Performance Prisma: Ein dreidimensionales Leistungsrahmenmodell, das von Andy Neely gemeinsam entwickelt wurde, Professoren am Cranfield College in Großbritannien, und Chris Adams und Anderson Consulting im Jahr 2002. Dies ist ein Stakeholder-zentriertes Leistungsbewertungssystem.

Im Vergleich zur ausgewogenen Scorecard verlagerte sich das Modell aus dem Konzept, nur ein oder zwei Stakeholder zu fokussieren, sich allmählich um alle wichtigen Stakeholder in der Organisation zu kümmern und auf die Zufriedenheit der Stakeholder zu achten, während sie Beiträge von Stakeholdern leisten. Seine Innovation ist, dass sie nicht nur die Ausrichtung des Werts der Stakeholder hervorhebt, sondern auch die Beiträge der Stakeholder an die Organisation misst.

Der prismatische Ansatz der Leistung stellt wichtige Stakeholder im Kern und übernimmt die Beziehung zwischen dem Unternehmen und jedem Stakeholder effektiv.

Die Einrichtung des Performance -Prismenmodells basiert auf der folgenden Logik:

Um langfristig Erfolg zu erzielen, ist es notwendig, klar zu wissen, wer die wichtigen Stakeholder des Unternehmens sind und was sie wollen.

Dementsprechend werden Strategien entwickelt, um den Wert durch die Umsetzung von Strategien an relevante Parteien weiterzugeben.

Bei der Ausführung einer Strategie muss es einen Prozess der effektiven Ausstellung und Ausführung von Befehlen geben.

Dabei müssen Sie die Möglichkeit haben, die Glätte des Prozesses zu gewährleisten.

Der Beitrag der Stakeholder zum Unternehmen muss eingeholt werden, damit das Unternehmen diese Fähigkeit aufrechterhält. Dieses Modell befindet sich noch im Prozess einer weiteren theoretischen Verbesserung und dem Testen der Effektivität der Leistungsmanagementpraxis des Unternehmens. > Abbildung 1: Leistungs -Prismenmodelldiagramm, das die Beziehung zwischen der Zufriedenheit der Stakeholder, dem Stakeholderbeitrag, der Organisationsstrategie, Geschäftsprozessen und organisatorischen Fähigkeiten zeigt.

Drei grundlegende Prämissen des Performance -Prismenmodells spielen eine unterstützende Rolle im Performance Prism, ein Leistungsmanagement -Rahmen:

Für Organisationen ist es nicht ratsam oder sogar machbar, sich nur auf ein oder zwei Stakeholder (Aktionäre und Kunden) zu konzentrieren, wenn sie überleben und gedeihen wollen.

Wenn eine Organisation den Aktionären einen echten Mehrwert bieten möchte, müssen seine Strategie, der Prozess und seine Fähigkeiten integriert werden.

Organisationen und ihre Stakeholder sollten anerkennen, dass ihre Beziehung gegenseitig ist und dass sie ihre eigene Stärke für die Organisation beitragen sollten, wenn sie einen gewissen Nutzen erwarten. Performance Prism zeigt eine umfassende Leistungsmessstruktur, die auf bereits existierenden Strukturen basiert und ständig versuchen, ihre Mängel auszugleichen, um uns einen effektiven und umfassenden Rahmen für Einblicke in die tatsächlichen Herausforderungen des Unternehmens -Leistungsmanagements und der Vorgehensweise zu bieten.

Zufriedenheit der Stakeholder: Wer sind unsere Hauptakteure? Was sind ihre Wünsche und Anforderungen?

Stakeholder -Beitrag: Was wollen wir von Stakeholdern?

Strategie: Welche Strategie sollten wir anwenden, um den Bedürfnissen der Stakeholder zu erfüllen und unsere eigenen Anforderungen zu erfüllen?

Prozess: Welche Prozesse müssen wir unsere Strategie ausführen?

Fähigkeiten: Welche Fähigkeiten benötigen wir, um diese Prozesse zu betreiben?

Tatsächlich bilden diese fünf Aspekte auch eine kausale Beziehungskette. Es beginnt damit, die Frage zu stellen: "Wer sind unsere Stakeholder und welche Bedürfnisse sind ihre Bedürfnisse?" Welche Prozesse sind erforderlich, um diese Strategien umzusetzen? Welche Fähigkeiten sind erforderlich, um diese Prozesse zu konsolidieren - eine Kombination aus Personal, Technologie, Erfahrung und grundlegenden Organisationen? Eine subtile, aber sehr wichtige Brechung des Leistungsprismas ist der Unterschied zwischen dem, was die Stakeholder mit einem Unternehmen zu tun haben, und dem, was das Unternehmen mit seinen Stakeholdern zu tun hat. Alle Unternehmen erhalten etwas von ihren Stakeholdern, so wie alle Stakeholder etwas von ihren Stakeholdern wollen. Das Performance -Prisma veranlasst das Managementteam, dieses Problem klar und klar zu überlegen - was sind die Bedürfnisse unserer Stakeholder für uns? Und was sind unsere Bedürfnisse für Stakeholder? Mit anderen Worten, was sind der Austausch zwischen dem Unternehmen und den Stakeholdern?

Im heutigen Betriebsumfeld müssen Organisationen, die sich dem langfristigen Erfolg verpflichten, ein sehr klares Verständnis dafür haben, wer ihre wichtigsten Stakeholder sind und welche Bestrebungen und Anforderungen sie haben. Aber es reicht nicht aus, ein klares Verständnis zu haben:

Um ihre eigenen Anforderungen zu erfüllen, müssen Unternehmen auch etwas von ihren Stakeholdern erhalten, einschließlich Geld und Kredit von Investoren, Loyalität und Gewinn von Kunden, Ideen und Technologie von Mitarbeitern, Rohstoffen und Dienstleistungen von Lieferanten usw.

Sie müssen auch die Strategien klären, die sie anwenden werden, um den Wert zugewiesen, der den Stakeholdern zugewiesen wird. Um diese Strategien umzusetzen, müssen wir auch überlegen, welche Prozesse das Unternehmen benötigt, welche wirksam und effizient sein müssen. In diesem Prozess kann der Prozess nur implementiert werden, wenn die Organisation über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt.

In Bezug auf die Indikatoreinstellung werden die Leistungsprementen nach verschiedenen Stakeholdern festgelegt.

Laut dem Triangular Prism -Modell von Performance hat die Perspektivenleistung mehrere Ebenen:

Die Leistungsmessung läuft über die fünf Ebenen des Leistungsmodells und in Kombination mit der tatsächlichen Situation des Unternehmens kann jeder Aspekt weiter verfeinert und in viele spezifische Probleme zerlegt werden. Und jedes Problem muss durch metrologische Indikatoren ausgedrückt werden. Da die fünf Aspekte des Modells intrinsische Verbindungen aufweisen, haben die aus dem Modell abgeleiteten Messindikatoren natürlich voneinander abhängige Beziehungen. Die gemessenen Indikatoren beschränken sich weder auf Finanzindikatoren, noch betonen sie die Verwendung von nichtfinanziellen Indikatoren als Ergänzungsmittel zu Finanzindikatoren, sondern werden von den fünf Leistungsstufen geführt. As long as these five levels can better play a role and better achieve corporate goals, measurement indicators can be introduced into the measurement system, such as financial indicators, non-financial indicators, historical indicators, forward-looking indicators, core indicators, auxiliary indicators, internal indicators, external indicators, quantitative indicators, descriptive indicators, background indicators, etc. Durch die Einfügung dieser scheinbar chaotischen und komplexen Indikatoren in das Performance -Prismenmodell kann die Beziehung zwischen diesen Indikatoren geklärt, voneinander abhängig und gegenseitig verstärkt werden, um bessere Entscheidungen zu treffen. [Bei der Zufriedenheit der Stakeholden können die Messungsindikatoren berücksichtigt werden: ① Aktionäre: Aktienkurs, wirtschaftlicher Wert, Preis-zu-Gewinn-Verhältnis, Return on Net Assets usw.; von Beschwerden usw.;

In den anderen vier Aspekten kann eine Reihe von Messindikatoren oder -methoden ähnlich abgeleitet werden. Die vielen optionalen Indikatoren, die basierend auf dem Leistungsmodell erhalten wurden, müssen jedoch auch die Verfügbarkeit von Leistungsmessungsinformationen, die Korrelation und Bedeutung von Messindikatoren, die Kompromisse bei Genauigkeit und Einfachheit und die Kontrollierbarkeit von Messindikatoren usw. berücksichtigen, und schließlich wird ein einfaches und effizientes Indikatorsystem abgeleitet, das dem Unternehmen besser dienen kann.

Im Vergleich zu herkömmlichen Leistungsbewertungssystemen und ausgewogenen Scorecards basierend auf Finanzindikatoren weist das Performance -Prisma die folgenden Merkmale auf:

Struktureller Aspekt: ​​Performance Prisma ist ein dreidimensionales Rahmen. Es bietet einen umfassenden und umfassenden Rahmen. Dieses Prisma hat unterschiedliche refraktive Oberflächen, die diese verborgenen komplexen Dinge eindeutig widerspiegeln können, was angibt, was bei Leistungsmessungen und -management wirklich komplex ist. Die konstituierenden Elemente solcher komplexen Dinge können auch aus den traditionellen eindimensionalen Rahmenstrukturen ersichtlich sein, aber sie schlagen nur einen Aspekt der Leistung vor, und es sollte anerkannt werden, dass es notwendig ist, alle Inhalte, die sie bereitstellen, zu bereiten, und sie in ein einzelnes Leistungsmodell zusammenzufassen. Eine einfache Komprimierung kann jedoch nicht durchgeführt werden, und um sie als Ganzes zu verstehen, müssen wir auch verschiedene Aspekte dieser Vernetzung durch Performance -Prismen beobachten.

Ausgangspunkt: Es gibt jetzt ein allgemeines Verständnis, dass jede Theorie der größten Leistungsmessmethode aus der Strategie stammen sollte, dh "Methoden aus der Strategie erhalten". Zum Beispiel ist der Ausgangspunkt der ausgewogenen Scorecard Strategie, aber Strategie ist nicht das ultimative Ziel. Stattdessen ist es nur die Route, die Sie auswählen - wie Sie auf die Route kommen, die Sie erwarten. Das Performance -Prisma ist entlang dieser Denkweise festgelegt.

Theoretische Grundlage: Die Grundlage des Leistungsprisma ist die Stakeholder -Werttheorie, nicht der Aktionärswert. Im Gegensatz zum Leistungsmess- und -management-Rahmen der ersten Generation sind Leistungsprismen rund umsetzt. Während das Aktionärswert wichtig und manchmal nützlich ist, ignoriert er viele der grundlegenden Herausforderungen, denen die Manager im 21. Jahrhundert gegenüberstehen müssen. Der Unternehmensinhaber oder sein Agent entscheidet nicht mehr getrennt, was wichtig sein sollte und was das Unternehmen messen sollte. Stattdessen müssen Unternehmen alle ihre Stakeholder zur Kenntnis nehmen und überlegen, was sie interessieren, und eine breitere Palette von Stakeholdern ist für die Organisation von entscheidender Bedeutung.

In Bezug auf die Indikatoreinstellung: Es wird aus langfristigen und kurzfristigen Perspektiven unter Verwendung mehrdimensionaler Standards gemessen, wobei Finanzindikatoren und nichtfinanzielle Indikatoren kombiniert werden, um fünf Aspekte jedes Stakeholders zu messen. Im Vergleich zum traditionellen Leistungsbewertungssystem zeigt es die Leistungsmotivation auf umfassendere Weise. The traditional performance evaluation system is mainly based on financial indicators (such as profits and return on investment, which is easy to ignore long-term interests and cannot reveal the motivation of performance or key factors for performance improvement. It is also specific than the evaluation indicators of the balanced scorecard. Although the balanced scorecard organically combines financial indicators and non-financial indicators through four aspects, including finance, customers, internal operations, learning and growth, achieving a balance between the internal and external factors of the company, between financial results and the execution motivation of these results. However, since it only provides four aspects at the time of design, and does not propose specific indicators for each aspect, the company needs to determine the specific indicators for each aspect based on the comprehensive factors such as the characteristics of the company's industry, the internal and external environment of the company's competition, and the characteristics of the customer base. However, whether the specific indicators should be formulated by the company's manager or by a professional evaluation agency has become a problem.

Obwohl das Leistungsmanagement auf der Basis von Leistungsprismenmodellen theoretisch nahezu perfekt ist, gibt es immer noch unvollständige Probleme in den tatsächlichen Operationen:

Nichtfinanzielle Indikatoren sind schwer zu messen und haben eine unzureichende Genauigkeit.

Schwierigkeit, Finanzindikatoren und nichtfinanzielle Indikatoren zu wiegen und zu übereinstimmen.

Da die bestehende Vergütung von Manager hauptsächlich auf der finanziellen Leistung basiert, kann dies den gebührenden Zusammenhang zwischen nicht finanzieller Leistung und Manager-Vergütung untergraben.

Wenn zu viele von Leistungsmodellen abgeleitete Indikatoren verwendet werden, kann dies den Manager ablenken und ihn sogar lediglich machen.

Übermäßiger Schwerpunkt auf Anpassungen, die auf dem Vergleich zwischen Realität und Standards basieren, können leicht in einen selbstverletzten Zyklus fallen, der der Erzeugung neuer Verbesserungsmechanismen nicht förderlich ist.

Jedes Unternehmen hat seine eigene Situation.

Klären Sie die Stakeholder im Zusammenhang mit dem Unternehmen: Entwerfen Sie ein vorläufiges Indikator -Bewertungssystem. Erstens sollten die Manager des Unternehmens die Anforderungen und Bedürfnisse der Unternehmenstakeholder und ihren Beitrag zum Unternehmen ermitteln, um den Ausdruck der Bedürfnisse und Beiträge der Unternehmenstakeholder zu konkretisieren und eine solide Grundlage für die Einrichtung eines vollständigen Zielbewertungssystems zu schaffen. Zweitens wird die Umfragemethode verwendet, um die Leiter verschiedener Abteilungen des Unternehmens zu untersuchen, und die Arbeiten sollten nach den Stakeholdern eingestuft werden, und entsprechende Maßnahmen sollten nach verschiedenen Stakeholdern ergriffen werden

Kommunikation und Kontakt mit relevanten Parteien des Unternehmens: Nachdem das vorläufige Indikator -Bewertungssystem entworfen wurde, sollten verschiedene Kanäle verwendet werden, wie reguläre oder unregelmäßige Veröffentlichungen, Briefe, Bulletin -Boards, Slogans usw., damit die Interessengruppen die Strategie, der Prozess, die Fähigkeiten und die Leistungsmessindikatoren des Unternehmens verstehen können. Gleichzeitig halten Sie die Vorschläge der Mitarbeiter zu dem Indikator -Bewertungssystem mit den wichtigsten Aktionären, um ihre Erwartungen für die finanzielle Leistung des Unternehmens zu verstehen.

Ermitteln Sie verschiedene Bewertungsindikatoren: Integrieren Sie die Meinungen aller Aspekte umfassend und ändern Sie das vorläufige Indikatorsystem, bis das Gleichgewicht zwischen den Bewertungsindikatoren in den fünf Aspekten erreicht ist, damit sie die Anforderungen und Beiträge des Unternehmens des Unternehmens vollständig widerspiegeln können, und bestimmen schließlich die verschiedenen Bewertungsindikatoren im Performance Prism Index -Bewertungssystem.

Implementierung und Kontrolle des Indikatorsystems: Enterprises Wählen Sie entsprechende Informationssysteme nach bestimmten Umständen, Datenbanken festlegen und Verbindungen zwischen Bewertungsindikatoren und Datenbanken und Informationssystemen herstellen. Leistungsprisma, damit Mitarbeiter alle Anstrengungen unternehmen können, um die verschiedenen Bewertungsindikatoren des Unternehmens zu erreichen. Um das Leistungs -Prismen -Index -Bewertungssystem zu verbessern, sollten Unternehmen die Implementierung des Indexsystems regelmäßig untersuchen und häufig die Meinungen der Mitarbeiter verwenden, um die Leistungsmessindikatoren der Leistung zu korrigieren, um dem strategischen Management des Unternehmens besser zu dienen.

Was Investoren von der Organisation erhalten möchten:

Was die Organisation von Investoren bekommen möchte:

Strategien zur Erreichung dieser Bestrebungen und Anforderungen:

Prozesse im Zusammenhang mit der Implementierung dieser Strategien:

Fähigkeit zur Entwicklung und Kultivierung: Neue Produkte und Dienstleistungsleitungen, Marktziele und Positionierung, Leistungsmanagement des Geschäftsbereichs, Markenmanagement, Produkt-/Service-Preismanagement, Kernkapazitätsinvestitionen, Führungsqualitäten für die Vorgesetzte, Investorenbeziehungen, Finanzmanagement, Risikomanagement, Integration nach Merger, Business Alliance Management, soziale Verantwortung.

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