Avant de reconstruire le problème, vous devez d’abord établir un cadre et trouver un point de départ. Il vous faut donc : ·Demandez : « Quel est le problème que nous voulons résoudre ? » Cette question peut déclencher le processus de refactoring. Vous pouvez également demander : « Avons-nous résolu le bon problème ? » ou : « Discutons à nouveau de ce problème ». · Si vous le pouvez, rédigez un énoncé rapide du problème qui décrit le problème en quelques phrases courtes et complètes. ·Énumérez également les principales parties prenantes : qui est concerné par le problème ?

Quel est votre « marteau » préféré, votre meilleure façon de résoudre les problèmes ?

À quels types de problèmes votre « marteau » est-il adapté pour résoudre ?

Que feriez-vous si le problème en question ne relevait pas de ce domaine ?

À quel moment avez-vous réfléchi à cette question ?

Est-ce que quelque chose d’autre d’important s’est produit avant ce moment-là ?

De ce point de vue, manque-t-il d’autres informations ?

Vous manquez l’impact de certaines parties prenantes ?

Les personnes impliquées ont-elles identifié des facteurs systémiques de niveau supérieur ?

Pouvez-vous enquêter sur certaines informations qui ne sont pas évidentes dans la question elle-même ?

Les données existantes peuvent-elles vous aider à obtenir de nouvelles informations ?

La fixité fonctionnelle vous a-t-elle affecté ?

Des incitations ? Facteurs émotionnels ? D’autres personnes ou groupes que vous avez négligés ? Réfléchissez bien à ces facteurs avant d’aller de l’avant.

Exigences spécifiques

Notez vos objectifs : à quoi ressemble le succès ? Qu’est-ce que je veux réaliser ?

Dessinez ensuite une carte des objectifs (comme une affiche promotionnelle) pour illustrer l’objectif de niveau supérieur.

Après avoir défini votre objectif, jetez un rapide coup d'œil en arrière et demandez-vous : vous êtes-vous fixé des limites lorsque vous fixez des objectifs ? Ne pointez pas vers une solution spécifique lors de l'établissement de votre cadre cible, sauf si cela est nécessaire.

Vous pouvez également écrire des sous-objectifs en même temps : quelles étapes sont nécessaires ou utiles pour atteindre votre objectif ?

Nos hypothèses clés sont-elles correctes ?

Les objectifs fixés apporteront-ils définitivement les résultats finaux souhaités ?

Si l’hypothèse est généralement vraie, existe-t-il des circonstances particulières dans lesquelles elle ne s’applique pas ?

Le plan doit-il être amélioré ou modifié pour être axé sur des objectifs ?

Existe-t-il un meilleur objectif qui mérite d’être poursuivi ?

Existe-t-il d’autres moyens d’atteindre des objectifs de niveau supérieur ?

Remettez-le en question quoi qu’il arrive – et méfiez-vous des mots à connotation positive comme authenticité, originalité et sécurité.

Si vous n'avez pas encore défini vos sous-objectifs, vous pouvez commencer à cartographier vos sous-objectifs dès maintenant et suivre le même processus de révision. Qu'est-ce qui pourrait mal se passer ? Où les choses pourraient-elles mal tourner ?

N'utilisez pas de jargon

Fournir suffisamment d’informations de base

Ne mettez pas trop de contraintes sur votre solution

Lorsqu'aucun problème ne se produit

Quand le problème n'est pas si grave

Même si le problème s’est produit, il n’a eu aucun impact négatif dans le passé.

Quelqu'un autour de vous a-t-il résolu ce problème ? Quelles différences pouvez-vous trouver dans leur approche ?

Comment décrire votre problème de manière plus abstraite ?

Qui d’autre en dehors de votre secteur est confronté à ce type de problème ?

Dans une situation similaire, qui n’a pas ce problème ? En quoi sont-ils différents ?

Le cas de DSM, comment l'entreprise a partagé ses problèmes avec d'autres à travers un simple diaporama

Quel rôle ai-je joué dans la création du problème ?

Même si le problème n’a rien à voir avec vous, demandez-vous : pouvez-vous changer votre point de vue sur le problème ?

Existe-t-il un moyen de recadrer le problème afin que je puisse le résoudre à mon propre niveau ?

Laissez vos amis vous dire ce que les étrangers pensent de vous

Si vous êtes un patron ou si vous souhaitez résoudre des problèmes au niveau de l'entreprise, vous devez envisager de faire appel à une voix extérieure et objective.

Énumérez toutes les parties ou individus impliqués dans le problème. (N'oubliez pas de ne pas manquer les parties prenantes cachées)

Quel problème a-t-il rencontré ? Quel est le but ? Quel est le poste ? Dans quelle situation êtes-vous actuellement ? De quelles informations dispose-t-il ?

Essayez d’ignorer vos propres opinions et accordez plus d’attention à la compréhension et aux sentiments de l’autre personne.

Y a-t-il une explication non malveillante derrière cela ?

L’autre personne a-t-elle une raison valable (qui n’est ni stupide ni malveillante) pour expliquer son comportement ?

Font-ils ce qui est dans mon intérêt, ou du moins ce qu’ils pensent être dans mon intérêt ?

S’agit-il d’un problème de système ou d’un problème d’incitation, plutôt que d’un problème humain ?

Reconstruire la toile

Organigrammes conçus par des professionnels

Vous souvenez-vous encore de la façon dont Apple est devenu le plus grand opérateur de téléphonie mobile au monde ? N'est-ce pas en se concentrant sur le logiciel plutôt que sur le matériel ?

Rappelez-vous que Nokia se concentre toujours sur l'amélioration du matériel, mais que la concurrence se concentre en réalité sur les logiciels ? Ferons-nous des erreurs similaires ?

Avec quel genre de personnes avez-vous affaire ?

solution

Faire face à la résistance