パフォーマンスプリズム：2002年、「パフォーマンスプリズム - ビジネスの測定と管理のための成功した方法」は、英国のクランフィールドカレッジの教授、クリスアダムスとアンダーソンコンサルティングを共同で開発したときに編集されましたフレームワークモデル。これは、利害関係者中心のパフォーマンス評価システムです。

バランスの取れたスコアカードと比較して、このモデルは、1人または2人の利害関係者のみに焦点を合わせ、組織内のすべての重要な利害関係者を世話し、関連する主題の貢献を獲得しながら利益に焦点を当てるという概念からシフトしました。その革新は、利害関係者の価値の方向性を強調するだけでなく、組織への利害関係者による貢献を測定することです。

パフォーマンスプリズムアプローチは、重要な利害関係者をコアに配置し、会社とすべての利害関係者との関係を効果的に処理します。

パフォーマンスプリズムモデルの確立は、次のロジックに基づいています。

長期的な成功を収めるには、会社の重要な利害関係者が誰であるか、何が望んでいるのかを明確に知る必要があります。

したがって、戦略は、戦略の実施を通じて関連当事者に価値を渡すために開発されています。

戦略を実行する場合、コマンドを効果的に発行および実行するプロセスが必要です。

その過程で、プロセスの滑らかさを確保する能力が必要です。

会社への利害関係者の貢献は、会社がこの能力を維持するために取得する必要があります。このモデルは、さらに理論的な改善と会社のパフォーマンス管理慣行の有効性をテストする過程にあります。 >図1：利害関係者の満足度、利害関係者の貢献、組織戦略、ビジネスプロセス、および組織能力の関係を示すパフォーマンスプリズムモデル図。

パフォーマンスプリズムモデルの3つの基本的な前提は、パフォーマンスプリズム、パフォーマンス管理フレームワークでサポートする役割を果たします。

組織にとって、彼らが長い間生き残り​​、繁栄したい場合、1人または2人の利害関係者（株主と顧客）に焦点を合わせることは勧められないか、実行不可能です。

組織が株主に真の価値を提供したい場合、その戦略、プロセス、および機能を統合する必要があります。

組織とその利害関係者は、彼らの関係が相互的であること、そして彼らが何らかの利益を期待している場合、彼らが組織に自分の強さを貢献するべきであることを認識すべきである必要があります。パフォーマンスプリズムは、既に存在し、常に欠点を補おうとする構造に基づいて構築されている包括的なパフォーマンス測定構造を示しており、企業のパフォーマンス管理の真の課題と効果的で包括的な課題についての洞察を提供しますフレームワーク。

利害関係者の満足度：私たちの主要な利害関係者は誰ですか？彼らの願いと要件は何ですか？

利害関係者の貢献：利害関係者に何が欲しいですか？

戦略：利害関係者のニーズを満たし、また私たち自身の要件を満たすために、どの戦略を採用すべきですか？

プロセス：戦略を実行するにはどのようなプロセスが必要ですか？

機能：これらのプロセスを操作するにはどのような能力が必要ですか？

実際、これらの5つの側面も因果関係チェーンを形成します。それは質問をすることから始まります。「私たちの利害関係者は誰で、彼らのニーズは何ですか？」これらの戦略を実装するにはどのようなプロセスが必要ですか？これらのプロセスを統合するために必要な能力は、人員、技術、経験、基本的な組織の組み合わせですか？パフォーマンスのプリズムにおける微妙で非常に重要な屈折は、利害関係者が会社と関係していることと、会社が利害関係者と関係していることとの違いです。すべての利害関係者が利害関係者に何かを望んでいるように、すべての企業は利害関係者から何かを手に入れます。パフォーマンスプリズムにより、管理チームはこの問題を明確かつ明確に提案するように促します。当社の利害関係者のニーズは何ですか？そして、利害関係者に対する私たちのニーズは何ですか？言い換えれば、会社と利害関係者の間の交換は何ですか？

今日の営業環境では、長期的な成功に取り組んでいる組織は、誰が主要な利害関係者であり、願望と要件が何であるかを非常に明確に理解しなければなりません。しかし、明確な理解を深めるだけでは十分ではありません。

独自の要件を満たすために、組織は利害関係者から何かを入手する必要があります。多くの場合、投資家からのお金とクレジット、顧客からの忠誠心と利益、従業員からのアイデアとテクノロジー、サプライヤーやサービスからの原材料など。

また、利害関係者に割り当てられた価値を確保するために、採用しようとしている戦略を明確にする必要があります。これらの戦略を実装するには、会社が必要とするプロセスを考慮しなければなりません。これは効果的かつ効率的でなければなりません。その中で、このプロセスは、組織が適切な能力、優れた実践、主要な技術、および材料インフラストラクチャの統合を持っている場合にのみ実装できます。

インジケーターの設定に関しては、パフォーマンスのプリズムは、さまざまな利害関係者に従って設定されます。利害関係者を分割するために必要です。選択した戦略、プロセス、および機能に対する各利害関係者の満足度と貢献に基づいて、指標を1つずつ設定します。

パフォーマンスの三角形のプリズムモデルによると、パースペクティブパフォーマンスには複数のレベルがあります。

パフォーマンス測定は、パフォーマンスモデルの5つのレベルを介して実行され、会社の実際の状況と相まって、各側面をさらに洗練し、多くの特定の問題に分解できます。そして、すべての問題は測定指標で表現する必要があります。モデルの5つの側面には固有の接続があるため、モデルから派生した測定指標は自然に相互依存関係の関係を持っています。測定された指標は金融指標に限定されず、金融指標のサプリメントとして非財務指標の使用を強調していませんが、5つのレベルのパフォーマンスプリズムに導かれています。これらの5つのレベルがより良い役割を果たし、企業の目標を達成することができる限り、金融指標、非財務指標、歴史的指標、将来の見栄えの指標、コア指標、測定システムに測定指標を導入できます。補助指標、内部インジケーター、外部インジケーター、定量的指標、背景指標など。これらの一見複雑な指標をパフォーマンスプリズムモデルに配置することにより、これらの指標間の関係を明確にし、相互依存的に、相互に強化することができ、より良い決定を下すことができます。 [利害関係者の満足度のレベルでは、考慮される測定指標は次のとおりです - アッセット比率、クイック比率、複数の倍監督者：違反の数と性質など]。

他の4つの側面では、一連の測定指標またはメソッドも同様に導出できます。ただし、パフォーマンスモデルに基づいて取得された多くのオプションインジケーターは、パフォーマンス測定情報の可用性、測定指標の相関と重要性、精度とシンプルさに関するトレードオフ、および測定指標などの制御可能性を考慮する必要があります。最終的に、企業によりよくサービスを提供するシンプルで効率的なインジケータシステムを思いつきました。

財務指標に基づいた従来のパフォーマンス評価システムとバランスの取れたスコアカードと比較して、パフォーマンスプリズムには次の特性があります。

構造的側面：パフォーマンスプリズムは3次元のフレームワークです。包括的で包括的なフレームワークを提供します。このプリズムには異なる屈折率があり、これらの隠された複雑なものを明確に反映し、パフォーマンスの測定と管理の真に複雑なものを示しています。このような複雑なものの構成要素は、従来の1次元フレームワーク構造からも見ることができますが、パフォーマンスの1つの側面のみを提案しているだけであり、提供するすべてのコンテンツを含めて、単一のパフォーマンスに圧縮することを認識する必要があります。モデルが必要です。ただし、単純な圧縮を実行することはできません。全体として理解するには、パフォーマンスプリズムを通じてこれらの相互接続性のさまざまな側面を観察する必要もあります。

出発点：最大のパフォーマンス測定方法設計の理論は、戦略、つまり「戦略からメソッドを取得」から来るべきであるという一般的な理解があります。たとえば、バランスの取れたスコアカードの出発点は戦略ですが、戦略は究極の目標ではありません。代わりに、それはあなたが選んだルート - あなたが期待するルートに行く方法です。パフォーマンスのプリズムは、この考え方に沿って設定されています。戦略は、利害関係者の満足度と貢献、つまり、利害関係者のニーズが満たされていることを保証する戦略を採用することです。

理論的根拠：パフォーマンスプリズムの基礎は、株主価値ではなく、利害関係者価値理論です。第一世代のパフォーマンス測定と管理のフレームワークとは異なり、パフォーマンスプリズムは万能です。株主価値提案は重要であり、時には有用ですが、21世紀のマネージャーが直面しなければならない基本的な課題の多くを無視しています。会社の所有者またはそのエージェントは、何が重要であるか、そして会社が測定すべきことを個別に決定しなくなりました。代わりに、企業はすべての利害関係者に注意し、自分が気にするものを検討する必要があり、より広範な利害関係者が組織にとって重要です。

インジケータ設定の観点から見ると、多次元基準を使用した長期的および短期的な視点から測定され、金融指標と非金融指標を組み合わせて、各利害関係者の5つの側面を測定します。従来のパフォーマンス評価システムと比較して、より包括的な方法でパフォーマンスの動機を明らかにしています。従来のパフォーマンス評価システムは、主に財務指標（利益や投資収益率など）に基づいていますバランススコアカードの評価指標は、バランスの取れたスコアカードの評価指標と同じではありません。 、財務結果とこれらの結果の実行動機との間で、会社の内部および外部の要因を実現します。会社が位置する業界の特性、会社の競争の内部および顧客ベースを考慮してください会社のマネージャーまたは専門的な評価機関によって策定されたことが問題になっています。

パフォーマンスのプリズムモデルに基づくパフォーマンス管理は理論的にはほぼ完全ですが、実際の操作の問題を克服することはまだ不完全です。

非金融指標は測定が困難であり、精度が不十分です。

金融指標と非金融指標の重量と一致の困難。

既存のマネージャーの報酬は主に財務パフォーマンスに基づいているため、これは非財務パフォーマンスとマネージャーの報酬の間の適切なリンクを損なう可能性があります。

パフォーマンスモデルから派生したインジケーターが多すぎると気が散らされている場合、マネージャーは紛失してもなります。

現実と標準の比較に基づいた調整を過度に重視することは、新しい改善メカニズムの生成を助長しない自己密閉サイクルに簡単に分類される可能性があります。

したがって、各エンタープライズには独自の状況があります。パフォーマンスプリズムを詳細に適用する場合、独自のプラクティスが必要ですが、一般的に4つのステップを含みます。

会社に関連する利害関係者を明確にする：予備的な指標評価システムを設計します。まず第一に、企業のマネージャーは、企業の利害関係者のニーズと貢献の表現を具体化するために、企業の利害関係者の要件とニーズ、および会社への貢献を特定し、を確立するための強固な基盤を築く必要があります。完全な目標評価システム。第二に、調査方法を使用して、会社のさまざまな部門の長を調査し、会社のパフォーマンスを改善するために行われるべきすべての作業を収集します。 、各利害関係者の戦略計画、処理プロセスと機能を決定し、利害関係者のサブカテゴリを区別し、対応する評価指標を確立します。

企業の関連当事者とのコミュニケーションと連絡先：予備的なインジケーター評価システムが設計された後、定期的または不規則な出版物、手紙、掲示板、スローガンなど、さまざまな異なるチャネルを使用する必要があります。プロセスと能力とパフォーマンスの測定。同時に、インジケーター評価システムに関する従業員の提案を聞いてください他の利害関係者は、彼らが会社に何を期待しているかを理解しています。

さまざまな評価指標を決定します。コミュニケーションと接触に基づいて、あらゆる側面からの包括的な意見、および5つの側面の評価指標間のバランスが達成されるまで、エンタープライズの利害関係者を完全に反映できるようになりますパフォーマンスプリズムインデックス評価システムの評価指標を確定するための貢献。

インジケータシステムの実装と制御：企業は、特定の状況に応じて適切な情報システムを選択し、データベースを確立し、評価インジケーターとデータベースと情報システムの間の接続を確立し、同時に、企業の目標と戦略の評価指標を分解して実装します。草の根レベルとそれらを実装します。会社のさまざまなタスクを達成するためにあらゆる努力をします。さらに、パフォーマンスプリズムインデックス評価システムを改善するために、企業はインデックスシステムの実装を定期的に調査し、従業員の意見を使用してパフォーマンスプリズム測定指標を修正して、会社の戦略管理により適切に対応する必要があります。

投資家が組織から取得したいもの：

組織が投資家から取得したいこと：

これらの願望と要件を達成するための戦略：

これらの戦略の実装に関連するプロセス：

開発と育成の能力：新製品とサービスライン、市場目標とポジショニング、ビジネスユニットのパフォーマンス管理、ブランド管理、製品/サービス価格管理、コア能力投資、監督者リーダーシップ、投資家関係、財務管理、リスク管理、合併後の合併統合、ビジネスアライアンス管理、および社会的責任。

関連測定指標：