisationsmitglieder dazu ermutigt, sich aktiv an der Formulierung von Arbeitszielen zu beteiligen, Selbstkontrolle bei der Arbeit zu üben und Arbeitsaufgaben bewusst zu erledigen.

Merkmale des Management by Objectives: Partizipatives Management implementieren, sich auf Arbeitsergebnisse und nicht auf das Arbeitsverhalten selbst konzentrieren, die Selbstkontrolle der Organisationsmitglieder betonen und ein systematisches Zielsystem etablieren.

Der Prozess des Zielmanagements: Phase der Zielformulierung und -entwicklung (Untersuchung und Forschung, Zielentwicklung, Festlegung und Genehmigung von Verantwortlichkeiten), Phase der Zielumsetzung (Beratung und Anleitung, Nachkontrolle, Koordination und Ausgewogenheit), Phase der Ergebnisbewertung (Bewertung der Arbeit, Belohnungen und Bestrafungen umsetzen, Erfahrungen und Lektionen zusammenfassen) ).

Arten des Zielmanagements: vollständig zerlegtes Zielmanagement, halb zerlegtes Zielmanagement.

Prozessmotivationstheorie

Theorie der Bedürfnishierarchie (Abraham Maslow): Menschliche Bedürfnisse werden in fünf Typen von niedrig bis hoch unterteilt: physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstbedürfnisse. Nachdem die niedrigeren Ebenen befriedigt sind, erscheinen die höheren Ebenen. Die menschlichen Bedürfnisse entwickeln sich von einem niedrigen zu einem hohen Niveau. Bedürfnisse auf jeder Ebene sind voneinander abhängig und entwickeln sich in überlappenden Wellen.

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg): Befriedigende und unbefriedigende Faktoren gehören nicht zur gleichen Kategorie. Die Faktoren, die Menschen unzufrieden machen, sind oft die äußere Umgebung (Hygienefaktoren). Die Faktoren, die Menschen zufrieden machen, gehören zum Job selbst oder zum Inhalt des Jobs (motivierende Faktoren). Hygienefaktoren können Unzufriedenheit lediglich beseitigen, während Motivationsfaktoren der Schlüssel zur Mobilisierung der Begeisterung der Menschen sind.

Theorie der Leistungsbedürfnisse: Die Bedürfnisse der Menschen auf hoher Ebene werden in Leistungsbedürfnisse, Machtbedürfnisse und Affinitätsbedürfnisse unterteilt. Die Hauptmerkmale von Menschen mit hohem Leistungsbedarf sind: starker Ehrgeiz, der Mut, Verantwortung zu übernehmen und der Mut, Wege zur Problemlösung zu suchen. Die Leistung muss durch die kombinierten Auswirkungen von Umwelt, Bildung und Praxis beeinflusst werden. Leistungsbedürfnisse sind stärker verinnerlichte Bedürfnisse und die Hauptantriebskraft für hohe Leistung in nationalen Unternehmen.

1. Bedeutung: Management ist der Prozess, bei dem Manager relevantes Wissen, Technologie und Methoden nutzen, um Entscheidungen zu treffen, organisatorische Aktivitäten zu organisieren, zu leiten, zu kontrollieren und kontinuierlich zu erneuern, um organisatorische Ziele effektiv zu erreichen.

Merkmale: Der Zweck des Managements besteht darin, die vorgegebenen Ziele der Organisation effektiv zu erreichen. Die Ziele des Managements sind Manager, die über spezielles Wissen verfügen und spezielle Techniken und Methoden anwenden ist ein umfassender Prozess, der mehrere Phasen und mehrere Aufgaben umfasst.

2. Natur: Management ist das Management von Menschen oder des Verhaltens von Menschen; das Wesentliche des Managements ist die Koordination des Verhaltens von Menschen; die natürlichen und sozialen Eigenschaften des Managements;

3. Manager: leitende Manager (übergeordnete Ziele und Strategien der Organisation); mittlere Manager (umsetzen von leitenden Managern und Beaufsichtigen von Managern auf niedrigerer Ebene (Zuweisung bestimmter Mitarbeiter an Untergebene);

3. Forschung zur bürokratischen Organisation

1. Theorie des wissenschaftlichen Managements: Verbessern Sie die Arbeitsmethoden und schulen Sie die Arbeitnehmer entsprechend den Arbeitsanforderungen (verbessern Sie die Betriebsmethoden, um die Arbeitseffizienz zu verbessern und die Arbeitszeit rational zu nutzen. Standardisieren Sie die Arbeitsumgebung und die Arbeitsbedingungen.) Verbessern Sie die Verteilungsmethoden und führen Sie einen differenzierten Akkordlohn ein System. Verbessern Sie die Produktionsorganisation und stärken Sie das Unternehmensmanagement (richten Sie eine Planungsabteilung im Unternehmen ein, um Planungsfunktionen und Ausführungsfunktionen zu trennen. Implementieren Sie ein funktionierendes Vorarbeitersystem. Führen Sie ein Ausnahmemanagement durch).

2. Allgemeine Managementstudien: Betriebswirtschaft (Fayol): Management, Technologie, Wirtschaft, Finanzen, Sicherheit, Buchhaltung. Managementfunktionen (Planen, Organisieren, Leiten, Koordinieren, Kontrollieren). Führungsgrundsätze: Arbeitsteilung, Macht und Verantwortung, Disziplin, einheitliche Führung, einheitliche Führung, persönliche Interessen untergeordnete Interessen, Personalvergütung, Konzentration, Hierarchie, Ordnung, Fairness, Personalstabilität, Initiativgeist, Einheit des Personals.

Verhaltenswissenschaft, zwischenmenschliche Theorie