Wondershare EdrawMind
Galería de mapas mentales Ingeniero de gestión de proyectos de integración de sistemas Tercera edición Prueba suave Capítulo intermedio 13 Grupo de procesos de monitoreo
- 10
Ingeniero de gestión de proyectos de integración de sistemas Tercera edición Prueba suave Capítulo intermedio 13 Grupo de procesos de monitoreo
Ingeniero de Gestión de Proyectos de Integración de Sistemas 3ra Edición/Prueba Suave Intermedio/Capítulo 13 Grupo de Procesos de Monitoreo. El grupo de procesos de monitoreo está compuesto por 12 procesos, como monitorear la ejecución del proyecto y tomar medidas correctivas cuando sea necesario, identificar los cambios necesarios en el plan e iniciar los procedimientos de cambio correspondientes.
Editado a las 2024-03-13 04:27:54,
Ingeniero de gestión de proyectos de integración de sistemas Tercera edición Prueba suave Capítulo intermedio 13 Grupo de procesos de monitoreo
- Recomendados
- Resumen
Ingeniero de gestión de proyectos de integración de sistemas, tercera ediciónÉxito de la prueba suaveCapítulo 2 Desarrollo de tecnologías de la información
- 9
Ingeniero de gestión de proyectos de integración de sistemas 3.ª ediciónPrueba suave de mitad de períodoCapítulo 14 Grupo de proceso de cierre
- 9
Ingeniero en Gestión de Proyectos de Integración de Sistemas 3ra EdiciónCapítulo 4 Arquitectura de Sistemas de Información
- 11
Ingeniero de gestión de proyectos de integración de sistemas 3.ª ediciónCapítulo 7 Integración de sistemas de software y hardware
- 12
grupo de proceso de monitoreo
resumen
El grupo de procesos de monitoreo está compuesto por 12 procesos, como monitorear la ejecución del proyecto y tomar medidas correctivas cuando sea necesario, identificar los cambios necesarios en el plan e iniciar los procedimientos de cambio correspondientes.
Hay interacciones entre los procesos y el trabajo se realiza en paralelo. La supervisión es la recopilación de datos sobre el desempeño del proyecto, el cálculo de indicadores de desempeño y la presentación de informes y difusión de información sobre el desempeño. Controlar es comparar el desempeño real con el desempeño planificado, analizar desviaciones, evaluar tendencias para mejorar los procesos, evaluar alternativas y recomendar las acciones correctivas necesarias.
El propósito de este grupo de procesos es monitorear y medir periódicamente el desempeño del proyecto para detectar rápidamente las desviaciones entre las condiciones reales y el plan para la dirección del proyecto, desarrollar medidas preventivas para los problemas anticipados que puedan surgir y controlar los cambios.
El grupo de procesos de monitoreo y control no solo monitorea y controla el trabajo en curso de un determinado grupo de procesos, sino que también monitorea y controla los resultados de todo el proyecto.
El monitoreo continuo proporciona al equipo del proyecto y a otras partes interesadas información sobre la salud del proyecto e identifica áreas que requieren atención adicional. En el Grupo de Procesos de Monitoreo existe la necesidad de monitorear y controlar el trabajo que se realiza en cada área de conocimiento, cada grupo de procesos, cada fase del ciclo de vida y durante todo el proyecto.
Es necesario realizar 11 tipos de trabajo.
1. Compare la ejecución con los planes, analice el desempeño del proyecto (incluido el desempeño del alcance, el desempeño del cronograma, el desempeño de los costos y el desempeño de la calidad) e identifique y cuantifique las desviaciones del desempeño.
2. Analizar el alcance y las causas de las desviaciones y predecir el desempeño futuro.
3. Según los resultados del análisis y la predicción (si se exceden los umbrales de control), inicie solicitudes de cambio que incluyan acciones correctivas, recomendaciones de corrección de defectos, recomendaciones de modificación del plan y recomendaciones de acciones preventivas.
4. De acuerdo con lo establecido en el plan de gestión de cambios, realizar una revisión integral de la solicitud de cambio y tomar decisiones como aprobación, rechazo o archivo.
5. Además de gestionar los cambios del proyecto para lograr los objetivos establecidos del proyecto, los cambios del proyecto también deben gestionarse desde la perspectiva de garantizar que el proyecto continúe satisfaciendo las necesidades comerciales, y las solicitudes de cambio para modificar los objetivos del proyecto deben enviarse al comité de control de cambios. Para su aprobación.
6. Revisar y manejar oportunamente varios problemas en el registro de problemas registrado junto con la ejecución del proyecto para minimizar el impacto adverso de estos problemas en el proyecto.
7. Verifique oportunamente la calidad de los entregables completados y acepte oportunamente los entregables con calidad calificada para garantizar que los entregables del proyecto puedan cumplir con los requisitos del proyecto, lograr cambios organizacionales y crear valor comercial.
8. Supervisar la participación de los miembros del equipo y las partes interesadas en el proyecto para garantizar que sea conducente al éxito del proyecto.
9. Supervisar las actividades de adquisiciones del proyecto para garantizar que los esfuerzos de adquisiciones conduzcan al logro de los objetivos del proyecto.
10. Monitorear tanto los riesgos individuales del proyecto como los riesgos generales del proyecto, así como la efectividad de los esfuerzos de gestión de riesgos para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto y aumentar las posibilidades de alcanzar los objetivos del proyecto.
11. Resumir continuamente experiencias y lecciones para la mejora continua.
12 procesos
一、 Controlar la calidad
I. definición
El proceso de monitorear y registrar los resultados de las actividades de gestión de calidad para evaluar el desempeño y garantizar que los resultados del proyecto sean completos, correctos y cumplan con las expectativas del cliente.
II. efecto
i. Verificar que los entregables y el trabajo del proyecto hayan cumplido con los requisitos de calidad de las partes interesadas clave y estén disponibles para su aceptación final.
ii. Determinar si los resultados del proyecto cumplen con el propósito previsto cumpliendo con todos los estándares, requisitos, regulaciones y especificaciones aplicables.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. Este proceso verifica la coherencia y el cumplimiento de las especificaciones descritas en la fase de planificación midiendo todos los pasos, atributos y variables. Se debe realizar un control de calidad durante todo el proyecto, con datos confiables que demuestren que el proyecto ha cumplido con los criterios de aceptación del patrocinador y/o cliente.
V. El nivel de esfuerzo y ejecución requerido para controlar la calidad puede variar según la industria y el estilo de gestión de proyectos. En proyectos ágiles o adaptativos, las actividades de control de calidad pueden ser realizadas por todos los miembros del equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto; en proyectos en cascada o predictivos, las actividades de control de calidad son realizadas por miembros específicos del equipo en momentos específicos o hacia el final del proyecto o fase de ejecución del tiempo.
VI. ITO
i. ingresar
1. Plan de gestión del proyecto
plan de gestion de calidad
Define cómo se llevará a cabo el control de calidad en los proyectos.
2. Documentos del proyecto
（1） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden aplicar en etapas posteriores para mejorar el control de calidad.
（2） medidas de calidad
Designado para describir los atributos del proyecto o producto y cómo el proceso de control de calidad verificará el cumplimiento.
（3） Documentos de prueba y evaluación
Se utiliza para evaluar el grado en que se logran los objetivos de calidad.
3. Solicitudes de cambio aprobadas
Durante la implementación del control general de cambios, el registro de cambios se actualiza para mostrar qué cambios se han aprobado y cuáles no. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir varias revisiones, como corrección de defectos, métodos de trabajo revisados y cronogramas revisados. Los pasos incompletos o incorrectos al realizar cambios locales pueden provocar inconsistencias y retrasos. La implementación de solicitudes de cambio aprobadas está sujeta a verificación y requiere confirmación de su integridad, corrección y nueva prueba.
4. Entregables
Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad de servicio único y verificable que debe producirse cuando se completa un proceso, fase o proyecto. Los productos entregables del proceso de trabajo del proyecto Dirigir y Gestionar se examinarán y compararán con los criterios de aceptación definidos en la declaración del alcance del proyecto.
5. datos de desempeño laboral
Los datos de desempeño del trabajo incluyen datos del estado del producto, como observaciones, medidas de calidad, medidas de desempeño técnico e información de calidad del proyecto sobre el desempeño del cronograma y el desempeño de costos.
6. Factores del entorno empresarial
7. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. Recopilación de datos
（1） Lista de Verificación
Ayuda a gestionar y controlar las actividades de calidad de forma estructurada.
（2） Lista de Verificación
También conocida como tabla de conteo, se utiliza para organizar varios elementos de manera razonable para recopilar de manera efectiva datos útiles sobre posibles problemas cualitativos. Al realizar inspecciones para identificar defectos, las listas de verificación son particularmente convenientes para recopilar datos de atributos, como datos sobre el número o las consecuencias de los defectos.
（3） muestreo estadístico
Se refiere a seleccionar algunas muestras de la población objetivo para su inspección (como seleccionar aleatoriamente 10 dibujos de ingeniería de 75 piezas). Las muestras se utilizan para el control de mediciones y la confirmación de la calidad. La frecuencia y escala del muestreo deben determinarse durante el proceso de gestión de la calidad de la planificación.
（4） Cuestionario
Se puede utilizar para recopilar datos sobre la satisfacción del cliente después de que se haya implementado un producto o servicio. Los costos relacionados con defectos identificados en el cuestionario pueden considerarse costos de fallas externas en el modelo COQ, con un impacto en la organización más allá del costo mismo.
2. Análisis de datos
（1） revisión de desempeño
Revisar las medidas de calidad definidas en el proceso de gestión de calidad de planificación frente a los resultados reales midiéndolas, comparándolas y analizándolas.
（2） Análisis de causa raíz (RAC)
El análisis de causa raíz se utiliza para identificar las causas de los defectos.
3. Controlar
La inspección es el examen del producto del trabajo para determinar el cumplimiento de las normas escritas. Los resultados de las inspecciones suelen incluir datos de medición relevantes y pueden realizarse a cualquier nivel, desde los resultados de actividades individuales hasta el producto final de un proyecto. Las inspecciones también pueden denominarse revisiones, revisiones por pares, auditorías o inspecciones, pero en algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados más limitados y específicos. Las inspecciones también se pueden utilizar para confirmar la reparación de defectos.
4. Pruebas/evaluación de productos
Las pruebas son una investigación organizada y estructurada diseñada para proporcionar información objetiva sobre la calidad del producto o servicio que se está probando en función de las necesidades del proyecto. El propósito de las pruebas es identificar errores, defectos, vulnerabilidades u otras no conformidades en un producto o servicio. El tipo, cantidad y alcance de las pruebas utilizadas para evaluar cada requisito es parte del plan de calidad del proyecto y depende de la naturaleza del proyecto, el tiempo, el presupuesto u otras limitaciones. Las pruebas pueden realizarse a lo largo del proyecto, a medida que los diferentes componentes del proyecto estén disponibles, o al final del proyecto, cuando se entregan los entregables finales. Las pruebas tempranas ayudan a identificar problemas de incumplimiento y ayudan a reducir el costo de parchear componentes que no cumplen. Diferentes áreas de aplicación requieren diferentes pruebas.
5. Rendimiento de datos
（1） diagrama de causa y efecto
Se utiliza para identificar defectos de calidad y posibles consecuencias de los errores.
（2） Gráficos de control
Se utiliza para determinar si un proceso es estable o tiene un rendimiento predecible. Los límites de especificación superior e inferior se establecen en función de los requisitos y reflejan los valores máximos y mínimos permitidos. Los límites de control superior e inferior son diferentes de los límites de especificación. Los límites de control se determinan mediante cálculos estadísticos estándar de acuerdo con principios estadísticos estándar y representan el rango natural de fluctuaciones de un proceso estable. Con base en los límites de control calculados, el gerente del proyecto y las partes interesadas pueden identificar puntos de control que requieren acciones correctivas para evitar un desempeño que no esté dentro de los límites de control. Los gráficos de control se pueden utilizar para monitorear varios tipos de variables de salida. Aunque los gráficos de control se usan más comúnmente para rastrear actividades repetitivas en la producción por lotes, también se pueden usar para monitorear desviaciones de costos y cronogramas, rendimientos, frecuencia de cambios de alcance u otros esfuerzos de gestión para ayudar a determinar si el proceso de gestión de proyectos está bajo control.
（3） histograma
Los recuentos de defectos se pueden presentar por fuente o componente.
（4） Gráfico de dispersión
El desempeño planificado se puede presentar en un eje y el desempeño real en el otro.
6. reunión
（1） Revisar las solicitudes de cambio aprobadas
Todas las solicitudes de cambio aprobadas se revisan para verificar que se hayan implementado de la manera aprobada, confirmar que se hayan completado los cambios parciales y que todas las partes se hayan ejecutado, probado, completado y comprobado.
（2） Revisión/Lecciones aprendidas
Reuniones realizadas por el equipo del proyecto.
Tiene como objetivo discutir lo siguiente:
1||| Factores de éxito del proyecto/fase;
2||| áreas para mejorar;
3||| Qué se puede agregar a los proyectos actuales y futuros;
4||| Qué se puede agregar a los activos de proceso de la organización, etc.
iii. producción
1. Resultados de la medición del control de calidad
Las mediciones de control de calidad son un registro escrito de los resultados de las actividades de control de calidad y deben registrarse en el formato determinado por el plan de gestión de calidad.
2. Entregables verificados
Uno de los propósitos del proceso de control de calidad es determinar la exactitud de los entregables. Los resultados de la realización del proceso de Control de Calidad son entregables verificados, que a su vez son un insumo para el proceso de Validación del Alcance para su aceptación formal. Si hay solicitudes de cambio o mejoras relacionadas con los entregables, los cambios pueden implementarse, inspeccionarse y volverse a verificar.
3. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo incluye información sobre el cumplimiento de los requisitos del proyecto, los motivos de los rechazos, el retrabajo requerido, las recomendaciones de acciones correctivas, una lista de entregables verificados, el estado de los indicadores de medición de la calidad y la necesidad de ajustes en el proceso.
4. Solicitud de cambio
5. Actualización del plan de gestión del proyecto
Plan de Gestión de Calidad
6. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro de problemas
（2） Registro de lecciones aprendidas
（3） registro de riesgo
（4） Documentos de prueba y evaluación
二、 Confirmar alcance
I. definición
El proceso de aceptación formal de los entregables del proyecto completado.
II. efecto
Aportar objetividad al proceso de aceptación y aumentar la probabilidad de aceptación del producto, servicio o resultado final validando cada entregable.
III. Este proceso debe llevarse a cabo periódicamente durante todo el proyecto según sea necesario.
IV. Los resultados de los entregables verificados del proceso de control de calidad son revisados por las partes interesadas clave, particularmente el cliente o patrocinador, para confirmar que estos entregables se han completado satisfactoriamente y aceptado formalmente. El proceso de Validación del Alcance proporciona validación y aceptación final de los entregables en función de los resultados obtenidos de los procesos correspondientes en el área de conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto (como documentos de requisitos o líneas base del alcance), así como datos de desempeño del trabajo obtenidos de procesos de ejecución en otras áreas de conocimiento.
V. Pasos para confirmar el alcance
La validación del alcance debe ocurrir durante todo el proyecto. Si el alcance del proyecto se confirma en cada etapa del proyecto, también debe considerar cómo reducir la frecuencia de los cambios en el alcance del proyecto mediante la coordinación del proyecto para garantizar que los cambios en el alcance del proyecto sean eficientes y oportunos.
Los pasos generales para confirmar el alcance incluyen:
1. Determinar cuándo se requiere la validación del alcance;
2. Identificar qué insumos se requieren para la validación del alcance;
3. Determinar los criterios y elementos para que el alcance sea aceptado formalmente;
4. Determinar también los pasos organizativos para la reunión de confirmación del alcance;
5. Reunión de confirmación del alcance organizacional.
Normalmente, antes de confirmar el alcance, el equipo del proyecto debe realizar primero un trabajo de control de calidad. Por ejemplo, antes de confirmar el alcance de un proyecto de software, se necesitan pruebas del sistema y otros trabajos para garantizar la finalización sin problemas del trabajo de confirmación.
La diferencia entre el proceso de confirmación del alcance y el proceso de control de calidad es que el primero se centra en la aceptación de los entregables, mientras que el segundo se centra en la exactitud de los entregables y si cumplen con los requisitos de calidad. El proceso de Control de Calidad suele preceder al proceso de Validación del Alcance, pero pueden realizarse simultáneamente.
VI. Cuestiones a comprobar
1. ¿Los entregables son específicos y confirmables?
2. ¿Tiene cada entregable hitos claros y los hitos tienen eventos claros e identificables? Por ejemplo, aprobación por escrito del cliente.
3. ¿Existen estándares de calidad claros? La entrega de entregables no solo debe tener estándares claros, sino también estándares para determinar si se completan de acuerdo con los requisitos. ¿Existe una conexión clara entre los entregables y sus estándares?
4. ¿Se comunican claramente las revisiones y los compromisos? El patrocinador del proyecto debe acordar formalmente los límites del proyecto, los productos o servicios que completará el proyecto y los entregables relacionados con el proyecto. El equipo del proyecto debe tener una comprensión clara de cuáles son los entregables. Todo ello debe expresarse de forma clara y unánime.
5. ¿El alcance del proyecto cubre todas las actividades que deben completarse para el producto o servicio? ¿Hay omisiones o errores?
6. ¿Los riesgos del alcance del proyecto son demasiado altos? ¿Puede la administración reducir el impacto en el proyecto si ocurre el riesgo?
VII. Diferencias en el enfoque de las partes interesadas
1. La gestión se centra principalmente en el alcance del proyecto.
Se refiere al impacto del alcance en el progreso, los fondos y los recursos del proyecto, si estos factores exceden el alcance de la organización y si las entradas y salidas son razonables.
2. Los clientes se centran principalmente en la gama de productos.
Preocupado por si los entregables del proyecto son suficientes para completar el producto o servicio.
3. Los directores de proyectos se centran principalmente en las limitaciones del proyecto.
Preocupación por si los entregables del proyecto son suficientes y deben completarse, si el tiempo, los fondos y los recursos son suficientes, los principales riesgos potenciales y las soluciones preparadas.
4. Los miembros del equipo del proyecto se centran principalmente en los elementos del alcance del proyecto en los que están involucrados y de los que son responsables.
Verifique si su tiempo de trabajo es suficiente definiendo el tiempo en el alcance, si tiene múltiples tareas dentro del alcance del proyecto y si hay conflictos entre estas tareas.
VIII. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión del alcance
Define cómo se aceptarán formalmente los entregables completados.
（2） plan de gestión de la demanda
Describe cómo identificar los requisitos del proyecto.
（3） Línea base del alcance
Compare la línea de base del alcance con los resultados reales para determinar si son necesarios cambios, acciones correctivas o acciones preventivas.
2. archivos de proyecto
（1） documento de requisitos
Compare los requisitos con los resultados reales para determinar si son necesarios cambios, acciones correctivas o acciones preventivas.
（2） Matriz de seguimiento de requisitos
Contiene información relacionada con los requisitos, incluido cómo confirmarlos.
（3） informe de calidad
El informe puede incluir una descripción general de todos los asuntos de garantía de calidad gestionados por el equipo o informados, sugerencias de mejora y problemas descubiertos durante el proceso de control de calidad. Todos estos deben revisarse antes de aceptar el producto.
（4） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden aplicar en etapas posteriores para mejorar la eficiencia y eficacia de la aceptación de los entregables.
3. Entregables verificados
Los entregables verificados son aquellos que han sido completados y comprobados como correctos mediante el proceso de control de calidad.
4. datos de desempeño laboral
Esto puede incluir el grado de cumplimiento de los requisitos, el número de inconsistencias, la gravedad de las inconsistencias o el número de validaciones realizadas dentro de un período de tiempo determinado.
ii. Herramientas y técnicas
1. examinar
2. Toma de decisiones
votar
iii. producción
1. Entregables para aceptación
Los entregables que cumplan con los criterios de aceptación deben ser aprobados formalmente por el cliente o patrocinador. Se debe obtener documentación formal del cliente o patrocinador que demuestre la aceptación formal de los entregables del proyecto por parte de las partes interesadas. Estos documentos se presentarán al proceso de cierre del proyecto o fase.
2. solicitud de cambio
3. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo incluye información sobre el progreso del proyecto, como qué entregables se aceptaron y cuáles fallaron y por qué. Esta información debe registrarse y transmitirse a las partes interesadas.
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro de lecciones aprendidas
（2） documento de requisitos
（3） Matriz de seguimiento de requisitos
三、 rango de control
I. definición
Supervise el estado del alcance del proyecto y del producto y gestione el proceso de cambios de la línea base del alcance.
II. efecto
Mantener la línea base del alcance durante todo el proyecto.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. Controlar el alcance del proyecto garantiza que todas las solicitudes de cambio, acciones correctivas recomendadas o acciones preventivas se procesen mediante la implementación del proceso general de control de cambios. El alcance del proceso de control también es necesario para gestionar los cambios cuando realmente ocurren. El proceso del alcance del control debe realizarse en coordinación con otros procesos de control.
V. desplazamiento del alcance
Expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto (sin los correspondientes ajustes de tiempo, costo y recursos).
VI. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión del alcance
Documenté cómo controlar el alcance del proyecto y del producto.
（2） plan de gestión de la demanda
Documenta cómo gestionar los requisitos del proyecto.
（3） plan de gestión del cambio
Se define el proceso para gestionar los cambios del proyecto.
（4） plan de gestión de configuración
Define qué elementos de configuración son elementos de configuración, qué elementos de configuración requieren un control de cambios formal y el proceso de control de cambios para estos elementos de configuración.
（5） Línea base del alcance
Compare la línea de base del alcance con los resultados reales para determinar si son necesarios cambios, acciones correctivas o acciones preventivas.
（6） puntos de referencia de medición del desempeño
Cuando se utiliza el análisis del valor ganado, las líneas base de medición del desempeño se comparan con los resultados reales para determinar si son necesarios cambios, acciones correctivas o acciones preventivas.
2. archivos de proyecto
（1） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden aplicar en etapas posteriores para mejorar el control del alcance.
（2） documento de requisitos
Se utiliza para identificar cualquier desviación del proyecto acordado o alcance del producto.
（3） Matriz de seguimiento de requisitos
Ayuda a explorar el impacto de cualquier cambio o desviación de la línea base del alcance en los objetivos del proyecto. También proporciona el estado de los requisitos controlados.
3. datos de desempeño laboral
Los datos de desempeño laboral pueden incluir la cantidad de solicitudes de cambio recibidas, la cantidad de solicitudes de cambio aceptadas o la cantidad de entregables verificados, validados y completados.
4. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. análisis de los datos
（1） Análisis de desviación
（2） análisis de tendencia
iii. producción
1. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo producida por el proceso de Control del Alcance es información interrelacionada y contextualizada sobre cómo se está desempeñando el alcance del proyecto y del producto en comparación con la línea base del alcance, incluida la clasificación de los cambios recibidos, las desviaciones del alcance identificadas y sus causas, las desviaciones, el impacto en el cronograma y el costo, y las predicciones. del desempeño futuro del alcance.
2. solicitud de cambio
3. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión del alcance
（2） Línea base del alcance
（3） línea base de progreso
（4） base de costo
（5） puntos de referencia de medición del desempeño
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） documento de requisitos
（2） Matriz de seguimiento de requisitos
（3） Registro de lecciones aprendidas
四、 controlar el progreso
I. definición
Supervise el estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y el proceso de gestión de cambios en la línea base del cronograma.
II. efecto
Mantener el mantenimiento de la línea base del cronograma durante todo el proyecto.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. Para actualizar el modelo de progreso, necesita conocer el rendimiento real hasta la fecha. Cualquier cambio en la línea base del cronograma debe aprobarse mediante la implementación del proceso general de control de cambios.
V. Controlar el progreso Como parte de la implementación de un proceso general de control de cambios, concéntrese en:
1. Determinar el estado actual del progreso del proyecto;
2. ejercer influencia sobre los factores que provocan cambios de horario;
3. Reconsiderar las reservas de cronograma necesarias;
4. Determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado;
5. Gestione los cambios a medida que realmente ocurren.
VI. Si adopta métodos ágiles, preste atención a lo siguiente:
1. Determinar el estado actual del progreso del proyecto comparando la cantidad total de trabajo entregado y aceptado en el período anterior con la estimación del trabajo completado.
2. Realizar revisiones retrospectivas (revisiones periódicas para registrar las lecciones aprendidas) con el fin de corregir y mejorar el proceso.
3. Volver a priorizar el plan de trabajo restante (elementos pendientes).
4. Confirmar la velocidad con la que se generan, verifican y aceptan los entregables dentro de cada iteración (la duración del ciclo de trabajo acordada, generalmente dos semanas o un mes).
5. Determine que el cronograma del proyecto ha cambiado.
6. Gestione los cambios a medida que realmente ocurren.
VII. Cuando se subcontrata un trabajo, obtener actualizaciones periódicas del estado de los hitos de los contratistas y proveedores es una forma de garantizar que el trabajo avance según el cronograma acordado y ayuda a garantizar que el progreso esté controlado. Al mismo tiempo, se deben realizar inspecciones y revisiones del estado de avance para garantizar que los informes de los contratistas sean precisos y completos.
VIII. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión de progreso
Describe la frecuencia de actualización del progreso, cómo utilizar las reservas de progreso y cómo controlar el progreso.
（2） línea base de progreso
Compare las líneas de base de progreso con los resultados reales para determinar si se necesitan cambios o acciones correctivas o preventivas.
（3） Línea base del alcance
Es necesario considerar explícitamente la EDT del proyecto, los entregables, las limitaciones y los supuestos en la línea base del alcance.
（4） puntos de referencia de medición del desempeño
Cuando se utiliza el análisis del valor ganado, las líneas base de medición del desempeño se comparan con los resultados reales para determinar si son necesarios cambios, acciones correctivas o acciones preventivas.
2. archivos de proyecto
（1） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden aplicar en etapas posteriores para mejorar el control del cronograma.
（2） Calendario de proyectos
En un modelo de cronograma, es posible que se necesite más de un calendario de proyecto para pronosticar el progreso del proyecto porque algunas actividades requieren diferentes períodos de trabajo.
（3） Cronograma del proyecto
es la última versión del cronograma del proyecto.
（4） Calendario de recursos
Se muestra la disponibilidad de equipo y recursos físicos.
（5） datos de progreso
Los datos de progreso deben revisarse y actualizarse durante el proceso de control de progreso.
3. datos de desempeño laboral
Los datos de desempeño del trabajo contienen datos sobre el estado del proyecto, como qué actividades se han iniciado, cómo están progresando (como el tiempo real restante, el tiempo restante y el porcentaje real completado) y qué actividades se han completado.
4. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. análisis de los datos
（1） Análisis del valor ganado
Los indicadores de medición del desempeño del cronograma, como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SP1), se utilizan para evaluar el grado de desviación de la línea base del cronograma inicial.
（2） Gráfico de evolución iterativo
Este tipo de diagrama se utiliza para realizar un seguimiento del trabajo que queda por hacer en el trabajo pendiente de una iteración. Analiza las desviaciones de un gráfico de evolución ideal. En un gráfico de agotamiento, primero se utiliza una línea diagonal para representar la situación de agotamiento ideal y luego se dibuja el trabajo restante real todos los días. Finalmente, se calcula una línea de tendencia en función del trabajo restante para predecir la finalización.
（3） revisión de desempeño
Se refiere a medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma con respecto a las líneas base del cronograma, como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado y el tiempo restante del trabajo actual.
（4） análisis de tendencia
Examinar el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o deteriorándose. Las técnicas de análisis gráfico ayudan a comprender el desempeño hasta la fecha y compararlo con objetivos de desempeño futuros, expresados como fechas de finalización.
（5） Análisis de desviación
Concéntrese en la desviación de las fechas reales de inicio y finalización del plan, la desviación de la duración real del plan y la desviación de la flotación. Incluye determinar la causa y el alcance de las desviaciones de la línea base del cronograma, evaluar el impacto de estas desviaciones en el trabajo futuro y determinar si se requieren acciones correctivas o preventivas.
（6） Análisis de escenarios hipotéticos
Con base en los resultados del proceso de gestión de riesgos del proyecto, se evalúan varios escenarios para alinear el modelo de cronograma con el plan para la dirección del proyecto y las líneas de base aprobadas.
2. método del camino crítico
Verificar el progreso de la ruta crítica ayuda a determinar el estado de progreso del proyecto. Las desviaciones en la ruta crítica tendrán un impacto directo en la fecha de finalización del proyecto. Evaluar el progreso de las actividades en la ruta subcrítica puede ayudar a identificar los riesgos del cronograma.
3. sistema de información de gestión de proyectos
4. Optimización de recursos
Las técnicas de optimización de recursos son la planificación del cronograma de actividades y los recursos requeridos por las actividades teniendo en cuenta tanto la disponibilidad de recursos como el tiempo del proyecto.
5. adelanto y retraso
Ajuste los adelantos y retrasos en el análisis de la red para intentar que las actividades retrasadas del proyecto vuelvan a estar al nivel del plan.
6. Compresión de progreso
Utilice técnicas de compresión del cronograma para poner al día las actividades del proyecto que están retrasadas y puede utilizar métodos rápidos de seguimiento o apresurados para el trabajo restante.
iii. producción
1. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo incluye cómo se realiza el trabajo del proyecto en comparación con las líneas base del cronograma. Las desviaciones de las fechas de inicio y finalización, así como las desviaciones de la duración, se pueden calcular a nivel de paquete de trabajo y a nivel de cuenta de control. Para proyectos que utilizan análisis de valor ganado, la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SP1) se registrarán en el informe de desempeño laboral.
2. pronóstico de progreso
El pronóstico del cronograma se refiere a la estimación o predicción de las condiciones y eventos futuros del proyecto en función de la información y el conocimiento existentes. A medida que se ejecuta el proyecto, los pronósticos del cronograma deben actualizarse y reeditarse en función de la información sobre el desempeño del trabajo, el desempeño futuro esperado basado en acciones correctivas o preventivas, que pueden incluir un índice de desempeño del valor ganado, y las reservas del cronograma que pueden afectar el proyecto en el futuro. .
3. solicitud de cambio
4. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión de progreso
（2） línea base de progreso
（3） base de costo
（4） puntos de referencia de medición del desempeño
5. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro hipotético
（2） Base de estimación
（3） Registro de lecciones aprendidas
（4） Cronograma del proyecto
（5） Calendario de recursos
（6） registro de riesgo
（7） datos de progreso
五、 Controlar costos
I. definición
Supervise el estado del proyecto para actualizar los costos del proyecto y gestionar el proceso de cambios en la línea base de costos.
II. efecto
Mantener el mantenimiento de la línea base de costos durante todo el proyecto.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. Para actualizar su presupuesto, necesita conocer los costos reales hasta la fecha. Los aumentos de presupuesto solo se pueden realizar con la aprobación del proceso de Implementación del Control Integrado de Cambios. Simplemente monitorear el gasto de fondos sin considerar el valor del trabajo completado por estos gastos no tiene significado para el proyecto, en el mejor de los casos, sólo puede considerarse como un seguimiento del flujo de fondos. Por lo tanto, en el control de costos, debemos centrarnos en analizar la relación entre los gastos de capital del proyecto y el trabajo correspondiente completado. La clave para un control de costos eficaz es gestionar la línea base de costos aprobada.
V. Los objetivos del control de costos del proyecto incluyen:
1. Factores de influencia que causan cambios en la base de costos;
2. Asegúrese de que todas las solicitudes de cambio se procesen con prontitud;
3. gestionar los cambios cuando realmente ocurren;
4. Asegurar que los gastos de costos no excedan los límites de financiamiento aprobados, ni asignados por período de tiempo, por componente de la EDT, por actividad ni por los límites generales del proyecto;
5. Monitorear el desempeño de los costos e identificar y analizar desviaciones de las líneas base de costos;
6. Supervisar el desempeño del trabajo en comparación con los gastos de fondos;
7. Evitar cambios no aprobados en los informes de costos o uso de recursos;
8. Informar todos los cambios aprobados y sus costos asociados a las partes interesadas;
9. Intentar controlar los sobrecostos esperados dentro de límites aceptables, etc.
VI. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión de costos
Describir cómo gestionar y controlar los costos del proyecto.
（2） base de costo
Compare la línea base de costos con los resultados reales para determinar si se necesitan cambios o acciones correctivas o preventivas.
（3） puntos de referencia de medición del desempeño
Cuando se utiliza el análisis del valor ganado, las líneas base de medición del desempeño se comparan con los resultados reales para determinar si son necesarios cambios, acciones correctivas o acciones preventivas.
2. archivos de proyecto
Un documento de proyecto que puede servir como insumo para el proceso de control de costos es el registro de lecciones aprendidas, donde las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden aplicar a etapas posteriores para mejorar el control de costos.
3. Requisitos de financiación del proyecto
Los requisitos de financiación del proyecto incluyen gastos estimados y deuda estimada.
4. datos de desempeño laboral
Los datos de desempeño del trabajo contienen datos sobre el estado del proyecto, como qué costos se aprobaron, incurrieron, pagaron y facturaron.
5. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. juicio experto
2. análisis de los datos
（1） Análisis de valor ganado (EVA)
Un método para evaluar el desempeño y el progreso del proyecto considerando en conjunto el alcance, el cronograma y el desempeño de los recursos. Es un método de medición del desempeño de proyectos comúnmente utilizado. Integra una línea base de alcance, una línea base de costos y una línea base de cronograma para formar una línea base de medición del desempeño para que el equipo de gestión del proyecto pueda evaluar y medir el desempeño y el progreso del proyecto. Como técnica de gestión de proyectos, el análisis político requiere el establecimiento de líneas de base integradas para medir el desempeño durante el proyecto. Los principios de EVA se aplican a todos los proyectos en todas las industrias.
Para cada paquete de trabajo y cuenta de control calcula y monitorea las siguientes métricas:
1||| Valor planificado (PV)
Las horas (o costos) presupuestados necesarios para completar la cantidad planificada de trabajo requerido en una determinada etapa del proyecto. PV refleja principalmente la cantidad de trabajo que debe completarse en el cronograma y no incluye reservas de gestión. El valor total planificado del proyecto también se conoce como presupuesto al finalizar (BAC).
2||| Costo real (CA)
Las horas-hombre (o costos) consumidas por la carga de trabajo realmente completada en una determinada etapa durante el proceso de implementación del proyecto reflejan principalmente los indicadores de consumo real de la ejecución del proyecto.
3||| Valor ganado (EV)
El producto de la carga de trabajo real completada en una determinada etapa durante el proceso de implementación del proyecto y las horas-hombre (o costos) calculadas con base en la cuota presupuestada.
（2） Análisis de desviación
Para proyectos que no utilizan la gestión del valor ganado, identifique las diferencias entre la línea base de costos y el desempeño real del proyecto comparando los costos planificados con los costos reales. Se pueden realizar análisis adicionales para determinar la causa y el alcance de las desviaciones de la línea base del cronograma y determinar si se requieren acciones correctivas o preventivas. Las desviaciones de la línea base de costos original se pueden evaluar mediante mediciones del desempeño de costos. A medida que el trabajo del proyecto se vaya completando gradualmente, el rango aceptable de desviaciones (comúnmente expresado como porcentaje) se reducirá gradualmente.
1||| Variación del cronograma (SV) e índice de desempeño del cronograma (SPI)
La variación del cronograma es una medida del desempeño del cronograma que indica si un proyecto está retrasado o adelantado con respecto a la línea base del cronograma. Dado que todo el valor planificado se realizará (es decir, el valor ganado) cuando se complete el proyecto, la variación del cronograma eventualmente será igual a cero.
Fórmula de cálculo de SV: SV=EV-PV
Cuando SV>0, significa que el progreso está adelantado a lo previsto.
Cuando SV<0, significa que el progreso está atrasado
Cuando SV = 0, significa que el progreso real está en línea con el plan.
El índice de desempeño del cronograma es una medida de la eficiencia del cronograma que refleja la eficiencia con la que el equipo del proyecto usa su tiempo y, a veces, se usa junto con el índice de desempeño de costos (CPI) para predecir la estimación final de finalización. . Dado que el SPI mide el esfuerzo total del proyecto, el desempeño en la ruta crítica también debe analizarse por separado para confirmar si el proyecto se completará antes o después de la fecha de finalización planificada.
Fórmula de cálculo del SPI: SPI=EV/PV
Cuando SPI>1.0, significa que el progreso está adelantado a lo previsto.
Cuando SPI <1.0, significa que el progreso se está quedando atrás
Cuando SPI = 1,0, significa que el progreso real está en línea con el plan.
2||| Variación de costos (CV) e índice de desempeño de costos (CPI)
La desviación de costos es un indicador del desempeño de los costos del proyecto, que indica la relación entre el desempeño real y los gastos de costos, indicando el déficit o superávit presupuestario en un momento dado. La variación de costo al final del proyecto es la diferencia entre el presupuesto al finalizar (BAC) y el costo real.
Fórmula de cálculo de CV: CV=EV-AC
Cuando CV<0, significa sobrecoste
Cuando CV>0, indica ahorro de costos.
Cuando CV=0, significa que el costo es igual al presupuesto.
El índice de desempeño de costos es una medida de la eficiencia de costos del proyecto. Se utiliza para medir la eficiencia de costos del trabajo completado y puede proporcionar una base para predecir la estructura final del costo y el cronograma del proyecto.
Fórmula de cálculo del IPC: IPC=EV/AC
Cuando el IPC <1,0, significa sobrecoste
Cuando IPC>1,0 indica ahorro de costes
Cuando IPC = 1,0, significa que el costo es igual al presupuesto.
（3） análisis de tendencia
El análisis de tendencias está diseñado para examinar los cambios en el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o deteriorándose. Las técnicas de análisis gráfico ayudan a comprender el desempeño hasta la fecha y comparar tendencias con objetivos de desempeño futuros.
Las técnicas de análisis de tendencias incluyen:
1||| cuadro
En el análisis del valor ganado, los dos parámetros de valor planificado, valor ganado y costo real se pueden monitorear e informar en etapas (generalmente semanal o mensualmente), o de forma acumulativa.
2||| predecir
A medida que avanza el proyecto, el equipo del proyecto puede predecir la estimación de finalización (CEAC) en función del desempeño del proyecto. Los resultados previstos pueden ser diferentes del presupuesto de finalización (BAC). Si es obvio que BAC ya no es factible, el director del proyecto debería considerar pre-flashear el EAC. Pronosticar EAC consiste en predecir situaciones y eventos futuros del proyecto basándose en la información de desempeño actualmente disponible y otros conocimientos. Los pronósticos se generan, actualizan y reemiten en función de los datos de desempeño del trabajo proporcionados durante la ejecución del proyecto. La información sobre el desempeño del trabajo incluye el desempeño pasado del proyecto, así como cualquier información que pueda tener un impacto en el proyecto en el futuro.
Al calcular el EAC, generalmente se utiliza el costo real AC del trabajo completado, más la estimación por completar del trabajo restante (ETC), es decir, EAC = AC ETC. Los dos métodos más comunes para calcular la ETC son:
La ETC se calcula en base a desviaciones atípicas. Este enfoque se utiliza a menudo cuando la desviación actual se considera atípica y el equipo del proyecto anticipa que no ocurrirán desviaciones similares en el futuro.
La fórmula de cálculo es: ETC=BAC-EV
El ETC se calcula basándose en desviaciones típicas. Este enfoque se puede utilizar cuando las desviaciones actuales se consideran desviaciones típicas que pueden representar desviaciones futuras.
La fórmula de cálculo es: ETC=(BAC-EV)/CPI, o EAC=BAC/CPI
Si el valor EAC previsto no está dentro del rango aceptable, se envía una señal de alerta temprana al equipo de gestión del proyecto.
（4） Análisis de reservas
En el proceso de control de costos, el análisis de reservas se puede utilizar para monitorear el uso de reservas de contingencia y reservas de gestión en el proyecto para determinar si estas reservas todavía son necesarias o si es necesario agregar reservas adicionales. A medida que avanza el trabajo del proyecto, estas reservas pueden haberse utilizado para cubrir los costos de riesgos u otras contingencias según lo planeado o, si un evento de riesgo no ocurre como se esperaba, las reservas para contingencias no utilizadas pueden deducirse del presupuesto del proyecto; otros proyectos u operaciones. Un análisis de riesgos más detallado dentro del proyecto puede revelar la necesidad de solicitar reservas adicionales para el presupuesto del proyecto.
3. Índice de desempeño hasta la finalización
El índice de desempeño para completar (TCP1) es un indicador de desempeño de costos que el uso de los recursos restantes debe lograr para lograr objetivos de gestión específicos. Es la relación entre el costo requerido para completar el trabajo restante y el presupuesto restante. TCPI se refiere al indicador de desempeño de costos que la implementación del trabajo restante debe lograr para lograr objetivos de gestión específicos (como BAC o EAC). Si es evidente que BAC ya no es factible, el director del proyecto debería considerar utilizar EAC para los cálculos del TCPI. Una vez aprobado, el BAC será reemplazado por EAC.
Fórmula TCPI basada en BAC: TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
4. sistema de información de gestión de proyectos
A menudo se utiliza para monitorear los tres indicadores de análisis de valor ganado: PV, EV y AC, dibujar gráficos de tendencias y predecir el posible rango de resultados finales del proyecto.
iii. producción
1. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo incluye información sobre el desempeño del trabajo del proyecto (contra la línea base de costos), lo que permite evaluar las desviaciones en el trabajo realizado y los costos del trabajo tanto a nivel de paquete de trabajo como a nivel de cuenta de control. Para proyectos que utilizan análisis de valor ganado, CV, CPI, EAC, VAC y TCPI se registrarán en el informe de desempeño laboral.
2. previsión de costes
Ya sea un valor de EAC calculado o un valor de EAC estimado ascendente, es necesario registrarlo y comunicarlo a las partes interesadas.
3. solicitud de cambio
4. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión de costos
（2） base de costo
（3） puntos de referencia de medición del desempeño
5. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro hipotético
（2） Base de estimación
（3） Costo estimado
（4） Registro de lecciones aprendidas
（5） registro de riesgo
六、 Controlar los recursos
I. definición
El proceso de garantizar que los recursos físicos se asignen a los proyectos según lo planeado y que el uso real de los recursos se controle con respecto al plan de uso de recursos y se tomen las acciones correctivas necesarias.
II. efecto
Asegúrese de que los recursos asignados estén disponibles para el proyecto en el momento y lugar correctos, y que se liberen cuando ya no sean necesarios.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. El proceso de control de los recursos debe llevarse a cabo de forma continua durante todas las fases del proyecto y durante todo el ciclo de vida del proyecto, y los recursos deben asignarse y liberarse en el momento adecuado, en el lugar adecuado y en la cantidad adecuada para permitir que el proyecto continúe. El proceso de Control de Recursos se centra en recursos físicos como equipos, materiales, instalaciones e infraestructura.
V. Al actualizar las asignaciones de recursos, necesita saber qué recursos se han utilizado y cuáles aún quedan por adquirir. Para ello, se debe revisar el uso de recursos hasta la fecha.
VI. El proceso de control de recursos se centra en:
1. Supervisar los gastos de recursos;
2. Identificar y abordar situaciones de escasez o excedente de recursos de manera oportuna;
3. Garantizar que los recursos se utilicen y liberen de acuerdo con las necesidades del programa y del proyecto;
4. Notificar a las partes interesadas apropiadas cuando surjan problemas relacionados con los recursos;
5. Factores de influencia que pueden conducir a cambios en el uso de recursos;
6. Gestionar los cambios a medida que realmente ocurren, etc.
VII. Cualquier cambio en la línea base del cronograma o en la línea base de costos debe aprobarse mediante un proceso de control de cambios integrado.
VIII. ITO
i. ingresar
1. Plan de gestión del proyecto
plan de gestión de recursos
Proporcionar orientación sobre cómo utilizar, controlar y, en última instancia, liberar recursos físicos.
2. Documentos del proyecto
（1） Registro de problemas
Se utiliza para identificar problemas relacionados con la falta de recursos, retrasos en el suministro de materias primas y materias primas de baja calidad.
（2） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden aplicar en etapas posteriores para mejorar el control de los recursos físicos.
（3） hoja de asignación de recursos materiales
Describe el uso esperado del recurso y detalles del recurso como tipo, cantidad, ubicación y si es interno de la organización o comprado.
（4） cronograma del proyecto
Muestra qué recursos se necesitan para el proyecto, cuándo y dónde.
（5） Estructura de desglose de recursos
Proporciona una referencia sobre cuándo es necesario reemplazar o readquirir recursos durante el proyecto.
（6） Requerimientos de recursos
Se identifican los materiales, equipos, suministros y otros recursos necesarios para el proyecto.
（7） Registro de Riesgos
Se identifican los riesgos individuales que podrían afectar equipos, materiales o suministros.
3. datos de desempeño laboral
Los datos de desempeño laboral contienen datos sobre el estado del proyecto, como la cantidad y el tipo de recursos utilizados.
4. acuerdo
El acuerdo firmado en el proyecto es la base para obtener recursos externos de la organización. Los procedimientos relevantes deben definirse en el acuerdo cuando se necesitan recursos nuevos y no planificados, o cuando surgen problemas con los recursos actuales.
5. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. Análisis de datos
（1） Análisis de alternativas
（2） análisis costo beneficio
（3） revisión de desempeño
（4） análisis de tendencia
2. resolución de problemas
La resolución de problemas puede utilizar una variedad de herramientas para ayudar al gerente de proyecto a resolver los problemas que surgen en el proceso de control de recursos.
1||| Identificar el problema: Aclarar el problema.
2||| Defina el problema: divida el problema en partes manejables.
3||| Encuesta: Recoger datos.
4||| Análisis: Encuentre la causa raíz del problema.
5||| Solución: elija la más adecuada entre muchas soluciones.
6||| Verifique la solución: Verifique que el problema se haya resuelto.
3. Habilidades interpersonales y de equipo
（1） negociación
（2） Influencia
4. Sistema de información para la gestión de proyectos.
iii. producción
1. información de desempeño laboral
2. Solicitud de cambio
3. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） Plan de gestión de recursos
（2） punto de referencia de progreso
（3） base de costo
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro de hipótesis
（2） Registro de problemas
（3） Registro de lecciones aprendidas
（4） hoja de asignación de recursos materiales
（5） estructura de desglose de recursos
（6） registro de riesgo
七、 Supervisar la comunicación
I. definición
El proceso de garantizar que se satisfagan las necesidades de información del proyecto y sus partes interesadas.
II. efecto
Optimizar el proceso de transferencia de información según lo requerido por el plan de gestión de comunicaciones y el plan de participación de las partes interesadas.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. Monitorear el proceso de comunicación para determinar qué tan bien planificados los métodos de comunicación y las actividades de comunicación respaldan los entregables del proyecto y los resultados esperados. El impacto y los resultados de las comunicaciones del proyecto deben evaluarse y monitorearse formalmente para garantizar que el contenido correcto (comprendido tanto por el remitente como por el receptor) se entregue a la audiencia adecuada a través del canal correcto en el momento adecuado.
V. Las comunicaciones de supervisión pueden requerir una variedad de métodos, como realizar encuestas de satisfacción del cliente, documentar las lecciones aprendidas, realizar observaciones del equipo, revisar registros de problemas y evaluar cambios.
VI. La supervisión del proceso de comunicación puede desencadenar iteraciones de planificación de la gestión de la comunicación y de los procesos de gestión de la comunicación con el fin de modificar el plan de comunicación y llevar a cabo actividades de comunicación adicionales para mejorar la eficacia de la comunicación. Esta iteración refleja la continuidad de cada proceso de gestión de comunicación del proyecto. Los problemas, los indicadores clave de desempeño, los riesgos o los conflictos pueden desencadenar inmediatamente iteraciones de estos procesos.
VII. ITO
i. ingresar
1. Plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión de recursos
Al describir roles y responsabilidades, junto con un organigrama del proyecto, el plan de gestión de recursos se puede utilizar para comprender la organización real del proyecto y cualquier cambio en él.
（2） plan de gestión de comunicaciones
Un plan actual para la recopilación, generación y difusión oportuna de información que identifique a los miembros del equipo, las partes interesadas y las tareas relacionadas en el proceso de comunicación.
（3） Plan de participación de las partes interesadas
Se identifica la estrategia de comunicación planificada para guiar la participación de las partes interesadas.
2. Documentos del proyecto
（1） Registro de problemas
Proporciona información histórica sobre el proyecto, registros de la participación de las partes interesadas en los problemas y cómo se resolvieron.
（2） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden utilizar en etapas posteriores del proyecto para mejorar la comunicación.
（3） Registro de comunicación del proyecto
Proporcionar información sobre las comunicaciones que hayan tenido lugar.
3. datos de desempeño laboral
Contiene datos sobre el tipo y cantidad de comunicación que tuvo lugar.
4. Factores del entorno empresarial
5. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. Juicio experto
2. sistema de información de gestión de proyectos
3. Rendimiento de datos
Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas
4. Habilidades interpersonales y de equipo
observar/hablar
5. reunión
iii. producción
1. información de desempeño laboral
2. Solicitud de cambio
3. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión de comunicaciones
（2） Plan de participación de las partes interesadas
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro de problemas
（2） Registro de lecciones aprendidas
（3） Registro de partes interesadas
八、 Riesgo de supervisión
I. definición
El proceso de supervisar la implementación del plan de respuesta a riesgos acordado, rastrear los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la eficacia de la gestión de riesgos durante todo el período del proyecto.
II. efecto
Basar las decisiones del proyecto en información actual sobre el riesgo general del proyecto y el riesgo individual del proyecto.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. Para garantizar que el equipo del proyecto y las partes interesadas clave comprendan el nivel actual de riesgo, el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente a través del proceso de Monitoreo de Riesgos y se debe prestar atención constante a los riesgos individuales del proyecto emergentes, cambiantes y obsoletos.
V. El proceso de monitoreo de riesgos utiliza información de desempeño generada durante la ejecución del proyecto para determinar:
1. Si las respuestas al riesgo implementadas son efectivas;
2. Si el nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado;
3. Si el estado de los riesgos individuales identificados del proyecto ha cambiado;
4. Si surgen nuevos riesgos individuales del proyecto;
5. Si el enfoque de gestión de riesgos sigue siendo apropiado;
6. Si los supuestos del proyecto aún se mantienen;
7. si se han seguido las políticas y procedimientos de gestión de riesgos;
8. Si es necesario revisar las reservas para contingencias de costos o cronogramas;
9. Si la estrategia del proyecto sigue siendo válida, etc.
VI. ITO
i. ingresar
1. Plan de gestión del proyecto
plan de gestión de Riesgos
Especifica cómo y cuándo se deben revisar los riesgos, qué políticas y procedimientos se deben seguir, los arreglos para las funciones y responsabilidades relacionadas con la supervisión de este proceso y el formato de presentación de informes.
2. Documentos del proyecto
（1） Registro de problemas
Se utiliza para comprobar si los problemas abiertos están actualizados y realizar las actualizaciones necesarias en el registro de riesgos.
（2） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones relacionadas con los riesgos aprendidas al principio del proyecto se pueden utilizar en fases posteriores.
（3） registro de riesgo
El contenido principal incluye: riesgos de proyectos individuales identificados, propietarios de riesgos, estrategias de respuesta a riesgos acordadas y medidas de respuesta específicas. También puede proporcionar detalles adicionales, incluidos los controles utilizados para evaluar la eficacia de los planes de respuesta, síntomas y señales de alerta temprana de riesgos, riesgos residuales y secundarios, y una lista de vigilancia de riesgos de baja prioridad.
（4） informe de riesgo
Incluye una evaluación de los portales de riesgos generales del proyecto actuales y las estrategias de respuesta a los riesgos acordadas. También describe importantes riesgos individuales del proyecto y sus planes de respuesta y propietarios de riesgos.
3. datos de desempeño laboral
Contiene información sobre el estado del proyecto, como las respuestas a los riesgos implementadas, los riesgos que se han producido, los que aún están activos y los que se han cerrado.
4. informe de desempeño laboral
Puede proporcionar información sobre el desempeño del trabajo del proyecto mediante el análisis de los resultados de la medición del desempeño, incluidos los resultados del análisis de desviaciones, los datos del valor ganado y los datos de pronóstico. Esta información es necesaria al monitorear los riesgos relacionados con el desempeño.
ii. Herramientas y técnicas
1. Análisis de datos
（1） Análisis de desempeño técnico
Realizar un análisis de desempeño técnico para comparar los resultados técnicos logrados durante la ejecución del proyecto con el plan para lograr los resultados técnicos relacionados. Requiere la definición de medidas objetivas y cuantitativas del desempeño técnico con las que se puedan comparar los resultados reales con los requisitos planificados. Las medidas de desempeño técnico pueden incluir el tiempo de procesamiento, la cantidad de defectos y la capacidad de almacenamiento. El grado en que los resultados reales se desvían de los planes puede representar el impacto potencial de una amenaza u oportunidad.
（2） Análisis de reservas
Durante la ejecución del proyecto, pueden ocurrir ciertos riesgos individuales del proyecto que tengan un impacto positivo o negativo en el presupuesto y las reservas para contingencias del cronograma. El análisis de reservas se refiere a comparar la reserva de contingencia restante con la cantidad de riesgo restante en cualquier punto del proyecto para determinar si la reserva restante aún es razonable. Se pueden utilizar varios gráficos (como gráficos de evolución) para mostrar el agotamiento de las reservas para contingencias.
2. Auditoría
auditoría de riesgos
Es un tipo de auditoría que se puede utilizar para evaluar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos. El director del proyecto es responsable de garantizar que las auditorías de riesgos se realicen con la frecuencia especificada en el plan de gestión de riesgos del proyecto. Las auditorías de riesgos se pueden llevar a cabo en reuniones diarias de revisión de proyectos y reuniones de revisión de riesgos, y el equipo también puede celebrar reuniones especiales de auditoría de riesgos. Antes de realizar una auditoría, se deben definir claramente los procedimientos y objetivos de la auditoría de riesgos.
3. reunión
reunión de revisión de riesgos
Las revisiones de riesgos deben programarse periódicamente para examinar y documentar la eficacia de las respuestas a los riesgos a la hora de abordar los riesgos generales del proyecto y los riesgos individuales identificados. En una revisión de riesgos, también puede identificar nuevos riesgos individuales del proyecto (incluidos los riesgos secundarios que surgen de las respuestas acordadas), reevaluar los riesgos actuales, cerrar los riesgos obsoletos, discutir las cuestiones planteadas por la aparición de riesgos y resumir las lecciones aprendidas disponibles para las fases posteriores de el proyecto actual o proyectos similares en el futuro. Dependiendo de las disposiciones del plan de gestión de riesgos, las revisiones de riesgos pueden ser un tema de la agenda durante las reuniones periódicas sobre el estado del proyecto o se puede celebrar una reunión dedicada a la revisión de riesgos.
iii. producción
1. información de desempeño laboral
Es información sobre el desempeño de la gestión de riesgos del proyecto que se obtiene comparando la ocurrencia real y la ocurrencia esperada de un solo riesgo. Puede ilustrar la eficacia de los procesos de planificación y de implementación de la respuesta a los riesgos.
2. Solicitud de cambio
3. Actualización del plan de gestión del proyecto
cualquier componente
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro hipotético
（2） Registro de problemas
（3） Registro de lecciones aprendidas
（4） registro de riesgo
（5） informe de riesgo
5. Actualizaciones de activos de procesos organizacionales
九、 Controlar las compras
I. definición
Gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear el desempeño del contrato, implementar los cambios y correcciones necesarios y procesar el cierre de contratos.
II. efecto
Garantizar que los compradores y vendedores cumplan los acuerdos legales y satisfagan las necesidades del proyecto.
III. Este proceso debe llevarse a cabo durante todo el proyecto según sea necesario.
IV. Tanto los compradores como los vendedores tienen propósitos similares al administrar los contratos de adquisición, y cada parte debe garantizar que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y que sus respectivos derechos legales estén protegidos. La naturaleza jurídica de la relación contractual requiere que el equipo de gestión del proyecto comprenda las consecuencias legales de cualquier acción adoptada durante la adquisición de control. Para proyectos más grandes con múltiples proveedores, un aspecto importante de la gestión de contratos es gestionar la comunicación entre los distintos proveedores. Dada su importancia legal, muchas organizaciones ven la gestión de contratos como una función organizacional separada de los proyectos. Aunque el Gerente de Adquisiciones puede ser miembro del equipo del proyecto, generalmente reporta al Gerente de Gestión de Contratos en otro departamento.
V. Al controlar el proceso de adquisiciones, se deben aplicar procesos apropiados de gestión de proyectos a la relación contractual, y los resultados de estos procesos deben integrarse para la gestión general del proyecto. Cuando participan varios vendedores, así como múltiples productos, servicios o resultados, esta integración a menudo debe ocurrir en múltiples niveles.
VI. Las actividades de gestión de contratos pueden incluir:
1. Recopilar datos y gestionar registros de proyectos, incluido el mantenimiento de registros detallados del desempeño físico y financiero y el establecimiento de indicadores mensurables del desempeño de las adquisiciones;
2. Mejorar los planes de adquisiciones y los planes de progreso;
3. Establecer mecanismos para la recopilación, análisis y presentación de informes de datos de proyectos relacionados con adquisiciones y preparar informes periódicos para la organización;
4. Monitorear el entorno de adquisiciones para guiar o ajustar la implementación;
5. pagar al vendedor
VII. La calidad del control de las adquisiciones, incluida la independencia y credibilidad de las auditorías de adquisiciones, es un determinante clave de la confiabilidad del sistema de adquisiciones. El código de ética de una organización, el asesoramiento jurídico interno y el asesoramiento jurídico externo, incluido un programa anticorrupción continuo, contribuyen al logro de controles de adquisiciones adecuados.
VIII. Para controlar el proceso de adquisiciones se requiere gestión financiera, incluido el seguimiento de los pagos a los vendedores. Esto es para garantizar que se sigan las condiciones de pago del contrato y que el pago esté vinculado al progreso del trabajo del vendedor según lo especificado en el contrato. Un punto importante en el que centrarse es garantizar que exista una relación sólida entre el pago al vendedor y la cantidad de trabajo que el vendedor realmente ha completado. Si el contrato estipula que el pago se basa en los productos y entregables del proyecto, en lugar de en los insumos del proyecto (como las horas de trabajo), entonces el control de las adquisiciones se puede llevar a cabo de manera más efectiva.
IX. Antes de la celebración del contrato, si ambas partes llegan a un consenso, el acuerdo puede modificarse en cualquier momento de acuerdo con la cláusula de control de cambios del acuerdo. Las modificaciones al acuerdo suelen documentarse por escrito.
X. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión de la demanda
Describa cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos del contratista.
（2） plan de gestión de Riesgos
Describir cómo se estructuran e implementan las actividades de gestión de riesgos iniciadas por el vendedor.
（3） Plan de gestión de adquisiciones
Especifica las actividades que deben realizarse en el proceso de adquisición de control.
（4） plan de gestión del cambio
Contiene información sobre cómo manejar los cambios iniciados por el vendedor.
（5） línea base de progreso
Si el retraso en el cronograma del vendedor afecta el desempeño general del cronograma del proyecto, es posible que sea necesario actualizar y aprobar el cronograma para reflejar las expectativas actuales.
2. archivos de proyecto
（1） Registro hipotético
Se documentan las suposiciones realizadas durante el proceso de adquisición.
（2） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden utilizar en el futuro para mejorar el desempeño de los contratistas y los procesos de adquisiciones.
（3） Lista de hitos
Una lista de hitos clave explica cuándo el vendedor debe generar resultados.
（4） informe de calidad
Se utiliza para identificar procesos, procedimientos o productos del vendedor no conformes.
（5） documento de requisitos
Puede incluir, en primer lugar, requisitos técnicos que el vendedor debe cumplir; en segundo lugar, requisitos con importancia contractual y legal, como salud, seguridad, desempeño, medio ambiente, seguros, propiedad intelectual, igualdad de oportunidades laborales, licencias, permisos y otros; Requisitos no técnicos.
（6） Matriz de seguimiento de requisitos
Conecte los requisitos del producto desde el origen hasta los entregables que satisfagan los requisitos.
（7） registro de riesgo
Cada vendedor seleccionado presenta riesgos únicos dependiendo de la organización del vendedor, la duración del contrato, el entorno externo, el método de ejecución del proyecto, el tipo de contrato seleccionado y, en última instancia, el precio acordado.
（8） Registro de partes interesadas
Incluya información sobre las partes interesadas identificadas, como los miembros del equipo del contrato, los vendedores seleccionados, los especialistas que firmaron el contrato y otras partes interesadas involucradas en la adquisición.
3. protocolo
Un acuerdo lo alcanzan dos partes e incluye un entendimiento unánime de las obligaciones de cada parte. Consulte el acuerdo correspondiente para confirmar el cumplimiento de sus términos y condiciones.
4. Documentos de adquisiciones
Los documentos de adquisiciones contienen registros de respaldo completos que se utilizan para gestionar el proceso de adquisiciones, incluidas declaraciones de trabajo, información de pago, información sobre el desempeño del trabajo del contratista, planos, dibujos y otra correspondencia.
5. Solicitud de cambio aprobada
6. datos de desempeño laboral
Los datos de desempeño del trabajo contienen datos de proveedores relacionados con el estado del proyecto, por ejemplo, desempeño técnico, actividades iniciadas, en progreso o completadas, y costos incurridos o invertidos. Los datos de desempeño laboral también pueden incluir casos en los que se hayan realizado pagos a vendedores.
7. factores del entorno empresarial
8. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. juicio experto
Al controlar las adquisiciones, se deben buscar las opiniones de personas o grupos con experiencia o capacitación en: áreas funcionales relevantes como finanzas, ingeniería, diseño, desarrollo y gestión de la cadena de suministro, requisitos legales, regulatorios y de cumplimiento, etc.
2. Gestión de reclamaciones
Si el comprador y el vendedor no pueden llegar a un acuerdo sobre la compensación por el cambio, o no están de acuerdo sobre si el cambio debe realizarse, entonces el cambio solicitado se convierte en un cambio impugnado o en un posible cambio constructivo. Estos cambios en disputa se denominan reclamaciones. Si no se resuelven adecuadamente, pueden convertirse en disputas y eventualmente dar lugar a agravios. A lo largo del ciclo de vida del contrato, las reclamaciones suelen registrarse, procesarse, monitorearse y gestionarse de acuerdo con los términos del contrato. Si las partes del contrato no pueden resolver el reclamo por sí mismas, es posible que deban utilizar una resolución alternativa de disputas (ADR) de acuerdo con los procedimientos especificados en el contrato. La negociación es el método preferido para resolver todas las reclamaciones y disputas.
3. análisis de los datos
（1） revisión de desempeño
Mida, compare y analice el desempeño de la calidad, los recursos, el cronograma y los costos en comparación con el acuerdo para revisar el desempeño del trabajo por contrato. Esto incluye determinar si el paquete de trabajo está adelantado o retrasado, si está por encima o por debajo del presupuesto y si hay problemas de recursos o de calidad.
（2） Análisis de valor ganado (EVA)
Se utiliza para calcular la variación de costos y cronogramas, así como índices de desempeño de costos y cronogramas para determinar el grado de desviación de los objetivos.
（3） análisis de tendencia
Se puede utilizar para preparar estimaciones de finalización (CEAC) sobre el desempeño de costos para determinar si el desempeño está mejorando o deteriorándose.
4. examinar
Una inspección es una revisión estructurada del trabajo realizado por el contratista y puede implicar una simple revisión de los entregables o una revisión in situ del trabajo en sí. En proyectos de construcción, ingeniería e infraestructura, las inspecciones implican visitas conjuntas del comprador y el contratista al sitio para garantizar que ambas partes tengan un entendimiento compartido del trabajo que se está realizando.
5. auditoría
Una auditoría es una revisión estructurada del proceso de adquisiciones. Los derechos y obligaciones relacionados con la auditoría deben estar claramente definidos en el contrato de adquisición. Los gerentes de proyecto, tanto del lado del comprador como del vendedor, deben prestar atención a los resultados de la auditoría para que se puedan realizar los ajustes necesarios al proyecto.
iii. producción
1. Adquisición cerrada
El comprador, generalmente a través de su administrador de compras autorizado, proporciona al vendedor una notificación formal por escrito de que se ha completado el contrato. Los requisitos para cerrar formalmente una adquisición generalmente se establecen en los términos y condiciones del contrato, incluido el plan de gestión de adquisiciones.
En términos generales, estos requisitos incluyen:
1||| Todos los entregables han sido entregados en tiempo, con calidad y de acuerdo a los requerimientos técnicos;
2||| No hay reclamaciones ni facturas pendientes y se han realizado todos los pagos finales.
El equipo de gestión del proyecto debe aprobar todos los entregables antes de cerrar la adquisición.
2. Actualizaciones de documentos de adquisiciones
3. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo es el desempeño del trabajo realizado por el vendedor, incluida la finalización de los entregables y el logro del desempeño técnico en comparación con los requisitos del contrato, así como la generación de costos y el reconocimiento del trabajo completado en comparación con el presupuesto de SOW.
4. solicitud de cambio
5. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión de Riesgos
（2） Plan de gestión de adquisiciones
（3） línea base de progreso
（4） base de costo
6. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro de lecciones aprendidas
（2） Requerimientos de recursos
（3） Matriz de seguimiento de requisitos
（4） registro de riesgo
（5） Registro de partes interesadas
7. Actualizaciones de activos de procesos organizacionales
十、 Supervisar la participación de las partes interesadas
I. definición
Supervisar la relación entre las partes interesadas del proyecto y guiar a las partes interesadas para que participen razonablemente en el proceso del proyecto mediante la revisión de estrategias y planes de participación.
II. efecto
A medida que el proyecto avanza y el entorno cambia, mantener o mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de participación de las partes interesadas.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión de recursos
Determinar cómo gestionar a los miembros del equipo.
（2） plan de gestión de comunicaciones
Describe el plan y la estrategia de comunicación para las partes interesadas del proyecto.
（3） Plan de participación de las partes interesadas
Se define un plan para gestionar las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
2. archivos de proyecto
（1） Registro de problemas
Documenté todos los problemas conocidos relacionados con el proyecto y las partes interesadas.
（2） Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas al principio del proyecto se pueden utilizar en etapas posteriores del proyecto para mejorar la eficiencia y eficacia de la participación de las partes interesadas.
（3） Registro de comunicación del proyecto
Registros de comunicación del proyecto con las partes interesadas según el plan de gestión de comunicación y el plan de participación de las partes interesadas.
（4） registro de riesgo
Los riesgos asociados con la participación y las interacciones de las partes interesadas están documentados, incluida su clasificación y sus posibles respuestas.
（5） Registro de partes interesadas
Se registra diversa información de las partes interesadas, incluida principalmente la lista de partes interesadas, los resultados de la evaluación y el estado de clasificación.
3. datos de desempeño laboral
Contiene datos sobre el estado del proyecto, como qué partes interesadas apoyan el proyecto y su nivel y tipo de participación.
4. factores del entorno empresarial
5. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. análisis de los datos
（1） Análisis de alternativas
Cuando el efecto de la participación de los interesados no cumple con los requisitos esperados, se debe realizar un análisis de alternativas para evaluar diversas alternativas para abordar las desviaciones.
（2） Análisis de raíz de la causa
Lleve a cabo un análisis de causa raíz para identificar las causas fundamentales por las cuales la participación de las partes interesadas no logró los resultados deseados.
（3） Analisis de los interesados
Determinar el estado de los grupos e individuos interesados en un momento dado del proyecto.
2. Toma de decisiones
（1） Análisis de decisiones multicriterio
Examinar los criterios para la participación exitosa de las partes interesadas en el proyecto e identificar las opciones más apropiadas en función de su priorización y ponderación.
（2） votar
Votar la mejor solución para abordar las desviaciones en los niveles de participación de las partes interesadas.
3. Rendimiento de datos
Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas
Supervise la participación de las partes interesadas utilizando la Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas para realizar un seguimiento de los cambios en el nivel de participación de cada parte interesada.
4. habilidades de comunicación
（1） comentario
Se utiliza para garantizar que la información enviada a las partes interesadas sea recibida y comprendida.
（2） Manifestación
Proporcionar información clara a las partes interesadas.
5. Habilidades interpersonales y de equipo.
（1） escucha activa
Reducir malentendidos y errores de comunicación mediante la escucha activa.
（2） conciencia cultural
La conciencia y la sensibilidad culturales ayudan a los gerentes de proyectos a analizar las diferencias culturales y las necesidades culturales de las partes interesadas y los miembros del equipo y planificar las comunicaciones.
（3） liderazgo
La participación exitosa de las partes interesadas requiere sólidas habilidades de liderazgo para comunicar la visión e inspirar a las partes interesadas a apoyar el trabajo y los resultados del proyecto.
（4） comunicación interpersonal
Conozca los niveles de participación de las partes interesadas a través de interacciones interpersonales.
（5） conciencia política
El conocimiento de las políticas ayuda a comprender la estrategia organizacional, comprender quién puede ejercer poder e influencia y desarrollar la capacidad de comunicarse con estas partes interesadas.
6. Reunión
Los tipos de reuniones que se pueden utilizar para monitorear la participación de las partes interesadas incluyen reuniones de estatus, stand-ups, retrospectivas y cualquier otra reunión especificada en el plan de participación de las partes interesadas para monitorear y evaluar el nivel de participación de las partes interesadas. Las reuniones ya no se limitan a la interacción cara a cara o por voz. Si bien la interacción cara a cara es ideal, puede resultar costosa. Las tecnologías de teleconferencias y telecomunicaciones pueden reducir costos y proporcionar una gran cantidad de métodos de contacto y opciones de comunicación.
iii. producción
1. información de desempeño laboral
La información sobre el desempeño del trabajo incluye información sobre el estado de la participación de las partes interesadas, como el nivel actual de apoyo de las partes interesadas al proyecto en comparación con el nivel deseado de participación según lo determinado por una matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas, un cubo de partes interesadas u otra herramienta.
2. solicitud de cambio
3. Actualización del plan de gestión del proyecto
（1） plan de gestión de recursos
（2） plan de gestión de comunicaciones
（3） Plan de participación de las partes interesadas
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） Registro de problemas
（2） Registro de lecciones aprendidas
（3） registro de riesgo
（4） Registro de partes interesadas
十一、 Monitorear el trabajo del proyecto
I. definición
El proceso de rastrear, revisar e informar el progreso general del proyecto hacia el logro de los objetivos de desempeño identificados en el plan para la dirección del proyecto.
II. efecto
Mantenga a las partes interesadas informadas sobre el estado actual del proyecto y acepte las acciones tomadas para abordar los problemas de desempeño, así como también mantenga a las partes interesadas informadas sobre el estado futuro del proyecto a través de pronósticos de costos y cronogramas.
III. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
IV. La supervisión es una de las actividades de gestión de proyectos que se produce a lo largo del proyecto e incluye recopilar, medir y analizar mediciones y predecir tendencias para impulsar mejoras en los procesos. El seguimiento continuo permite al equipo de gestión del proyecto obtener información sobre el progreso del proyecto e identificar áreas que requieren atención especial. El control incluye el desarrollo de acciones correctivas o preventivas o la replanificación y seguimiento de la implementación de planes de acción para garantizar que resuelvan eficazmente el problema.
V. El seguimiento del proceso de trabajo del proyecto se centra principalmente en:
1. Comparar el desempeño real del proyecto con el plan para la dirección del proyecto;
2. Evaluar periódicamente el desempeño del proyecto, determinar si se necesitan acciones correctivas o preventivas y recomendar las acciones necesarias;
3. Verificar el estado de los riesgos individuales del proyecto;
4. Mantener una base de información precisa y actualizada durante todo el proyecto para reflejar el estado del producto y la documentación;
5. Proporcionar información para informes de estado, medición de progreso y pronósticos;
6. Realizar pronósticos para actualizar la información actual de costos y cronogramas;
7. Monitorear la implementación de los cambios aprobados;
8. Si el proyecto es parte de un programa, el progreso y el estado del proyecto también deben informarse a la dirección del programa;
9. Asegurar que los proyectos sean consistentes con las necesidades del negocio, etc.
VI. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
cualquier componente
2. archivos de proyecto
（1） Registro hipotético
Contiene información sobre supuestos y restricciones que afectarán el proyecto.
（2） Base de estimación
Explique cómo se derivan y utilizan diferentes estimaciones para decidir cómo abordar los sesgos.
（3） previsión de costes
Con base en el desempeño pasado del proyecto, determine si el proyecto se mantiene dentro de la tolerancia presupuestaria e identifique los cambios necesarios.
（4） Registro de problemas
Se utiliza para documentar y monitorear quién es responsable de resolver problemas específicos dentro de las fechas previstas.
（5） Registro de lecciones aprendidas
Puede incluir formas efectivas de responder a las desviaciones, así como acciones correctivas y preventivas.
（6） Lista de hitos
Enumere las fechas de consecución de hitos específicos para comprobar si se han alcanzado los hitos planificados.
（7） informe de calidad
Contiene problemas de gestión de calidad, sugerencias para mejorar procesos, proyectos y productos, sugerencias para acciones correctivas (incluido el retrabajo, la corrección de defectos (lagunas), inspección del 100%, etc.) y una descripción general de las situaciones descubiertas durante el proceso de control de calidad.
（8） registro de riesgo
Documenté y brindé información sobre diversas amenazas y oportunidades que ocurrieron durante la ejecución del proyecto.
（9） informe de riesgo
Se registra y proporciona información sobre los riesgos generales del proyecto y los riesgos individuales.
（10） pronóstico de progreso
Con base en el desempeño pasado del proyecto, determine si el proyecto se mantiene dentro de las tolerancias del cronograma e identifique los cambios necesarios.
3. información de desempeño laboral
Los datos de desempeño laboral se recopilan durante la ejecución del trabajo y se pasan al proceso de control para su posterior análisis. La información sobre el desempeño del trabajo se genera comparando los datos del desempeño del trabajo con los componentes del plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto y otras variables del proyecto. Esta comparación proporciona información sobre qué tan bien se está desempeñando el proyecto.
Las medidas específicas de desempeño del trabajo en cuanto a alcance, cronograma, presupuesto y calidad se especifican en el plan para la dirección del proyecto al inicio del proyecto. Los datos de desempeño se recopilan durante el proyecto a través del proceso de control y se comparan con planes y otras variables para proporcionar contexto para el desempeño laboral.
4. protocolo
Un acuerdo de compra incluye términos y condiciones y también puede incluir otros elementos, como estipulaciones del comprador con respecto al trabajo a realizar o los productos que entregará el vendedor. Si un proyecto subcontrata partes del trabajo, el director del proyecto deberá supervisar el trabajo del contratista para garantizar que todos los acuerdos cumplan con los requisitos específicos del proyecto, así como con las políticas de adquisiciones de la organización.
5. factores del entorno empresarial
6. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. juicio experto
2. análisis de los datos
（1） Análisis de alternativas
Se utiliza para seleccionar acciones correctivas o una combinación de acciones correctivas y preventivas a implementar cuando ocurren desviaciones.
（2） Análisis coste-beneficio
Ayuda a identificar la acción correctiva más rentable cuando se producen desviaciones.
（3） Análisis del valor ganado
Realicé un análisis integral del alcance, cronograma y desempeño de costos.
（4） Análisis de raíz de la causa
Al centrarse en identificar las principales causas de los problemas, se puede utilizar para identificar por qué se produjeron las desviaciones y las áreas en las que el director del proyecto debe centrarse para lograr los objetivos del proyecto.
（5） análisis de tendencia
Al predecir el desempeño futuro basándose en resultados pasados, puede predecir retrasos en el cronograma del proyecto. El análisis de tendencias debe realizarse lo suficientemente temprano en el tiempo del proyecto. Se pueden recomendar las medidas preventivas necesarias en función de los resultados del análisis de tendencias.
（6） Análisis de desviación
Estimaciones de costos, uso de recursos, tasas de recursos, desempeño técnico y otras mediciones. En el proceso de seguimiento del trabajo del proyecto, se realiza un análisis integral de las desviaciones de costos, tiempo, tecnología y recursos a través del análisis de desviaciones para comprender la desviación general del proyecto.
3. Toma de decisiones
votar
Incluyendo el uso de los siguientes métodos para tomar decisiones: consentimiento unánime, consentimiento mayoritario o el principio de mayoría relativa.
4. Reunión
iii. producción
1. informe de desempeño laboral
La información sobre el desempeño laboral puede consolidarse, registrarse y distribuirse en forma física o electrónica. A partir de la información de desempeño laboral, se elaboran informes de desempeño laboral en forma física o electrónica para tomar decisiones, tomar acciones o llamar la atención. Enviar informes de desempeño laboral a las partes interesadas del proyecto a través del proceso de comunicación de acuerdo con el plan de gestión de comunicación del proyecto.
La diferencia entre datos, información e informes.
El contenido de los informes de desempeño laboral generalmente incluye informes de estado e informes de progreso. Los informes de desempeño laboral pueden incluir información y gráficos de valor ganado, pronósticos y líneas de tendencia, gráficos de evolución de reservas, histogramas de defectos, información de desempeño de contratos y resúmenes de perfiles de riesgo.
También se puede representar como paneles de control, gráficos visibles de gran tamaño, tableros de tareas, gráficos de grabación, etc. que llaman la atención, toman decisiones y actúan.
1||| panel
La información se recopila electrónicamente y se generan gráficos que describen el estado, lo que permite un análisis en profundidad de los datos y se utiliza para proporcionar información resumida de alto nivel, acompañada de explicaciones textuales para cualquier métrica que supere los umbrales establecidos.
Los paneles incluyen gráficos de semáforo (también llamados gráficos RAG, donde RAG es la abreviatura de rojo, amarillo y verde), gráficos de barras, gráficos circulares y gráficos de control.
2||| Gráfico visible grande
Los grandes gráficos visibles (BVC), también conocidos como emisores de información, son herramientas de visualización física visible que brindan información métrica y resultados a los miembros dentro de la organización y respaldan el intercambio oportuno de conocimientos. BVC no se limita a publicar información en herramientas de progreso o herramientas de informes, sino que más a menudo en lugares donde las personas puedan verla fácilmente, BVC debería ser fácil de actualizar y actualizar con frecuencia. En términos generales, BVC no se genera electrónicamente sino que se mantiene manualmente, por lo que a menudo es de "baja tecnología y alto toque". La siguiente figura muestra la BVC relacionada con obra terminada, obra pendiente y riesgos.
3||| tablero de tareas
El tablero de tareas es una representación visual del trabajo que está listo para comenzar (por hacer), el trabajo en curso y completado. Es una representación visual del trabajo planificado y puede ayudar a los miembros del proyecto a comprender el estado de cada tarea en cualquier momento. Utilice notas adhesivas de diferentes colores para representar diferentes tipos de trabajo.
4||| tabla de combustión
Los gráficos de quemado (incluidos los gráficos de quemado o quemado) se utilizan para mostrar la "velocidad" de un equipo de proyecto, que es una medida de la productividad del proyecto. Un gráfico de avance puede realizar un seguimiento de la cantidad de trabajo completado en comparación con el plan, como se muestra en la siguiente figura, y un gráfico de avance puede mostrar la cantidad de trabajo restante (como puntos de la historia en un proyecto que utiliza un enfoque adaptativo) o la cantidad de riesgo que se ha reducido.
La siguiente figura es un ejemplo de establecimiento del umbral presupuestario. La curva que excede la tasa de gasto planificada en un 10% es 1, y la curva que excede el -20% es 2 y 3, que representan los gastos reales. El gráfico muestra que en enero el gasto superó el límite de tolerancia del 10%, lo que daría inicio al plan de diagnóstico.
En lugar de esperar a que se supere un umbral crítico antes de tomar medidas, los equipos de proyecto pueden abordar de manera proactiva las desviaciones por adelantado si pueden predecirse a través de tendencias o nueva información. Un plan de diagnóstico es un conjunto de acciones que se deben tomar cuando se excede un umbral o una predicción. La importancia de un plan de diagnóstico es discutir el problema y desarrollar un plan de lo que se debe hacer, y luego realizar un seguimiento para garantizar que el plan se implemente y determinar si es efectivo.
2. solicitud de cambio
3. Actualización del plan de gestión del proyecto
cualquier componente
4. Actualizaciones de archivos de proyecto
（1） previsión de costes
（2） pronóstico de progreso
（3） Registro de problemas
（4） Registro de lecciones aprendidas
（5） registro de riesgo
十二、 Implementar un control de cambios holístico
I. definición
El proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar cambios, gestionar cambios en los entregables, activos de procesos organizacionales, documentos de proyecto y planes de gestión de proyectos, y comunicar los resultados del procesamiento de cambios.
II. Este proceso revisa todas las solicitudes de cambios a los documentos del proyecto, los entregables o el plan para la dirección del proyecto y determina la disposición de las solicitudes de cambio.
III. efecto
Asegurar una revisión integral de los cambios documentados en el proyecto.
IV. La implementación de cambios sin considerar su impacto en los objetivos o planes generales del proyecto a menudo aumenta el riesgo general del proyecto.
V. Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
VI. El proceso general de control de cambios se implementa a lo largo de todo el proyecto, del cual el director del proyecto tiene la responsabilidad final. Una solicitud de cambio puede afectar el alcance del proyecto, el alcance del producto y cualquier componente del plan para la dirección del proyecto o cualquier documento del proyecto. En cualquier momento durante el ciclo de vida del proyecto, cualquier parte interesada involucrada en el proyecto puede enviar una solicitud de cambio.
VII. No es necesario controlar formalmente los cambios ni implementar un proceso general de control de cambios antes de establecer las líneas de base. Una vez que se establece la línea base del proyecto, las solicitudes de cambio deben manejarse mediante la implementación de un proceso general de control de cambios. Aunque los cambios se pueden realizar verbalmente, todas las solicitudes de cambio deben documentarse por escrito e incorporarse al sistema de gestión de cambios y/o de gestión de configuración. Antes de aprobar un cambio, puede ser necesario comprender el impacto del cambio en el cronograma y el costo. Se requiere un proceso formal de control de cambios general siempre que una solicitud de cambio pueda afectar cualquier línea base del proyecto. Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada, aplazada o denegada por una persona responsable, normalmente el patrocinador o el director del proyecto. Esta persona responsable debe designarse en el plan para la dirección del proyecto o en los procedimientos organizacionales, y el CCB debe llevar a cabo el proceso general de control de cambios cuando sea necesario. Una vez aprobada la solicitud de cambio, es posible que se requieran estimaciones de costos nuevas (o revisadas), secuencia de actividades, fechas del cronograma, requisitos de recursos y/o análisis de respuesta a riesgos. Estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la dirección del proyecto y otros documentos del proyecto.
VIII. El control de configuración y el control de cambios tienen diferentes preocupaciones:
1. El control de configuración se centra en los entregables y especificaciones técnicas de cada proceso;
2. El control de cambios se centra en identificar, documentar, aprobar o rechazar cambios en los documentos, entregables o líneas base del proyecto.
IX. Las actividades de gestión de la configuración que las herramientas de control de cambios deben soportar incluyen:
1. Identificar elementos de configuración
Identifique y seleccione elementos de configuración para proporcionar la base para definir y verificar configuraciones de productos, etiquetar productos y documentos, gestionar cambios y aclarar responsabilidades.
2. Registrar e informar el estado del elemento de configuración
Registre y reporte información sobre cada elemento de configuración.
3. Verificar y auditar elementos de configuración
A través de la verificación y auditoría de la configuración, garantizar la exactitud de la composición de los elementos de configuración del proyecto y que los cambios correspondientes se registren, evalúen, aprueben, rastreen e implementen correctamente, asegurando que se hayan logrado los requisitos funcionales especificados en el archivo de configuración.
X. Las actividades de gestión de cambios que las herramientas de control de cambios también deben respaldar incluyen:
1. Identificar cambios
Identificar y seleccionar cambios en los documentos de proceso o proyecto.
2. cambios de registros
Documente los cambios según las solicitudes de cambio apropiadas.
3. Tomar la decisión de cambiar
Revisa los cambios y aprueba, rechaza, difiere o toma otras decisiones sobre los cambios en los documentos, entregables o líneas base del proyecto.
4. Cambio de camino
Confirmar que los cambios se registren, evalúen, aprueben, realicen un seguimiento y los resultados finales se comuniquen a las partes relevantes.
XI. También se pueden utilizar herramientas para gestionar solicitudes de cambio y decisiones posteriores, prestando especial atención a la comunicación para ayudar a los miembros de la junta de control de cambios a cumplir con sus responsabilidades y comunicar las decisiones a las partes relevantes.
XII. ITO
i. ingresar
1. plan de gestión de proyectos
（1） plan de gestión del cambio
Proporcionar orientación para gestionar el proceso de control de cambios y documentar las funciones y responsabilidades de la CCB.
（2） plan de gestión de configuración
Describir los elementos de configuración del proyecto, identificar los elementos de configuración que deben registrarse y actualizarse y mantener la coherencia y eficacia de los productos del proyecto.
（3） Línea base del alcance
Proporcionar definiciones de proyectos y productos.
（4） línea base de progreso
Se utiliza para evaluar el impacto de los cambios en el cronograma del proyecto.
（5） base de costo
Se utiliza para evaluar el impacto de los cambios en los costos del proyecto.
2. archivos de proyecto
（1） Base de estimación
Indique cómo se derivan las estimaciones de duración, costo y recursos, y calcule el impacto de los cambios en el tiempo, el presupuesto y los recursos.
（2） Matriz de seguimiento de requisitos
Ayuda a evaluar el impacto de los cambios en el alcance del proyecto.
（3） informe de riesgo
Proporciona información sobre las fuentes de riesgo del proyecto asociadas con las solicitudes de cambio.
3. informe de desempeño laboral
Los informes de desempeño laboral que son particularmente útiles en la implementación de un proceso de control de cambios integrado incluyen: disponibilidad de recursos, datos de cronograma y costos, informes de valor ganado y gráficos de quemado o gráficos de avance.
4. solicitud de cambio
Muchos procesos durante la ejecución del proyecto generarán solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio pueden contener acciones correctivas, acciones preventivas, corrección de defectos y actualizaciones de documentos o entregables del proyecto formalmente controlados. Los cambios pueden afectar o no la línea base del proyecto, y la decisión de cambiar generalmente la toma el director del proyecto.
Para los cambios que afectan la línea base del proyecto, el costo de realizar el cambio, las modificaciones requeridas en la fecha del cronograma, los requisitos de recursos y los riesgos asociados generalmente deben indicarse en la solicitud de cambio. Dichos cambios deberán ser aprobados por la CCB (si corresponde) y el cliente o patrocinador, a menos que ellos mismos sean miembros de la CCB. Sólo los cambios aprobados pueden incorporarse a la línea de base revisada.
5. factores del entorno empresarial
6. activos del proceso organizacional
ii. Herramientas y técnicas
1. juicio experto
2. herramientas de control de cambios
3. análisis de los datos
（1） Análisis de alternativas
（2） Análisis coste-beneficio
4. Toma de decisiones
（1） votar
（2） toma de decisiones autocrática
（3） Análisis de decisiones multicriterio
5. Reunión
iii. producción
1. Solicitud de cambio aprobada
El director del proyecto, el CCB o el miembro designado del equipo maneja las solicitudes de cambio de acuerdo con el plan de gestión de cambios y toma decisiones para aprobar, aplazar o rechazar. Las solicitudes de cambio aprobadas se implementarán a través del proceso de trabajo del proyecto Dirigir y Gestionar. Para solicitudes de cambio pospuestas o rechazadas, se debe notificar al individuo o grupo que realiza la solicitud de cambio.
2. Actualización del plan de gestión del proyecto
cualquier componente
3. Actualizaciones de archivos de proyecto
Registro de cambios