Wondershare EdrawMind
Галерея диаграмм связей График знаний PMP
- 1
График знаний PMP
Карта знаний PMP обобщает управление интеграцией проекта, управление содержанием проекта, управление расписанием проекта, управление стоимостью проекта, управление качеством проекта и т. д.
Отредактировано в 2024-01-20 18:06:07
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
График знаний PMP
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
- Рекомендовано вам
- Структура
базовые знания
Особенности проекта
уникальный
продукт
Служить
Достижения
Временный
достигать цели
Невозможно достичь
Недостаток ресурсов
Юридическое прочее
Создайте ценность для бизнеса
заметный
денежные активы
Собственный капитал
невидимый
добрая воля
Узнаваемость бренда
Изменения, вызванные проектом
Текущее состояние
будущее состояние
Предыстория запуска проекта
Соответствовать нормативным, юридическим или социальным требованиям
токсичные материалы
Муниципальное строительство
Удовлетворять запросы или потребности заинтересованных сторон
санитарное просвещение
Создавать, улучшать или ремонтировать продукты, процессы или услуги.
Внедрить шесть сигм
Ремонт коммунальной техники
Реализация или изменение бизнес- или технологических стратегий
Изменения в финансировании
Нижняя версия сборки
модель управления проектами
независимый проект
Не включено в портфолио или программу
Программа
Набор взаимосвязанных и скоординированных проектов, подпрограмм и программных мероприятий.
Получать выгоды, которые не могут быть получены отдельным руководством.
Управление программами и проектами – это «правильное» выполнение программ и проектов.
портфолио
Проекты, программы, подпортфели и операции, которые управляются вместе для достижения стратегического каталога.
Управление портфелем проектов фокусируется на разработке «правильных» программ и проектов.
Проекты и операции
ворота сцены
Основание для обзора
Бизнес-кейс проекта
Устав проекта
план управления проектом
План управления льготами
принимать решение
Войдите в следующий этап
После исправления перейдите к следующему этапу
Завершить проект
оставаться на текущем этапе
Повтор этапа или элемента
Пять групп процессов
запускать
планирование
осуществлять
монитор
окончание
группа процессов управления проектами
жизненный цикл проекта
Прогнозирующий (каскадный) жизненный цикл
Определите объем проекта, время и стоимость на ранних стадиях жизненного цикла. Любые изменения объема должны тщательно контролироваться.
Итеративный жизненный цикл
Итеративный подход заключается в разработке продукта посредством серии повторяющихся циклических действий.
дополнительный жизненный цикл
Результаты создаются посредством серии итераций, которые постепенно добавляют функциональность продукта в течение заранее определенного периода времени.
Адаптивный (гибкий) жизненный цикл
Подробный объем определяется и утверждается до начала итерации. Адаптивный жизненный цикл также известен как гибкий или жизненный цикл, ориентированный на изменения.
гибридный жизненный цикл
Сочетание прогнозного и адаптивного жизненного цикла.
Данные и информация по управлению проектом
деловые документы
Бизнес-кейс проекта
Документированные отчеты об экономической целесообразности используются для демонстрации эффективности преимуществ выбранных вариантов, которые еще не полностью определены, и являются основой для начала последующих мероприятий по управлению проектом.
В бизнес-кейсе излагаются цели и обоснование запуска проекта. Это помогает измерить успех проекта в сравнении с целями проекта в конце проекта.
Решения о продолжении/прекращении проекта могут быть приняты на основе экономического обоснования до запуска проекта.
План управления выгодами проекта
Письменный документ, определяющий процесс создания, улучшения и поддержания выгод проекта.
иллюстрировать
Спонсор проекта обычно несет ответственность за разработку и ведение документа экономического обоснования проекта.
Менеджер проекта отвечает за предоставление рекомендаций и знаний, которые согласовывают критерии успеха в бизнес-обосновании проекта, плане управления проектом, уставе проекта и плане управления выгодами проекта и соответствуют целям и задачам организации.
требующий оценки
Оценка потребностей обычно проводится перед бизнес-обоснованием, включая понимание целей и задач бизнеса, проблем и возможностей, а также выработку рекомендаций по их решению. Результаты оценки потребностей могут быть обобщены в документе экономического обоснования.
Определите проблемы или возможности
Процесс выявления проблем, которые необходимо решить, или возможностей, которые необходимо реализовать.
Оценить текущий статус
Процесс изучения текущей среды, который анализируется для понимания важных факторов, внутренних или внешних по отношению к организации, которые могут быть причинами проблем или возможностей.
Определить будущий статус
Процесс выявления пробелов в существующих возможностях и предложения ряда изменений, необходимых для достижения желаемого будущего состояния, для решения проблем или использования возможностей, возникающих в результате анализа.
Определите жизнеспособные варианты и дайте рекомендации
Процесс применения различных аналитических методов для изучения возможных решений, которые будут соответствовать бизнес-целям и задачам, и определения того, какие варианты лучше всего подходят для организации.
Руководство разработкой дорожной карты продукта
Поддержка процесса разработки дорожной карты продукта. Дорожная карта продукта отображает на высоком уровне, какие аспекты продукта планируется реализовать в течение портфеля, программы или одной или нескольких итераций или выпусков проекта, а также потенциальный порядок, в котором эти аспекты будут реализованы.
Бизнес-кейс портфолио
Процесс синтеза хорошо изученной и проанализированной информации для поддержки выбора лучших компонентов портфеля, программ или проектов для достижения бизнес-целей и задач.
Поддержка разработки устава
Процесс разработки устава в сотрудничестве с организацией-спонсором и ресурсами заинтересованных сторон с использованием знаний, опыта и информации о продукте бизнес-анализа, полученных в ходе оценки потребностей и разработки бизнес-кейса.
План управления выгодами проекта
целевая выгода
Например, материальные и нематериальные ценности, которые, как ожидается, будут созданы в результате реализации проекта, отражаются в чистой приведенной стоимости;
Стратегическая последовательность целевой эффективности
Например, степень соответствия выгод проекта бизнес-стратегии организации;
сроки реализации преимуществ
Такие как поэтапные льготы, краткосрочные выгоды, долгосрочные выгоды и постоянные выгоды.
Ответственное лицо по выгоде
Например, лицо, ответственное за мониторинг, документирование и отчетность о достигнутых выгодах в течение периода времени, определенного в плане.
эталон измерения
например, чтобы показать прямые и косвенные измерения реализованных выгод
гипотеза
Например, факторы, существование которых ожидается или которые очевидны.
риск
Например, риск реализации выгод
факторы деловой среды
Факторы среды предприятия (EEF) относятся к различным условиям, которые находятся вне контроля команды проекта и будут влиять, ограничивать или направлять проект. Эти условия могут исходить изнутри и/или за пределами организации. Факторы среды предприятия являются входными данными для многих процессов управления проектами, особенно для большинства процессов планирования. Эти факторы могут увеличить или ограничить гибкость управления проектом и могут оказать положительное или отрицательное влияние на результаты проекта.
Факторы бизнес-среды внутри организации
Организационная культура, структура и управление
Примеры включают видение, миссию, ценности, убеждения, культурные нормы, стиль руководства, иерархию и властные отношения, организационный стиль, этику и поведенческие нормы.
Географическое распределение объектов и ресурсов
Примеры включают расположение заводов, виртуальные команды, общие системы и облачные вычисления.
инфраструктура
Примеры включают существующие помещения, оборудование, организационные каналы связи, аппаратное обеспечение информационных технологий, доступность и функциональность.
программное обеспечение информационных технологий
Примеры включают программные инструменты планирования, системы управления конфигурацией, веб-интерфейсы к другим онлайн-системам автоматизации и системы авторизации работы.
Доступность ресурсов
Примеры включают ограничения по контрактам и закупкам, утвержденных поставщиков и субподрядчиков, а также соглашения о партнерстве.
Способность персонала
Примеры включают опыт, навыки, способности и конкретные знания существующих человеческих ресурсов.
Факторы бизнес-среды за пределами организации
рыночные условия
Примеры включают конкурентов, долю рынка, узнаваемость бренда и товарные знаки.
Социальные и культурные влияния и проблемы
Примеры включают политический климат, поведенческие нормы, мораль и убеждения.
правовые ограничения
Примеры включают национальные или местные законы и правила, касающиеся безопасности, защиты данных, делового поведения, трудоустройства и закупок.
бизнес-база данных
Примеры включают результаты сравнительного анализа, стандартизированные данные оценки затрат, информацию об исследованиях отраслевых рисков и базы данных рисков.
Академическое исследование
Примеры включают отраслевые исследования, публикации и результаты сравнительного анализа.
Государственные или отраслевые стандарты
Примеры включают правила и стандарты регулирующих органов, касающиеся продукции, производства, окружающей среды, качества и качества изготовления.
финансовые соображения
Примеры включают курсы обмена валют, процентные ставки, уровень инфляции, тарифы и географическое положение.
физические факторы окружающей среды
Примеры включают рабочую среду, погоду и ограничения.
Активы организационного процесса
Активы процессов организации — это планы, процессы, политики, процедуры и база знаний, которые уникальны и используются исполняющей организацией и влияют на управление конкретными проектами.
Активы процессов организации включают любые артефакты, практики или знания любой (или всех) организаций, выполняющих проект, которые могут использоваться для выполнения проекта или управления им, а также опыт и историческую информацию из прошлых проектов организации.
Активы процессов организации также могут включать завершенные графики, данные о рисках и данные о освоенном объеме.
Активы организационных процессов являются входными данными для многих процессов управления проектами.
Поскольку активы процессов организации существуют внутри организации, члены проектной группы могут вносить необходимые обновления и дополнения в активы процессов организации на протяжении всего проекта.
Классификация
процессы, политики и процедуры
Обновление активов Категории 1 обычно не является частью проекта, а выполняется Офисом управления проектом (PMO) или другими функциями вне проекта. Обновления должны соответствовать только политикам организации, связанным с обновлением процессов, политик и процедур. Некоторые организации поощряют команды адаптировать шаблоны проектов, жизненные циклы и контрольные списки. В этом случае команда управления проектом должна адаптировать эти активы к потребностям проекта.
Процессы и процедуры организации для выполнения проектных работ
Инициирование и планирование
Руководства и стандарты по адаптации стандартных процессов и процедур организации для удовлетворения конкретных требований проекта.
Конкретные организационные стандарты, такие как политика (например, политика в области кадров, политика в области здравоохранения и безопасности, политика безопасности и конфиденциальности, политика качества, политика закупок и экологическая политика)
Жизненные циклы продукта и проекта, а также методы и процедуры (например, методы управления проектами, показатели оценки, аудиты процессов, цели улучшения, контрольные списки, стандартизированные определения процессов, используемые в организации)
Шаблоны (такие как план управления проектом, проектная документация, реестр проектов, форматы отчетности, шаблоны контрактов, классификации рисков, шаблоны описания рисков, определения вероятности и воздействия, матрица вероятности и воздействия, а также шаблоны реестров заинтересованных сторон)
Предварительно утвержденные списки поставщиков и различные типы контрактных соглашений (например, единовременная выплата, возмещение затрат, контракты на работы и материалы)
организационная база знаний
Вторая категория активов обновляется на протяжении всего периода проекта вместе с информацией о проекте. Например, информация, касающаяся финансовых показателей, извлеченных уроков, показателей эффективности, а также проблем и дефектов, постоянно обновляется на протяжении всего проекта.
База знаний, используемая организацией для доступа к информации.
База знаний по управлению конфигурацией, включая версии компонентов программного и аппаратного обеспечения, а также базовые показатели всех стандартов, политик, процедур и любых проектных документов действующей организации.
Финансовая база данных, включая информацию о рабочих часах, фактических затратах, бюджете и перерасходе средств.
База знаний исторической информации и извлеченных уроков (например, записи и документы проекта, полная информация и документы о закрытии проекта, информация о результатах предыдущих решений по выбору проекта и прошлых результатах проекта, а также информация, полученная в результате деятельности по управлению рисками)
База данных управления проблемами и дефектами, включая статус проблем и дефектов, управляющую информацию, решения и результаты соответствующих действий.
База данных индексов измерений, используемая для сбора и предоставления данных измерений процессов и продуктов.
Архивы прошлых проектов (например, объем, стоимость, график и базовые показатели измерения производительности, календари проектов, сетевые диаграммы расписания проектов, реестры рисков, отчеты о рисках и реестры заинтересованных сторон)
структура организационного управления
Структура управления проектом предоставляет менеджеру проекта и команде структуру, процесс, модель принятия решений и инструменты для управления проектом, одновременно обеспечивая поддержку и контроль над проектом для достижения успешной реализации проекта.
Управление проектом определяется и соответствует портфелю, программе или организации-спонсору, но должно быть отделено от управления организацией. Управление проектом требует участия заинтересованных сторон, должно быть основано на письменных политиках, процедурах и стандартах, а также должно определять обязанности и полномочия.
Оценка успеха проекта и критерии приемки результатов
Руководство по согласованию управления проектом и организационной стратегии
Процесс выявления, эскалации и решения проблем в ходе проекта
Подход жизненного цикла проекта
Отношения между проектными командами, организационными группами и внешними заинтересованными сторонами
Выход на этап или процесс рассмотрения этапа
Организационная схема проекта с определением ролей в проекте
Процесс утверждения изменений бюджета, объема, качества и графика, которые выходят за рамки полномочий руководителя проекта.
Процессы и процедуры передачи информации
Процесс, обеспечивающий соблюдение внутренними заинтересованными сторонами требований к процессу проекта.
Процесс принятия решений по проекту
Тип организационной структуры
Офис управления проектами
Офис управления проектами (PMO)
Классификация
поддерживающий
Библиотека ресурсов
Лучшие практики
обучение
Уроки выучены
Контроль
поддерживать
подчиняться
методология
Инструмент «Шаблон»
управление
тип команды
прямой контроль
руководитель проекта
Указать
отчет
сторонник
Аудит проекта
уровень соответствия
Развивать менеджмент
Активы организационного процесса
управлять
Поделиться ресурсом
координация
Межпроектное общение
принимающий решения
внести предложение
обмен знаниями
вести
Завершить проект
Заинтересованные стороны проекта
Заинтересованные стороны — это отдельные лица, группы или организации, которые могут влиять на решения, действия или результаты проекта, а также отдельные лица, группы или организации, на которых или которые полагают, что на них повлияют решения, действия или результаты проекта. Заинтересованные стороны проекта могут быть как внутри проекта, так и за его пределами, могут активно или пассивно участвовать в проекте или даже могут вообще не понимать проект. Заинтересованные стороны проекта могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект, а также могут подвергаться положительному или отрицательному влиянию проекта.
внутренние заинтересованные стороны
спонсор
менеджер ресурсов
Офис управления проектами (PMO)
Руководящий комитет портфеля
Менеджер программы
Менеджер проектов по другим проектам
участник команды
внешние заинтересованные стороны
клиент
конечный пользователь
поставщик
акционер
Регулятивный орган
конкурент
спонсор
Спонсор — это человек или группа, которые предоставляют ресурсы и поддержку проекту и отвечают за создание условий для успеха. Спонсор ведет проект от первоначальной концепции до его закрытия, включая лоббирование менеджеров более высокого уровня с целью получения организационной поддержки и информирования организации о преимуществах. Спонсор возглавляет проект на протяжении всего процесса инициации, пока проект не будет официально одобрен. Спонсор также играет важную роль в разработке первоначального объема и устава проекта. О вопросах, находящихся вне контроля менеджера проекта, будет сообщено спонсору. Спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменения объема работ, заключительные проверки и принятие решений о том, продолжать ли проект, когда ставки высоки. Спонсор проекта также гарантирует, что результаты проекта могут быть успешно переданы соответствующим организациям после завершения проекта.
Примечание. Не беспокойте спонсора легко.
руководитель проекта
роли и определения
функциональный менеджер
Сосредоточьтесь на управленческом надзоре за функциональной областью или бизнес-подразделением.
Операционный менеджер
Отвечает за обеспечение эффективности бизнес-операций.
руководитель проекта
Человек, назначенный исполняющей организацией руководить командой для достижения целей проекта.
Влияние ПМ
проект
выполнить
Цели проекта
Ожидания заинтересованных сторон
общаться
организовать
интерактивный
Другие менеджеры проектов
Сотрудничать со спонсором
политические вопросы
стратегические вопросы
управление знаниями
изучать
интеграция трансфера
Отчет
функциональный менеджер
Программы и т. д.
Междоменный
Распространение методов управления проектами
Дисциплина
передача
Интегрировать
Знание
промышленность
сосредоточиться на
приложение
новая тенденция
Треугольник талантов PMI
Классификация мощности
личный
Ссылка
эксперт
очарование
Позиция
формальный
награда
наказание
оказывать давление
сложный
информация
сцена
люди
связь
обслуживать
вина
убеждать
избегать
стиль руководства
невмешательство
Например, предоставление команде возможности самостоятельно принимать решения и ставить цели также известно как «управление, ничего не делая».
Транзакционный
Например, сосредоточение внимания на целях, обратной связи и достижениях для определения вознаграждений, управление по исключениям.
Тип Обслуживания
Например, возьмите на себя обязательство служить и всегда в первую очередь думайте о других; уделяйте внимание росту, обучению, развитию, самостоятельности и благополучию других; уделяйте внимание межличностным отношениям, командной работе и сотрудничеству; отдавайте приоритет служению, а не лидерству;
трансформационный
Например, повышение способностей последователей посредством идеализации черт характера и поведения, стимулирования мотивации, поощрения инноваций и творчества, а также ухода за собой.
Очаровательный
Например, способность вдохновлять других; быть энергичным, восторженным и уверенным в себе;
интерактивный
Например, сочетание характеристик транзакционного, трансформационного и харизматического лидерства.
Иерархия потребностей Маслоу
Физиологические потребности
Они относятся к основным потребностям организма, таким как питьевая вода, когда вы испытываете жажду, или еда, когда вы голодны. Согласно Маслоу, некоторые из этих потребностей включают наши усилия по удовлетворению потребности организма в гомеостазе, то есть поддержании постоянного уровня в различных системах организма (например, поддержании температуры тела 98,6°). Маслоу считал, что физиологические потребности — это наши самые основные потребности. Если у кого-то отсутствует более чем одна потребность, он может попытаться сначала удовлетворить эти физиологические потребности. Например, если кто-то очень голоден, ему будет сложно сосредоточиться на чем-либо, кроме еды. Еще одним примером физиологической потребности является потребность в достаточном сне.
Требования безопасности
Как только физиологические потребности людей будут удовлетворены, следующей потребностью станет безопасная окружающая среда. Наши потребности в безопасности очевидны даже в раннем детстве, поскольку детям требуется безопасная и предсказуемая среда, и они часто реагируют страхом или тревогой, когда эти потребности не удовлетворяются. Маслоу отметил, что среди взрослых, живущих в развитых странах, потребности в безопасности более выражены во время чрезвычайных ситуаций, таких как война и стихийные бедствия, но эта потребность также может объяснить, почему мы склонны предпочитать привычные вещи или почему мы делаем такие вещи, как покупка страховки и внесение вклада в благотворительность. Сберегательный счет.
неудачное руководство
Любовь и принадлежность: социальные потребности
По Маслоу, следующая потребность в иерархии включает чувство любви и принятия. Эта потребность включает в себя как романтические отношения, так и связь с друзьями и семьей. Это также включает в себя нашу потребность чувствовать себя принадлежащими к социальной группе. Важно отметить, что эта потребность включает в себя чувство любви и чувство любви к другим. Со времен Маслоу исследователи изучают, как потребность в любви и принадлежности влияет на счастье. Например, наличие социальных связей связано с лучшим физическим здоровьем, и наоборот, чувство изоляции (т. е. нереализованное чувство принадлежности) может иметь негативные последствия для здоровья и благополучия.
Уважать потребности
Наши потребности в самоуважении включают в себя желание чувствовать себя хорошо по отношению к себе. По мнению Маслоу, потребность в уважении состоит из двух компонентов. Первое – это чувствовать себя уверенно и хорошо о себе. Второй компонент включает в себя чувство ценности со стороны других; то есть ощущение, что наши достижения и вклад признаются другими. Когда потребности людей в уважении удовлетворяются, они чувствуют себя уверенно и рассматривают свой вклад и достижения как ценные и важные. Однако, когда их потребности в самооценке не удовлетворяются, они могут испытывать то, что психолог Альфред Адлер назвал «комплексом неполноценности».
Общее руководство
самореализация
Самореализация – это чувство удовлетворения или ощущение, что мы реализуем свой потенциал. Уникальной характеристикой самореализации является то, что у каждого она выглядит по-разному. Для одного человека самореализация может включать помощь другим, для другого — достижения в художественной или творческой сфере; По сути, самореализация означает ощущение, что мы делаем то, что, по нашему мнению, должны делать. По словам Маслоу, достижение самореализации встречается относительно редко, чьи знаменитые примеры самореализованных личностей включают Авраама Линкольна, Альберта Эйнштейна и Мать Терезу.
успешное лидерство
Десять лучших областей знаний
Управление интеграцией проекта
Обзор
Управление интеграцией проекта включает в себя процессы идентификации, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и мероприятий по управлению проектами, принадлежащих к группе процессов управления проектами.
Распределение ресурсов
Балансирование конкурирующих требований
Альтернативные исследования
Адаптируйте процесс для достижения целей проекта
Управлять зависимостями между различными областями знаний по управлению проектами.
Разработать устав проекта
Устав проекта — это процесс написания документа, который официально утверждает проект и разрешает менеджеру проекта использовать организационные ресурсы в проектной деятельности. Основная цель этого процесса — прояснить прямую связь между проектом и стратегическими целями организации, установить формальный статус проекта и продемонстрировать приверженность организации проекту.
Устав проекта устанавливает партнерство между организацией-исполнителем проекта и организацией, определяющей требования. При реализации внешних проектов для достижения соглашения о сотрудничестве обычно требуется официальный контракт. В этом случае устав проекта по-прежнему может использоваться для налаживания сотрудничества внутри организации для обеспечения правильной доставки содержания контракта. После утверждения устава проекта это означает официальный запуск проекта. Менеджер проекта должен быть определен и назначен как можно раньше в проекте, желательно при разработке устава проекта и всегда до начала планирования. Устав проекта может быть подготовлен спонсором или руководителем проекта совместно с организацией-спонсором. Благодаря этому сотрудничеству менеджеры проектов могут лучше понять цели, задачи и ожидаемые выгоды проекта, чтобы более эффективно распределять ресурсы для деятельности по проекту. Устав проекта дает менеджеру проекта право планировать, выполнять и контролировать проект.
Проекты инициируются кем-то внешним по отношению к проекту, например спонсором, офисом управления программой или проектом (PMO), председателем комитета по управлению портфелем или их уполномоченным представителем. Инициатор или спонсор проекта должен обладать определенными полномочиями и иметь возможность получать средства и предоставлять ресурсы для проекта. Проекты могут быть инициированы в связи с внутренними эксплуатационными потребностями или внешними воздействиями, поэтому часто необходимо подготовить анализ потребностей, технико-экономическое обоснование, экономическое обоснование или описание ситуации, которую будет решать проект. Подтвердите, что проект соответствует потребностям стратегии и повседневной деятельности организации, подготовив устав проекта. Не думайте об уставе проекта как о контракте, потому что взамен он не обещает ни компенсации, ни денег, ни вознаграждения.
ИТТО
входить
деловые документы
бизнес-кейс
Хотя деловые документы разрабатываются до начала проекта, их необходимо регулярно пересматривать.
Утвержденное экономическое обоснование или аналогичный документ является наиболее распространенным бизнес-документом, используемым для разработки устава проекта. Экономическое обоснование описывает необходимую информацию с точки зрения бизнеса и используется для принятия решения о том, стоят ли желаемые результаты проекта требуемых инвестиций. Менеджеры и руководители выше проектного уровня часто используют этот документ как основу для принятия решений. Обычно экономическое обоснование включает бизнес-потребности и анализ затрат и выгод для обоснования проекта и определения границ проекта.
План управления льготами
протокол
Соглашение используется для определения первоначального намерения начать проект. Соглашения бывают разных форм, включая контракты, меморандумы о взаимопонимании (MOU), соглашения об уровне обслуживания (SLA), письма-соглашения, письма о намерениях, устные соглашения, электронные письма или другие письменные соглашения. При работе над проектами для внешних клиентов оно обычно употребляется в форме Хэ Ю.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Активы организационного процесса, которые могут повлиять на процесс устава проекта, включают (но не ограничиваются):
Стандартные политики, процессы и процедуры организации.
Структура управления портфелями, программами и проектами (функции и процессы управления, используемые для обеспечения руководства и принятия решений)
Методы мониторинга и отчетности
Шаблоны (например, шаблоны уставов проектов)
База знаний, содержащая историческую информацию и извлеченные уроки (например, записи и документы проекта, информация о результатах прошлых решений по выбору проекта и результатах прошлых проектов)
Инструменты и методы
экспертная оценка
Экспертное заключение относится к разумному суждению о текущей деятельности, основанному на профессиональных знаниях в области применения, области знаний, дисциплины и отрасли и т. д. Эти профессиональные знания могут исходить от любой группы, обладающей профессиональной квалификацией, знаниями, навыками, опытом или опытом обучения или лица.
Каналы доступа включают (но не ограничиваются):
Другие отделы внутри организации (FM)
консультант
Заинтересованные стороны, включая клиентов или спонсоров
профессиональные и технические ассоциации
Промышленная ассоциация
Эксперт в предметной области (SME)
Эксперт в предметной области – это эксперт в определенной области или теме.
Офис управления проектами (PMO)
Сбор данных
Мозговой штурм
Используется для получения большого количества идей за короткий период времени, подходит для командной работы и требует руководства со стороны координатора.
Мозговой штурм состоит из двух частей: генерации идей и их анализа.
Разработайте устав проекта путем мозгового штурма данных, решений или идей заинтересованных сторон, экспертов в предметной области и членов команды.
Дополнение: отложите оценку и гонитесь за количеством.
фокус-группа
Фокус-группы объединяют заинтересованные стороны и профильных экспертов для обсуждения рисков проекта, критериев успеха и других тем и являются более интерактивными, чем индивидуальные интервью.
Фокус-группы собирают заранее определенных заинтересованных лиц и экспертов в предметной области, чтобы понять их ожидания и отношение к рассматриваемому продукту, услуге или результату. Обученный модератор ведет интерактивное обсуждение. Фокус-группы, как правило, более интересны, чем интервью «один на один».
Интервью
Интервью предполагают непосредственное общение с соответствующими сторонами для понимания потребностей высокого уровня, предположений, ограничений, критериев одобрения и другой информации.
Интервью – это формальные или неформальные методы получения информации посредством прямых бесед с заинтересованными сторонами. Интервью обычно включает в себя задание респондентам гипотетических и импровизированных вопросов и запись их ответов. Интервью часто представляет собой разговор «один на один» между одним интервьюером или одним интервьюируемым, но может также включать в себя несколько интервьюеров и/или нескольких интервьюируемых. Интервью с опытными участниками проекта, спонсорами и другими руководителями, а также профильными экспертами помогают выявить и определить характеристики и функциональность требуемых результатов продукта. Интервью также можно использовать для получения конфиденциальной информации.
Межличностные и командные навыки
управление конфликтами
Управление конфликтами помогает заинтересованным сторонам согласовать цели, критерии успеха, общие требования, описания проектов, общие этапы и другой контент.
гид
Фасилитация — это способность эффективно направлять командную деятельность, чтобы успешно привести к принятию решений, решений или выводов. Фасилитатор обеспечивает, чтобы участники эффективно участвовали, понимали друг друга, учитывали все мнения, полностью поддерживали выводы или результаты, полученные в соответствии с установленным процессом принятия решений, а также чтобы планы действий и достигнутые договоренности впоследствии разумно выполнялись.
Управление конференциями
Управление собранием включает подготовку повестки дня, обеспечение приглашения представителей каждой ключевой группы заинтересованных сторон, а также подготовку и отправку протоколов последующих встреч и планов действий.
Встреча
В ходе разработки устава проекта целью встреч с ключевыми заинтересованными сторонами является определение целей проекта, критериев успеха, ключевых результатов, требований высокого уровня, общих этапов и другой обзорной информации.
Дополнение: Шесть мыслящих шляп
синяя мыслящая шляпа
Синяя шляпа мышления отвечает за контроль и регулирование процесса мышления. Отвечает за контроль последовательности использования различных шляп мышления, планирование и управление всем мыслительным процессом, а также за подведение итогов.
белая мыслящая шляпа
Белый нейтрален и объективен. В белой шляпе мышления люди думают об объективных фактах и данных.
красная шляпа мышления
Красный – цвет эмоций. Нося красную шляпу мышления, люди могут выражать свои эмоции, а также свою интуицию, чувства, предчувствия и т. д.
желтая шляпа мышления
Желтый представляет ценность и утверждение. Нося желтую шляпу мышления, люди думают о проблемах с позитивной точки зрения и выражают оптимистические, обнадеживающие и конструктивные взгляды.
черная думающая шляпа
Нося шляпу черного мышления, люди могут использовать негативные, скептические и вопрошающие взгляды, чтобы логически критиковать, выражать негативное мнение столько, сколько они хотят, и находить логические ошибки.
зеленая шляпа мышления
Зеленый представляет собой пышную зеленую траву и символизирует жизненную силу. Зеленая шляпа мышления символизирует творчество и воображение. Он имеет такие функции, как творческое мышление, мозговой штурм и различное мышление.
выход
Устав проекта
Устав проекта — это документ, выданный инициатором или спонсором, который официально утверждает создание проекта и разрешает менеджеру проекта использовать организационные ресурсы для осуществления проектной деятельности. В нем фиксируется информация высокого уровня о проекте, а также о продуктах, услугах или результатах, которые проект должен обеспечить.
Цель проекта
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха
Цели проекта
требования высокого уровня
Общее описание проекта, определение границ и ключевые результаты
Объем проекта
общий риск проекта
Риск проекта
Общий график этапов
прогресс проекта
Предварительно утвержденные финансовые ресурсы
стоимость проекта
Список ключевых заинтересованных сторон
Заинтересованные стороны проекта
эталон высокого уровня
Требования к утверждению проекта (например, какие критерии будут использоваться для оценки успеха проекта, кто будет делать выводы об успехе проекта и кто подпишет решение о закрытии проекта)
Критерии выхода из проекта (например, при каких условиях проект или этап могут быть закрыты или отменены)
Цели проекта
Делегированный менеджер проекта, его/ее обязанности и полномочия
Имя и полномочия спонсора или иного лица, утвердившего устав проекта.
Обязанности
Устав проекта гарантирует, что заинтересованные стороны в целом согласуют ключевые результаты, основные этапы, а также роли и обязанности каждого участника проекта.
Гипотетический журнал
Обычно стратегические и оперативные предположения и ограничения высокого уровня определяются при разработке экономического обоснования до запуска проекта. Эти предположения и ограничения должны быть включены в устав проекта. Предположения о действиях и задачах более низкого уровня генерируются в ходе проекта по мере выполнения таких действий, как определение спецификаций, оценок, графиков и рисков. Журнал предположений используется для записи всех предположений и ограничений на протяжении жизненного цикла проекта.
Предположения
Факторы, которые не нуждаются в проверке, чтобы считаться правильными, истинными или достоверными при разработке плана. Также следует описать потенциальное воздействие, которое могло бы произойти, если бы эти факторы не соответствовали действительности. В процессе планирования проекта команда проекта должна часто выявлять, документировать и проверять предположения.
Ограничения
Ограничения, влияющие на выполнение проекта или процесса. Вам необходимо перечислить и описать любые внутренние и внешние ограничения или ограничения, связанные с объемом проекта, которые повлияют на выполнение проекта, такие как бюджеты, обязательные даты или этапы графика, заранее определенные клиентом или исполняющей организацией. Если проект реализуется по договору, то условия договора обычно также являются ограничивающим фактором.
Разработать план управления проектом
Обзор Разработка плана управления проектом — это процесс определения, подготовки и координации всех компонентов плана проекта и их интеграции в комплексный план управления проектом. Основная цель этого процесса — создать всеобъемлющий документ, который устанавливает основу для всей работы по проекту и то, как она будет выполняться, и выполняется только один раз или в заранее определенных точках проекта.
План управления проектом и проектная документация
Принципы разработки плана управления проектом
План управления проектом определяет, как проект будет выполняться, контролироваться и закрываться, и будет варьироваться в зависимости от области применения и сложности проекта.
План управления проектом требует одобрения ключевых заинтересованных сторон.
План управления проектом может обновляться несколько раз, прежде чем будет установлен базовый уровень, и эти обновления не обязательно должны следовать формальному процессу.
Предлагайте необходимые запросы на изменения в процессе выполнения и мониторинга и отправляйте их на утверждение во время реализации общего процесса управления изменениями.
При участии всех заинтересованных сторон проекта руководитель проекта играет роль общей ответственности и интеграции.
ИТТО
входить
Устав проекта
Команда проекта использует устав проекта в качестве отправной точки для первоначального планирования проекта. Количество типов и типов информации, содержащихся в уставе проекта, варьируется в зависимости от сложности проекта и того, что уже известно. Как минимум, информация высокого уровня о проекте должна быть определена в уставе проекта для дальнейшего уточнения в различных компонентах плана управления проектом.
Выход из других процессов
Создание плана управления проектом требует интеграции данных из многих процессов. Подпланы и исходные данные других процессов планирования являются входными данными для этого процесса. Кроме того, изменения в этих подпланах и базовых планах могут привести к соответствующим обновлениям плана управления проектом.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Мозговой штурм
Контрольный список
Многие организации разрабатывают стандартизированные контрольные списки на основе собственного опыта или перенимают контрольные списки из своей отрасли. Контрольные списки могут помочь менеджеру проекта при разработке плана или помочь проверить, содержит ли план управления проектом всю необходимую информацию.
фокус-группа
Интервью
Межличностные и командные навыки
управление конфликтами
гид
Управление конференциями
Встреча
В ходе этого процесса встречи можно использовать для обсуждения подхода к проекту, определения того, как будет выполняться работа для достижения целей проекта, а также разработки способов мониторинга проекта.
Стартует проект «Kick-Off Meeting»
Стартовые встречи проекта обычно отмечают конец фазы планирования и начало фазы реализации и предназначены для информирования о целях проекта, достижения приверженности команды к проекту и уточнения ролей и обязанностей каждой вовлеченной стороны. Стартовые встречи могут проводиться в разное время, в зависимости от особенностей проекта.
Для небольших проектов планирование и реализация проекта обычно выполняются одной и той же командой. В этом случае проект начинается вскоре после инициации (группа процессов планирования), поскольку в планировании участвует группа исполнения.
В крупных проектах большую часть работы по планированию обычно выполняет команда управления проектом. Остальная часть команды проекта не участвует до тех пор, пока не будут завершены первоначальные работы по планированию и не начнется этап разработки (выполнения). В этом случае стартовое совещание будет проведено вместе с соответствующими процессами группы исполняющих процессов.
Для многоэтапных проектов стартовое совещание обычно проводится в начале каждого этапа.
выход
план управления проектом
Планируемые проекты
физический план
план управления проектом
базис затрат
базовый уровень прогресса
Базовый уровень объема
Обновления должны пройти процесс изменения.
план программы
план управления рисками
план управления изменениями
план управления затратами
план управления качеством
план управления объемом
план управления спросом
план управления прогрессом
план управления изменениями
План управления закупками
Изменения можно вносить только в том случае, если нет проблем с самой программой, и изменения должны пройти процесс изменения.
комплексный план
план управления ресурсами
план управления коммуникациями
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
В принципе, заказы на изменение можно обновлять напрямую.
Направлять и управлять работой проекта
Руководство и управление работой проекта — это процесс руководства и выполнения работ, определенных в плане управления проектом, и внедрения утвержденных изменений для достижения целей проекта. Основная цель этого процесса — обеспечить комплексное управление работой проекта и его результатами, чтобы обеспечить вероятность успеха проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
Любой компонент плана управления проектом может использоваться в качестве входных данных для этого процесса.
файлы проекта
Журнал изменений
Регистрация извлеченных уроков
Список этапов
Запись коммуникаций по проекту
Расписание проекта
Матрица отслеживания требований
реестр рисков
отчет о рисках
Одобренный запрос на изменение
Утвержденные запросы на изменения являются результатом реализации общего процесса управления изменениями, включая запросы на изменения, рассмотренные и одобренные руководителем проекта и, при необходимости, советом по контролю изменений (CCB). Утвержденные запросы на изменения могут представлять собой корректирующие действия, предупреждающие действия или исправление дефектов и внедряются командой проекта в график проекта. Они могут оказывать влияние на любую область проекта или плана управления проектом. пересмотр формально контролируемого проекта. Управляйте компонентами плана или проектными документами.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
информационная система управления проектами
Эту систему также можно использовать для автоматического сбора и отчетности по ключевым показателям эффективности (KPI) как части факторов бизнес-среды.
Встреча
выход
Практические результаты
Результатом поставки является любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или возможность оказания услуги, которые должны быть созданы после завершения процесса, фазы или проекта. Обычно это результат проекта, который может включать в себя компоненты плана управления проектом.
Можно разделить на: результаты; результаты;
данные о производительности труда
Данные о производительности работ — это необработанные наблюдения и измерения, собранные в ходе каждого действия, выполняемого во время выполнения проектных работ. Данные обычно представляют собой самый низкий уровень детализации, из которого другие процессы могут извлечь информацию. Данные собираются во время выполнения работ и передаются в процесс управления для дальнейшего анализа.
Например, данные о производительности работы включают выполненную работу, ключевые показатели эффективности (KPI), технические показатели производительности, фактические даты начала и окончания плановых операций, завершенные сюжетные точки, статус результатов, ход выполнения графика, запросы на изменение. дефекты, фактические понесенные затраты, фактическую продолжительность и т. д.
Журнал проблем
На протяжении жизненного цикла проекта менеджеры проектов часто сталкиваются с проблемами, пробелами, несоответствиями или неожиданными конфликтами. Менеджер проекта должен предпринять определенные действия, чтобы справиться с этим, чтобы это не повлияло на производительность проекта. Журнал проблем — это документ проекта, в котором записываются и отслеживаются все проблемы.
Требуемая запись и последующий контент могут включать
тип вопроса
Кто и когда поднял вопрос
описание проблемы
Приоритет проблемы
Кто несет ответственность за решение проблемы?
дата целевого решения
Статус проблемы
окончательное решение
Журнал проблем помогает менеджерам проектов отслеживать проблемы и эффективно управлять ими, обеспечивая их исследование и решение. В результате этого процесса впервые создается журнал проблем, хотя проблемы могут возникнуть в любой момент в ходе проекта. Журнал проблем следует обновлять вместе с деятельностью по мониторингу на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Приложение: Проблемы против рисков
Вопрос: Вероятность возникновения равна 0% или 100%, что является определенной величиной.
Риск: Вероятность возникновения составляет от 0% до 100%, но не включена.
Запрос на изменение
Запрос на изменение — это официальное предложение изменить любой документ, результат или базовый план. Если во время выполнения работ по проекту обнаруживаются проблемы, можно отправить запрос на изменение для изменения политик или процедур проекта, содержания проекта или продукта, стоимости или бюджета проекта, расписания проекта или качества результатов проекта или продукта. Другие запросы на изменение включают необходимые предупреждающие или корректирующие действия для предотвращения будущих неблагоприятных последствий. Запросы на изменения могут быть поданы любым участником проекта и должны рассматриваться и обрабатываться посредством внедрения общего процесса управления изменениями. Запросы на изменения исходят изнутри или за пределами проекта и являются необязательными или предусмотрены законом (контрактом).
Запросы на изменение могут включать в себя
Корректирующее действие
Меры предосторожности
Устранение дефектов
возобновлять
Обновление плана управления проектом
любой компонент
Обновления файлов проекта
Список действий
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
документ с требованиями
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Обновления активов процессов организации
Знание управления проектами
Управление знаниями проекта — это процесс использования существующих знаний и создания новых знаний для достижения целей проекта и содействия организационному обучению. Основная цель этого процесса — использовать существующие знания организации для создания или улучшения результатов проекта, а также сделать текущие разработки и знания проекта доступными для поддержки операций организации и будущих проектов или этапов.
Корзина знаний проходит через весь процесс топ-проекта.
Знания часто делятся на «явные знания» (знания, которые легко кодифицируются в словах, изображениях и числах) и «неявные знания» (индивидуальные знания и знания, которые трудно выразить явно, такие как убеждения, идеи, опыт и т. д.). ноу-хау») Два вида. Управление знаниями относится к управлению явными и неявными знаниями с целью повторного использования существующих знаний и создания новых знаний. Ключевыми видами деятельности, которые помогают достичь этих двух целей, являются обмен знаниями и интеграция знаний (знания из разных областей, ситуационные знания и знания по управлению проектами).
Одно распространенное заблуждение заключается в том, что управление знаниями – это всего лишь запись знаний для совместного использования; другое распространенное заблуждение заключается в том, что управление знаниями – это всего лишь обобщение уроков, полученных в конце проекта, для использования в будущем. В этом случае можно делиться только кодифицированными явными знаниями. Поскольку явным знаниям не хватает контекста и их можно интерпретировать по-разному, хотя ими легко делиться, они не гарантируют правильного понимания или применения. Хотя неявное знание содержит контекст, его трудно систематизировать. Оно существует в сознании отдельных экспертов или в социальных группах и ситуациях, часто разделяемых межличностным общением и взаимодействием.
С организационной точки зрения управление знаниями означает обеспечение того, чтобы навыки, опыт и знания команды проекта и других заинтересованных сторон использовались до, во время и после проекта. Поскольку знания существуют в сознании людей, и людей невозможно заставить делиться своими знаниями или уделять им внимание, наиболее важной частью управления знаниями является создание структуры взаимного доверия, которая побуждает людей делиться знаниями или уделять внимание знаниям других людей. другие. Даже самые лучшие инструменты и методы управления знаниями не могут быть эффективными, если они не мотивируют людей делиться своими знаниями или заботиться о том, что они знают. На практике обмен знаниями осуществляется с использованием комбинации инструментов и методов управления знаниями (для взаимодействия между людьми) и инструментов и методов управления информацией (для кодификации явных знаний).
Запись в любое время
ИТТО
входить
план управления проектом
Все компоненты
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Реестр извлеченных уроков предоставляет эффективные методы управления знаниями.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Команда проекта, рассылающая рабочие задания, иллюстрирует возможности и опыт, которыми уже обладает проект, а также знания, которых ему может не хватать.
структура разбивки ресурсов
Разные типы ресурсов (людей), каких знаний не хватает.
Критерии выбора поставщика
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон содержит подробную информацию об идентифицированных заинтересованных сторонах и дает представление о том, какими знаниями они могут обладать.
Практические результаты
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
управление знаниями
Инструменты и технологии управления знаниями объединяют сотрудников и позволяют им сотрудничать для создания новых знаний, обмена неявными знаниями и интеграции знаний, которыми обладают разные участники. Инструменты и методы, подходящие для проекта, зависят от характера проекта, в частности, от степени инновационности, сложности проекта и степени разнообразия (включая дисциплинарное разнообразие) команды.
Межличностное общение, включая неформальное общение и онлайн-общение. Интернет-форумы для открытых вопросов (например, «Кто знает...?») облегчают обмен знаниями с экспертами.
Сообщества практиков (иногда называемые «сообществами по интересам» или «сообществами») и группы с особыми интересами.
Встречи, включая интерактивные виртуальные встречи с использованием коммуникационных технологий
Работайте, следуя указаниям
Все эти инструменты и методы можно применять лично и/или виртуально. Часто личное взаимодействие наиболее способствует установлению доверительных отношений, необходимых для управления знаниями, и как только доверие установлено, для поддержания этих доверительных отношений можно использовать виртуальные взаимодействия.
управление информацией
Инструменты и методы управления информацией используются для создания связей между людьми и знаниями, которые могут эффективно облегчить обмен явными знаниями простым и понятным способом.
Методы кодификации явных знаний
Регистрация извлеченных уроков
библиотечные услуги
Сбор информации, например поиск в Интернете и чтение опубликованных статей.
Информационная система управления проектами (PMIS)
Информационные системы управления проектами часто включают в себя системы управления документами.
Добавляя интерактивные элементы, такие как функция «Свяжитесь со мной», пользователи могут просматривать плакаты уроков и обращаться за советом, касающимся конкретных проектов и ситуаций. Это позволит расширить использование инструментов и методов управления информацией.
Межличностные и командные навыки
активное слушание
обратная связь
получать
отвечать
Подведем итог
повторить
понимать
Уровень прослушивания 2
содержание
настроение
высокий уровень
устранять препятствия
среда
Место
время
другой
культура
главный
гид
лидерство
Подавайте личный пример: обменивайтесь идеями и будьте последовательны в словах и поступках.
Первое обязательство — прояснить свои ценности и найти свой собственный голос.
Второе обязательство Согласовать действия с общими ценностями и подать пример другим.
Делимся видением: смотрим в будущее и вдохновляем других
Третье обязательство Посмотрите в будущее и представьте себе захватывающие и возвышенные возможности.
Четвертое обязательство – апеллировать к общему видению и вдохновлять других стремиться к такому же видению.
Бросьте вызов статус-кво: ищите возможности и исследуйте
Обязательство 5: Поиск возможностей для улучшения путем сбора идей и поиска инновационных подходов извне.
Обязательство шестое: Экспериментируйте и рискуйте, добивайтесь небольших успехов и учитесь на практике.
Пусть это делают все: поощряйте сотрудничество и умейте делиться
Обязательство 7 Содействовать сотрудничеству путем укрепления доверия и укрепления отношений.
Обязательство 8. Расширяйте возможности других, повышая их чувство автономии и развивая их способности.
Вдохновляюще: признавайте вклад и празднуйте победы
Обязательство 9. Признавайте вклад других, признавая индивидуальное мастерство.
Обязательство 10 Праздновать реализацию и победу ценностей, создавая дух коллективизма.
межличностное общение
политическая осведомленность
выход
Регистрация извлеченных уроков
Реестр извлеченных уроков может содержать категории и описания ситуаций, а реестр извлеченных уроков может также включать последствия, рекомендации и варианты действий, относящиеся к ситуации. Реестр извлеченных уроков может записывать проблемы, возникшие проблемы, воспринимаемые риски и возможности или другой контент по мере необходимости.
Реестр извлеченных уроков создается на ранних этапах проекта как результат этого процесса. Таким образом, его можно использовать в качестве входных данных для многих процессов на протяжении всего проекта, а также постоянно обновлять в качестве выходных данных. Отдельные лица и группы, участвующие в работе, также участвуют в документировании извлеченных уроков. Знания могут быть зафиксированы с помощью видео, изображений, аудио и других соответствующих методов, чтобы обеспечить эффективное усвоение извлеченных уроков.
В конце проекта или фазы соответствующая информация включается в базу знаний извлеченных уроков и становится частью активов организационного процесса.
Обновление плана управления проектом
любой компонент
Обновления активов процессов организации
Все проекты генерируют новые знания. Некоторые знания должны быть систематизированы и включены в результаты в ходе управления процессом знаний проекта. или использоваться для улучшения процессов и процедур. В ходе этого процесса существующие знания также могут быть систематизированы или впервые использованы, например, если существующие идеи новой программы опробованы и признаны успешными в этом проекте.
Любой актив процесса организации может быть обновлен во время этого процесса.
Контролировать работу проекта
Мониторинг работы проекта — это процесс отслеживания, анализа и составления отчетов об общем прогрессе проекта в достижении целей производительности, определенных в плане управления проектом. Основная цель этого процесса — предоставить заинтересованным сторонам понимание текущего состояния проекта и одобрение действий, предпринятых для решения проблем с производительностью, а также предоставить заинтересованным сторонам понимание будущего статуса проекта посредством прогнозов стоимости и графика.
Надзор — это один из видов деятельности по управлению проектом, который происходит на протяжении всего проекта и включает в себя сбор измерений и анализ результатов измерений, а также прогнозирование тенденций для улучшения процессов. Постоянный мониторинг позволяет команде управления проектом получить представление о состоянии проекта и выявить любые области, требующие особого внимания. Контроль включает разработку планов корректирующих или предупреждающих действий и отслеживание реализации планов действий, чтобы гарантировать их эффективность в решении проблем.
Контролируйте процесс работы над проектом и сосредоточьтесь на содержании
Сравните фактическую производительность проекта с планом управления проектом.
Регулярно оценивать эффективность проекта, определять, необходимы ли корректирующие или предупреждающие действия, и рекомендовать необходимые действия.
Проверьте статус рисков отдельных проектов
Поддерживать точную и актуальную информационную базу на протяжении всего проекта для отражения продуктов проекта и сопутствующих документов.
Предоставление информации для отчетности о состоянии, измерения прогресса и прогнозирования.
Делайте прогнозы для обновления текущих затрат и информации о расписании.
Контролировать внедрение одобренных изменений
Если проект является частью программы, о ходе и статусе проекта также следует сообщать руководству программы.
Обеспечить соответствие проектов потребностям бизнеса
Дополнение: Схема потока данных для мониторинга работы проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
любой компонент
файлы проекта
Гипотетический журнал
Основа оценки
прогноз затрат
Прогнозы затрат основаны на прошлых показателях проекта и используются для определения того, находится ли проект в пределах допустимого бюджета, и выявления любых необходимых изменений.
Журнал проблем
Журнал проблем используется для записи и отслеживания лиц, ответственных за решение конкретных проблем в установленные сроки.
Регистрация извлеченных уроков
Реестр извлеченных уроков может содержать эффективные способы реагирования на отклонения, а также корректирующие и предупреждающие действия.
Список этапов
отчет о качестве
Отчет о качестве содержит вопросы управления качеством, предложения по улучшению процессов, проектов и продуктов, предложения по корректирующим действиям (включая доработку, устранение дефектов (лазеек), 100% проверку и т. д.), а также обзор ситуаций, обнаруженных в ходе контроля качества. процесс.
реестр рисков
Реестр рисков предоставляет информацию о различных угрозах и возможностях, возникающих во время реализации проекта.
отчет о рисках
Отчеты о рисках предоставляют информацию об общих рисках проекта и отдельных рисках.
прогноз прогресса
Прогнозы расписания основаны на прошлых показателях проекта и используются для определения того, находится ли проект в пределах допусков графика, и выявления любых необходимых изменений.
информация о производительности труда
Данные о выполнении работ собираются в ходе выполнения работ и передаются в процесс контроля для дальнейшего анализа. Информация об эффективности работы генерируется путем сравнения данных об эффективности работы с компонентами плана управления проектом, проектными документами и другими переменными проекта. Это сравнение дает представление о том, насколько хорошо работает проект.
Например, данные о производительности работ по затратам могут включать в себя затраченные средства, но их необходимо сравнить с бюджетом, выполненными работами, ресурсами, использованными для завершения работы, и планом использования средств, чтобы они были полезными. Эта дополнительная информация обеспечивает контекст для определения того, соответствует ли проект бюджету или имеет отклонения, а также помогает понять серьезность отклонений. Сравнивая его с пороговыми значениями отклонения в плане управления проектом, можно определить, требуются ли предупреждающие или корректирующие действия. Комплексный анализ данных о выполнении работ и дополнительная информация обеспечивают надежную основу для принятия проектных решений.
протокол
Договор купли-продажи включает положения и условия, а также может включать в себя другие пункты, например, условия покупателя относительно выполняемой работы или продукции, которая должна быть поставлена продавцом. Если проект передает часть работы на аутсорсинг, менеджеру проекта необходимо будет контролировать работу подрядчика, чтобы гарантировать, что все соглашения соответствуют конкретным требованиям проекта, а также политике закупок организации.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Анализ альтернатив
Анализ альтернатив используется для выбора корректирующих действий или комбинации корректирующих и предупреждающих действий, которые будут реализованы при возникновении отклонений.
Анализ выгоды и затрат
Анализ затрат и выгод помогает определить наиболее экономически эффективные корректирующие действия при возникновении отклонений от проекта.
Анализ освоенного объема
Анализ освоенного объема обеспечивает всесторонний анализ объема, графика и эффективности затрат.
Анализ причин
Анализ первопричин фокусируется на выявлении основных причин проблемы. Его можно использовать для выявления причин отклонений и областей, на которых менеджеру проекта следует сосредоточить внимание для достижения целей проекта.
анализ тенденций
Анализ тенденций прогнозирует будущую производительность на основе прошлых результатов. Он может прогнозировать задержки графика проекта и заранее информировать менеджеров проектов о возможных проблемах, которые могут возникнуть на более поздних этапах разработки в соответствии с установленными тенденциями. Анализ тенденций должен проводиться на достаточно раннем этапе проекта, чтобы дать команде проекта время для анализа и исправления любых аномалий. Необходимые профилактические меры могут быть рекомендованы на основе результатов анализа тенденций.
Анализ отклонений
Анализ отклонений исследует разницу (или отклонение) между целевой производительностью и фактической производительностью и может включать оценки продолжительности, оценки затрат, использования ресурсов, нормы использования ресурсов, технические характеристики и другие измерения.
Анализ отклонений может проводиться для конкретных переменных в каждой области знаний. В процессе мониторинга работы проекта проводится комплексный анализ отклонений стоимости, времени, технологий и ресурсов посредством анализа отклонений, чтобы понять общее отклонение проекта. Это позволяет предпринять соответствующие предупреждающие или корректирующие действия.
принятие решений
Встреча
выход
отчет о выполнении работы
Информация о результатах работы может быть консолидирована, записана и распространена в физической или электронной форме. Готовит отчеты о выполнении работы в физической или электронной форме на основе информации об исполнении работы с целью принятия решений, принятия мер или сообщения о проблемах. Отправляйте отчеты о результатах работы заинтересованным сторонам проекта посредством процесса коммуникации в соответствии с планом управления коммуникациями проекта.
Примеры отчетов об исполнении заданий включают отчеты о состоянии и отчеты о ходе выполнения. Отчеты об исполнении работ могут включать диаграммы и информацию о освоенном объеме, линии тенденций и прогнозы, диаграммы выгорания резервов, гистограммы дефектов, информацию об исполнении контрактов и обзоры профилей рисков. Это может принимать форму информационных панелей, отчетов о горячих точках, светофоров или других форм, которые помогают привлекать внимание, принимать решения и действовать.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
любой компонент
Обновления файлов проекта
прогноз затрат
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
реестр рисков
прогноз прогресса
Внедрить целостный контроль изменений
Внедрение интегрированного контроля изменений — это процесс рассмотрения всех запросов на изменения, утверждения изменений, управления изменениями в результатах, проектных документах и плане управления проектом, а также передачи результатов обработки изменений. В ходе этого процесса рассматриваются все запросы на внесение изменений в проектные документы, результаты или план управления проектом и определяется решение по запросам на изменения. Основная цель этого процесса — обеспечить всесторонний анализ документированных изменений в проекте. Внедрение изменений без учета их влияния на общие цели или планы проекта часто увеличивает общий риск проекта.
Совет по контролю изменений (CCB)
Общий процесс управления изменениями реализуется на протяжении всего проекта, и максимальную ответственность за него несет руководитель проекта. Запрос на изменение может повлиять на содержание проекта, содержание продукта и любой компонент плана управления проектом или любой проектный документ. В любой момент жизненного цикла проекта любая заинтересованная сторона, участвующая в проекте, может отправить запрос на изменение. Степень реализации контроля изменений зависит от области применения проекта, сложности проекта, требований контракта, а также предпосылок и среды проекта.
Изменения не нуждаются в формальном контроле в рамках процесса интегрированного контроля изменений до тех пор, пока не будет установлен базовый уровень. После того как базовый план проекта установлен, запросы на изменения должны обрабатываться в рамках этого процесса. Как правило, в плане управления конфигурацией каждого проекта должно быть указано, какие артефакты проекта подлежат процедурам контроля конфигурации. Любые изменения элементов конфигурации должны подлежать запросам на изменения и формально контролироваться.
Хотя они могут быть сделаны устно, все запросы на изменения должны быть задокументированы в письменной форме и включены в систему управления изменениями и/или конфигурацией. Прежде чем утвердить изменение, может потребоваться понять, как оно повлияет на график и стоимость. Формальный общий процесс контроля изменений необходим всякий раз, когда запрос на изменение может повлиять на какой-либо базовый план проекта. Каждый документированный запрос на изменение должен быть одобрен, отложен или отклонен ответственным лицом, обычно спонсором проекта или руководителем проекта. Это ответственное лицо должно быть назначено в плане управления проектом или организационных процедурах, а при необходимости следует использовать совет по контролю изменений (CCB) для проведения общего процесса управления изменениями. CCB — это официально созданная группа, ответственная за рассмотрение, оценку, утверждение, отсрочку или отклонение изменений в проекте, а также за документирование и передачу решений по обработке изменений.
Дополнение: Сменить тему
Изменить блок-схему
изменять
Предотвратить изменения
Полностью собрать требования
Поддержка и участие заинтересованных сторон
внутренние изменения
изменения, не добавляющие ценности
отклонять
изменения, создающие добавленную стоимость
Сначала проанализируйте влияние
Связаться с соответствующими сторонами (при необходимости)
Отправить запрос на изменение
заинтересованные стороны
руководитель проекта
Закрытие изменений
Рекомендуется создать новый проект.
или следуйте процессу изменения
Дефекты необходимо устранить
Стандартные изменения
предлагать
Отправить запрос на изменение
написано
оральный
дополнительное письмо
иметь дело с
Комплексный анализ воздействия
Разработайте план изменений
Общение с соответствующими сторонами
Отменить изменения
Продолжить изменения
Отправить в CCB на одобрение
Не одобрено
Записывать
поставить в известность
утвердить
осуществлять
осуществлять
Обновление плана управления проектом и проектной документации
Обновить журнал изменений
Уведомить заинтересованные стороны
Внедрить изменения
Отслеживать изменения
Обобщить опыт и уроки
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления изменениями
План управления изменениями содержит рекомендации по управлению процессом контроля изменений и документирует роли и обязанности совета по контролю изменений (CCB).
план управления конфигурацией
План управления конфигурацией описывает элементы конфигурации проекта и определяет те элементы конфигурации, которые следует записывать и обновлять для поддержания согласованности и эффективности продуктов проекта.
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
файлы проекта
Основа оценки
Матрица отслеживания требований
отчет о рисках
отчет о выполнении работы
Запрос на изменение
Многие процессы выводят запросы на изменение. Запросы на изменение могут содержать корректирующие действия, предупреждающие действия, исправление дефектов и обновления официально контролируемых проектных документов или результатов для отражения измененных или добавленных комментариев или контента. Изменения могут повлиять или не повлиять на базовый план проекта, но только на производительность проекта относительно базового плана. Решения об изменениях обычно принимает руководитель проекта.
Для изменений, которые влияют на базовый план проекта, в запросе на изменение обычно следует указывать стоимость выполнения изменения, необходимые изменения даты графика, требования к ресурсам и связанные с ними риски. Такие изменения должны быть одобрены CCB (если таковые имеются) и клиентом или спонсором, если они сами не являются членами CCB. Только одобренные изменения могут быть включены в пересмотренную базовую версию.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
инструменты контроля изменений
Для облегчения управления конфигурацией и изменениями можно использовать ряд ручных или автоматизированных инструментов. Контроль конфигурации фокусируется на технических характеристиках результатов и отдельных процессов, тогда как контроль изменений направлен на выявление, документирование, утверждение или отклонение изменений в проектных документах, результатах или базовых показателях.
Выбор инструментов должен основываться на потребностях заинтересованных сторон проекта, включая рассмотрение организационных и экологических обстоятельств и/или ограничений.
Действия по управлению конфигурацией, которые должны поддерживать инструменты
Определение элементов конфигурации
Определите и выберите элементы конфигурации, чтобы обеспечить основу для определения и проверки конфигураций продуктов, маркировки продуктов и документации, управления изменениями и разъяснения обязанностей.
Запись и отчет о состоянии элемента конфигурации
Запись информации и отчетность по отдельным элементам конфигурации.
Проверка и аудит элементов конфигурации
Посредством проверки и аудита конфигурации убедитесь в правильности элементов конфигурации проекта и в том, что соответствующие изменения регистрируются, оцениваются, утверждаются, отслеживаются и правильно реализуются, тем самым гарантируя, что функциональные требования, указанные в файле конфигурации, были достигнуты.
Действия по управлению изменениями, которые должен поддерживать инструмент
Определить изменения
Определите и выберите изменения в документах процесса или проекта.
Запись изменений
Документируйте изменения в соответствии с запросами на изменения.
Примите решение измениться
Просматривает изменения и утверждает, отклоняет, откладывает или принимает другие решения по изменениям в проектной документации, результатах или базовых показателях.
Отслеживать изменения
Подтверждаемые изменения регистрируются, оцениваются, утверждаются, отслеживаются, а окончательные результаты передаются соответствующим сторонам. Инструменты также можно использовать для управления запросами на изменения и последующими решениями, уделяя при этом особое внимание коммуникации, чтобы помочь членам совета по контролю изменений выполнять свои обязанности и сообщать решения соответствующим сторонам.
добавить
Проблемы, с которыми вы можете столкнуться в программных проектах
Невозможно найти историческую версию файла;
Разработчики используют не ту версию программы;
Разработчики вносят несанкционированные изменения в код или документацию;
Наблюдается текучесть кадров и неполная передача;
Определенную историческую версию программного обеспечения невозможно перекомпилировать;
Из-за совместной разработки или сторонней разработки хаотичные изменения версий приводят к провалу всего проекта;
...
Общие элементы конфигурации программного обеспечения
Технические требования
технические характеристики проекта
исходный код
План испытаний
прецедент
Руководство пользователя
...
Основные функции управления конфигурацией программного обеспечения
контроль версий
Используйте соответствующие процессы и инструменты для управления версиями различных файлов, созданных в процессе разработки программного обеспечения. Это основное содержание управления конфигурацией программного обеспечения.
Управление изменениями
Процесс проверки со стороны руководства, предотвращающий внесение разработчиками произвольных изменений в программное обеспечение, включая запросы на изменения, оценку изменений, одобрение/отклонение изменений и реализацию изменений.
другой
Аудит конфигурации, статистика состояния конфигурации и т. д.
анализ данных
Анализ альтернатив
Этот метод используется для оценки запросов на изменения и принятия решения о том, какие из них приемлемы, какие следует отклонить или необходимо изменить.
Анализ выгоды и затрат
Этот анализ помогает определить, стоит ли запрос на изменение связанных с ним затрат.
принятие решений
голосование
Голосование — это метод коллективного принятия решений и процесс оценки множества будущих вариантов действий для достижения желаемого результата. Этот метод используется для генерации, категоризации и ранжирования требований к продукту.
Технология голосования включает в себя
единогласно согласился
Все согласны с порядком действий.
Большинство согласны
Решения можно принимать после получения поддержки более 50% людей в группе. Если в группе принятия решений будет нечетное количество людей, это предотвратит принятие решения при ничьей.
Относительное большинство соглашается
Решения принимаются на основе мнения относительного большинства группы, даже если поддержка большинства не получена. Обычно используется, когда кандидатов больше двух.
авторитарное принятие решений
При таком подходе один человек отвечает за принятие решений за всю группу.
Многокритериальный анализ решений
С помощью матрицы решений эта технология использует метод систематического анализа для установления различных критериев, таких как уровень риска, неопределенность и доходность, для оценки и ранжирования многих идей.
Встреча
Проводить встречи по контролю изменений с Советом по контролю изменений (CCB). Совет по контролю изменений рассматривает запросы на изменения и принимает решения об одобрении, отклонении или отсрочке. Большинство изменений будут иметь определенное влияние на время, стоимость, ресурсы или риски, поэтому оценка влияния изменений также является основной задачей совещания. Кроме того, на собрании могут обсуждаться и предлагаться альтернативы запрошенным изменениям. Наконец, сообщите о решении собрания лицу или группе, ответственным за запрос на изменение.
CCB может также проверять деятельность по управлению конфигурацией. Роли и обязанности совета по контролю изменений должны быть четко определены и задокументированы в плане управления изменениями при единогласном согласии всех заинтересованных сторон. Решения CCB должны фиксироваться и доводиться до сведения соответствующих сторон, чтобы они могли быть проинформированы и принять последующие меры.
выход
Одобренный запрос на изменение
Менеджер проекта, CCB или назначенный член группы обрабатывают запросы на изменения в соответствии с планом управления изменениями и принимают решения об утверждении, отсрочке или отказе. Утвержденные запросы на изменения должны быть реализованы в рамках рабочего процесса проекта «Направление и управление». В случае отложенных или отклоненных запросов на изменение следует уведомить человека или группу, подающую запрос на изменение.
Записывайте обработку всех запросов на изменения в журнале изменений в виде обновлений файлов проекта.
Обновление плана управления проектом
любой компонент
В ходе этого процесса можно изменить любой формально контролируемый компонент плана управления проектом. Изменения в эталонном тесте могут основываться только на последней версии эталонного теста и учитывать будущие ситуации и не могут изменить прошлую производительность. Это помогает защитить целостность и целостность эталонных тестов и исторических данных о производительности.
Обновления файлов проекта
Журнал изменений
Любой проектный документ, который формально контролируется, может быть изменен в ходе этого процесса. Одним из типов проектных документов, который обычно обновляется во время этого процесса, является журнал изменений. Журнал изменений используется для записи изменений, происходящих во время проекта.
Завершить проект или этап
Закрытие проекта или фазы — это процесс завершения всех действий проекта, фазы или контракта. Основная функция этого процесса — архивировать информацию о проекте или фазе, завершить запланированную работу и высвободить ресурсы организационной команды для начала новой работы.
При закрытии проекта менеджеру проекта необходимо просмотреть план управления проектом, чтобы убедиться, что все работы по проекту завершены и цели проекта достигнуты.
Необходимые действия, необходимые для административного закрытия проекта или фазы, включают (но не ограничиваются):
Действия и мероприятия, необходимые для достижения критериев завершения или выхода для этапа или проекта
Убедитесь, что все документы и результаты актуальны и все проблемы решены.
Подтвердите, что результаты были доставлены заказчику и получили официальную приемку от заказчика.
Убедитесь, что все затраты записаны в счете затрат проекта.
Закрыть аккаунт проекта
Переназначить людей
Утилизируйте лишние проектные материалы
Перераспределить проектные помещения, оборудование и другие ресурсы
Подготовить подробный итоговый отчет по проекту в соответствии с политикой организации.
Действия, необходимые для закрытия соглашения о проектном контракте или соглашения о контракте на этап проекта
Подтвердите, что работа продавца была официально принята
Окончательное решение нерассмотренных претензий
Обновить записи, чтобы отразить окончательные результаты.
Архивируйте соответствующую информацию для использования в будущем.
Действия, необходимые для выполнения следующих задач
Соберите записи проекта или фазы
Аудит успеха или неудачи проекта
Управляйте обменом и передачей знаний
Обобщить опыт и уроки
Архивируйте информацию о проекте для будущего использования вашей организацией.
Действия и действия, которые необходимо выполнить для передачи продуктов, услуг или результатов проекта на следующий этап или в производство и/или операции.
Собирать предложения по улучшению или обновлению политик и процедур организации и направлять их соответствующим организационным подразделениям.
Измерение удовлетворенности заинтересованных сторон
Если проект завершается преждевременно до его завершения, закрытие проекта или фазы также потребует процедур для расследования и документирования причин преждевременного завершения. Для достижения этой цели руководитель проекта должен привлечь к этому процессу все соответствующие заинтересованные стороны.
Дополнение: Процесс закрытия проекта
ИТТО
входить
Устав проекта
В уставе проекта документируются критерии успеха проекта, требования к утверждению и то, кто подпишет решение о закрытии проекта.
план управления проектом
Все компоненты
файлы проекта
Гипотетический журнал
Основа оценки
Журнал изменений
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
Список этапов
Запись коммуникаций по проекту
Результаты измерений контроля качества
отчет о качестве
документ с требованиями
реестр рисков
отчет о рисках
Результаты для приемки
Поэтапные проекты или отмененные проекты могут включать неполные или промежуточные результаты.
деловые документы
бизнес-кейс
Экономическое обоснование документирует потребности бизнеса и анализ затрат и выгод, которые лежат в основе проекта и определяют, достигает ли проект ожидаемых результатов экономического технико-экономического обоснования.
План управления льготами
План управления выгодами описывает целевые выгоды проекта и используется для измерения того, достиг ли проект запланированных выгод.
протокол
Сначала снаружи, потом внутри
Документы о закупке
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Анализ файлов
Уроки выучены
регрессивный анализ
Анализируйте взаимосвязи между различными переменными результатов проекта, чтобы улучшить производительность будущих проектов.
анализ тенденций
метод наименьших квадратов
Анализ отклонений
Анализ отклонений улучшает показатели организации, сравнивая запланированные цели с конечными результатами.
Встреча
Заключительное отчетное собрание
Итоговая встреча с клиентом
Итоговое совещание по извлеченным урокам
праздник
выход
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
Различные документы, созданные в ходе проектной деятельности и отмеченные как окончательные версии (различные версии планов, оценки воздействия рисков и т. д.).
Передача конечного продукта, услуги или результата
Продукты, услуги или результаты, предоставляемые проектом, могут быть переданы другой команде или организации для эксплуатации, обслуживания и поддержки на протяжении всего жизненного цикла.
Итоговый отчет (подведение итогов проекта)
Достижение цели (объем, качество, стоимость, график и т. д.)
Достижение потребностей бизнеса (ожидаемые выгоды, потребности бизнеса)
Краткое описание процесса управления (риски или проблемы и их решение)
Обновления активов процессов организации
Операционные и вспомогательные документы, официальные документы, используемые для передачи результатов завершенного проекта или этапа другим лицам, например, операциям или следующему этапу.
Подтвердить документацию о приемке заказчиком, полученную в результате процесса определения содержания, и договорные соглашения (если таковые имеются), чтобы гарантировать, что все требования проекта выполнены до официального закрытия проекта.
Если проект прекращается досрочно до его завершения, в официальных закрывающих документах должны быть указаны причины прекращения проекта и предусмотрены формальные процедуры передачи завершенных и незавершенных результатов проекта другим лицам.
База знаний, извлеченных из уроков
управление содержанием проекта
Обзор
Объем продукта и объем проекта
Ассортимент продукции
Особенности и функции продукта, услуги или результата.
Объем проекта
Работа, которую необходимо выполнить для предоставления продукта, услуги или результата с указанными функциями и характеристиками. Объем проекта иногда также включает объем продукта.
ИТТО
входить
Инструменты и методы
выход
Жизненные циклы проекта могут находиться где угодно в этом континууме: от прогнозных до адаптивных или гибких подходов. В прогнозирующем жизненном цикле результаты проекта определяются в начале проекта, а любые изменения содержания управляются постепенно. В адаптивном или гибком жизненном цикле результаты разрабатываются в течение нескольких итераций, при этом подробный объем определяется и утверждается в начале каждой итерации.
Принятие адаптивного жизненного цикла предназначено для обработки большого количества изменений и требует постоянного участия заинтересованных сторон в проекте, поэтому общий объем адаптивного проекта должен быть разбит на ряд требований, которые необходимо реализовать, и работ, которые необходимо выполнить ( иногда называемый бэклогом продукта). В начале итерации команда будет работать над определением того, какие элементы с наивысшим приоритетом в бэклоге продукта должны быть доставлены в следующей итерации. В каждой итерации повторяются три процесса: сбор требований, определение объема и создание WBS. Напротив, в прогнозном проекте эти процессы выполняются в начале проекта и обновляются при необходимости путем реализации общего процесса управления изменениями.
Стандартизировать управление объемом
Планирование управления содержанием — это процесс создания плана управления содержанием, который документирует, как содержание проекта и содержание продукта определяются, проверяются и контролируются. Основная цель этого процесса — предоставить рекомендации и указания о том, как управлять объемом на протяжении всего проекта.
ИТТО
входить
Устав проекта
план управления проектом
план управления качеством
Описание жизненного цикла проекта
метод разработки
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Анализ альтернатив
Встреча
выход
план управления объемом
План управления содержанием — это компонент плана управления проектом, который описывает, как содержание проекта будет определяться, разрабатываться, отслеживаться, контролироваться и проверяться. План управления содержанием определяет процессы управления, которые будут использоваться для следующих действий.
план управления спросом
План управления требованиями — это компонент плана управления проектом, который описывает, как требования к проекту и продукту будут анализироваться, документироваться и управляться. Согласно «Бизнес-анализу для практиков: Практическое руководство» [7], некоторые организации называют это «планом бизнес-анализа».
Сбор требований
Сбор требований — это процесс выявления, документирования и управления потребностями и желаниями заинтересованных сторон для достижения целей. Основная цель этого процесса — предоставить основу для определения содержания продукта и проекта и выполняется только один раз или в заранее определенных точках проекта.
ИТТО
входить
Устав проекта (требования высокого уровня)
план управления проектом
план управления объемом
план управления спросом
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Понять потребности заинтересованных сторон в коммуникации и уровни их участия из планов взаимодействия с заинтересованными сторонами, чтобы оценить и адаптироваться к участию заинтересованных сторон в деятельности, требующей спроса.
файлы проекта
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
Реестр заинтересованных сторон
В реестре заинтересованных сторон также фиксируются основные потребности и ожидания заинтересованных сторон в отношении проекта.
деловые документы
бизнес-кейс
Потребности соответствующих сторон должны соответствовать целям экономического обоснования (первоначальное намерение).
протокол
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Мозговой штурм
Мозговой штурм — это метод, используемый для генерации и сбора множества идей для требований проекта и требований к продукту.
Интервью
Интервью – это формальные или неформальные методы получения информации посредством прямых бесед с заинтересованными сторонами. Интервью обычно включает в себя задание респондентам заранее определенных и импровизированных вопросов и запись их ответов. Интервью часто представляет собой беседу «один на один» между одним интервьюером и одним интервьюируемым, но может также включать в себя несколько интервьюеров и/или нескольких интервьюируемых. Интервью с опытными участниками проекта, спонсорами и другими руководителями, а также профильными экспертами помогают выявить и определить характеристики и функциональность требуемых результатов продукта. Интервью также можно использовать для получения конфиденциальной информации.
фокус-группа
Фокус-группы собирают заранее определенных заинтересованных лиц и экспертов в предметной области, чтобы понять их ожидания и отношение к рассматриваемому продукту, услуге или результату. Обученный модератор ведет интерактивное обсуждение. Фокус-группы, как правило, более оживленные, чем интервью «один на один».
Анкета
Опрос — это серия письменных вопросов, предназначенная для быстрого сбора информации от большого количества респондентов. Анкетный метод идеален, когда аудитория разнообразна, опрос необходимо провести быстро, респонденты географически разбросаны и уместен статистический анализ.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг сравнивает фактические или запланированные продукты, процессы и практики с практиками других сопоставимых организаций, чтобы выявить лучшие практики, сформулировать предложения по улучшению и обеспечить основу для оценки эффективности. Сопоставимые организации, используемые для сравнительного анализа, могут быть внутренними или внешними.
анализ данных
Анализ файлов
Анализ документов включает в себя рассмотрение и оценку любой соответствующей информации о документе. В этом процессе анализ документов используется для получения требований путем анализа существующих документов и определения информации, связанной с требованиями. Существует множество документов, которые помогут получить соответствующие требования.
Файлы, доступные для анализа, включают (но не ограничиваются):
протокол
бизнес-план
принятие решений
голосование
Голосование — это метод коллективного принятия решений и процесс оценки множества будущих вариантов действий для достижения желаемого результата. Этот метод используется для генерации, категоризации и ранжирования требований к продукту.
Примеры технологий голосования
единогласно согласился
Все согласны с порядком действий.
Большинство согласны
Решения можно принимать после получения поддержки более 50% людей в группе. Если в группе принятия решений будет нечетное количество людей, это предотвратит принятие решения при ничьей.
Относительное большинство соглашается
Решения принимаются на основе мнения относительного большинства группы, даже если поддержка большинства не получена. Обычно используется, когда кандидатов больше двух.
авторитарное принятие решений
При таком подходе один человек отвечает за принятие решений за всю группу.
Многокритериальный анализ решений
С помощью матрицы решений эта технология использует метод систематического анализа для установления различных критериев, таких как уровень риска, неопределенность и доходность, для оценки и ранжирования многих идей.
Производительность данных
Диаграмма родства
Техника, используемая для группировки большого количества идей для дальнейшего рассмотрения и анализа.
картирование разума
Интегрируйте идеи, полученные в результате мозгового штурма, в картину, чтобы отразить сходства и различия между идеями и стимулировать новые идеи.
Содержание рисования интеллект-карты
центральная тема
форма
изображение
Расположение
центральный
размер
подходящий
цвет
Триколор
линия
тип
ствол
Соединять
центральная тема
От толстого до тонкого
ветви
соединять
ствол
Ветви нижнего уровня
тонкая линия
Соединительная линия
охватывать
цвет
тот же багажник
такого же цвета
изображение
высовываться
сосредоточиться
укреплять
Память
предположение
Динамический
многоцветный
трехмерный
Слово
Ключевые слова
глагол
существительное
другой
направление
слева направо
цвет
черный
линия
Межличностные и командные навыки
метод номинальной группы
Метод номинальной группы — это метод, используемый для облегчения мозгового штурма путем ранжирования наиболее полезных идей путем голосования за дальнейший мозговой штурм или определение приоритетов.
Техника номинальной группы представляет собой структурированную форму мозгового штурма, состоящую из четырех этапов.
Представьте вопрос или проблему группе. Каждый пишет свои мысли после размышления.
Ведущий записывает идеи каждого на флипчарте.
Обсуждайте идеи, пока все участники не достигнут четкого консенсуса.
Люди голосуют конфиденциально, чтобы определить приоритетность идей, обычно по 5-балльной шкале, где 1 — самый низкий балл, а 5 — самый высокий. Чтобы уменьшить количество идей и сконцентрироваться на них, можно провести несколько туров голосования. После каждого тура голосования голоса подсчитываются и выбирается человек, набравший наибольшее количество баллов.
наблюдать/разговаривать
Наблюдение и беседа — это прямое наблюдение за тем, как люди выполняют работу (или задачи) и реализуют процессы в своей соответствующей среде. Когда пользователям продукта трудно или не хочется сформулировать свои потребности, наблюдение особенно необходимо, чтобы понять детали их работы. Наблюдение, также известное как «слежение за работой», обычно включает в себя наблюдателя, наблюдающего за тем, как бизнес-эксперт выполняет свою работу, но за ним также может наблюдать «участник-наблюдатель», который испытывает процесс или процедуру, фактически выполняя ее. . Как это реализовать, чтобы обнаружить скрытые потребности.
гид
Фасилитация используется в сочетании с тематическими семинарами, чтобы собрать вместе ключевых заинтересованных сторон для определения требований к продукту. Семинары можно использовать для быстрого определения межфункциональных требований и согласования различий в потребностях соответствующих сторон. Благодаря особенностям группового взаимодействия эффективно проводимые семинары могут помочь укрепить доверие, улучшить отношения и улучшить общение между участниками, тем самым помогая заинтересованным сторонам достичь консенсуса. Кроме того, семинары позволяют выявлять и решать проблемы раньше, чем на отдельных встречах.
Ситуации, в которых уместны навыки фасилитации, включают (но не ограничиваются):
Совместное проектирование или разработка приложений (JAD)
Конференция JAD предназначена для индустрии разработки программного обеспечения. Семинары этого типа направлены на объединение экспертов в предметной области бизнеса и команд разработчиков для сбора требований и улучшения процесса разработки программного обеспечения.
Совместное проектирование или разработка приложений
Развертывание функции качества (QFD)
Производственная промышленность использует QFD в качестве метода определения ключевых характеристик новых продуктов. QFD начинается со сбора потребностей клиентов (также известных как «голос клиента»), затем объективной классификации и ранжирования этих потребностей и постановки целей для достижения этих потребностей.
Дисплей функции качества
пользовательские истории
Пользовательские истории — это краткие письменные описания требуемой функциональности, часто создаваемые на семинарах по разработке требований. Пользовательская история описывает, какая заинтересованная сторона получит выгоду от функциональности (роль), чего ему нужно достичь (цель) и какие выгоды он ожидает получить (мотивация).
Участники работают вместе, чтобы создать истории о потребностях заинтересованных сторон, в том числе
Роль? Чего ты хочешь? Почему ты этого хочешь?
Истории пользователей обычно выражаются в следующем формате: В качестве <роли> мне нужны <действия>, чтобы <бизнес-ценность>
Пример: как «веб-мастер» я хочу «подсчитывать, сколько людей посещают мой сайт каждый день», чтобы «мои спонсоры могли понять, какую пользу им принесет мой сайт».
Какая заинтересованная сторона получает выгоду от функциональности (роли)
Чего необходимо достичь (цель)
Полученные выгоды (мотивация/ценность бизнеса)
Пользовательские истории, широко используемые в гибких методах.
Схема взаимодействия системы
метод прототипа
Метод прототипирования включает в себя построение модели предполагаемого продукта и получение ранних отзывов о требованиях до фактического производства продукта. Прототипы включают миниатюрные продукты, созданные компьютером двух- и трехмерные модели, физические модели или симуляции. Поскольку прототип является осязаемым объектом, он позволяет заинтересованным сторонам испытать модель конечного продукта, а не ограничиваться обсуждением абстрактных описаний требований. Метод прототипа поддерживает концепцию прогрессивной детализации и требует итерационного процесса от создания модели, взаимодействия с пользователем, сбора отзывов до модификации прототипа. После достаточного количества циклов обратной связи через прототип можно получить достаточно информации о требованиях для перехода на этап проектирования или производства.
Раскадровка — это метод прототипирования, который иллюстрирует последовательность или путь навигации с помощью серии изображений или диаграмм. Раскадровки используются в различных проектах в различных отраслях, таких как кино, реклама, учебный дизайн, а также гибкие и другие проекты разработки программного обеспечения. При разработке программного обеспечения в раскадровках используются макеты для иллюстрации пути навигации по веб-странице, экрану или другому пользовательскому интерфейсу.
выход
документ с требованиями
Документ с требованиями описывает, как различные отдельные требования будут удовлетворять бизнес-потребности, связанные с проектом. Он может начать с требований высокого уровня, а затем уточнять их по мере поступления дополнительной информации о требованиях. В качестве базового уровня могут служить только требования, которые являются ясными (измеримыми и тестируемыми), отслеживаемыми, полными, скоординированными и желающими быть признанными основными заинтересованными сторонами. Формат документа с требованиями варьируется. Это может быть простой документ, в котором перечислены все требования, классифицированные по соответствующим сторонам и приоритетам, или это может быть подробный документ, включающий краткое изложение, подробные описания, приложения и т. д.
Потребности бизнеса
Потребности высокого уровня во всей организации, например, для решения бизнес-проблемы или использования бизнес-возможностей, а также причины для реализации проекта.
Потребности заинтересованных сторон
Потребности заинтересованной стороны или группы заинтересованных сторон.
Требования к решению
Характеристики, функции и характеристики, которыми должен обладать продукт, услуга или результат для удовлетворения потребностей бизнеса и потребностей заинтересованных сторон. Требования к решению далее делятся на функциональные требования и нефункциональные требования.
Функциональные требования
Функциональные требования описывают, что должен делать продукт, например, действия, процессы, данные и взаимодействия, которые должен выполнять продукт.
нефункциональные требования
Нефункциональные требования дополняют функциональные требования и представляют собой условия окружающей среды или требования к качеству, необходимые для нормальной работы продукта, такие как надежность, конфиденциальность, производительность, безопасность, уровень обслуживания, возможность поддержки, сохранение или удаление и т. д.
Потребности в переходном периоде и готовности
Эти требования описывают временные возможности, необходимые для перехода от «текущего состояния» к «будущему состоянию», такие как потребности в преобразовании данных и обучении.
Требования к проекту
Действия, процессы или другие условия, которым должен соответствовать проект, например контрольные даты, договорные обязательства, ограничения и т. д.
требования к качеству
Любые условия или стандарты, такие как тестирование, сертификация, валидация и т. д., используемые для подтверждения успешного завершения результатов проекта или достижения других требований проекта.
Матрица отслеживания требований
Свяжите требования с бизнес-целями или целями проекта, чтобы каждое требование имело ценность для бизнеса.
Матрица отслеживания требований позволяет отслеживать требования на протяжении всего жизненного цикла проекта, помогая гарантировать, что каждое утвержденное требование в документе с требованиями может быть выполнено в конце проекта.
Матрица отслеживания требований также обеспечивает основу для управления изменениями содержания продукта.
Определить область действия
Определение объема — это процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Основная функция этого процесса — описание границ и критериев приемки продукта, услуги или результата.
ИТТО
входить
Устав проекта
Устав проекта содержит общее описание проекта, особенности продукта и требования к утверждению.
план управления проектом
план управления объемом
Он документирует, как определять, подтверждать и контролировать объем проекта.
файлы проекта
Гипотетический журнал
Журнал предположений идентифицирует предположения и ограничения относительно продукта, проекта, среды, заинтересованных сторон и факторов, влияющих на проект и содержание продукта.
документ с требованиями
Документ с требованиями определяет требования, которые должны быть включены в объем.
реестр рисков
Реестр рисков содержит стратегии реагирования, которые могут повлиять на объем проекта, например сокращение или изменение объема проекта и продукта, чтобы избежать или смягчить риски.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Анализ альтернатив
принятие решений
Многокритериальный анализ решений
Межличностные и командные навыки
гид
анализ продукта
Анализ продукта может использоваться для определения продуктов и услуг и включает в себя вопросы и ответы о продукте или услуге для описания цели, характеристик и других аспектов поставляемого продукта.
В каждой области приложения есть один или несколько общепризнанных методов преобразования высокоуровневых описаний продуктов или услуг в значимые результаты.
Начните с сбора требований высокого уровня, а затем уточните их до уровня детализации, необходимого для окончательного проектирования продукта.
выход
заявление о содержании проекта
Заявление о содержании проекта представляет собой описание содержания проекта, ключевых результатов, допущений и ограничений. Он документирует весь объем, включая объем проекта и продукта; детализирует результаты проекта и представляет собой консенсус среди заинтересованных сторон относительно объема проекта; Чтобы облегчить управление ожиданиями заинтересованных сторон, в описании содержания проекта можно четко указать, какие работы выходят за рамки проекта.
Заявление о содержании проекта позволяет команде проекта более детально планировать, направляет работу команды проекта во время выполнения и обеспечивает основу для оценки того, выходят ли запросы на изменения или дополнительная работа за границы проекта.
Уровень детализации, с которой описание содержания проекта описывает, что будет и что не будет сделано, определяет, насколько эффективно команда управления проектом может контролировать весь объем проекта.
Содержание, включенное в подробное описание содержания проекта (может быть указано непосредственно или на него есть ссылки из других документов)
Описание ассортимента продукции
Постепенно совершенствуйте характеристики продукта, услуги или результата, описанные в уставе проекта и документе с требованиями.
Практические результаты
Любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или услуга, которые должны быть созданы для завершения процесса, фазы или проекта, также включают в себя различные вспомогательные результаты, такие как отчеты и документы по управлению проектом. Описание результатов может быть кратким или подробным.
Критерии приемки
Ряд условий, которые должны быть выполнены, прежде чем результат может быть принят.
Исключения проекта
Определите, что исключено из проекта. Четкое указание того, что выходит за рамки проекта, может помочь управлять ожиданиями заинтересованных сторон и уменьшить расползание масштабов.
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
документ с требованиями
Матрица отслеживания требований
Реестр заинтересованных сторон
Создать СДР
Создание структуры декомпозиции работ (WBS) — это процесс разбиения результатов проекта и работ проекта на более мелкие и более управляемые компоненты. Основная цель этого процесса — обеспечить структуру того, что должно быть реализовано, и он выполняется только один раз или только в заранее определенных точках проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления объемом
файлы проекта
заявление о содержании проекта
документ с требованиями
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
авария
Время: используйте каждый этап жизненного цикла проекта в качестве второго уровня декомпозиции, а продукты и результаты проекта размещайте на третьем уровне.
Структура: с основными результатами в качестве второго уровня декомпозиции.
комплекс работ
Пакет работ — это самый низкий уровень работы в WBS, стоимость и продолжительность которого можно оценить и управлять (80 часов).
Каждый пакет работ является частью контрольного счета, который является точкой управления. В этой контрольной точке объем, бюджет и график объединяются и сравниваются с освоенным объемом для измерения производительности.
Пакет планирования, который представляет собой компонент иерархической структуры работ, который ниже, чем контрольные счета, но выше, чем пакеты работ.
выход
Базовый уровень объема
заявление о содержании проекта
Включает описание объема проекта, ключевых результатов, предположений и ограничений.
СДР
WBS представляет собой иерархическую разбивку всего объема работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания необходимых результатов.
комплекс работ
Компоненты самого низкого уровня WBS называются пакетами работ и включают запланированные работы. Пакеты работ классифицируют связанные действия, чтобы работу можно было планировать, оценивать, отслеживать и контролировать.
пакет планирования
Компонент структуры декомпозиции работ, расположенный ниже контрольных счетов, но выше пакетов работ, где содержание работ известно, но подробные запланированные действия неизвестны.
СДР
Словарь WBS
Словарь WBS — это документ, в котором подробно описываются результаты, действия и информация о ходе выполнения каждого компонента WBS.
Словарь WBS обеспечивает поддержку WBS, где большая часть информации создается другими процессами, а затем добавляется в словарь на более позднем этапе.
Содержимое словаря WBS может включать (но не ограничивается):
Идентификатор кода счета
Описание Работы
Предположения и ограничения
ответственная организация
основные этапы прогресса
Сопутствующие мероприятия по прогрессу
Требуемые ресурсы
Оценка стоимости
Требования к качеству
Критерии приемки
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
документ с требованиями
Подтвердите область действия
Проверка содержания — это процесс формальной приемки завершенных результатов проекта. Основная функция этого процесса — сделать процесс приемки объективным, в то же время, подтверждая каждый результат, он увеличивает вероятность приемки конечного продукта, услуги или результата;
Проверенные результаты процесса контроля качества проверяются заказчиком или спонсором для подтверждения того, что эти результаты были удовлетворительно завершены и официально приняты. Проверка и окончательная приемка результатов в этом процессе должны основываться на: результатах, полученных в результате процессов планирования в области знаний управления содержанием проекта (таких как документы с требованиями или базовые показатели содержания), и результатах работы, полученных в результате процессов выполнения. данные в других областях знаний.
Разница между процессом подтверждения содержания и процессом контроля качества заключается в том, что первый фокусируется на приемке результатов, а второй - на правильности результатов и их соответствии требованиям качества. Процесс контроля качества обычно предшествует процессу проверки объема, но их можно выполнять одновременно.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления объемом
план управления спросом
Базовый уровень объема
Сравните базовый план объема с фактическими результатами, чтобы определить, необходимы ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, могут быть применены на более поздних этапах для повышения эффективности и результативности принятия результатов.
отчет о качестве
Содержание отчета о качестве может включать обзор всех вопросов обеспечения качества, которыми управляет команда или о которых необходимо сообщить, предложения по улучшению и ситуаций, обнаруженных в процессе контроля качества. Все это необходимо проверить перед приемкой продукта.
документ с требованиями
Сравните требования с фактическими результатами, чтобы определить, необходимы ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.
Матрица отслеживания требований
Матрица отслеживания требований содержит информацию, связанную с требованиями, в том числе информацию о том, как требования были подтверждены.
Проверенные результаты
Проверенные результаты — это те результаты, которые были завершены и проверены на правильность в процессе контроля качества.
Дополнение: Линия результатов управления проектами
Практические результаты
Направлять и управлять работой проекта
Проверенные результаты
Контроль качества
внутренний
КК
в соответствии с
меры качества
Документы по испытаниям и оценке
Результаты для приемки
Подтвердите область действия
внешний
клиент
спонсор
в соответствии с
Базовый уровень объема
документ с требованиями
Передача результатов
Завершить проект или этап
Официальное принятие
Неужели окончательная приемка не прошла?
причина
Подтвердить ссылку на область действия
Ссылка на контроль качества
данные о производительности труда
Инструменты и методы
исследовать
Инспекция относится к таким действиям, как измерение, анализ и проверка, чтобы определить, соответствуют ли работа и результаты требованиям и критериям приемки продукции. Проверки иногда также называют обзорами, обзорами продукции, инспекциями и т. д. В определенных областях применения эти термины имеют уникальные и специфические значения.
принятие решений
Методы принятия решений, которые можно использовать в этом процессе, включают (но не ограничиваются) голосование. Когда приемка проводится командой проекта и другими заинтересованными сторонами, для формирования выводов используется голосование.
выход
Результаты для приемки
Результаты, соответствующие критериям приемки, должны быть официально подписаны клиентом или спонсором. Официальная документация должна быть получена от клиента или спонсора, подтверждающая официальное принятие результатов проекта соответствующими сторонами. Эти документы будут представлены для завершения проекта или этапа процесса.
информация о производительности труда
Информация об исполнении работ включает в себя информацию о ходе проекта, например, какие результаты были приняты, а какие не были приняты и почему. Эта информация должна быть записана и передана соответствующим сторонам.
Запрос на изменение
Результаты, которые были завершены, но не прошли официальную приемку, а также причины неудачи должны быть документированы. Для этих результатов могут потребоваться запросы на изменение и исправление дефектов. Запросы на изменения должны рассматриваться и обрабатываться посредством реализации общего процесса управления изменениями.
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
документ с требованиями
Матрица отслеживания требований
Диапазон управления
Управление содержанием — это процесс мониторинга состояния содержания проектов и продуктов и управления изменениями базового плана содержания. Основная цель этого процесса — поддерживать базовый уровень содержания на протяжении всего проекта, и это необходимо на протяжении всего проекта.
Управление содержанием проекта гарантирует, что все запросы на изменения, рекомендуемые корректирующие действия или предупреждающие действия обрабатываются посредством реализации общего процесса управления изменениями. Объем процесса контроля также используется для управления изменениями, когда они действительно происходят. Процесс определения объема контроля должен проводиться в координации с другими процессами контроля. Неконтролируемое расширение объема продукта или проекта (без соответствующих корректировок времени, стоимости и ресурсов) называется расширением объема. Изменения неизбежны, поэтому в каждом проекте необходимо применять ту или иную форму контроля изменений.
Ползучесть масштаба
Диапазон позолоченный (активный)
Золотое покрытие означает, что участники проекта самостоятельно добавляют функции в проект. Например, кто-то считает, что добавление определенной функции в программное обеспечение будет новым и имеет преимущество, поэтому он добавляет ее самостоятельно. Такое поведение приводит к позолочению проекта.
Ползучесть по дальности (пассивный)
Расползание объема означает, что клиенты постоянно предлагают небольшие, незаметные изменения объема. Если не контролировать это накопление, это приведет к серьезному отклонению проекта от установленного базового уровня, что приведет к потере контроля и провалу проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления объемом
план управления спросом
план управления изменениями
план управления конфигурацией
Базовый уровень объема
Сравните базовый план объема с фактическими результатами, чтобы определить, необходимы ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.
тесты измерения производительности
При использовании анализа освоенного объема базовые показатели измерения производительности сравниваются с фактическими результатами, чтобы определить, необходимы ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, могут быть применены на более поздних этапах для улучшения контроля содержания.
документ с требованиями
Документы с требованиями используются для выявления любых отклонений от согласованного объема проекта или продукта.
Матрица отслеживания требований
Матрица отслеживания требований помогает изучить влияние любых изменений или любых отклонений от базового объема на цели проекта. Она также обеспечивает статус контролируемых требований.
данные о производительности труда
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
анализ данных
Анализ отклонений
Анализ отклонений используется для сравнения базового уровня с фактическими результатами, чтобы определить, находится ли отклонение в интервале критических значений или необходимы корректирующие или предупреждающие действия.
анализ тенденций
Анализ тенденций предназначен для изучения изменений в производительности проекта с течением времени, чтобы определить, улучшается или ухудшается производительность. Определение причины и степени отклонений от базовой линии содержания и принятие решения о необходимости принятия корректирующих или предупреждающих действий являются важными задачами контроля содержания проекта.
выход
информация о производительности труда
Информация о выполнении работ, полученная в результате этого процесса, представляет собой взаимосвязанную и контекстуализированную информацию о реализации проекта и содержания продукта (по сравнению с базовым планом содержания), включая классификацию полученных изменений, выявленные отклонения от содержания и их причины, влияние отклонений на график и стоимость, а также прогнозы будущего. производительность прицела.
Запрос на изменение
После анализа эффективности проекта могут быть сделаны запросы на внесение изменений в базовые планы содержания и расписания или в другие компоненты плана управления проектом. Запросы на изменения необходимо рассматривать и обрабатывать посредством реализации общего процесса управления изменениями.
Обновление плана управления проектом
план управления объемом
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
тесты измерения производительности
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
документ с требованиями
Матрица отслеживания требований
Управление ходом проекта
Обзор
Планирование управления прогрессом
Управление графиком планирования — это процесс разработки политик, процедур и документов для планирования, подготовки, управления, выполнения и контроля графиков проектов. Основная цель этого процесса — предоставить рекомендации и указания о том, как управлять графиком проекта на протяжении всего проекта.
ИТТО
входить
Устав проекта
Общий график этапов, указанный в уставе проекта, влияет на управление графиком проекта.
план управления проектом
план управления объемом
План управления содержанием описывает, как будет определяться и разрабатываться содержание, а также предоставляет информацию о том, как будет разрабатываться график.
метод разработки
Методологии разработки продуктов помогают определить методы планирования, методы оценки, инструменты планирования и методы, используемые для управления графиками.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Вклад следует запрашивать у отдельных лиц или групп, обладающих опытом или соответствующей подготовкой по предыдущим аналогичным проектам.
Подготовка, ведение и контроль графика
Методы планирования (например, прогнозирующий или адаптивный жизненный цикл)
Программное обеспечение для планирования расписания
Конкретная отрасль, в которой находится проект
анализ данных
Методы анализа данных, подходящие для этого процесса, включают (но не ограничиваются) анализ альтернатив. Анализ альтернатив может включать определение того, какие методы планирования использовать и как интегрировать различные методы в проект. Он также может включать определение уровня детализации графика, продолжительности скользящего планирования и частоты проверок и обновлений. Баланс между уровнем детализации плана, необходимым для управления расписанием, и количеством времени, необходимым для обновления плана, должен быть индивидуален для каждого проекта.
Встреча
Команда проекта может проводить совещания по планированию для разработки плана управления графиком. В число участников могут входить руководитель проекта, спонсор проекта, выбранные члены команды проекта, выбранные заинтересованные стороны, владельцы расписания или выполнения и другой необходимый персонал.
выход
план управления прогрессом
Разработка модели расписания проекта
Необходимо определить методологии и инструменты планирования расписания для разработки моделей расписания проекта.
График выпуска и итерации
При использовании адаптивного жизненного цикла следует указать фиксированные сроки выпуска, фазы и итерации. Фиксированный период времени — это период, в течение которого команда проекта неуклонно движется к цели. Он побуждает команду в первую очередь работать над базовыми функциями. а затем, если позволяет время, перед обработкой других функций, чтобы минимизировать расползание объема.
Точность
Насколько точными должны быть оценки деятельности и продолжительности проекта и насколько допускается ошибка?
единица измерения
Ссылки на программу организации
Как должно быть связано управление ходом реализации проекта с системой управления исполняющей организации?
Ведение модели расписания проекта
Необходимо указать, как статус проекта будет обновляться в модели расписания во время выполнения проекта, чтобы фиксировать ход выполнения проекта.
порог управления
Для мониторинга выполнения расписания может потребоваться указать пороговые значения отклонения. Это максимально допустимая разница, прежде чем потребуется какое-либо действие. Пороговые значения обычно выражаются в виде процентного отклонения от параметров базового плана.
правила измерения производительности
Необходимо определить правила управления прибавочной стоимостью (EVM) или другие правила измерения эффективности. Например, план управления расписанием может определять: правила определения процента выполнения, методы EVM, показатели измерения эффективности расписания, такие как отклонение графика (SV) и индекс производительности расписания (SPI), используемые для оценки степени отклонения от исходного графика. базовый уровень.
формат отчета
Необходимо указать формат и частоту подготовки различных отчетов о ходе работы.
Определить действия
Определение действий — это процесс определения и документирования конкретных действий, которые необходимо предпринять для достижения результатов проекта. Основная функция этого процесса — разложить пакет работ на плановые операции в качестве основы для оценки графика, планирования, выполнения, надзора и контроля работ по проекту.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления прогрессом
План управления расписанием определяет подход к расписанию, продолжительность скользящего планирования и уровень детализации, необходимый для управления работой.
Базовый уровень объема
При определении мероприятий необходимо четко учитывать ИСР проекта, результаты, ограничения и предположения в базовом плане содержания.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
авария
Декомпозиция — это метод постепенного разделения содержания проекта и результатов проекта на более мелкие, более управляемые компоненты. Действия представляют собой входные данные, необходимые для завершения пакета работ. Конечным результатом определенного процесса деятельности является действие, а не результат, который является результатом процесса, создавшего СДР.
СДР, словарь СДР и список мероприятий могут составляться последовательно или одновременно, при этом СДР и словарь СДР являются основой для формирования окончательного списка мероприятий. Каждый пакет работ в WBS необходимо разбить на действия, чтобы с помощью этих действий можно было достичь соответствующих результатов. Вовлечение членов команды в процесс декомпозиции помогает получить более качественные и точные результаты.
скользящее планирование
Скользящее планирование — это метод итеративного планирования, который детализирует работу, которую необходимо выполнить в ближайшем будущем, и одновременно грубо планирует будущую работу на более высоком уровне. Это прогрессивный и детальный подход к планированию, который подходит для рабочих пакетов, пакетов планирования и планирования релизов с использованием гибких или каскадных методологий. Поэтому уровень детализации работы будет различаться на разных этапах жизненного цикла проекта. На ранних стадиях стратегического планирования, когда информация недостаточно ясна, пакеты работ можно разбить только до известного уровня детализации. Позже, по мере получения дополнительной информации, пакеты работ, которые будут реализованы в ближайшем будущем, могут быть разбиты на несколько частей; конкретная деятельность.
Встреча
выход
Список действий
Список действий содержит запланированные действия, необходимые для проекта. Для проектов, использующих скользящее планирование или гибкие методы, список действий регулярно обновляется по мере продвижения проекта. Список действий включает идентификацию каждого действия и подробный объем работ, чтобы члены проектной группы знали, что необходимо выполнить.
Свойства активности
Атрибуты действия относятся к множеству атрибутов каждого действия, которые используются для расширения описания действия. Атрибуты действия изменяются с течением времени. На начальном этапе проекта атрибуты действия включают уникальный идентификатор действия (ID), идентификацию WBS и теги или имена действия, когда атрибуты действия компилируются, атрибуты действия могут включать описание действия, действия-предшественники, действия-последователи, логические связи, а также время выполнения и задержки, требования к ресурсам, обязательные даты, ограничения и предположения. Атрибуты действия можно использовать для определения места выполнения работы, для составления календаря проекта, в котором выполняется действие, и связанного типа действия. Атрибуты деятельности также можно использовать для разработки графиков. Запланированные действия можно выбирать, сортировать и классифицировать в отчетах различными способами на основе атрибутов действий.
Список этапов
Вехи — это важные точки или события в проекте. В списке вех перечислены все вехи проекта и указано, является ли каждая веха обязательной (например, требуется по контракту) или необязательной (например, определяется на основе исторической информации). Вехи имеют нулевую продолжительность, поскольку они представляют собой значительный момент времени или событие.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
базовый уровень прогресса
базис затрат
Последовательность действий
Определение последовательности действий — это процесс выявления и документирования взаимосвязей между действиями проекта. Основная цель этого процесса — определить логическую последовательность работ для достижения максимальной эффективности с учетом всех ограничений проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления прогрессом
Базовый уровень объема
файлы проекта
Свойства активности
Атрибуты деятельности могут описывать неизбежную последовательность или определенную непосредственную или непосредственную связь между событиями, а также определенные суммы опережения и задержки, а также логическую связь между действиями.
Список действий
В списке действий перечислены все запланированные действия, которые необходимо упорядочить по проекту. Зависимости и другие ограничения этих действий будут влиять на последовательность действий.
Гипотетический журнал
Допущения и ограничения, записанные в журнале предположений, могут повлиять на последовательность действий, взаимосвязи между действиями, а также требования к опережению и задержке, а также могут создать риск, влияющий на график проекта.
Список этапов
В списке этапов могут уже быть указаны даты конкретных этапов, что может повлиять на последовательность действий.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
метод рисования отношений предшественника
Построение диаграмм предшественников (PDM) — это метод создания модели расписания, в которой используются узлы для представления действий и одна или несколько логических связей для соединения действий, чтобы показать последовательность реализации действий.
PDM включает четыре зависимости или логические отношения. Предшествующие действия — это действия, которые предшествуют незапускаемым действиям в логическом пути расписания. Операция-преемник — это операция, следующая за операцией в логическом пути расписания.
Отношения ДПМ
Закончить, чтобы начать (FS)
Логическая связь, при которой последующая операция может начаться только после завершения предшествующей операции. Например, вы не можете начать установку операционной системы на ПК (последующее действие), пока не завершите сборку аппаратного обеспечения ПК (предшествующее действие).
От завершения к завершению (FF)
Логическая связь, при которой последующая операция может быть завершена только после завершения предыдущей операции. Например, редактирование файла не может быть завершено до тех пор, пока не будет завершена запись файла (действие предшественника) (действие преемника).
Начало к началу (СС)
Логическая связь, при которой последующая операция может начаться только после запуска предшествующей операции. Например, выравнивание бетона (предшествующее действие) можно начинать только после заливки фундамента (предшествующее действие).
От начала до конца (SF)
Логическая связь, при которой последующая операция может быть завершена только тогда, когда начинается предыдущая операция. Например, вы можете закрыть старую систему кредиторской задолженности (действие-преемник) только путем запуска новой системы кредиторской задолженности (предшествующее действие).
Определить и интегрировать зависимости
обязательные зависимости
Обязательная зависимость – это зависимость, требуемая законом или договором или определяемая характером работы. Обязательная зависимость часто связана с объективными ограничениями. Например, в строительном проекте наземная конструкция может быть возведена только после того, как будет построен фундамент; в проекте по электронике необходимо построить прототип, прежде чем его можно будет протестировать. Обязательные зависимости также называются жесткими логическими связями или жесткими зависимостями. В процессе определения последовательности действий группа проекта должна уточнить, какие связи являются обязательными, и не должна отделять обязательные зависимости от расписания. Внесение запутанных ограничений расписания при разработке. инструменты.
выборочная зависимость
Выборочные зависимости иногда называют предпочтительными логическими отношениями, приоритетными логическими отношениями или мягкими логическими отношениями. Даже если доступны другие зависимости, выборочные зависимости следует создавать на основе лучших практик в конкретной области приложения или на последовательности действий, требуемой каким-то особым характером проекта. Например, общепринятой практикой является то, что сантехнические работы должны быть завершены во время строительства до начала электромонтажных работ. Этот порядок не является обязательным, и над двумя проектами можно работать одновременно (параллельно), но последовательная работа может снизить общий риск проекта. Выборочные зависимости должны быть полностью документированы, поскольку они влияют на общий резерв и ограничивают последующее планирование. Если вы планируете действовать быстро, вам следует просмотреть соответствующие необязательные зависимости и подумать, нужно ли их изменить или удалить. В процессе определения последовательности действий команда проекта должна определить, какие зависимости являются необязательными.
внешние зависимости
Внешние зависимости — это зависимости между проектной и непроектной деятельностью, которые часто находятся вне контроля команды проекта. Например, деятельность по тестированию проекта программного обеспечения зависит от прибытия внешнего оборудования; подготовка площадки для строительного проекта может начаться только после правительственных экологических слушаний. В процессе определения последовательности действий команда управления проектом должна определить, какие зависимости являются внешними.
внутренние зависимости
Внутренние зависимости — это непосредственные связи между действиями проекта, которые обычно находятся под контролем команды проекта. Например, команда не может протестировать машину, пока она не будет собрана, что является внутренней обязательной зависимостью. В процессе определения последовательности действий команда управления проектом должна определить, какие зависимости являются внутренними.
опережать и отставать
информационная система управления проектами
выход
Сетевая диаграмма хода реализации проекта
Деятельность с конвергенцией и ветвями зависит от нескольких видов деятельности или может влиять на них и, следовательно, представляет больший риск. Действие I называется «конвергенцией путей», поскольку оно имеет несколько предшествующих действий, а действие K называется «ветвью пути», поскольку оно имеет несколько последующих действий.
Обновления файлов проекта
Свойства активности
Список действий
Гипотетический журнал
Список этапов
Оценить продолжительность активности
Оценка продолжительности действия — это процесс оценки количества периодов работы, необходимых для выполнения одного действия, на основе результатов оценки ресурсов. Основная цель этого процесса — определить количество времени, необходимое для выполнения каждого действия.
Оценки продолжительности действий основаны на такой информации, как объем работ, требуемые типы ресурсов и уровни квалификации, предполагаемое количество ресурсов и календари ресурсов. Другие факторы, которые могут повлиять на оценки продолжительности, включают ограничения продолжительности, соответствующие усилия, тип ресурсов (например, фиксированная продолжительность, фиксированная). усилие или работа, фиксированное количество ресурсов) и используемый метод анализа сети расписаний. Различные исходные данные, необходимые для оценки продолжительности, должны быть предоставлены лицом или группой в команде проекта, которые лучше всего знакомы с конкретной деятельностью, а оценки продолжительности должны быть постепенно детализированы, в зависимости от количества и качества входных данных. Например, в инженерных и дизайнерских проектах по мере того, как данные становятся более подробными и точными, точность и качество оценок продолжительности будут возрастать.
В этом процессе вам следует сначала оценить объем работы, необходимый для завершения действия, и количество ресурсов, которые планируется инвестировать в это действие, а затем объединить календарь проекта и календарь ресурсов, чтобы оценить количество периодов работы, необходимых для завершения действия. активность (продолжительность активности). Во многих случаях ожидаемое количество доступных ресурсов и уровень владения этими ресурсами могут определять продолжительность действия. Изменение доминирующего ресурса, назначенного для действия, часто влияет на продолжительность, но это не простая «прямая линия». "или линейная зависимость. . Иногда из-за характера работы (т. е. ограниченной продолжительностью, соответствующими усилиями или объемом ресурсов) для завершения работы требуется заранее определенное количество времени независимо от распределения ресурсов (например, 24-часовой стресс-тест).
Другие факторы, которые следует учитывать при оценке продолжительности
закон убывающей отдачи
При сохранении других факторов постоянными добавление фактора (например, ресурсов), используемого для определения затрат, необходимых на единицу продукции, в конечном итоге достигнет критической точки, после которой выпуск или выпуск будут увеличиваться по мере добавления фактора.
Количество ресурсов
Увеличение количества ресурсов вдвое по сравнению с первоначальным не обязательно сократит время вдвое, так как это может привести к увеличению продолжительности из-за рисков. В некоторых случаях, если вы добавите слишком много активных ресурсов, вы можете рискнуть увеличить продолжительность; из-за знаний. Продолжительность увеличивается из-за передачи, кривой обучения, дополнительного сотрудничества и других сопутствующих факторов.
навык улучшен
Этот фактор также может играть важную роль при определении оценки продолжительности. Например, используя новейшие технологии, производственное предприятие может увеличить производство, что может повлиять на продолжительность и требования к ресурсам.
Стимулирование сотрудников
Менеджерам проектов также необходимо понимать «синдром студента» (то есть прокрастинацию), который гласит, что люди прикладывают все усилия только в последний момент, когда приближаются сроки, и закон Паркинсона, который гласит, что пока еще есть время, люди будут стараться; упорно работать. Он будет продолжать расширяться, пока все время не будет израсходовано.
Все данные и предположения, на которых основываются оценки продолжительности работ, должны быть документированы.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления прогрессом
Базовый уровень объема
файлы проекта
Свойства активности
Список действий
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
Список этапов
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Назначьте в команду подходящих людей для управления проектом.
структура разбивки ресурсов
Иерархическая структура ресурсов обеспечивает иерархическую структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов.
Календарь ресурсов
Доступность ресурса, тип ресурса и характер ресурса в календаре ресурсов — все это влияет на продолжительность плановых действий. Календарь ресурсов определяет, когда и как долго определенные ресурсы проекта будут доступны во время проекта.
Требования к ресурсам
Предполагаемые требования к ресурсам операции влияют на продолжительность операции. Для большинства мероприятий наличие выделенных ресурсов будет иметь существенное влияние на их продолжительность. Например, добавление новых ресурсов или назначение низкоквалифицированных ресурсов на какую-либо деятельность требует увеличения усилий по коммуникации, обучению и координации, что может привести к снижению эффективности или производительности деятельности, что потребует оценки большей продолжительности.
реестр рисков
Риски отдельного проекта могут повлиять на выбор и доступность ресурсов. Обновления реестра рисков включены в обновления проектной документации.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
оценка по аналогии
Аналогичная оценка — это метод, который использует исторические данные о похожих действиях или проектах для оценки продолжительности или стоимости текущих действий или проектов. Аналогичная оценка основана на значениях параметров аналогичных прошлых проектов (таких как продолжительность, бюджет, размер, вес, сложность и т. д.) для оценки аналогичных параметров или показателей для будущих проектов. При оценке продолжительности аналогичные методы оценки используют фактическую продолжительность аналогичных проектов в прошлом для оценки продолжительности текущего проекта. Это грубый метод оценки, который иногда необходимо корректировать с учетом известных различий в сложности проекта. Аналоговый метод оценки часто используется для оценки продолжительности проекта, когда детализация проекта недостаточна.
Аналогичная оценка, как правило, дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы оценки, но она также менее точна. Аналогичная оценка может выполняться для всего проекта или его части или может использоваться в сочетании с другими методами оценки. Аналогичные оценки наиболее надежны, если прошлые действия схожи по своему характеру, а не поверхностно, и если члены проектной группы, работающие над оценкой, обладают необходимым опытом.
оценка параметров
Параметрическая оценка — это метод оценки, в котором используется алгоритм для расчета стоимости или продолжительности на основе исторических данных и параметров проекта. Это относится к использованию статистических взаимосвязей между историческими данными и другими переменными (например, площадью в квадратных футах при строительстве зданий II) для оценки параметров деятельности, таких как стоимость, бюджет и продолжительность.
Продолжительность можно рассчитать, умножив объем работы, которую необходимо выполнить, на количество человеко-часов, необходимых для выполнения единицы работы. Например, для дизайн-проекта умножьте количество чертежей на необходимое количество человеко-часов на один чертеж, а для проекта прокладки кабеля умножьте длину кабеля на количество человеко-часов, необходимое на метр проложенного кабеля; Если используемые ресурсы способны прокладывать 25 метров кабеля в час, то продолжительность прокладки 1000 метров кабеля составляет 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров/час).
Точность оценки параметров зависит от зрелости модели параметров и надежности базовых данных. Параметрическая оценка расписания может относиться ко всему проекту или к определенной его части и может использоваться в сочетании с другими методами оценки.
трехбалльная оценка
Методика оценки и обзора программы (PERT), также известная как метод трехточечной оценки (метод оценки и обзора программы)
Точность оценок продолжительности можно повысить, принимая во внимание неопределенность и риск в оценке. Используйте трехточечную оценку, чтобы определить приблизительный диапазон продолжительности активности.
Скорее всего время (tM). Предполагаемая продолжительность деятельности основана на наиболее вероятных ресурсах, которые будут получены, наиболее вероятных темпах производства ресурсов, реалистичных оценках времени доступности ресурсов, возможных зависимостях ресурсов от других участников и различных возможных вмешательствах.
Самое оптимистичное время (t0). Предполагаемая продолжительность действия на основе наилучшего сценария действия.
Самое пессимистичное время (тП). Предполагаемая продолжительность основана на наихудшем сценарии действия.
Ожидаемая длительность tE может быть рассчитана на основе предполагаемого распределения длительности внутри трех интервалов оценки.
Расчет
Шаг 1: Рассчитайте ожидаемое время
На основе бета-распределения: te=(to 4tw tp)/6
На основе треугольного распределения: tg=(to ty tp)/3
Шаг 2: Рассчитайте стандартное отклонение
Стандартное отклонение сигмы: o=(tp-to)/6
Отклонение: o2=[(tp-to)/6]2
Когда исторических данных недостаточно или используются оценочные данные, для оценки ожидаемой продолжительности используется треугольное распределение на основе предполагаемого распределения трех точек, и указывается интервал неопределенности ожидаемой продолжительности.
Оценка снизу вверх
Оценка «снизу вверх» — это метод оценки продолжительности или стоимости проекта путем агрегирования оценок из компонентов WBS слой за слоем снизу вверх. Если оценки продолжительности действия не могут быть сделаны с достаточной уверенностью, работу в рамках действия следует дополнительно уточнить, оценить конкретную продолжительность, а затем эти оценки требований к ресурсам следует агрегировать, чтобы получить продолжительность каждого действия. Между действиями, которые влияют на использование ресурсов, могут существовать или не быть зависимости; если они существуют, соответствующее использование ресурсов должно быть описано и записано в требованиях к ресурсам действий.
анализ данных
Анализ альтернатив
Анализ альтернатив используется для сравнения различных возможностей ресурсов или уровней квалификации, методов сжатия расписания, различных инструментов (ручных и автоматизированных) и решений о создании, аренде и покупке ресурсов. Это помогает команде взвесить переменные ресурсов, стоимости и продолжительности, чтобы определить лучший способ завершения работы над проектом.
Анализ резервов
Резерв на случай непредвиденных обстоятельств — это период времени, включенный в базовый план графика для устранения выявленных рисков, которые были приняты. Резервы на случай непредвиденных обстоятельств связаны с «известно-неизвестными» рисками и должны быть разумно оценены для выполнения неизвестных рабочих нагрузок. Резерв на непредвиденные расходы может составлять определенный процент от расчетной продолжительности действия или фиксированный период времени, либо резерв на непредвиденные расходы может быть отделен от каждого действия и агрегирован. По мере того, как информация о проекте становится более ясной, резервы на непредвиденные расходы могут быть использованы, уменьшены или ликвидированы, а резервы на непредвиденные расходы должны быть четко обозначены в документах графика проекта.
Также можно оценить объем управленческих резервов, необходимых для управления графиком проекта. Управленческий резерв — это часть бюджета проекта, специально отведенная для целей управленческого контроля для покрытия непредвиденных работ в рамках проекта. Резервы управления используются для устранения «неизвестных» рисков, которые могут повлиять на проект, и не включены в базовый график, но являются частью общей продолжительности проекта. В зависимости от условий контракта использование управленческих резервов может потребовать внесения изменений в базовый график.
принятие решений
Методы принятия решений, подходящие для этого процесса, включают (но не ограничиваются) голосование. Поднятие рук — это форма, основанная на методе голосования и часто используемая в гибких проектах. При использовании этого метода руководитель проекта просит членов команды указать уровень своей поддержки решения, подняв кулак, чтобы выразить неодобрение, или вытянув пять пальцев, чтобы выразить полную поддержку. Члены команды, протянувшие три или меньше пальцев, имеют возможность обсудить свое решение. возражения с командой. Менеджер проекта будет продолжать поднимать руки до тех пор, пока вся команда не достигнет консенсуса (каждый поднимет более трех пальцев) или не согласится перейти к следующему решению.
Встреча
Команда проекта может встретиться для оценки продолжительности работ. При использовании гибкого подхода необходимо провести совещание по планированию спринта или итерации, чтобы обсудить приоритетный бэклог продукта (пользовательские истории) и решить, над каким бэклогом команда будет работать в следующей итерации. Затем команда разбивает пользовательскую историю на задачи низкого уровня, оцениваемые в часах, а затем подтверждает, что эта оценка осуществима, исходя из возможностей команды с точки зрения продолжительности (итерации). Это собрание обычно проводится в первый день итерации и включает в себя владельца продукта, команду разработчиков и менеджера проекта. Результаты собрания включают незавершенные элементы итерации, предположения, проблемы, риски, зависимости, решения и действия.
выход
оценка продолжительности
Оценка продолжительности — это количественная оценка количества периодов работы, необходимых для завершения действия, этапа или проекта. Она не включает в себя какие-либо задержки, но указывает на определенный диапазон изменений.
Основа оценки
Количество и тип вспомогательной информации, необходимой для оценки продолжительности, варьируются в зависимости от области применения. Независимо от уровня детализации подтверждающая документация должна четко и полностью описывать, как была получена оценка продолжительности.
Дополнительная информация для оценки продолжительности может включать
Документация основы оценки (например, как была составлена смета)
Документирование всех предположений
Документация по различным известным ограничениям
Описание интервала оценки (например, «±10%)», указывающее диапазон, в который попадает ожидаемая продолжительность.
Описание уровня достоверности окончательной оценки
Документирование индивидуальных рисков проекта, влияющих на оценки
Обновления файлов проекта
Свойства активности
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
Разработайте план прогресса
Разработка расписания — это процесс анализа продолжительности последовательности действий, требований к ресурсам и ограничений графика, а также создания модели расписания для реализации и мониторинга проекта. Основная цель этого процесса — разработать модель графика с запланированными датами завершения мероприятий проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления прогрессом
Базовый уровень объема
файлы проекта
Свойства активности
Список действий
Гипотетический журнал
Основа оценки
оценка продолжительности
Регистрация извлеченных уроков
Список этапов
Сетевая диаграмма хода реализации проекта
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Команда проекта отправляет рабочие задания, чтобы уточнить ресурсы, назначенные для каждого действия.
Календарь ресурсов
Календарь ресурсов определяет доступность ресурсов во время проекта.
Требования к ресурсам
Требования к ресурсам действия определяют тип и количество ресурсов, необходимых для каждого действия, и используются для создания модели расписания.
реестр рисков
Подробности и характеристики всех выявленных рисков в реестре рисков, влияющих на модель расписания. Резерв графика отражает информацию о рисках, связанную с графиком, через ожидаемую или среднюю степень воздействия риска.
протокол
Поставщики вносят вклад в график проекта, поскольку они разрабатывают детали того, как будут выполняться работы по проекту для выполнения договорных обязательств.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Прогресс сетевого анализа
Анализ сети расписания — это комплексный метод создания модели расписания проекта, в котором используется несколько других методов, таких как метод критического пути, методы оптимизации ресурсов и методы моделирования.
Другие анализы включают (но не ограничиваются ими)
Когда несколько путей сходятся или расходятся в один и тот же момент времени, оцените необходимость агрегирования резервов прогресса, чтобы уменьшить вероятность отставания от графика.
Просмотрите сеть, чтобы определить, есть ли на критическом пути действия с высоким риском или действия с большим временем выполнения, и нужно ли вам использовать резервы расписания или реализовать план реагирования на риски, чтобы снизить риск критического пути.
Анализ сети расписания — это итеративный процесс, который продолжается до тех пор, пока не будет создана осуществимая модель расписания.
метод критического пути
Метод критического пути используется для оценки кратчайшей продолжительности проекта в модели расписания и определения гибкости расписания логического сетевого пути. Эта технология анализа сети расписаний использует прямые и обратные методы вдоль пути сети расписания для расчета дат самого раннего начала, самого раннего окончания, самого раннего начала и самого последнего окончания всех действий без учета каких-либо ограничений ресурсов.
Критический путь — это самая длинная последовательность действий в проекте, определяющая минимально возможную продолжительность проекта. Самый длинный путь имеет наименьший общий резерв, обычно равный нулю. Полученные самые ранние и самые поздние даты начала и окончания не обязательно являются графиком проекта, а только установленными параметрами (продолжительностью операции, логическими связями, сроками выполнения, задержками и другими известными ограничениями), введенными в график. Результат, полученный после моделирования, указывает на это. деятельность может быть реализована в течение этого периода времени. Метод критического пути используется для расчета критического пути, общего резерва и свободного резерва в модели расписания или гибкости расписания логического сетевого пути.
Количество времени, на которое запланированная операция может быть перенесена или задержана на любом сетевом пути с самой ранней даты начала без задержки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания, представляет собой общий резерв или гибкость расписания. Обычно критический путь имеет нулевой общий резерв. Во время графического последовательности предшественников общий резерв критического пути может быть положительным, нулевым или отрицательным, в зависимости от используемых ограничений. Общее время ожидания является положительным, поскольку ограничения расписания, используемые в обратном вычислении, находятся позже, чем самая ранняя дата завершения, полученная в результате прямого расчета; общее время ожидания является отрицательным, поскольку продолжительность и логическая связь нарушают ограничения последней даты завершения. Анализ отрицательного резерва — это метод, который помогает найти способы вернуть отложенные графики в нужное русло. Сетевая диаграмма прогресса может иметь несколько подкритических путей. Многие программы позволяют пользователям определять свои собственные параметры для определения критического пути. Чтобы поддерживать общий резерв сетевого пути на нулевом или положительном уровне, вам может потребоваться скорректировать продолжительность действия (когда ресурсы могут быть добавлены или уменьшены), логические связи (при настройке выборочных зависимостей), суммы опережения и задержки или другие корректировки расписания. Ограничения. После расчета общего резерва и свободного резерва свободный резерв представляет собой количество времени, на которое запланированное действие может быть отложено без задержки самой ранней даты начала любого последующего действия или нарушения ограничений расписания.
Прямое и обратное рассуждение
Самое раннее время начала ES (действие не может начаться до тех пор, пока не будут завершены все предшествующие действия, указывающие на действие), самое раннее время окончания EF = ES d (продолжительность действия), полученное с помощью прямого метода.
Самое позднее время окончания LF (это действие должно быть завершено до того, как начнутся все последующие действия, начинающиеся с этого действия), самое позднее время начала LS = LF-d, получается методом обратного прогнозирования.
Общий и свободный оборот
Общая разница во времени TF=LF-EF или LS-ES_, общее количество времени, на которое можно отложить определенное плановое действие (количество, на которое можно отложить самое раннее время начала) без задержки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания. TF равен 0. Путь — CP (критический путь). o
Разница свободного времени FF = преемник ES-EF, количество времени, на которое можно отложить плановое действие (количество, на которое можно отложить самое раннее время окончания) без задержки самой ранней даты начала его последующего планового действия.
Оптимизация ресурсов
сглаживание ресурсов
Метод корректировки действий в модели расписания, чтобы требования к ресурсам проекта не превышали заранее определенные ограничения ресурсов. По сравнению с балансировкой ресурсов, сглаживание ресурсов не изменит критический путь проекта, и дата завершения не будет отложена. То есть действия задерживаются только в пределах их свободного и общего времени плавания, но методы сглаживания ресурсов не могут обеспечить оптимизацию всех ресурсов.
балансировка ресурсов
Метод, который корректирует даты начала и окончания на основе ограничений ресурсов, чтобы достичь баланса между спросом на ресурсы и их предложением. Балансировка ресурсов требуется, если общие или критические ресурсы доступны только в определенное время, находятся в ограниченном количестве или перераспределены, например, когда ресурс назначается двум или более действиям в течение одного и того же периода. Балансировку ресурсов также можно выполнить, чтобы поддерживать использование ресурсов на сбалансированном уровне. Балансировка ресурсов часто приводит к изменениям критического пути. Следовательно, критический путь может измениться в ходе графика проекта.
анализ данных
Анализ сценариев «что, если»
Анализ сценариев «что, если» — это оценка различных сценариев для прогнозирования их влияния (положительного или отрицательного) на цели проекта. Сценарный анализ «что, если» заключается в анализе таких вопросов, как «Что произойдет, если произойдет сценарий X?» То есть на основе существующего графика рассматриваются различные сценарии. Например, отсрочка даты поставки основного компонента, продление сроков проектных работ или добавление внешних факторов (таких как забастовки или изменения в процессе подачи заявки на получение разрешения и т. д.) можно использовать для оценки графика проекта в различных условиях. на основе результатов анализа осуществимости сценариев, а также подготовки графиков резервов и планов реагирования на последствия непредвиденных событий.
моделирование
Моделирование — это метод моделирования других источников риска и неопределенности в одном проекте для оценки их потенциального влияния на цели проекта. Наиболее распространенным методом моделирования является анализ Монте-Карло, который использует риски и другие неопределенные ресурсы для расчета возможных результатов графика для всего проекта. Моделирование включает в себя расчет различных возможных продолжительностей пакета работ на основе множества различных предположений о деятельности, ограничений, рисков, проблем или сценариев с использованием распределений вероятностей и других представлений неопределенности.
опережать и отставать
Сжатие прогресса
Технология сжатия расписания означает сокращение или ускорение продолжительности расписания для удовлетворения ограничений расписания, обязательных дат или других целей расписания без сокращения объема проекта. Анализ отрицательного числа с плавающей запятой – полезный метод. Критический путь — это метод с наименьшим количеством плавающих значений. Общий резерв может стать отрицательным при нарушении ограничения или обязательной даты.
срочная работа
Метод сжатия расписания с наименьшими затратами за счет добавления ресурсов. Примеры срочной работы включают одобрение сверхурочной работы, добавление дополнительных ресурсов или оплату срочной работы для ускорения работ на критическом пути. Спешка применима только к действиям на критическом пути, продолжительность которых можно сократить за счет добавления ресурсов. Однако спешка не всегда практична, поскольку может привести к увеличению рисков и/или затрат.
Быстрое наблюдение
Метод сжатия расписания, при котором действия или фазы, которые обычно выполняются последовательно, выполняются, по крайней мере частично, параллельно. Например, строительство фундамента начинается до того, как архитектурные чертежи здания будут полностью завершены. Быстрое отслеживание может привести к переделкам и повышенному риску, поэтому оно подходит только в том случае, если продолжительность проекта на критическом пути можно сократить за счет параллельных действий. Использование времени выполнения заказов для предотвращения ускорения графика часто увеличивает усилия по координации между связанными действиями и увеличивает риски для качества. Ускоренное отслеживание также может привести к увеличению стоимости проекта.
информационная система управления проектами
Гибкое планирование релизов
выход
базовый уровень прогресса
Базовый план расписания — это утвержденная модель расписания, которая может быть изменена только посредством формального процесса контроля изменений и используется в качестве основы для сравнения с фактическими результатами. При условии принятия и одобрения соответствующими сторонами базовый план включает дату начала и дату окончания базового плана. В процессе мониторинга фактические даты начала и окончания сравниваются с утвержденными базовыми датами, чтобы определить наличие отклонений. Базовый график является неотъемлемой частью плана управления проектом.
Расписание проекта
Ход работы выражается через сроки или даты статуса. Для простого проекта существует три формы планов-графиков: (1) План-график этапов, также называемый диаграммой этапов; (2) Общий план-график, также называемый гистограммой (3) Подробный план-график, также называемый полосой ассоциации расписания проекта; диаграмма.
данные о прогрессе
Данные расписания в модели расписания проекта представляют собой набор информации, используемой для описания расписания и управления им. Данные расписания включают в себя как минимум контрольные точки расписания, запланированные действия, атрибуты действий, а также все известные допущения и ограничения, тогда как другие необходимые данные будут различаться в зависимости от области применения.
Информация, часто доступная в качестве вспомогательной информации, включает (но не ограничивается):
Потребности в ресурсах по периодам времени часто представляются гистограммами ресурсов;
Альтернативные графики, такие как графики наилучшего или наихудшего случая, сбалансированные по ресурсам или несбалансированные графики.
планы, графики с обязательными датами или без них;
Используемый резерв прогресса.
Данные расписания могут также включать гистограммы ресурсов, прогнозы движения денежных средств и другую соответствующую информацию, такую как графики заказов и поставок.
Календарь проектов
Указание доступных рабочих дней и рабочих смен в календаре проекта, в течение которых могут выполняться плановые действия, позволяет отличать периоды времени (в днях или меньших единицах времени), доступные для выполнения плановых действий, от недоступных периодов времени. В модели расписания вам может потребоваться использовать несколько календарей проекта для планирования расписания проекта, поскольку для некоторых действий требуются разные периоды работы. Поэтому календарь проекта, возможно, потребуется обновить.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления прогрессом
базис затрат
Обновления файлов проекта
Свойства активности
Гипотетический журнал
оценка продолжительности
Регистрация извлеченных уроков
Требования к ресурсам
реестр рисков
контролировать прогресс
Управление расписанием — это процесс мониторинга состояния проекта для обновления хода выполнения проекта и управления изменениями в базовом плане расписания. Основная цель этого процесса — поддерживать базовый план графика на протяжении всего проекта, и это необходимо на протяжении всего проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления прогрессом
базовый уровень прогресса
Базовый уровень объема
тесты измерения производительности
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, могут быть применены на более поздних этапах для улучшения контроля над графиком.
Календарь проектов
В модели расписания для прогнозирования хода проекта может потребоваться более одного календаря проекта, поскольку некоторые действия требуют разных периодов работы.
Расписание проекта
Расписание проекта — это последняя версия расписания проекта, в которой показаны обновления, завершенные и начатые действия по состоянию на указанную дату.
Календарь ресурсов
Календарь ресурсов показывает наличие команды и физических ресурсов.
данные о прогрессе
Данные о ходе выполнения необходимо просматривать и обновлять в ходе процесса контроля хода выполнения.
данные о производительности труда
Данные об исполнении работ содержат данные о статусе проекта, например о том, какие действия были начаты, как они выполняются (например, фактическая продолжительность, оставшаяся продолжительность и фактический процент завершения), а также какие действия были завершены.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
анализ данных
Анализ освоенного объема
Итеративная диаграмма сгорания
Этот тип диаграммы используется для отслеживания работы, которую еще предстоит выполнить в журнале итерации. Он анализирует отклонения от идеальной диаграммы сгорания на основе работы, выявленной при итеративном планировании. Прогнозирующие линии тренда можно использовать для прогнозирования возможных отклонений в конце итерации, а также разумных действий, которые следует предпринять во время итерации. На диаграмме выгорания сначала используется диагональная линия, чтобы представить идеальную ситуацию выгорания, затем каждый день отображается фактическая оставшаяся работа, и, наконец, на основе оставшейся работы рассчитывается линия тренда для прогнозирования завершения.
обзор производительности
Обзор производительности — это измерение, сравнение и анализ производительности графика по сравнению с базовым планом графика, таким как фактические даты начала и окончания, процент выполнения и оставшаяся продолжительность текущей работы.
анализ тенденций
Анализ тенденций изучает, как производительность проекта меняется с течением времени, чтобы определить, улучшается или ухудшается производительность. Методы графического анализа помогают понять производительность на текущий момент и сравнить ее с будущими целевыми показателями, выраженными в виде дат завершения.
Анализ отклонений
Анализ отклонений фокусируется на отклонении фактических дат начала и окончания от плана, отклонении фактической продолжительности от плана и отклонении резерва. Он включает в себя определение причины и степени отклонений от базового графика, оценку влияния этих отклонений на будущую работу и определение необходимости корректирующих или предупреждающих действий. Например, длительная задержка выполнения операции на некритическом пути может не повлиять на общий график проекта, тогда как небольшая задержка в критической или подкритической операции может потребовать немедленных действий;
Анализ сценариев «что, если»
Анализ сценариев «что, если» основан на результатах процесса управления рисками проекта и оценивает различные сценарии для согласования модели графика с планом управления проектом и утвержденными базовыми показателями.
метод критического пути
информационная система управления проектами
Оптимизация ресурсов
опережать и отставать
Сжатие прогресса
выход
информация о производительности труда
Информация об исполнении работ включает в себя то, как выполняются работы по проекту по сравнению с базовыми планами расписания. Отклонения дат начала и окончания, а также отклонения длительности можно рассчитать на уровне пакета работ и на уровне контрольного счета. Для проектов, использующих анализ освоенного объема, отклонение хода выполнения (SV) и индекс выполнения графика (SP) будут регистрироваться в отчете о выполнении работ.
прогноз прогресса
Обновление прогресса или прогноз прогресса относится к оценке или прогнозированию будущих условий и событий проекта на основе существующей информации и знаний. По мере реализации проекта прогнозы должны обновляться и переиздаваться на основе информации о результатах работ. Эта информация основана на прошлых результатах проекта и зависит от ожидаемых будущих результатов от корректирующих или предупреждающих действий и может включать в себя индекс эффективности освоенного объема, а также информацию о резервах графика, которые могут повлиять на проект в будущем.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления прогрессом
базовый уровень прогресса
базис затрат
тесты измерения производительности
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
Основа оценки
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
Календарь ресурсов
реестр рисков
данные о прогрессе
управление стоимостью проекта
Обзор
планирование управления затратами
Планирование управления затратами — это процесс определения того, как оценивать, составлять бюджет, управлять, отслеживать и контролировать затраты на проект. Основная цель этого процесса — предоставить рекомендации и указания относительно того, как управлять затратами проекта на протяжении всего проекта.
ИТТО
входить
Устав проекта
план управления проектом
план управления прогрессом
план управления рисками
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Встреча
выход
план управления затратами
План управления затратами — это компонент плана управления проектом, который описывает, как будут планироваться, планироваться и контролироваться затраты по проекту. Процесс управления затратами, его инструменты и методы должны быть задокументированы в плане управления затратами.
Что необходимо указать в плане управления затратами
единица измерения
Необходимо указать единицу измерения для каждого ресурса, например, человеко-часы, человеко-дни или недели для измерения времени, метры, литры, тонны, километры или кубические ярды для измерения количества, или общую цену, выраженную в валюте. .
Точность
В зависимости от объема работ и размера проекта укажите, насколько округлять смету в большую или меньшую сторону (например, 995,59 долларов США округляются до 1000 долларов США).
Точность
Укажите приемлемый диапазон (например, ±10%) для оценки затрат на деятельность, который может включать определенную сумму резервов на непредвиденные расходы.
Ссылки на программу организации
Структура декомпозиции работ обеспечивает основу для плана управления затратами, на основе которой можно дисциплинированно выполнять оценку затрат, составление бюджета и контроль. Компонент WBS, используемый при калькуляции затрат по проекту, называется контрольным счетом (CA). Каждый контрольный счет имеет уникальный код или номер счета, который напрямую связан с системой учета исполняющей организации.
порог управления
Для мониторинга эффективности затрат может потребоваться указать пороговые значения отклонения. Это максимальное отклонение, допускаемое до того, как потребуется какое-либо действие, обычно выражаемое в процентах отклонения от базового плана.
правила измерения производительности
Необходимо определить правила управления прибавочной стоимостью (EVM) для измерения эффективности. Например, план управления затратами должен: определить контрольные счета, используемые для измерения эффективности в WBS; определить предлагаемые методы EVM (такие как метод взвешенных этапов, метод фиксированной формулы, метод процента выполнения и т. д.); и метод, используемый для расчета завершения проекта. Формула EVM для оценки (EAC), которая рассчитывает результаты, которые можно использовать для проверки оценки завершения, полученной восходящим подходом.
формат отчета
Необходимо указать формат и частоту подготовки различных отчетов о затратах.
Другие детали
Дополнительные сведения о деятельности по управлению затратами включают (но не ограничиваются): описание вариантов стратегического финансирования для регулирования колебаний обменного курса и процедур учета затрат по проекту;
Приблизительная стоимость
Оценка затрат — это процесс приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для завершения работ по проекту. Основной целью этого процесса является определение финансирования, необходимого для проекта.
Принципы оценки затрат
Смета затрат — это количественная оценка вероятной стоимости ресурсов, необходимых для завершения деятельности;
Оценка должна проводиться лицом, наиболее знакомым с деятельностью или пакетом работ;
Смета затрат обычно составляется в определенной валютной единице (например, долларах США, евро, иенах и т. д.), но иногда для устранения влияния инфляции могут использоваться другие единицы измерения, такие как человеко-часы или человеко-дни. и облегчить сравнение затрат. Оценка требует выявления и анализа альтернативных сценариев затрат;
Приблизительную оценку проекта (ROM) можно получить на начальном этапе с диапазоном от -25% до 75%, позже, по мере того, как информация становится более подробной, диапазон детерминистических оценок может быть сужен до - от 5% до 10%;
Оценочная сумма должна сопровождаться соответствующей базой оценки.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления затратами
план управления качеством
Базовый уровень объема
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, связанные с разработкой сметы затрат, могут быть применены на более поздних стадиях проекта для повышения точности и точности сметы затрат.
Расписание проекта
График включает тип, количество и продолжительность времени, в течение которого команда и физические ресурсы будут доступны для проекта. Если стоимость ресурсов зависит от того, как долго они используются, и если затраты колеблются сезонно, оценки продолжительности могут повлиять на оценку затрат. Графики также предоставляют полезную информацию для проектов, которые включают затраты на финансирование, включая проценты.
Требования к ресурсам
Требования к ресурсам определяют типы и количество ресурсов, необходимых для каждого пакета работ или деятельности.
реестр рисков
Реестр рисков содержит подробную информацию об отдельных рисках проекта, которые были выявлены и расставлены по приоритетам, а также о действиях, предпринятых для устранения этих рисков. Реестр рисков также предоставляет подробную информацию, которую можно использовать для оценки затрат.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
оценка по аналогии
оценка параметров
Оценка снизу вверх
трехбалльная оценка
анализ данных
Анализ альтернатив
Анализ альтернатив — это метод оценки выявленных альтернатив для принятия решения, какой вариант выбрать или какой метод использовать для выполнения проектных работ. Например, оцените влияние результатов закупок и производства на стоимость, график, ресурсы и качество соответственно.
Анализ резервов
Чтобы справиться с неопределенностью затрат, смета расходов может включать резерв на непредвиденные расходы (иногда называемый «резерв на непредвиденные расходы»). Резерв на непредвиденные расходы представляет собой часть бюджета, включенную в базовый план затрат для устранения выявленных рисков. часть используется для борьбы с рисками «известно-неизвестно», которые повлияют на проект. Например, можно предсказать, что некоторые результаты проекта потребуется переработать, но объем работы по доработке можно отложить для борьбы с этими неизвестными. объемы доработок. От конкретной деятельности до всего проекта, любой уровень может иметь свой резерв на непредвиденные расходы. Резерв на непредвиденные расходы может составлять определенный процент от сметы, фиксированную величину или определяться посредством количественного анализа.
А по мере того, как информация о проекте становится более ясной, резервы на непредвиденные расходы могут быть использованы, сокращены или ликвидированы. Резервы на непредвиденные расходы должны быть четко указаны в сметных документах. Резерв на непредвиденные расходы является частью базовой стоимости и частью общих потребностей в финансировании проекта.
стоимость качества
информационная система управления проектами
принятие решений
голосование
выход
Оценка стоимости
Смета затрат включает количественную оценку вероятных затрат на завершение работ по проекту, резервы на случай непредвиденных обстоятельств для устранения выявленных рисков и резервы управления для решения незапланированных работ. Смета расходов может быть обобщенной или подробной. Смета расходов должна охватывать все ресурсы, используемые в проекте, включая (но не ограничиваясь) прямую рабочую силу, материалы, оборудование, услуги, помещения, информационные технологии, а также некоторые специальные категории затрат, такие как затраты на финансирование (включая проценты), инфляционные надбавки, валютный курс или резервы на случай непредвиденных расходов. Косвенные затраты могут взиматься на уровне мероприятия или выше, если они также включены в смету проекта.
Основа оценки
Объем и тип подтверждающей информации, необходимой для оценки затрат, будет варьироваться в зависимости от области применения, и независимо от уровня детализации подтверждающая документация должна четко и полностью описывать, как была получена смета затрат.
Вспомогательная информация для сметы расходов может включать
Документация основы оценки (например, как была составлена смета);
Документирование всех предположений;
Документирование известных ограничений. Документирование выявленных рисков, которые следует учитывать при оценке затрат;
Описание диапазона оценки (например, «10 000 долларов США ± 10%» описывает диапазон ожидаемых затрат);
Заявление об уровне достоверности окончательной оценки.
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
реестр рисков
Бюджетирование
Составление бюджета — это процесс суммирования сметных затрат на все отдельные мероприятия или пакеты работ для установления утвержденного базового плана затрат. Основная цель этого процесса — установить базовый уровень затрат, относительно которого можно будет отслеживать и контролировать выполнение проекта.
Бюджет проекта включает все средства, утвержденные для реализации проекта, тогда как базовая стоимость представляет собой утвержденный бюджет проекта, распределенный по периодам времени, включая резервы на непредвиденные расходы, но исключая управленческие резервы.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления затратами
план управления ресурсами
Базовый уровень объема
файлы проекта
Основа оценки
В основу вашей оценки включите базовые предположения, например, следует ли включать накладные или другие затраты в бюджет проекта.
Оценка стоимости
После агрегирования смет стоимости каждого действия в каждом пакете работ получается смета затрат для каждого пакета работ.
Расписание проекта
График проекта включает запланированные даты начала и завершения работ по проекту, основные этапы, пакеты работ и контрольные счета. На основе этой информации плановые и фактические затраты могут быть сведены в соответствующие календарные периоды.
реестр рисков
Реестр рисков следует пересмотреть, чтобы определить, как будут агрегироваться затраты на реагирование на риски. Обновления реестра рисков включены в обновления проектной документации.
деловые документы
бизнес-кейс
Экономическое обоснование определяет ключевые факторы успеха проекта, включая факторы финансового успеха.
План управления льготами
Планы управления льготами включают целевые выгоды, такие как расчеты чистой приведенной стоимости, сроки достижения выгод и показатели измерения, связанные с выгодами.
протокол
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
сводка затрат
Смета затрат сначала суммируется в пакеты работ в WBS, а затем пакеты работ суммируются на более высоких уровнях WBS (например, в контрольном счете), и, наконец, получается общая стоимость всего проекта.
анализ данных
Анализ резервов
Методы анализа данных, которые можно использовать в процессе составления бюджета, включают (но не ограничиваются) анализ резервов, который может определить резервы для управления проектом. Управленческий резерв — это бюджет проекта, специально выделенный для целей управленческого контроля для решения непредвиденных работ в рамках проекта. Он предназначен для борьбы с «неизвестными-неизвестными» рисками, которые могут повлиять на проект. Управленческие резервы не включены в базовую стоимость, но являются частью общего бюджета проекта и требований к финансированию. Когда управленческие резервы используются для финансирования непредвиденных работ, использованные управленческие резервы добавляются к базовому сценарию затрат, что приводит к изменению базового плана затрат.
Обзор исторической информации
Просмотр исторической информации может помочь в оценке параметров или аналогов. Историческая информация может включать в себя различные характеристики (параметры) проекта, которые используются для построения математических моделей, прогнозирующих общую стоимость проекта. Эти математические модели могут быть простыми (например, общая стоимость строительства дома зависит от стоимости строительства на единицу площади) или сложными (например, модель стоимости проекта разработки программного обеспечения имеет несколько переменных, на каждую из которых влияют множество факторов).
Остаток лимита финансирования
Расходы фонда должны быть сбалансированы с учетом любых ограничений на финансирование проектов. В случае обнаружения несоответствия между финансовыми ограничениями и запланированными расходами график работ, возможно, придется скорректировать, чтобы сбалансировать уровень финансовых расходов. Этого можно добиться, добавив обязательные даты в график проекта.
Финансирование
Финансирование означает получение средств для проекта. Долгосрочные проекты в области инфраструктуры, промышленности и общественного обслуживания часто требуют внешнего финансирования. Если проект использует внешнее финансирование, финансирующая организация может предъявлять определенные требования, которые должны быть выполнены.
выход
базис затрат
Требования к финансированию проекта
На основе базовой стоимости определите общие потребности в финансировании и периодические (например, ежеквартальные или годовые) требования к финансированию. Стоимостная база включает как прогнозируемые расходы, так и прогнозируемые обязательства. Финансирование проекта обычно инвестируется частями и может быть неравновесным, что показано на рисунке выше. При наличии управленческих резервов общая потребность в финансировании равна сумме затрат плюс управленческие резервы. В документе о потребностях в финансировании также может быть указан источник финансирования.
Обновления файлов проекта
Оценка стоимости
Расписание проекта
реестр рисков
Контролируйте затраты
Контроль затрат — это процесс мониторинга состояния проекта для обновления затрат по проекту и управления изменениями в базовом плане затрат. Основная цель этого процесса — поддерживать базовый уровень затрат на протяжении всего проекта.
Чтобы обновить свой бюджет, вам необходимо знать фактические затраты на сегодняшний день. Увеличение бюджета может быть произведено только с одобрения процесса внедрения комплексного контроля изменений. Простой мониторинг расходования средств без учета стоимости проделанной за счет этих расходов работы мало что добавляет проекту. В лучшем случае он может лишь отслеживать поток средств. Поэтому при контроле затрат следует сосредоточиться на анализе взаимосвязи между расходами фонда проекта и соответствующими выполненными работами. Ключом к эффективному контролю затрат является управление утвержденными базовыми затратами.
Контроль стоимости проекта включает в себя
Факторы влияния, вызывающие изменения в базе затрат;
Обеспечить быструю обработку всех запросов на изменения;
управлять изменениями, когда они действительно происходят;
Обеспечить, чтобы расходы не превышали утвержденный лимит финансирования ни по периодам времени, ни по WBS.
компоненты, квоты, выделенные по видам деятельности,
Он не превышает общий лимит проекта;
Отслеживать эффективность затрат, выявлять и анализировать отклонения от базовых затрат;
Контролировать выполнение работ по расходам средств;
Предотвратить несанкционированные изменения в отчетах о расходах или использовании ресурсов;
Сообщайте обо всех одобренных изменениях и связанных с ними расходах соответствующим сторонам;
Постарайтесь удержать ожидаемый перерасход средств в приемлемых пределах.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления затратами
базис затрат
тесты измерения производительности
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Требования к финансированию проекта
данные о производительности труда
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Анализ освоенного объема
Анализ отклонений
анализ тенденций
Анализ резервов
В процессе контроля затрат анализ резервов можно использовать для мониторинга использования резервов на случай непредвиденных обстоятельств и управленческих резервов в проекте, чтобы определить, нужны ли эти резервы по-прежнему или необходимо добавить дополнительные резервы. По мере реализации проекта эти резервы могут быть использованы для покрытия расходов, связанных с рисками или другими непредвиденными обстоятельствами, как это запланировано, и наоборот, если используются возможности для экономии затрат, сэкономленные средства могут быть добавлены к резерву на непредвиденные расходы или использованы в качестве дохода/прибыли; из проекта.
Если выявленные риски не материализуются, неиспользованные резервы на непредвиденные расходы, возможно, придется вычесть из бюджета проекта, высвободив ресурсы для других проектов или операций. В то же время дальнейший анализ рисков в рамках проекта может выявить необходимость запроса дополнительных резервов в бюджет проекта.
Индекс производительности до завершения
информационная система управления проектами
выход
информация о производительности труда
прогноз затрат
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления затратами
базис затрат
тесты измерения производительности
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
Основа оценки
Оценка стоимости
Регистрация извлеченных уроков
реестр рисков
Управление качеством проекта
Обзор
«Качество» и «класс» — это не одно и то же понятия. Качество как достигнутая производительность или результат – это «степень, в которой ряд внутренних характеристик соответствует требованиям» (ISO9000) [18]. Уровни, как замысел проекта, представляют собой классификации уровней результатов, которые имеют одну и ту же цель, но разные технические характеристики. Менеджер проекта и команда управления проектом несут ответственность за поиск компромиссов для одновременного достижения требуемого уровня качества и качества. Уровень качества, не соответствующий требованиям к качеству, безусловно, является проблемой, но некачественный продукт не обязательно является проблемой.
Низкосортный (ограниченный функционал) продукт с высоким качеством (без явных недостатков) может не быть проблемой. Этот продукт подходит для общего использования.
Полноценный (многофункциональный) продукт низкого качества (много дефектов) может стать проблемой. Функциональность этого продукта может быть неэффективной и/или неэффективной из-за низкого качества.
Профилактика лучше, чем проверка. Лучше заложить качество в результат, чем обнаружить проблемы с качеством во время проверки. Стоимость предотвращения ошибки обычно намного ниже, чем стоимость ее обнаружения и исправления в ходе проверки или использования.
В зависимости от проекта и отрасли, команде проекта может потребоваться практическое знание процесса статистического контроля, чтобы оценить данные, содержащиеся в результатах контроля качества.
Команды управления проектами должны понимать различия между следующими терминами.
«Предотвращение» (чтобы гарантировать, что в процессе не возникают ошибки) и «проверка» (чтобы ошибки не попали в руки клиентов);
«Атрибутная выборка» (результат является квалифицированным или неквалифицированным) и «переменная выборка» (маркировка положения результата на непрерывной шкале для обозначения степени соответствия)
«Допуски» (приемлемые диапазоны результатов) и «контрольные пределы» (границы статистически стабильного процесса или общих отклонений в характеристиках процесса).
Пять уровней управления качеством в порядке повышения эффективности
Часто самый дорогостоящий метод — заставить клиента обнаружить дефект. Такой подход может привести к проблемам с гарантией, отзывам, ущербу репутации и затратам на доработку.
Процесс контроля качества включает в себя обнаружение и исправление дефектов перед отправкой результатов заказчику. С этим процессом связаны затраты, в первую очередь затраты на оценку и затраты на внутренние ошибки.
Служба обеспечения качества проверяет и исправляет сам процесс, а не только конкретные дефекты. Включите качество в планирование и проектирование проектов и продуктов.
Создайте во всей организации культуру, ориентированную на качество процессов и продукции.
Тенденции управления качеством проектов и новые практики
Современные методы управления качеством направлены на уменьшение различий и достижение результатов, отвечающих требованиям признанных заинтересованных сторон.
Тенденции в управлении качеством проекта могут включать (но не ограничиваться):
Удовлетворенность клиентов
Понимать, оценивать, определять и управлять требованиями для удовлетворения ожиданий клиентов. Это требует сочетания «соответствия требованиям» (гарантии того, что проект дает запланированные результаты) и «пригодности к использованию» (продукт или услуга должны соответствовать реальным потребностям). В гибкой среде заинтересованные стороны работают с командой управления проектом, чтобы обеспечить сохранение удовлетворенности клиентов на протяжении всего проекта.
продолжайте улучшаться
Цикл «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» (PDCA), предложенный Шухартом и уточненный Демингом, является основой повышения качества. Кроме того, инициативы по улучшению качества, такие как Total Quality Management (TQM), Six Sigma и Lean Six Sigma, также могут улучшить качество управления проектами и качество конечного продукта, услуги или результата.
Обязанности руководства
Успех проекта требует участия всех членов проектной команды. Руководство, в рамках своих обязанностей по обеспечению качества, несет соответствующую ответственность за предоставление ресурсов с адекватными возможностями для проекта.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организации и их поставщики взаимозависимы. Установление партнерских отношений с поставщиками более выгодно как для организации, так и для поставщиков, чем традиционное управление поставщиками. Организациям следует сосредоточиться на долгосрочных отношениях, а не на краткосрочных выгодах. Взаимовыгодное партнерство расширяет возможности организаций и поставщиков создавать ценность друг для друга, позволяя им совместно достигать потребностей и ожиданий клиентов и оптимизировать затраты и ресурсы.
Взаимосвязь между процессами управления качеством проекта
Планирование управления качеством
Планирование управления качеством — это процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и его результатов и письменного описания того, как проект будет демонстрировать соответствие требованиям и/или стандартам качества. Основная цель этого процесса — предоставить рекомендации и указания о том, как качество будет управляться и проверяться на протяжении всего проекта.
ИТТО
входить
Устав проекта
план управления проектом
план управления спросом
план управления рисками
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Базовый уровень объема
Результаты, задокументированные в WBS и описании содержания проекта, необходимо учитывать при определении стандартов качества и целей, применимых к проекту, а также при определении результатов проекта и процессов, требующих проверки качества. Заявление о содержании содержит критерии приемки результатов. Определение этого стандарта может привести к затратам на качество и, следовательно, к значительному увеличению или снижению стоимости проекта. Соответствие всем критериям приемки означает удовлетворение потребностей заинтересованных сторон.
файлы проекта
Гипотетический журнал
документ с требованиями
Документация по требованиям документирует требования, которым должны соответствовать проекты и продукты, чтобы соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. Она включает (но не ограничивается) требования к качеству для проектов и продуктов. Эти требования помогают команде проекта спланировать, как будет осуществляться контроль качества проекта.
Матрица отслеживания требований
Матрица отслеживания требований связывает требования к продукту с результатами и помогает гарантировать, что каждое требование в документе с требованиями проверено. В матрице представлен обзор тестов, необходимых для проверки требований.
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Бенчмаркинг
Мозговой штурм
Интервью
анализ данных
Анализ выгоды и затрат
Анализ затрат и выгод — это инструмент финансового анализа, используемый для оценки преимуществ и недостатков альтернатив с целью определения альтернативы, которая создает наилучшие выгоды. Анализ затрат и выгод помогает менеджерам проектов определить, являются ли запланированные мероприятия по обеспечению качества эффективным использованием затрат. Основные преимущества удовлетворения требований к качеству включают сокращение переделок, повышение производительности, снижение затрат, повышение удовлетворенности заинтересованных сторон и повышение прибыльности. Проведение анализа затрат и выгод для каждого мероприятия по обеспечению качества предполагает сравнение его вероятных затрат с ожидаемыми выгодами.
стоимость качества
Стоимость качества (COQ), связанная с проектом, состоит из одной или нескольких из следующих затрат:
стоимость профилактики
Предотвратите затраты, связанные с некачественной продукцией, результатами или услугами для конкретного проекта.
Оцените затраты
Затраты, связанные с оценкой, измерением, аудитом и тестированием продуктов, результатов или услуг для конкретного проекта.
Цена неудачи (внутренняя/внешняя)
Затраты, связанные с продуктами, результатами или услугами, которые не соответствуют потребностям или ожиданиям заинтересованных сторон.
Оптимальный COQ может найти соответствующий инвестиционный баланс между затратами на предотвращение и затратами на оценку, чтобы избежать затрат на сбои. Соответствующие модели показывают, что оптимальные затраты на качество проекта не являются ни выгодными, ни экономически эффективными при инвестировании в дополнительные затраты на предотвращение/оценку.
принятие решений
Многокритериальный анализ решений
Производительность данных
блок-схема
Блок-схемы, также называемые диаграммами процессов, используются для отображения последовательности шагов и возможных ветвей, необходимых в процессе преобразования одного или нескольких входов в один или несколько выходов. Он отображает детали процесса горизонтальной цепочки создания стоимости, показывая действия, точки принятия решений, циклы ветвления, параллельные пути и общую последовательность обработки.
На рисунке показана одна версия цепочки создания стоимости — модель SIPOC (Поставщик, Вход, Процесс, Выход и Клиент).
Блок-схемы могут быть полезны для понимания и оценки затрат на качество процесса. Оцените затраты на качество по логическим ветвям рабочих процессов и их относительной частоте. Эти логические ветви подразделяются на согласованную и несоответствующую работу, необходимую для завершения требуемого результата. Блок-схемы, иногда называемые «схемами технологических процессов» или «схемами технологических процессов», когда они используются для иллюстрации этапов процесса, могут помочь улучшить процессы и определить, где могут возникнуть дефекты качества, или могут быть включены в проверки качества.
логическая модель данных
Логические модели данных визуализируют организационные данные и описывают их на деловом языке, не полагаясь на какую-либо конкретную технологию. Логические модели данных можно использовать для определения мест, где могут возникнуть проблемы с целостностью данных или другие проблемы с качеством.
Матричная диаграмма
Матричные диаграммы показывают силу и слабость связей между факторами, причинами и целями в местах пересечения строк и столбцов. В зависимости от количества факторов, доступных для сравнения, руководители проектов могут использовать различные формы матричных диаграмм, например, L-образные, Т-образные, Y-образные, X-образные, C-образные и матрицы в форме крыши. В этом процессе они помогают определить меры качества, которые имеют решающее значение для успеха проекта.
картирование разума
Планирование испытаний и проверок
На этапе планирования руководитель проекта и команда проекта решают, как протестировать или проверить продукт, результат поставки или услугу, чтобы удовлетворить потребности и ожидания заинтересованных сторон, а также как достичь целей производительности и надежности продукта. В разных отраслях проводятся разные тесты и проверки, которые могут включать альфа- и бета-тестирование для проектов программного обеспечения, испытания на прочность для строительных проектов, проверки на производстве и полевые испытания, а также неразрушающие испытания для проектирования.
Встреча
выход
план управления качеством
План управления качеством — это компонент плана управления проектом, который описывает, как применимые политики, процедуры и рекомендации будут реализованы для достижения целей в области качества. Он описывает действия и ресурсы, необходимые команде управления проектом для достижения ряда целей качества проекта. Планы управления качеством могут быть формальными или неформальными, очень подробными или очень общими, а их стиль и уровень детализации зависят от конкретных потребностей проекта. План управления качеством следует пересмотреть на ранних этапах проекта, чтобы гарантировать, что решения основаны на точной информации. Преимущество этого подхода заключается в том, что он будет больше сосредоточен на ценностном предложении проекта и уменьшит количество перерасхода средств и задержек графика, вызванных доработками.
Компоненты плана управления качеством включают (но не ограничиваются):
Стандарты качества, принятые в проекте
Цели качества проекта
Роли и обязанности в области качества
Результаты проекта и процессы, требующие проверки качества
Мероприятия по контролю и управлению качеством, запланированные для проекта
Качественные инструменты, использованные в проекте
Ключевые процедуры, связанные с проектом, такие как обработка несоответствий, процедуры планирования корректирующих действий и процедуры постоянного улучшения.
меры качества
Показатели качества используются для описания свойств проекта или продукта, а также для того, как процесс контроля качества будет проверять соответствие. Примеры показателей качества включают процент задач, выполненных вовремя, эффективность затрат, измеряемую как CPI, частоту отказов, ежедневное количество выявленных дефектов, общее ежемесячное время простоя, ошибки на строку кода, оценки удовлетворенности клиентов и планы тестирования. Процент покрытых требований (т. е. тестовое покрытие)
Обновление плана управления проектом
план управления рисками
Базовый уровень объема
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
Матрица отслеживания требований
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Качество управления
Управление качеством — это процесс применения политики качества организации к проектам и преобразования плана управления качеством в выполнимые мероприятия по обеспечению качества.
Основная цель этого процесса — повысить вероятность достижения целей в области качества и выявить неэффективные процессы и причины низкого качества. Управление качеством использует данные и результаты процесса контроля качества, чтобы продемонстрировать заинтересованным сторонам общий статус качества проекта.
Управление качеством иногда называют «обеспечением качества», но «управление качеством» определяется более широко, чем «обеспечение качества», поскольку его можно использовать для работы, не связанной с проектом. В управлении проектами обеспечение качества рассматривает процессы, используемые в проекте, и направлено на эффективное выполнение процесса проекта, включая соблюдение стандартов и их соответствие, гарантируя заинтересованным сторонам, что конечный продукт будет соответствовать их потребностям, ожиданиям и требованиям. Управление качеством включает в себя всю деятельность по обеспечению качества, а также связано с проектированием продукции и улучшением процессов. Работа по управлению качеством представляет собой последовательные усилия в рамках затрат на качество.
Менеджеры проектов и проектные группы могут выполнять определенные действия по обеспечению качества управления, такие как анализ отказов, экспериментальное проектирование и улучшение качества, через отдел обеспечения качества организации или другие организационные функции. Отделы обеспечения качества часто имеют межорганизационный опыт использования инструментов и методов обеспечения качества и являются хорошими проектными ресурсами.
Управление качеством считается общей ответственностью всех, включая руководителя проекта, команду проекта, спонсора проекта, руководство исполняющей организации и даже клиента. Каждый играет определенную роль в управлении качеством проекта, хотя размер и рабочая нагрузка этих ролей различаются. Уровень участия в управлении качеством зависит от отрасли и стиля управления проектами. В гибких проектах управление качеством на протяжении всего проекта осуществляется всеми членами команды; в традиционных проектах ответственность за управление качеством обычно возлагается на конкретных членов команды.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления качеством
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Опыт и уроки, извлеченные в области управления качеством на ранних стадиях проекта, могут быть применены на более поздних стадиях проекта для повышения эффективности и результативности управления качеством.
Результаты измерений контроля качества
Измерения контроля качества используются для анализа и оценки того, соответствует ли качество процессов и результатов проекта стандартам или конкретным требованиям исполняющей организации. Измерения контроля качества также помогают проанализировать процессы, в результате которых были произведены эти измерения, чтобы определить, насколько точными были фактические измерения.
меры качества
Проверка показателей качества является неотъемлемой частью процесса контроля качества. Процесс управления качеством устанавливает сценарии тестирования и результаты проекта на основе этих показателей качества, которые используются в качестве основы для инициатив по улучшению.
отчет о рисках
Процесс управления качеством использует отчеты о рисках для определения источников общего риска проекта и наиболее важных факторов общей подверженности рискам, которые могут повлиять на цели качества проекта.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Сбор данных
Контрольный список
Методы сбора данных, подходящие для этого процесса, включают (но не ограничиваются ими) контрольные списки. Контрольный список — это структурированный инструмент, обычно со списком конкретных компонентов, используемый для проверки выполнения необходимой серии шагов или для проверки выполнения списка требований. Контрольные списки могут быть простыми или сложными в зависимости от потребностей и практики проекта. Многие организации имеют стандартизированные контрольные списки, которые используются для дисциплинированного выполнения повторяющихся задач. В некоторых областях применения контрольные списки также можно получить в профессиональных ассоциациях или коммерческих службах. Контрольный список качества должен охватывать критерии приемки, определенные в базовом плане содержания.
анализ данных
Анализ альтернатив
Этот метод используется для оценки выявленных альтернатив с целью выбора наиболее подходящих по качеству решений или методов.
Анализ файлов
Анализ различных документов, выдаваемых процессами управления проектом, таких как отчеты о качестве, отчеты об испытаниях, отчеты о производительности и анализ отклонений, может выявить процессы, которые могут находиться вне контроля, и помешать команде проекта удовлетворить конкретные требования или ожидания заинтересованных сторон.
анализ процесса
Анализ процесса выявляет возможности улучшения процесса, одновременно исследуя проблемы, ограничения и действия, не добавляющие ценности, возникающие в ходе процесса.
Анализ причин
Анализ первопричин (RCA) — это аналитический метод, который определяет основную причину отклонения, дефекта или риска. Одна основная причина может вызвать множество отклонений, дефектов или рисков. Анализ первопричин также можно использовать как метод выявления основной причины проблемы и ее устранения. Устранение любых коренных причин предотвратит повторение проблемы.
принятие решений
Многокритериальный анализ решений
Производительность данных
Диаграмма родства
Диаграммы сходства могут классифицировать потенциальные причины дефектов и показывать, какие области должны вызывать наибольшую озабоченность.
диаграмма причин и следствий
Диаграммы причин и следствий, также известные как «диаграммы рыбьих костей», «диаграммы анализа «почему-почему»» и «диаграммы Исикавы», разбивают причины постановки проблемы на отдельные ветви, помогая определить основную или основную причину проблемы. проблема.
блок-схема
Блок-схема показывает последовательность шагов, которые приводят к дефекту.
Гистограмма
Гистограмма — это гистограмма, отображающая числовые данные, которые могут показать количество дефектов на каждый результат, расположение причин дефектов, количество несоответствий для различных процессов или другие проявления дефектов проекта или продукта.
Матричная диаграмма
Матричные диаграммы показывают силу и слабость связей между факторами, причинами и целями в местах пересечения строк и столбцов.
График рассеяния
Диаграмма рассеяния — это график, показывающий взаимосвязь между двумя переменными. Она может показывать взаимосвязь между двумя осями: одна ось представляет любой элемент процесса, окружающей среды или деятельности, а другая ось представляет дефекты качества.
Диаграмма Парето
аудит
Аудит — это структурированный, независимый процесс, используемый для определения того, соответствует ли деятельность проекта политике, процессам и процедурам организации и проекта. Аудит качества обычно проводится командой, не связанной с проектом, например отделом внутреннего аудита организации, офисом управления проектом (PMO) или внешним аудитором организации.
Цели аудита качества могут включать (но не ограничиваются):
Определить все хорошие и лучшие практики, которые внедряются
Выявить все нарушения, пробелы и недостатки.
Поделитесь передовым опытом аналогичных проектов в вашей организации и/или отрасли.
Активно и проактивно оказывать помощь в улучшении выполнения процессов, чтобы помочь команде стать более продуктивной;
Подчеркните, что каждый аудит должен способствовать накоплению в организации базы знаний извлеченных уроков.
Последующие шаги по устранению проблем могут снизить затраты на качество и повысить одобрение продукта проекта спонсорами или клиентами. Аудит качества может быть запланирован заранее или проводиться выборочно, его могут проводить внутренние или внешние аудиторы.
Аудит качества также подтверждает выполнение утвержденных запросов на изменения, включая обновления, корректирующие действия, устранение дефектов и предупреждающие действия.
Дизайн для X
Дизайн для «X» в DfX может обозначать различные аспекты разработки продукта, такие как надежность, развертывание, сборка, производство, стоимость, обслуживание, доступность, безопасность и качество. Используйте DfX, чтобы сократить расходы, улучшить качество, повысить производительность и удовлетворенность клиентов.
задача решена
Решение проблем Поиск решений проблем или задач. Он включает в себя сбор дополнительной информации, критическое мышление, творческие, количественные и/или логические решения. Эффективное и систематическое решение проблем является важным элементом обеспечения и улучшения качества. Проблемы могут быть обнаружены во время процесса контроля качества или аудита качества, или они могут быть связаны с процессом или результатом. Использование структурированного подхода к решению проблем может помочь устранить проблемы и разработать долгосрочные решения.
Методы решения проблем обычно включают в себя следующие элементы
проблема определения
Определите основную причину
Сгенерируйте возможные решения
Выберите лучшее решение
Выполнить решение
Проверьте эффективность решения
методы улучшения качества
Улучшение качества может осуществляться на основе выводов и предложений процесса контроля качества, результатов аудита качества или решения проблем в процессе управления качеством. «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй» и «Шесть Сигм» — это два инструмента повышения качества, которые чаще всего используются для анализа и оценки возможностей улучшения.
выход
отчет о качестве
Отчеты о качестве могут представлять собой графики, данные или качественные документы, содержащие информацию, которая помогает другим процессам и отделам предпринимать корректирующие действия для достижения ожидаемого качества проекта. Информация в отчете о качестве может включать проблемы управления качеством, о которых сообщила команда, предложения по улучшению процессов, проектов и продуктов, предложения по корректирующим действиям (включая доработку, устранение дефектов/лазеек, 100% проверку и т. д.), а также обнаруженные ситуации. в процессе контроля качества. Краткое описание.
Документы по испытаниям и оценке
Документы по тестированию и оценке могут быть созданы на основе отраслевых требований и организационных шаблонов. Они являются входными данными для процесса контроля качества и используются для оценки достижения целей в области качества. Эти документы могут включать специализированные контрольные списки и подробные матрицы отслеживания требований.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления качеством
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
реестр рисков
Контроль качества
Контроль качества — это процесс мониторинга и регистрации результатов деятельности по управлению качеством с целью оценки эффективности и обеспечения того, чтобы результаты проекта были полными, правильными и соответствовали ожиданиям клиентов.
Основная цель этого процесса — проверить, что результаты и работа проекта соответствуют требованиям качества ключевых заинтересованных сторон и доступны для окончательной приемки. Процесс контроля качества определяет, соответствуют ли результаты проекта своему назначению, соответствуя всем применимым стандартам, требованиям, нормам и спецификациям.
Целью процесса контроля качества является измерение полноты, соответствия и пригодности продукта или услуги до их принятия пользователем и окончательной доставки. Этот процесс проверяет согласованность и соответствие спецификациям, описанным на этапе планирования, путем измерения всех шагов, атрибутов и переменных.
Контроль качества должен осуществляться на протяжении всего проекта с использованием надежных данных, демонстрирующих, что проект соответствует критериям приемлемости спонсора и/или клиента.
Уровень усилий и исполнения, необходимый для контроля качества, может варьироваться в зависимости от отрасли и стиля управления проектами. Например, в фармацевтической, медицинской, транспортной и атомной отраслях могут быть более строгие процедуры контроля качества и более масштабные усилия по обеспечению соответствия стандартам, чем в других отраслях. В гибком проекте действия по контролю качества могут выполняться всеми членами команды на протяжении всего проекта; Выполняется в течение жизненного цикла проекта, тогда как в водопадных проектах действия по контролю качества выполняются конкретными членами команды в определенные моменты времени или ближе к концу проекта или фазы.
Дополнение: изменить строку
Запрос на изменение
Меры предосторожности
Корректирующее действие
Устранение дефектов
Пусть реальность вписывается в план
возобновлять
Сделайте планы реалистичными
Одобренный запрос на изменение
Внедрить целостный процесс контроля изменений
Реализация запросов на изменение
Направлять и управлять работой проекта
Контроль закупок
Проверьте статус реализации запроса на изменение
Контроль качества
Качество управления
Контролировать работу проекта
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления качеством
план управления качеством
Регистрация извлеченных уроков
меры качества
Показатели качества используются для описания свойств проекта или продукта, а также для того, как процесс контроля качества будет проверять соответствие.
Документы по испытаниям и оценке
Документация по испытаниям и оценке используется для оценки степени достижения целей качества.
Одобренный запрос на изменение
Во время реализации общего контроля изменений журнал изменений обновляется, чтобы показать, какие изменения были одобрены, а какие нет. Утвержденные запросы на изменения могут включать различные изменения, такие как исправление дефектов, пересмотренные методы работы и пересмотренные графики. Неполные или неправильные шаги при выполнении локальных изменений могут привести к несогласованности и задержкам. Реализация одобренных запросов на изменения требует проверки и подтверждения полноты, правильности и повторного тестирования.
Практические результаты
Результатом поставки является любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или возможность оказания услуги, которые должны быть созданы после завершения процесса, фазы или проекта. Результаты, являющиеся результатом непосредственного и управляемого рабочего процесса проекта, будут проверены и сравнены с критериями приемки, определенными в описании содержания проекта.
данные о производительности труда
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Сбор данных
Контрольный список
Контрольные списки помогают структурированно управлять деятельностью по контролю качества.
Контрольный список
Контрольные списки, также известные как контрольные листы, используются для логического упорядочения элементов, что позволяет эффективно собирать полезные данные о потенциальных проблемах с качеством. При проведении проверок с целью выявления дефектов контрольные списки особенно удобны для сбора атрибутивных данных, например данных о количестве или последствиях дефектов.
статистическая выборка
Статистическая выборка означает отбор нескольких образцов из целевой совокупности для проверки (например, случайный выбор 10 инженерных чертежей из 75 штук). Образцы используются для измерительного контроля и подтверждения качества. Частота и масштаб отбора проб должны определяться в ходе планирования процесса управления качеством.
Анкета
Анкета. Анкеты можно использовать для сбора данных об удовлетворенности клиентов после внедрения продукта или услуги. Затраты, связанные с дефектами, указанные в анкете, можно считать внешними издержками из-за сбоев в модели COQ, оказывающими влияние на организацию, выходящее за рамки самих затрат.
анализ данных
обзор производительности
Анализы эффективности измеряют, сравнивают и анализируют показатели качества, определенные в процессе планирования управления качеством, в сравнении с фактическими результатами.
Анализ причин
Анализ первопричин используется для выявления причин дефектов.
исследовать
Инспекция — это проверка продукта работы на предмет соответствия письменным стандартам. Результаты проверки обычно включают соответствующие данные измерений и могут проводиться на любом уровне. Можно изучить результаты отдельных действий, а также конечный продукт проекта. Инспекции также могут называться проверками, экспертными оценками, аудитами или инспекциями, но в некоторых областях применения эти термины имеют более узкое и конкретное значение. Проверки также могут использоваться для подтверждения устранения дефектов.
Тестирование/оценка продукта
Тестирование — это организованное структурированное исследование, предназначенное для получения объективной информации о качестве тестируемого продукта или услуги на основе потребностей проекта. Целью тестирования является выявление ошибок, дефектов, уязвимостей или других несоответствий в продукте или услуге. Тип, объем и степень тестирования, используемого для оценки каждого требования, являются частью плана качества проекта и зависят от характера проекта, времени, бюджета или других ограничений. Тестирование может проводиться на протяжении всего проекта, по мере того, как становятся доступными различные его компоненты, или в конце проекта, когда доставлен окончательный результат. Раннее тестирование помогает выявить проблемы несоответствия и снизить затраты на исправление несоответствующих компонентов.
Производительность данных
диаграмма причин и следствий
Причинно-следственные диаграммы используются для выявления возможных последствий дефектов качества и ошибок.
Контрольные диаграммы
Контрольные карты используются для определения того, является ли процесс стабильным или имеет предсказуемую производительность. Верхний и нижний пределы спецификации устанавливаются исходя из требований и отражают максимально и минимально допустимые значения. Верхние и нижние контрольные пределы отличаются от пределов спецификации. Пределы регулирования определяются стандартными статистическими расчетами по стандартным статистическим принципам и представляют собой естественный диапазон колебаний устойчивого процесса. На основе рассчитанных контрольных пределов руководитель проекта и заинтересованные стороны могут определить контрольные точки, требующие корректирующих действий, чтобы предотвратить выход производительности за пределы контрольных пределов. Контрольные диаграммы можно использовать для мониторинга различных типов выходных переменных. Хотя контрольные диаграммы чаще всего используются для отслеживания повторяющихся действий в серийном производстве, их также можно использовать для мониторинга отклонений затрат и графика, доходности, частоты изменений содержания или других усилий управления, чтобы помочь определить, находится ли процесс управления проектом под контролем.
Гистограмма
Гистограммы показывают количество дефектов по источнику или компоненту.
График рассеяния
Диаграмма рассеяния может отображать запланированную производительность на одной оси и фактическую производительность на другой.
Встреча
выход
Результаты измерений контроля качества
Измерения контроля качества представляют собой письменную запись результатов деятельности по контролю качества и должны регистрироваться в формате, определенном планом управления качеством.
Проверенные результаты
Одной из целей процесса контроля качества является определение правильности результатов. Результаты проведения процесса контроля качества представляют собой проверенные результаты, которые, в свою очередь, являются входными данными для процесса проверки содержания для формальной приемки. Если есть какие-либо запросы на изменения или улучшения, связанные с результатами, изменения могут быть реализованы, проверены и повторно проверены.
информация о производительности труда
Информация об исполнении работ содержит информацию о достижении требований проекта, причинах отказов, необходимых доработках, рекомендациях по корректирующим действиям, перечне проверенных результатов, состоянии показателей качества и необходимости корректировки процесса.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления качеством
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
реестр рисков
Документы по испытаниям и оценке
Управление ресурсами проекта
Обзор
Планирование управления ресурсами
Планирование управления ресурсами — это процесс определения того, как оценивать, приобретать, управлять и использовать командные и физические ресурсы.
Основная цель этого процесса — определить подходящий метод управления и степень управления ресурсами проекта в зависимости от типа и сложности проекта.
Планирование ресурсов используется для определения и определения метода, обеспечивающего успешное завершение проекта при наличии достаточных ресурсов. Ресурсы проекта могут включать членов команды, расходные материалы, материалы, оборудование, услуги и помещения. Эффективное планирование ресурсов требует учета наличия и конкуренции за дефицитные ресурсы и соответствующего планирования.
Эти ресурсы могут быть получены из активов внутри организации или извне в процессе закупок. Другие проекты могут конкурировать в одно и то же время и в одном месте за одни и те же ресурсы, необходимые для проекта, что приводит к значительному влиянию на стоимость проекта, график, риски, качество и другие области проекта.
ИТТО
входить
Устав проекта
Устав проекта содержит общее описание и требования к проекту, а также список ключевых заинтересованных сторон, которые могут влиять на управление ресурсами проекта, обзор основных этапов и предварительно утвержденных финансовых ресурсов.
план управления проектом
план управления качеством
Базовый уровень объема
файлы проекта
Расписание проекта
График проекта обеспечивает график необходимых ресурсов.
документ с требованиями
Документы с требованиями указывают типы и количества ресурсов, необходимых для проекта, и могут влиять на способ управления ресурсами.
реестр рисков
Реестр рисков содержит информацию о различных угрозах и возможностях, которые могут повлиять на планирование ресурсов.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон помогает определить те стороны, которые имеют особый интерес или влияние на ресурсы, необходимые для проекта, а также те, которые влияют на предпочтения использования ресурсов.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Производительность данных
иерархический
Перекрестная проверка с WBS, чтобы подтвердить все обязанности отдела по проекту.
Матрица распределения ответственности
Показывает отношения между пакетами работ или действиями и членами проектной группы.
Матрица распределения ответственности показывает распределение ресурсов проекта по различным пакетам работ. Примером диаграммы матричного типа является матрица распределения ответственности (RAM), которая показывает ресурсы проекта, назначенные каждому пакету работ, и используется для иллюстрации взаимосвязи между пакетом работ или деятельностью и членами команды проекта. В больших проектах можно указать несколько уровней оперативной памяти. Например, RAM высокого уровня может определять, за какие части WBS отвечает проектная команда, группа или отдел, тогда как RAM низкого уровня может назначать роли, обязанности и полномочия для конкретных действий внутри каждой группы. Матричная диаграмма отражает все действия, связанные с каждым человеком, и всех людей, связанных с каждым видом деятельности. Она также гарантирует, что за любую задачу отвечает только один человек, что позволяет избежать неясных обязанностей. Примером RAM является матрица RACI (исполнение, ответственность, консультации и информированность), показанная на рисунке 9-4. Крайний левый столбец на диаграмме представляет собой работу (мероприятия), которую необходимо выполнить. Ресурсы, выделяемые для каждой работы, могут быть отдельными лицами или группами. Менеджер проекта также может выбрать применимые термины, такие как «лидерство» или «ресурс», чтобы распределить обязанности по проекту в зависимости от потребностей проекта. Если команда состоит из внутреннего и внешнего персонала, матрица RACI особенно полезна для четкого разграничения ролей и обязанностей.
тип текста
Предоставьте такую информацию, как обязанности, полномочия, компетенции и квалификация.
теория организации
Встреча
выход
план управления ресурсами
План управления ресурсами, являющийся частью плана управления проектом, содержит рекомендации о том, как классифицировать, распределять, управлять и высвобождать ресурсы проекта. Планы управления ресурсами можно разделить на планы управления командой и планы управления физическими ресурсами в зависимости от конкретных обстоятельств проекта.
Планы управления ресурсами могут включать (но не ограничиваются):
Определить ресурсы
Метод определения и количественной оценки команды и физических ресурсов, необходимых для проекта.
Доступ к ресурсам
Руководство о том, как получить команду и физические ресурсы, необходимые для вашего проекта.
Роли и обязанности
Роль
В проекте - роль, которую кто-то имеет или назначает, например инженер-строитель, бизнес-аналитик или координатор испытаний.
Власть
Полномочия использовать ресурсы проекта, принимать решения, подписывать утверждения, принимать результаты и влиять на других для выполнения проектных работ. Например, решения по следующим вопросам должны приниматься людьми с четкими полномочиями: выбор способа реализации мероприятий, критерии приемки качества и способы борьбы с отклонениями проекта. Члены команды работают лучше всего, когда уровень их индивидуальных полномочий соответствует их обязанностям.
Обязанности
Обязанности и задачи, которые члены проектной группы должны выполнять для выполнения проектных работ.
способность
Навыки и таланты, которыми должны обладать члены проектной команды для выполнения проектной деятельности. Если члены проектной команды не обладают необходимыми компетенциями, они не смогут эффективно выполнять свои обязанности. При обнаружении несоответствия между способностями и обязанностями члена следует принять упреждающие меры, такие как организация обучения, набор новых членов и корректировка графика или объема работы.
Организационная структура проекта
Организационная диаграмма проекта графически отображает членов команды проекта и их отношения подотчетности. В зависимости от потребностей проекта организационная схема проекта может быть формальной или неформальной, очень подробной или высокоуровневой. Например, организационная схема проекта для группы реагирования на стихийные бедствия численностью 3000 человек гораздо более детальна, чем внутренняя организационная схема проекта, состоящая всего из 20 человек.
Управление ресурсами команды проекта
Руководство о том, как определять, укомплектовывать, управлять и, в конечном итоге, демобилизовать ресурсы команды проекта.
обучение
Стратегии обучения участников проекта.
Тимбилдинг
Методы формирования проектных команд.
Контроль ресурсов
Методы, используемые для обеспечения достаточного наличия физических ресурсов по мере необходимости и оптимизации закупок физических ресурсов для нужд проекта. Включает информацию об управлении запасами, оборудованием и расходными материалами на протяжении всего жизненного цикла проекта.
схема аккредитации
Какое признание и награды будут вручены членам команды и когда.
Устав команды
Устав команды — это документ, который определяет командные ценности, консенсус и руководящие принципы работы для команды.
Устав команды может включать (но не ограничивается):
командные ценности
Руководство по общению
Критерии принятия решения и процесс
процесс разрешения конфликта
Путеводитель по конференции
Консенсус команды
Устав команды устанавливает четкие ожидания относительно приемлемого поведения членов команды проекта. Заблаговременное согласование и соблюдение четких правил может помочь уменьшить недопонимание и повысить продуктивность. Обсуждая такие области, как нормы поведения, общение, принятие решений, этикет встреч и т. д., члены команды могут понять важные ценности друг друга. Устав команды работает лучше всего, когда его разрабатывает команда или участвует в его разработке. Все члены команды проекта разделяют ответственность за обеспечение соблюдения правил, изложенных в уставе команды. Устав команды можно регулярно пересматривать и обновлять, чтобы гарантировать, что команда всегда знает основные правила команды, и направлять новых членов в команду.
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
реестр рисков
Оценить ресурсы деятельности
Оценка ресурсов деятельности — это процесс оценки ресурсов команды, а также типов и количества материалов, оборудования и расходных материалов, необходимых для выполнения проекта.
Основная цель этого процесса — определить типы, количества и характеристики ресурсов, необходимых для завершения проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
Базовый уровень объема
файлы проекта
Свойства активности
Атрибуты действий предоставляют основной источник данных для оценки команды и физических ресурсов, необходимых для каждого действия в списке действий. Примеры этих атрибутов включают требования к ресурсам, обязательные даты, места действий, предположения и ограничения.
Список действий
В списке действий указаны действия, требующие ресурсов.
Гипотетический журнал
Журналы гипотез могут содержать информацию о факторах производительности, доступности, оценках затрат и методах работы, которые влияют на характер и количество командных и физических ресурсов.
Оценка стоимости
Стоимость ресурсов влияет на выбор ресурсов с точки зрения количества и уровня квалификации.
Календарь ресурсов
В календаре ресурсов указаны рабочие дни, смены, обычное время начала и окончания работы, выходные и праздничные дни, когда доступен каждый конкретный ресурс. Во время планирования деятельности информация о потенциально доступных ресурсах (например, о ресурсах команды, оборудовании и материалах) используется для оценки доступности ресурсов. Календарь ресурсов также определяет, когда и как долго команда и физические ресурсы, определенные в ходе проекта, будут доступны. Эта информация может быть установлена на уровне деятельности или проекта, принимая во внимание такие атрибуты, как опыт использования ресурсов и/или уровни навыков, а также различные географические местоположения.
реестр рисков
Реестр рисков описывает отдельные риски, которые могут повлиять на выбор и доступность ресурсов.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Оценка снизу вверх
Командные и физические ресурсы оцениваются на уровне деятельности, а затем объединяются в оценки на уровне пакета работ, контрольного счета и общего уровня проекта.
оценка по аналогии
Аналогичная оценка использует информацию о ресурсах из аналогичных прошлых проектов в качестве основы для оценки будущих проектов. Это метод быстрой оценки, подходящий для ситуаций, когда руководитель проекта может определить только несколько уровней WBS высокого уровня.
оценка параметров
Параметрическая оценка основана на исторических данных и параметрах проекта с использованием некоторого алгоритма или статистических взаимосвязей между историческими данными и другими переменными для расчета количества ресурсов, необходимых для деятельности. Например, если какое-либо действие требует 4000 часов кодирования и должно быть завершено в течение 1 года, для его написания потребуются два человека (каждый будет работать по 2000 часов в год). Точность оценок параметров зависит от зрелости проекта. модель параметров и надежность базовых данных.
анализ данных
Анализ альтернатив
Методы анализа данных, подходящие для этого процесса, включают (но не ограничиваются) анализ альтернатив. Анализ альтернатив — это метод оценки выявленных альтернатив для принятия решения, какой вариант выбрать или какой метод использовать для выполнения проектных работ. Многие виды деятельности имеют множество альтернативных реализаций, например, использование ресурсов с разными возможностями или уровнями квалификации, разных размеров или типов машин, разных инструментов (ручных или автоматизированных) и решений о создании, аренде или покупке ресурсов. Анализ альтернатив помогает найти лучший вариант выполнения проектной деятельности в рамках определенных ограничений.
информационная система управления проектами
Информационные системы управления проектами могут включать программное обеспечение для управления ресурсами, которое помогает планировать, организовывать и управлять библиотеками ресурсов, а также готовить оценки ресурсов. В зависимости от сложности программного обеспечения могут быть определены структуры разбивки ресурсов, доступность ресурсов, нормы использования ресурсов и различные календари ресурсов, которые помогут оптимизировать использование ресурсов.
Встреча
Менеджеры проектов могут проводить совещания по планированию с функциональными менеджерами, чтобы оценить ресурсы, необходимые для каждого действия, вспомогательные действия (LoE), уровни квалификации ресурсов команды и количество требуемых материалов. В число участников могут входить руководитель проекта, спонсор проекта, выбранные члены проектной группы, выбранные заинтересованные стороны и другой необходимый персонал.
выход
Требования к ресурсам
Требования к ресурсам определяют тип и количество ресурсов, необходимых для каждого пакета работ или действий в рамках пакета работ. Эти требования можно агрегировать для оценки ресурсов, необходимых для каждого пакета работ, каждой ветви WBS и для всего проекта. Количество и специфика описаний требований к ресурсам различаются в зависимости от области применения, а документы о требованиях к ресурсам могут также содержать предположения, сделанные для определения типа, доступности и требуемого количества ресурсов, которые будут использоваться.
Основа оценки
Количество и тип вспомогательной информации, необходимой для оценки ресурсов, зависит от области применения. Однако, независимо от уровня детализации, подтверждающая документация должна четко и полностью описывать, как была получена оценка ресурсов.
Вспомогательная информация для оценки ресурсов может включать
Метод оценки
Ресурсы, использованные для оценки, например информация из предыдущих аналогичных проектов.
Предположения, связанные с оценкой
известные ограничения
Оценочный диапазон
предполагаемый уровень достоверности
Документирование выявленных рисков, влияющих на оценки
структура разбивки ресурсов
Структура разбивки ресурсов представляет собой иерархическое представление ресурсов по категориям и типам. Категории ресурсов включают (но не ограничиваются ими) рабочую силу, материалы, оборудование и расходные материалы, а типы ресурсов включают уровни квалификации, необходимые сертификаты, уровни должностей или другие типы, применимые к проекту. В процессе планирования управления ресурсами иерархическая структура ресурсов используется для управления действиями по классификации проектов. В этом процессе иерархическая структура ресурсов представляет собой полный документ, используемый для приобретения ресурсов и контроля за ними.
Обновления файлов проекта
Свойства активности
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
Доступ к ресурсам
Ресурсирование — это процесс получения членов команды, помещений, оборудования, материалов, расходных материалов и других ресурсов, необходимых для проекта. Основная цель этого процесса – определить и направить выбор ресурсов и их распределение на соответствующие виды деятельности.
Ресурсы, необходимые для проекта, могут поступать как внутри, так и за пределами организации, исполняющей проект. Внутренние ресурсы приобретаются (распределяются) функциональными менеджерами или менеджерами ресурсов, а внешние ресурсы приобретаются в процессе закупок.
Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля над выбором ресурсов из-за коллективных договоров, использования персонала субподрядчиков, матричной среды проекта, отношений внутренней и внешней отчетности или по другим причинам.
При приобретении ресурсов проекта важно учитывать следующее:
Менеджер проекта или команда проекта должны эффективно вести переговоры и влиять на тех, кто может предоставить команду и физические ресурсы, необходимые для проекта.
Неспособность получить ресурсы, необходимые для проекта, может повлиять на график проекта, бюджет, удовлетворенность клиентов, качество и риск; недостаточные ресурсы или возможности персонала снизят вероятность успеха проекта и в худшем случае могут привести к отмене проекта.
Если необходимые ресурсы команды недоступны из-за ограничений (например, экономических факторов или использования ресурсов другими проектами), менеджеру проекта или команде проекта, возможно, придется использовать альтернативные ресурсы, которые могут иметь разные возможности и стоимость. Альтернативные ресурсы могут использоваться при условии, что они не нарушают законы, постановления, обязательные положения или другие конкретные стандарты.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
План управления закупками
базис затрат
файлы проекта
Расписание проекта
В расписании проекта показаны действия, а также даты их начала и окончания, что помогает определить, когда необходимо предоставить и приобрести ресурсы.
Календарь ресурсов
В календаре ресурсов фиксируется период времени, в течение которого каждый ресурс проекта доступен в проекте. Подготовка надежного графика должна основываться на хорошем понимании доступности отдельных ресурсов и временных ограничений, включая часовые пояса, часы работы, время отпуска, местные праздники, графики технического обслуживания и время, потраченное на работу над другими проектами. Календари ресурсов необходимо постепенно детализировать и обновлять на протяжении всего проекта. Календарь ресурсов является результатом этого процесса и доступен при повторении процесса.
Требования к ресурсам
Требования к ресурсам определяют ресурсы, которые необходимо приобрести.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон может определять потребности или ожидания заинтересованных сторон в отношении ресурсов конкретного проекта, которые следует учитывать в процессе приобретения ресурсов.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
принятие решений
Многокритериальный анализ решений
Методы принятия решений, применимые к процессу приобретения ресурсов, включают (но не ограничиваются) многокритериальный анализ решений. Критерии выбора часто используются для выбора физических ресурсов или проектной группы для проекта. Используйте инструменты многокритериального анализа решений для разработки критериев оценки или оценки потенциальных ресурсов (например, выбор между внутренними и внешними ресурсами команды). Критерии взвешиваются на основе их относительной важности, которая может варьироваться в зависимости от типа ресурса.
Доступные критерии выбора включают в себя:
Доступность
Подтвердите, что ресурсы могут быть использованы проектом в течение времени, необходимого для проекта.
расходы
Убедитесь, что стоимость дополнительных ресурсов находится в пределах указанного бюджета.
способность
Убедитесь, что члены команды предоставляют возможности, необходимые для проекта.
Некоторые критерии отбора уникальны для ресурсов группы, в том числе:
опыт
Убедитесь, что члены команды обладают соответствующим опытом, необходимым для успеха проекта.
Знание
Обладают ли члены команды соответствующими знаниями о клиенте, аналогичных проектах, которые они выполняли, и деталях проектной среды.
Навык
Убедитесь, что члены команды обладают соответствующими навыками использования инструментов проекта.
манера
Способность членов команды работать совместно с другими для формирования сплоченной команды.
международные факторы
Местоположение членов команды, часовой пояс и возможности общения.
Межличностные и командные навыки
переговоры
Многие проекты требуют переговоров о необходимых ресурсах. Команде управления проектом необходимо будет провести переговоры со следующими сторонами:
функциональный менеджер
Обеспечьте, чтобы проекты получали оптимальные ресурсы в требуемые сроки, пока обязанности не будут выполнены.
Другие команды управления проектами в исполняющей организации
Соответствующим образом распределяйте дефицитные или специальные ресурсы.
Внешние организации и поставщики
Предоставление соответствующей, дефицитной, специальной, квалифицированной, сертифицированной или другой специальной команды или физических ресурсов. Особое внимание необходимо уделять политике, практике, процедурам, руководящим принципам, законам и другим стандартам, связанным с внешними переговорами.
Способность команды управления проектом влиять на других важна в переговорах о распределении ресурсов, как и политическая компетентность в организации. Например, убеждение функционального менеджера в том, что проект имеет хорошие перспективы, побудит его/ее выделить лучшие ресурсы для этого проекта, а не для конкурирующих проектов.
предварительная отправка
Предварительное назначение означает предварительное определение физических или командных ресурсов для проекта. Это может произойти, когда: конкретный человек берет на себя обязательство работать над проектом во время процесса торгов, или проект зависит от конкретных навыков конкретного человека; Прежде чем предварительная работа по плану управления ресурсами будет завершена, в уставе проекта или других процессах определены рабочие задания для определенных членов команды.
Виртуальный команда
Использование виртуальных команд открывает новые возможности для набора членов проектной команды. Виртуальную команду можно определить как группу людей с общей целью, у которых мало или совсем нет времени для работы лицом к лицу при выполнении своих ролевых задач. Современные коммуникационные технологии (такие как электронная почта, конференц-связь, социальные сети, веб-конференции). , видеоконференции и т. д.) позволяют виртуальным командам стать возможными.
Модель виртуальной команды делает возможным
Создавайте команды из географически разбросанных сотрудников внутри вашей организации.
Добавьте специальные навыки в проектную команду, даже если соответствующие эксперты находятся в разных географических регионах.
Включите в свою команду сотрудников, работающих на дому
Создавайте команды из сотрудников, которые работают в разные смены, часы или дни.
Включайте в команду людей с ограниченной мобильностью или ограниченными возможностями.
Реализация проектов, которые в противном случае были бы приостановлены или отменены из-за чрезмерных транспортных расходов.
Экономьте деньги на офисах и всем физическом оборудовании, которое необходимо вашим сотрудникам.
В контексте виртуальных команд планирование коммуникаций становится все более важным. Может потребоваться больше времени, чтобы сформулировать четкие ожидания, облегчить общение, разработать методы разрешения конфликтов, объединить людей для принятия решений, понять культурные различия и разделить радость успеха.
выход
ведомость распределения материальных ресурсов
В листе распределения физических ресурсов документируются материалы, оборудование, расходные материалы, местоположения и другие физические ресурсы, которые будут использоваться в проекте.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
В рабочем заказе команды проекта фиксируются члены команды, их роли и обязанности в проекте. Он может включать каталог команды проекта. Также необходимо вставить имена сотрудников в другие части плана управления проектом, например, в организационную структуру проекта. и план-график.
Календарь ресурсов
В календаре ресурсов указаны рабочие дни, смены, обычное время начала и окончания работы, выходные и праздничные дни, когда доступен каждый конкретный ресурс. Во время планирования деятельности информация о потенциально доступных ресурсах (например, о ресурсах команды, оборудовании и материалах) используется для оценки доступности ресурсов. Календарь ресурсов определяет, когда и как долго команда и физические ресурсы, определенные в ходе проекта, будут доступны. Эта информация может быть установлена на уровне деятельности или проекта, принимая во внимание такие атрибуты, как опыт использования ресурсов и/или уровни навыков, а также различные географические местоположения.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления ресурсами
базис затрат
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
структура разбивки ресурсов
Требования к ресурсам
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Обновленная информация о факторах деловой среды
Обновления активов процессов организации
Создание команды
Создание команды — это процесс улучшения рабочих способностей, содействия взаимодействию между членами команды и улучшения общей атмосферы в команде для повышения эффективности проекта.
Основная цель этого процесса — улучшить сотрудничество в команде, улучшить навыки межличностного общения, мотивировать сотрудников, уменьшить разногласия и улучшить общую производительность проекта.
Менеджеры проектов работают в глобальной среде и в культурно разнообразных проектах: члены команды часто происходят из разных отраслей, говорят на разных языках и иногда даже работают с определенным «командным языком» или культурной нормой, а не используют свой родной язык, который должен использовать команда управления проектом; преимущество культурных различий, стремление развивать и поддерживать проектную команду на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также способствовать полному сотрудничеству в атмосфере взаимного доверия путем создания проектной команды, навыков межличностного общения, технических возможностей, которые могут быть улучшены, командной среды и производительности проекта; . На протяжении всего жизненного цикла проекта члены команды должны поддерживать четкую, своевременную и эффективную коммуникацию (включая как эффективность, так и результативность).
Цели команды строительного проекта включают (но не ограничиваются):
Улучшить знания и навыки членов команды, чтобы улучшить их способность выполнять результаты проекта и сокращать затраты, сокращать графики и повышать качество;
Повысить доверие и признание среди членов команды, чтобы улучшить моральный дух, уменьшить конфликты и улучшить командное сотрудничество;
Создать яркую, сплоченную и коллективную культуру сотрудничества, чтобы: (1) повысить индивидуальную и командную продуктивность, вдохновить командный дух и способствовать командной работе (2) способствовать взаимному обучению и коучингу между членами команды для обмена знаниями и опытом;
Улучшите способность команды участвовать в принятии решений и дайте им возможность брать на себя ответственность за решения, тем самым повышая производительность команды и получая
Более эффективные и действенные результаты.
Развитие команды «Такман» в 5 этапов
Существует модель развития команды, называемая «лестничной теорией Такмана», которая включает пять этапов, через которые обычно проходит построение команды. Хотя эти этапы обычно происходят последовательно, команда нередко застревает на определенном этапе или возвращается к более раннему этапу. Создание команды проекта также может пропустить определенные этапы, если члены команды раньше работали вместе.
Стадия формирования
На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом и понимают проект, а также свои формальные роли и обязанности в рамках проекта. На этом этапе члены команды, как правило, независимы друг от друга и не обязательно открыты и честны.
шоковая стадия
На этом этапе команда начинает работу над проектом, принимает технические решения и обсуждает методы управления проектом. Если члены команды не способны сотрудничать и быть открытыми для различных точек зрения и мнений, командная среда может стать контрпродуктивной.
Этап стандартизации
На этапе нормализации члены команды начинают работать вместе и корректируют свои рабочие привычки и поведение, чтобы поддержать команду, а члены команды учатся доверять друг другу.
зрелая стадия
После перехода на этот этап команда работает как организованное целое, члены которой полагаются друг на друга, чтобы решать проблемы плавно и эффективно.
стадия растворения
На этапе расформирования команда завершает всю работу, и члены команды покидают проект. Обычно людей увольняют, а команды расформировывают после завершения проекта или во время закрытия проекта или фазы.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
Компоненты плана управления проектом включают (но не ограничиваются ими) планы управления ресурсами. План управления ресурсами содержит рекомендации о том, как предоставлять вознаграждение, обеспечивать обратную связь, повышать уровень обучения или принимать карательные меры в отношении членов команды проекта посредством анализа производительности команды и других форм деятельности по управлению командой. Планы управления ресурсами могут включать критерии оценки эффективности команды.
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные из формирования команды на ранних стадиях проекта, могут быть применены на более поздних стадиях проекта для повышения эффективности работы команды.
Расписание проекта
График проекта определяет, как и когда будет проводиться обучение команды проекта для развития компетенций, необходимых на различных этапах, и определяет необходимые стратегии построения команды на основе любых различий, если таковые имеются, во время выполнения проекта.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Команда проекта отправляет рабочие задания, чтобы определить роли и обязанности членов команды.
Календарь ресурсов
Календарь ресурсов определяет, когда члены проектной группы могут участвовать в мероприятиях по формированию команды, помогая учитывать доступность команды на протяжении всего проекта.
Устав команды
Устав команды содержит рекомендации по работе команды. Ценности команды и руководящие принципы работы обеспечивают структуру, описывающую, как команда работает вместе.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Централизованный офис
Совместное размещение означает размещение многих или всех наиболее активных членов проектной группы для работы в одном физическом месте для расширения возможностей командной работы. Централизованный офис может быть временным (например, только в особо важные периоды проекта) или использоваться на протяжении всего проекта. Реализуйте стратегию централизованного офиса с переговорными комнатами для команд, местом для публикации планов прогресса и другими объектами, которые улучшают общение и чувство общности.
Виртуальный команда
Использование виртуальных команд может принести множество преимуществ, таких как доступ к более квалифицированным ресурсам, снижение затрат, сокращение расходов на поездки и переезд, а также сближение членов команды с поставщиками, клиентами или другими важными сторонами. Виртуальные команды могут использовать технологии для создания командной онлайн-среды, в которой команды могут хранить файлы, использовать онлайн-беседы для обсуждения проблем и вести командные календари.
коммуникационные технологии
Коммуникационные технологии имеют решающее значение, когда речь идет о решении проблем формирования команды в централизованных офисах или виртуальных командах. Это помогает создать благоприятную среду для централизованных команд и способствует лучшему взаимопониманию между виртуальными командами, особенно теми, члены которых находятся в разных часовых поясах.
К коммуникативным методам, которые можно использовать, относятся:
Портал обмена
Общее хранилище информации (например, веб-сайт, программное обеспечение для совместной работы или интрасеть) может оказаться полезным для виртуальных проектных групп.
Видео-конференция
Видеоконференции — важная технология эффективного общения с виртуальными командами.
аудиоконференции
Аудиоконференции помогают наладить взаимопонимание и доверие к вашей виртуальной команде.
Программное обеспечение для электронной почты/чата
Регулярное общение с использованием электронной почты и чата также является эффективным способом.
Межличностные и командные навыки
управление конфликтами
Ожидается, что менеджеры проектов будут своевременно и конструктивно разрешать конфликты для создания высокопроизводительных команд.
Влияние
Навыки влияния в этом процессе позволяют собирать актуальную и важную информацию для решения важных проблем и достижения консенсуса, сохраняя при этом доверительные отношения.
возбуждение
Мотивация дает человеку повод действовать. Улучшите способность команды участвовать в принятии решений и поощряйте ее работать независимо.
переговоры
Переговоры между членами команды направлены на достижение консенсуса по требованиям проекта. Переговоры помогают построить взаимопонимание и доверие между членами команды.
Тимбилдинг
Формирование команды призвано укрепить социальные отношения в команде и создать позитивную рабочую атмосферу сотрудничества путем организации различных мероприятий. Мероприятие по построению команды может быть чем угодно: от пятиминутного пункта повестки дня на совещании по обзору статуса до специального мероприятия по повышению квалификации вне рабочего места, предназначенного для улучшения отношений. Мероприятия по тимбилдингу призваны помочь членам команды работать вместе более эффективно. Эффективные стратегии построения команды особенно необходимы, когда члены команды работают далеко друг от друга и личный контакт невозможен. Неформальное общение и занятия помогают построить доверие и хорошие рабочие отношения. Формирование команды имеет важное значение на ранних стадиях проекта, но это непрерывный процесс. Изменения в среде проекта неизбежны, и для эффективного реагирования на эти изменения требуется постоянное сплочение команды. Менеджер проекта должен постоянно следить за функционированием и производительностью команды, чтобы определить, необходимы ли действия для предотвращения или исправления различных проблем команды.
Признание и награды
В процессе создания проектной команды ее участники должны быть признаны и вознаграждены за хорошее поведение. Первоначальный план вознаграждения составляется в процессе планирования управления ресурсами. Эффективными вознаграждениями являются только те вознаграждения, которые удовлетворяют важные потребности получателей. В процессе управления командой проекта решения о вознаграждении могут приниматься формально или неформально, но при принятии решений о признании и вознаграждении следует учитывать культурные различия.
Люди мотивированы, когда чувствуют, что имеют ценность для организации и могут получать вознаграждения, отражающие эту ценность. Обычно деньги являются материальным вознаграждением в системе вознаграждений, но существует множество нематериальных вознаграждений, которые столь же эффективны или даже более эффективны. Большинство членов проектной команды мотивированы возможностями роста, чувством выполненного долга, признанием и применением своих профессиональных навыков для решения новых задач. Менеджеры проектов должны проявлять признание везде, где это возможно, на протяжении всего жизненного цикла проекта, а не ждать, пока проект будет завершен.
обучение
Обучение включает в себя все виды деятельности, направленные на улучшение способностей членов проектной команды, и может быть формальным или неформальным, включая обучение в классе, онлайн-обучение, компьютерное обучение, обучение на рабочем месте (обеспечиваемое другими членами проектной команды), коучинг и обучение. . Если членам проектной команды не хватает необходимых управленческих или технических навыков, развитие таких навыков может стать частью работы над проектом. Менеджер проекта должен проводить плановое обучение в соответствии с положениями плана управления ресурсами, а также проводить необходимое внеплановое обучение на основе результатов наблюдений, бесед и оценки эффективности проекта в ходе управления командой проекта. Стоимость обучения обычно составляет. должны быть включены в бюджет проекта, или, если дополнительные навыки принесут пользу будущим проектам, их должна взять на себя исполняющая организация. Обучение может проводиться внутренними или внешними тренерами.
Индивидуальные и командные оценки
Инструменты индивидуальной и командной оценки дают менеджерам проектов и проектным командам представление о сильных и слабых сторонах участников. Эти инструменты помогают менеджерам проектов оценивать предпочтения и желания членов команды, то, как члены команды обрабатывают и организуют информацию, как принимаются решения и как члены команды относятся к другим. Существуют различные инструменты, такие как опросы отношения, специальные оценки, структурированные интервью, тесты компетентности и фокус-группы. Эти инструменты помогают повысить понимание, доверие, приверженность и общение между членами команды, повышая эффективность команды на протяжении всего проекта.
Встреча
выход
Оценка работы команды
По мере осуществления усилий по созданию команды проекта (таких как обучение, построение команды, создание централизованных офисов и т. д.) команда управления проектом должна проводить формальную или неформальную оценку эффективности команды проекта. Эффективные стратегии и мероприятия по созданию команды могут улучшить производительность команды, тем самым увеличивая вероятность достижения целей проекта.
Метрики для оценки эффективности команды могут включать в себя:
Улучшение личных навыков, позволяющее участникам более эффективно выполнять рабочие задачи;
Улучшение возможностей команды, чтобы члены команды могли лучше выполнять свою работу;
Сокращение текучести кадров в команде;
Укрепляется сплоченность команды, что позволяет членам команды открыто обмениваться информацией и опытом и помогать друг другу улучшать эффективность проекта.
Оценивая общую производительность команды, команда управления проектом может определить специальное обучение, коучинг, наставничество, помощь или изменения, необходимые для улучшения производительности команды. Команда управления проектом также должна определить соответствующие или необходимые ресурсы для реализации и реализации рекомендаций по улучшению, сделанных в процессе оценки эффективности.
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления ресурсами
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Календарь ресурсов
Устав команды
Обновленная информация о факторах деловой среды
В результате работы группы строительного проекта факторы окружающей среды, которые необходимо обновить, включают (но не ограничиваются):
Записи планов развития сотрудников
оценка навыков
Обновления активов процессов организации
Активы организационного процесса, которые необходимо обновить в результате процесса создания команды, включают (но не ограничиваются):
Потребности в обучении
Оценка персонала
управляющая компания
Управление командой — это процесс отслеживания эффективности работы членов команды, предоставления обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде для оптимизации производительности проекта. Основная цель этого процесса — влиять на поведение команды, управлять конфликтами и решать проблемы.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
файлы проекта
Журнал проблем
В процессе управления проектной командой всегда будут возникать различные вопросы. На этом этапе журнал проблем можно использовать для записи того, кто несет ответственность за решение конкретной проблемы в пределах установленной даты, и отслеживания ее решения.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних стадиях проекта, могут быть применены на более поздних стадиях проекта для повышения эффективности и результативности управления командой.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Команда проекта отправляет рабочие задания, чтобы определить роли и обязанности членов команды.
Устав команды
Устав команды содержит указания о том, как команде следует принимать решения, проводить встречи и разрешать конфликты.
отчет о выполнении работы
Отчет о выполнении работ — это физическая или электронная информация о выполнении работ, формируемая для принятия решений, действий или привлечения внимания. Он включает результаты, полученные в результате контроля графика, контроля затрат, контроля качества и подтверждения содержания, и помогает в управлении командой проекта. Информация в отчетах о производительности и связанных с ними прогнозных отчетах помогает определять будущие потребности команды в ресурсах, распознавать и вознаграждать, а также обновлять планы управления ресурсами.
Оценка работы команды
Команда управления проектом должна проводить формальную или неформальную оценку эффективности работы команды проекта на постоянной основе. Постоянная оценка эффективности работы команды проекта помогает предпринять шаги для решения проблем, корректировки стилей общения, разрешения конфликтов и улучшения взаимодействия в команде.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
Межличностные и командные навыки
управление конфликтами
В условиях проекта конфликты неизбежны. Источники конфликтов включают нехватку ресурсов, расстановку приоритетов в расписании и различия в личных стилях работы. Количество конфликтов можно уменьшить, приняв основные правила и нормы команды, а также проверенные методы управления проектами, такие как планирование коммуникаций и определение ролей.
Успешное управление конфликтами повышает производительность и улучшает рабочие отношения. В то же время, при правильном управлении, разногласия могут привести к повышению креативности и улучшению процесса принятия решений. Если разногласия становятся негативными, их следует сначала разрешить членами команды проекта; если конфликты обостряются, руководитель проекта должен оказать помощь в обеспечении удовлетворительного разрешения, используя прямой и совместный подход, а также разрешая конфликты на ранней стадии и часто в частном порядке. Если деструктивный конфликт продолжается, могут быть использованы формальные процедуры, включая дисциплинарные меры.
Способность менеджера проекта разрешать конфликты часто определяет его или ее успех в управлении командой проекта. Разные менеджеры проектов могут использовать разные методы разрешения конфликтов.
Факторы, влияющие на разрешение конфликта, включают:
Важность и интенсивность конфликта
Актуальность разрешения конфликта
Относительная власть участников конфликта
Важность поддержания хороших отношений
Мотивация к разрешению конфликтов навсегда или временно
Существует пять распространенных методов разрешения конфликтов, каждый из которых имеет свою роль и цель.
отступать/уклоняться
Отстранитесь от фактического или потенциального конфликта, отложив решение проблемы до тех пор, пока вы не будете более подготовлены, или передав ее решение другому человеку.
Облегчение/приспособление
Подчеркивайте согласие, а не разногласия; отступите и примите во внимание потребности других, чтобы сохранить гармонию и отношения.
Компромисс/посредничество
Чтобы временно или частично разрешить конфликт, ищется решение, удовлетворяющее в определенной степени все стороны, однако такой подход иногда может привести к «проигрышной» ситуации.
сила/команда
Продвигайте точку зрения одной стороны за счет других; Часто сила используется для решения неотложной проблемы, и такой подход часто приводит к ситуации «выигрыш-проигрыш».
Сотрудничество/Решение проблем
Принимая во внимание различные точки зрения и мнения, используя подход сотрудничества и открытый диалог, который поможет всем сторонам достичь консенсуса и обязательств, этот подход может привести к беспроигрышной ситуации.
Принимать решения
В этом случае принятие решений включает в себя способность вести переговоры и влиять на организацию и команду управления проектом, а не набор инструментов, как описано в наборе инструментов для принятия решений.
Эффективное принятие решений требует
Сосредоточьтесь на цели, которую необходимо достичь
Следите за процессом принятия решений
Изучите факторы окружающей среды
Анализируйте доступную информацию
Вдохновляйте команду на творчество
Понимание рисков
Эмоциональный интеллект
Эмоциональный интеллект — это способность идентифицировать, оценивать и управлять личными эмоциями, эмоциями других и эмоциями групп. Команда управления проектом может использовать эмоциональный интеллект, чтобы понимать, оценивать и контролировать эмоции членов команды проекта, прогнозировать поведение членов команды, подтверждать опасения членов команды и отслеживать проблемы членов команды для достижения цели снижения стресса и укрепления сил. сотрудничество.
Влияние
В матричной среде менеджеры проектов обычно практически не имеют полномочий командовать членами команды, поэтому их способность своевременно влиять на соответствующие стороны имеет решающее значение для обеспечения успеха проекта.
Влияние в основном отражается в следующих аспектах:
убеждать других
Четко выражайте мнения и позиции
Активное и эффективное слушание
Понимать и учитывать различные точки зрения
Собирайте соответствующую информацию, решайте проблемы и достигайте консенсуса, сохраняя при этом отношения взаимного доверия.
лидерство
Успешные проекты требуют сильных лидерских качеств. Лидерство – это способность руководить командой и мотивировать ее выполнять свою важную работу. Он включает в себя множество различных навыков, способностей и действий. А лидерство важно на всех этапах жизненного цикла проекта. Существует несколько теорий лидерства, которые определяют стили лидерства, подходящие для различных ситуаций или команд. Лидерство важно для передачи видения и вдохновения проектных групп на эффективную работу.
информационная система управления проектами
выход
Запрос на изменение
Менеджер проекта должен подать запрос на изменение, если запрос на изменение возникает в процессе работы команды управления или если рекомендуемые действия, корректирующие или предупреждающие действия затрагивают какой-либо компонент плана управления проектом или проектных документов. а также просматривать и обрабатывать запросы на изменения путем внедрения общего процесса управления изменениями.
Например, кадровые изменения, независимо от того, выбраны ли они самостоятельно или вызваны неконтролируемыми событиями, могут нарушить работу проектных команд, и этот сбой может привести к отставанию от графика или превышению бюджета. Кадровые изменения включают в себя перевод людей, передачу некоторых работ на аутсорсинг или замену увольняющихся.
Обновление плана управления проектом
план управления ресурсами
базовый уровень прогресса
базис затрат
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Обновленная информация о факторах деловой среды
Ресурсы управления
Управление ресурсами — это процесс обеспечения того, чтобы физические ресурсы распределялись по проектам в соответствии с планом, а также мониторинг фактического использования ресурсов в соответствии с планом использования ресурсов и принятие необходимых корректирующих действий.
Основная цель этого процесса — обеспечить, чтобы выделенные ресурсы были доступны проекту в нужное время и в нужном месте и высвобождались, когда они больше не нужны.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
файлы проекта
Журнал проблем
Журнал проблем используется для выявления проблем, связанных с нехваткой ресурсов, задержками поставок сырья или некачественным сырьем.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, могут быть применены на более поздних этапах для улучшения контроля над физическими ресурсами.
ведомость распределения материальных ресурсов
Распределение физических ресурсов описывает ожидаемое использование ресурса и подробную информацию о ресурсе, например тип, количество, местоположение, а также то, является ли он внутренним для организации или купленным.
Расписание проекта
структура разбивки ресурсов
Требования к ресурсам
реестр рисков
данные о производительности труда
Данные о производительности работы содержат данные о состоянии проекта, такие как количество и тип использованных ресурсов.
протокол
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
анализ данных
Анализ альтернатив
Анализ альтернатив помогает выбрать лучшее решение для исправления отклонений в использовании ресурсов. Альтернативы, такие как сверхурочная работа и увеличение ресурсов команды, можно сравнить с отложенной доставкой или поэтапной доставкой, чтобы взвесить все «за» и «против».
Анализ выгоды и затрат
Анализ затрат и выгод помогает определить наилучшие корректирующие действия, когда стоимость проекта варьируется. Обзор производительности.
обзор производительности
Анализы производительности измеряют, сравнивают и анализируют различия между запланированным и фактическим использованием ресурсов. Анализ информации о затратах и производительности графика работы может помочь выявить проблемы, которые могут повлиять на использование ресурсов.
анализ тенденций
По мере продвижения проекта команда проекта может использовать анализ тенденций для определения ресурсов, необходимых для будущих этапов проекта, на основе текущей информации о производительности. Анализ тенденций исследует, как производительность проекта меняется с течением времени, и может использоваться для определения того, улучшается или ухудшается производительность.
задача решена
Межличностные и командные навыки
переговоры
Руководителю проекта может потребоваться согласовать увеличение физических ресурсов, изменение физических ресурсов или затраты, связанные с ресурсами.
Влияние
Влияние помогает менеджерам проектов своевременно решать проблемы и получать необходимые ресурсы.
информационная система управления проектами
Информационная система управления проектами (PMIS) может включать в себя программное обеспечение для управления ресурсами или планирования, которое можно использовать для мониторинга использования ресурсов и помогает гарантировать, что нужные ресурсы используются для правильных действий в нужное время.
выход
информация о производительности труда
Информация об исполнении работ включает в себя информацию о ходе работ по проекту, которая сравнивает требования к ресурсам и их распределение с использованием ресурсов во время деятельности проекта, чтобы выявить различия в доступности ресурсов, которые необходимо устранить.
Запрос на изменение
Менеджер проекта должен подать запрос на изменение, если запрос на изменение возникает в результате процесса управления ресурсами или если рекомендуемое корректирующее или предупреждающее действие затрагивает какой-либо компонент плана управления проектом или проектной документации. а также просматривать и обрабатывать запросы на изменения путем внедрения общего процесса управления изменениями.
Обновление плана управления проектом
план управления ресурсами
базовый уровень прогресса
базис затрат
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
ведомость распределения материальных ресурсов
структура разбивки ресурсов
реестр рисков
Управление коммуникациями проекта
Обзор
Коммуникация относится к преднамеренному или непреднамеренному обмену информацией. Обмениваемой информацией могут быть идеи, инструкции или эмоции.
Методы обмена информацией включают в себя
Письмо
Физическая или электронная форма.
устная форма
Очный или дистанционный формат.
Формальный или неформальный (на бумаге или в социальных сетях)
действие жеста
Тон голоса и мимика.
медиа-форма
Картинки, действия, даже просто слова и предложения.
Подбирайте слова, чтобы составлять предложения
Часто для выражения идеи используется более одного слова, и значения каждого слова могут немного отличаться.
Коммуникационная деятельность может быть классифицирована по множеству измерений, включая (но не ограничиваясь этим)
внутренний
Для заинтересованных сторон в рамках проекта или внутри организации.
внешний
Внешним заинтересованным сторонам, таким как клиенты, поставщики, другие проекты, организации, правительства, общественность и защитники окружающей среды.
формальный
Отчеты, официальные встречи (запланированные и специальные), повестки дня и протоколы встреч, брифинги и презентации заинтересованных сторон.
неофициальный
Общая коммуникационная деятельность с использованием электронной почты, социальных сетей, веб-сайтов и неформальных специальных дискуссий.
Иерархическая коммуникация
Положение заинтересованной стороны или группы заинтересованных сторон относительно команды проекта будет влиять на форму и содержание передачи информации следующим образом:
Общайтесь вверх
Ориентация на заинтересованных лиц высокого уровня.
общаться вниз
Для команды и других людей, работающих над проектом.
горизонтальная связь
Для менеджеров проектов или коллег по команде.
официальное сообщение
Годовой отчет, отчет, представляемый регулирующему органу или государственному ведомству.
неофициальное общение
Используйте гибкие, часто неформальные средства для установления и поддержания понимания и поддержки ситуации проекта среди команды проекта и ее заинтересованных сторон, а также для построения прочных отношений между ними.
Письменное и устное общение
Вербальные (выбор и изменение слов) и невербальные (язык тела и поведение), социальные сети и веб-сайты, пресс-релизы.
При составлении традиционных (не социальных сетей) письменных или устных сообщений применение 5C письменного общения может смягчить, но не устранить недоразумения.
Правильная грамматика и орфография
Плохая грамматика или орфографические ошибки могут отвлекать внимание, искажать смысл сообщения и снижать доверие.
Краткое изложение и отсутствие лишних слов.
Краткое и хорошо организованное сообщение снижает вероятность неправильного понимания цели сообщения.
Четкая цель и представление (соответствует потребностям читателя)
Убедитесь, что ваше сообщение содержит контент, отвечающий потребностям и интересам вашей аудитории.
последовательное мышление, логика
Пишите связно и используйте подзаголовки, такие как «Введение» и «Резюме» по всему письменному документу.
Контролируемые высказывания и последовательность мыслей
Возможно, вам придется использовать диаграммы или резюме, чтобы контролировать поток утверждений и идей.
Принципы письменного общения 5C требуют использования следующих коммуникативных навыков.
Слушайте активно. Оставайтесь на связи со говорящим и подведите итоги разговора, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией.
Понимать культурные и личные различия. Повышайте осведомленность команды о культурных и личных различиях, чтобы уменьшить недопонимание и улучшить коммуникативные навыки.
Выявлять, устанавливать и управлять ожиданиями заинтересованных сторон. Проконсультируйтесь с заинтересованными сторонами, чтобы уменьшить противоречивые ожидания внутри сообщества заинтересованных сторон.
Укрепить навыки. Укрепить навыки всех членов команды для выполнения следующих видов деятельности:
Убедить человека, команду или организацию принять меры
Мотивируйте и поощряйте людей или помогайте им обрести уверенность.
Тренируйте людей, чтобы улучшить производительность и достичь желаемых результатов.
Достижение консенсуса посредством консультаций и сокращение задержек в утверждении или принятии решений.
Разрешать конфликты и предотвращать разрушительные последствия
Эффективная коммуникативная деятельность и создание артефактов обладают следующими важными свойствами.
Цель коммуникации ясна
Постарайтесь максимально понять получателя сообщения и удовлетворить его потребности и предпочтения.
Мониторинг и измерение эффективности коммуникации
Планирование управления коммуникациями
Плановое управление коммуникациями — это процесс разработки соответствующих методов и планов коммуникационной деятельности проекта на основе информационных потребностей каждой заинтересованной стороны или группы заинтересованных сторон, доступных организационных активов и потребностей конкретного проекта.
Основная функция этого процесса заключается в подготовке письменного плана коммуникации для своевременного предоставления соответствующей информации соответствующим сторонам и руководства соответствующими сторонами для эффективного участия в проекте.
ИТТО
входить
Устав проекта
план управления проектом
план управления ресурсами
Предоставить рекомендации о том, как классифицировать, распределять, управлять и высвобождать ресурсы проекта. У членов команды и групп могут быть требования к общению, которые следует изложить в плане управления коммуникациями.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
План взаимодействия с заинтересованными сторонами определяет стратегии управления, необходимые для эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами, и эти стратегии обычно реализуются посредством коммуникаций.
файлы проекта
документ с требованиями
Документ с требованиями может содержать потребности в коммуникации для заинтересованных сторон проекта.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон используется для планирования коммуникационной деятельности с заинтересованными сторонами.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Анализ потребностей в коммуникации
Анализируйте коммуникационные потребности и определите информационные потребности заинтересованных сторон проекта, включая тип и формат требуемой информации, а также ценность информации для соответствующих сторон.
Информация, обычно используемая для выявления и определения потребностей проекта в коммуникации, включает (но не ограничивается):
Соответствующая информация и коммуникационные потребности в реестре заинтересованных сторон и плане взаимодействия с заинтересованными сторонами
Количество потенциальных каналов или путей связи, включая общение «один к одному», «один ко многим» и «многие ко многим».
Организационная структура
Обязанности, отношения и взаимозависимости между проектной организацией и соответствующими сторонами
метод разработки
Дисциплины, кафедры и специальности, задействованные в проекте
Сколько человек участвует в проекте и где?
Внутренние информационные потребности (как общаться внутри организации)
Потребности во внешней информации (как общаться со средствами массовой информации, общественностью или подрядчиками)
Правовые требования
коммуникационные технологии
Существует множество методов, используемых для передачи информации между участниками проекта. Общие методы обмена информацией и сотрудничества включают беседы, встречи, письменные документы, базы данных, социальные сети и веб-сайты.
Факторы, которые могут повлиять на выбор технологии связи, включают:
Острая необходимость в информации
Срочность, частота и формат предоставления информации могут варьироваться от проекта к проекту и могут варьироваться в зависимости от этапа проекта.
Доступность и надежность техники
Технология, используемая для публикации коммуникационных артефактов проекта, должна быть совместимой и доступной на протяжении всего проекта, а также доступной для всех заинтересованных сторон.
Простота использования
Методы коммуникации должны быть выбраны так, чтобы они подходили участникам проекта, а соответствующие учебные мероприятия должны быть запланированы на нужное время.
Среда проекта
Независимо от того, проводятся ли собрания и работа команды лично или в виртуальной среде, находятся ли участники в одном или нескольких часовых поясах, общаются ли они на нескольких языках, а также существуют ли другие факторы окружающей среды, которые могут повлиять на эффективность общения (например, аспекты, связанные с культуре?)
Чувствительность и конфиденциальность информации
Некоторые аспекты, которые следует учитывать:
Является ли информация, которую предлагается передать, секретной или конфиденциальной? Если да, то могут потребоваться разумные меры безопасности?
Разработать политику в социальных сетях для сотрудников, обеспечивающую надлежащее поведение, информационную безопасность и защиту интеллектуальной собственности.
модель связи
Модель коммуникации может представлять собой самый простой линейный (отправитель и получатель) коммуникационный процесс или более интерактивную форму общения с добавленными элементами обратной связи (отправитель, получатель и обратная связь) или даже сочетание отправителя и человеческого элемента. получателя — более сложные модели общения, которые пытаются учесть сложность общения.
Пример базовой модели связи отправителя и получателя
Эта модель описывает коммуникацию как процесс, в котором участвуют как отправитель, так и получатель, основное внимание уделяется тому, чтобы сообщение было доставлено, а не понято;
Последовательность шагов базовой модели коммуникации такова:
кодирование
Кодирование информации в различные символы, такие как текст, звук или другие формы, которые можно передать (отправить).
Отправить сообщение
Передавайте информацию по каналам связи. На передачу информации могут отрицательно влиять различные физические факторы, такие как незнакомая технология или неразвитая инфраструктура. Могут присутствовать шум и другие факторы, вызывающие потерю информации во время передачи и/или приема информации.
декодирование
Получатель восстанавливает полученные данные в полезную для него форму.
Пример модели интерактивного общения
Эта модель также описывает коммуникацию как коммуникационный процесс, в котором участвуют отправители и получатели, но она также подчеркивает необходимость обеспечения понимания сообщений. Эта модель включает в себя любой шум, который может мешать или препятствовать пониманию сообщения, например, отвлечение внимания со стороны получателя, когнитивные различия со стороны получателя или отсутствие соответствующих знаний или интереса.
Новыми шагами в модели интерактивного общения являются:
Подтвердить полученные
При получении сообщения получателю необходимо сообщить другой стороне, что сообщение получено (подтвердить получение). Это не обязательно означает согласие или понимание содержания сообщения, а лишь то, что оно было получено.
обратная связь/ответ
После декодирования и понимания полученной информации получатель кодирует восстановленные мысли или идеи в информацию и затем передает ее первоначальному отправителю. Если отправитель считает, что отзыв соответствует исходному сообщению, общение успешно завершено. В общении обратная связь может быть достигнута посредством активного слушания.
В межкультурной коммуникации возникают проблемы с обеспечением понимания сообщений. Различия в стилях общения могут быть результатом методов работы, возраста, национальности, профессиональной дисциплины, национальности, расы или гендерных различий. Люди разных культур общаются на разных языках (например, в технической документации, в разных стилях) и предпочитают использовать разные процессы общения и этикет.
Показанная коммуникационная модель показывает, как текущие эмоции, знания, опыт, личность, культура и предубеждения отправителя могут повлиять на само сообщение и способ его доставки. Точно так же текущее настроение, знания, происхождение, личность, культура и предубеждения получателя также могут влиять на то, как информация принимается и интерпретируется, создавая барьеры или шум в общении.
метод связи
Существует несколько методов коммуникации, используемых для обмена информацией между заинтересованными сторонами проекта. Эти методы можно условно разделить на
интерактивное общение
Разнонаправленный обмен информацией в реальном времени между двумя или более сторонами. Он использует коммуникационные артефакты, такие как встречи, телефонные звонки, обмен мгновенными сообщениями, социальные сети и видеоконференции.
push-коммуникация
Отправка или публикация информации конкретному получателю, которому необходимо получить эту информацию. Этот метод может гарантировать отправку сообщения, но не гарантирует, что сообщение достигнет целевой аудитории или будет понято целевой аудиторией. При push-коммуникациях можно использовать коммуникационные артефакты, включая письма, заметки, отчеты, электронные письма, факсы, голосовую почту, блоги и пресс-релизы.
вытащить связь
Подходит для ситуаций, когда имеется большое количество сложной информации или большая информационная аудитория. Он требует, чтобы получатель имел доступ к соответствующему контенту самостоятельно, соблюдая при этом соответствующие правила безопасности. Этот подход включает порталы, интранет, электронные онлайн-курсы, базы данных накопленного опыта или базы знаний.
Для достижения основных коммуникационных потребностей, указанных в плане управления коммуникациями, следует использовать различные методы.
межличностное общение
Обмен информацией между людьми, как правило, при личном общении.
групповое общение
Проводится в группах от трех до шести человек.
публичная коммуникация
Один оратор обращается к группе людей.
СМИ
Между человеком или группой, отправляющими сообщение, и большой, иногда анонимной целевой аудиторией минимальный контакт.
Инструменты сети и социальных коммуникаций
Используйте социальные инструменты и средства массовой информации для общения между многими.
Межличностные и командные навыки
оценка стиля общения
Техника, используемая для оценки стиля общения и определения предпочтительных методов, формы и содержания общения при планировании коммуникативной деятельности. Обычно используется для заинтересованных сторон, которые не поддерживают проект. Сначала может быть проведена оценка взаимодействия с заинтересованными сторонами, а затем оценка стиля общения. При оценке взаимодействия с заинтересованными сторонами выявите пробелы в взаимодействии с заинтересованными сторонами. Чтобы преодолеть этот разрыв, коммуникационная деятельность и артефакты должны быть специально адаптированы.
политическая осведомленность
Политическая осведомленность помогает менеджерам проектов планировать коммуникации на основе среды проекта и политической среды организации. Политическая осведомленность означает осведомленность о формальных и неформальных отношениях власти и готовность работать в рамках этих отношений. Понимание организационной стратегии, знание того, кто обладает властью и влиянием, а также развитие способности общаться с этими заинтересованными сторонами — все это подпадает под действие политической осведомленности.
культурная осведомленность
Культурная осведомленность означает понимание различий между отдельными людьми, группами и организациями и соответствующую адаптацию коммуникационной стратегии проекта. Знание культурных особенностей и четкое соблюдение требований могут свести к минимуму недопонимание и недопонимание, вызванные культурными различиями внутри сообщества заинтересованных сторон проекта. Культурная осведомленность и чувствительность помогают менеджерам проектов планировать коммуникации с учетом культурных различий и культурных потребностей заинтересованных сторон и членов команды.
Производительность данных
Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами
Методы представления данных, подходящие для этого процесса, включают (но не ограничиваются ими) матрицы оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами. Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами показывает разрыв между текущим и желаемым взаимодействием отдельных заинтересованных сторон. В рамках этого процесса матрица оценки может быть дополнительно проанализирована для выявления дополнительных потребностей в коммуникации (помимо регулярной отчетности) для заполнения пробелов в взаимодействии.
Встреча
выход
план управления коммуникациями
План управления коммуникациями является неотъемлемой частью плана управления проектом и описывает, как коммуникация проекта будет планироваться, структурироваться, выполняться и контролироваться для повышения эффективности коммуникации.
План управления коммуникациями включает информацию
Потребности в общении с заинтересованными сторонами
Информация, подлежащая передаче, включая язык, форму, содержание и уровень детализации.
Этапы эскалации
Причина публикации информации
Сроки и частота предоставления необходимой информации, подтверждения получения или ответа (если применимо)
Лицо, ответственное за передачу соответствующей информации
Лицо, ответственное за разрешение разглашения конфиденциальной информации
Лицо или группа, которым предназначена информация, включая их потребности, желания и ожидания.
Методы или приемы, используемые для доставки информации, например заметки, электронные письма, пресс-релизы или социальные сети.
Ресурсы, выделенные на коммуникационную деятельность, включая время и бюджет
По мере продвижения проекта, например, при изменениях в сообществе заинтересованных сторон на разных этапах проекта, обновляйте и оптимизируйте метод планирования управления коммуникациями.
Общий глоссарий
Схема потока информации о проекте, рабочий процесс (может включать процедуры утверждения), список отчетов и план встреч и т. д.
Ограничения со стороны законов, правил, технологий, организационной политики и т. д.
План управления коммуникациями также включает рекомендации и шаблоны для совещаний по состоянию проекта, собраний проектной группы, веб-конференций, электронной почты и многого другого. Если в проекте будет использоваться веб-сайт проекта и программное обеспечение для управления проектом, включите их в план управления коммуникациями.
Обновление плана управления проектом
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Обновления файлов проекта
Расписание проекта
Реестр заинтересованных сторон
управленческое общение
Управленческая коммуникация — это процесс обеспечения того, чтобы информация о проекте собиралась, генерировалась, распространялась, хранилась, извлекалась, управлялась, контролировалась и, в конечном итоге, удалялась своевременно и надлежащим образом. Основная цель этого процесса – облегчить эффективный поток информации между командой проекта и соответствующими сторонами.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
план управления коммуникациями
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
файлы проекта
Журнал изменений
Журнал изменений используется для передачи изменений затронутым сторонам, а также для утверждения, отсрочки и отклонения запросов на изменения.
Журнал проблем
Сообщите информацию о проблеме затронутым сторонам.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних стадиях проекта, связанные с коммуникацией руководства, могут быть использованы для улучшения процесса коммуникации и повышения эффективности и результативности коммуникации на более поздних стадиях проекта.
отчет о качестве
Отчеты о качестве включают информацию, связанную с проблемами качества, улучшениями проектов и продуктов, а также улучшениями процессов. Эта информация должна быть предоставлена тем, кто может предпринять корректирующие действия для достижения ожидаемого качества проекта.
отчет о рисках
Отчеты о рисках предоставляют информацию об источниках общего риска проекта, а также обзорную информацию об выявленных отдельных рисках проекта. Эта информация должна быть доведена до сведения владельцев рисков и других затрагиваемых сторон.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон идентифицирует лиц, группы или организации, которым требуются различные виды информации.
отчет о выполнении работы
Отчеты о результатах работы передаются заинтересованным сторонам проекта посредством этого процесса, как это определено в плане управления коммуникациями. Типичные примеры отчетов об исполнении заданий включают отчеты о состоянии и отчеты о ходе выполнения. Отчеты об исполнении работ могут включать диаграммы и информацию о освоенном объеме, линии тенденций и прогнозы, диаграммы выгорания резервов, гистограммы дефектов, информацию об исполнении контрактов и обзорную информацию о рисках. Это может принимать форму информационных панелей, отчетов о горячих точках, светофоров или других форм, которые помогают привлекать внимание, принимать решения и действовать.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
коммуникационные технологии
Факторы, влияющие на выбор технологии, включают в себя размещение команды в одном месте, необходимость сохранения конфиденциальности информации, которой необходимо поделиться, ресурсы, доступные членам команды, а также то, как организационная культура влияет на проведение встреч и обсуждений.
метод связи
Выбор методов коммуникации должен быть гибким, чтобы реагировать на изменения в составе сообщества заинтересованных сторон или изменения в потребностях и ожиданиях членов.
навыки коммуникации
коммуникативная компетентность
Специальное сочетание коммуникативных навыков, которые помогают прояснить цель ключевых сообщений, построить эффективные отношения, обеспечить обмен информацией и предпринять лидерские действия.
обратная связь
Обратная связь — это реактивная информация о сообщении, результате или ситуации. Обратная связь поддерживает интерактивное общение между руководителем проекта, командой и всеми другими участниками проекта. Например, коучинг, коучинг и консультации.
невербальный
Также называемые невербальными навыками. Передавайте смысл посредством соответствующего языка тела, такого как жесты, интонация и мимика. Подражание зеркалу и зрительный контакт также являются важными навыками. Члены команды должны знать, как выразить себя, что сказать, а что не сказать.
Демо
Презентация — это официальная доставка информации и/или документов. Четко и эффективно демонстрировать информацию о проекте заинтересованным сторонам проекта.
информационная система управления проектами
Информационная система управления проектами (PMIS) может гарантировать, что соответствующие стороны смогут получить необходимую информацию своевременно и удобно. Существует множество инструментов для управления и распространения информации о проекте, в том числе:
Электронные инструменты управления проектами
Программное обеспечение для управления проектами, программное обеспечение для конференц-связи и поддержки виртуального офиса, веб-интерфейсы, специализированные проектные порталы и информационные панели состояния, а также инструменты управления совместной работой.
Управление электронными коммуникациями
Электронная почта, факс и голосовая почта, аудио-, видео- и веб-конференции, а также веб-сайты и публикации в Интернете.
управление социальными сетями
Веб-сайты и веб-публикации, а также создание блогов и приложений для облегчения взаимодействия с заинтересованными сторонами и формирования онлайн-сообществ.
Отчет о проекте
Публикация отчета о проекте — это сбор и публикация информации о проекте. Информация о проекте должна быть распространена среди широкого круга заинтересованных сторон. Соответствующий уровень, формат и детализация распространения информации о проекте должны быть адаптированы к каждой заинтересованной стороне. Форматы отчетности варьируются от простых сообщений до подробных индивидуальных отчетов и презентаций. Информация может готовиться на регулярной основе или в порядке исключения. Хотя отчеты об исполнении работ являются результатом процесса мониторинга работы проекта, этот процесс создает специальные отчеты, презентации проектов, блоги и другие типы информации.
Межличностные и командные навыки
активное слушание
Техники активного слушания включают в себя сообщение полученного, разъяснение и подтверждение информации, понимание и устранение препятствий к пониманию.
управление конфликтами
культурная осведомленность
Управление конференциями
Управление собраниями предпринимает шаги для обеспечения эффективности и результативности собраний в достижении намеченных целей.
межличностное общение
Межличностное общение – это обмен информацией и установление связей посредством взаимодействия с другими людьми. Межличностное общение помогает менеджерам проектов и их командам решать проблемы через неформальные организации, влиять на действия соответствующих сторон и увеличивать поддержку со стороны соответствующих сторон работы и результатов проекта, тем самым повышая производительность.
политическая осведомленность
Политическая осведомленность помогает менеджерам проектов направлять взаимодействие с заинтересованными сторонами в ходе проекта, чтобы поддерживать поддержку заинтересованных сторон.
Встреча
выход
Запись коммуникаций по проекту
Артефакты коммуникации проекта могут включать (но не ограничиваться): отчеты о производительности, статус результатов, ход выполнения графика, понесенные затраты, демонстрации и другую информацию, необходимую заинтересованным сторонам.
Обновление плана управления проектом
план управления коммуникациями
Если этот процесс приводит к изменениям в подходе к коммуникациям проекта, эти изменения должны быть отражены в плане коммуникаций проекта.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Результатом этого процесса станут коммуникационные потребности заинтересованных сторон и необходимость обновления согласованной коммуникационной стратегии.
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Обновления активов процессов организации
Контролировать общение
Кураторские коммуникации – это процесс обеспечения удовлетворения информационных потребностей проекта и его заинтересованных сторон. Основной целью этого процесса является оптимизация процесса передачи информации в соответствии с требованиями плана управления коммуникациями и плана взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Отслеживайте процесс коммуникации, чтобы определить, увеличивают ли запланированные коммуникационные артефакты и коммуникационные мероприятия или поддерживают ли поддержку заинтересованных сторон для результатов проекта и ожидаемых результатов, как ожидалось. Влияние и результаты проектных коммуникаций должны тщательно оцениваться и контролироваться, чтобы гарантировать, что правильный контент (понятный как отправителю, так и получателю) доставляется нужной аудитории в нужное время и по правильным каналам. Для контроля коммуникаций могут потребоваться различные методы, такие как проведение опросов об удовлетворенности клиентов, документирование извлеченных уроков, проведение групповых наблюдений, анализ данных в журналах проблем или оценка изменений в матрице оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Надзор за процессом коммуникации может инициировать итерации планирования управления коммуникацией и/или процесса управленческой коммуникации, чтобы изменить план коммуникации и провести дополнительные коммуникационные действия для повышения эффективности коммуникации. Эта итерация отражает непрерывный характер процессов управления коммуникациями проекта. Проблемы, ключевые показатели эффективности, риски или конфликты могут немедленно спровоцировать возобновление этих процессов.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
план управления коммуникациями
План управления коммуникациями — это постоянный план своевременного сбора, генерации и распространения информации, которая идентифицирует членов команды, заинтересованные стороны и соответствующие усилия в процессе коммуникации.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
План взаимодействия с заинтересованными сторонами определяет коммуникационную стратегию, запланированную для управления взаимодействием с заинтересованными сторонами.
файлы проекта
Журнал проблем
Журнал проблем содержит историческую информацию о проекте, информацию об участии заинтересованных сторон в проблемах и о том, как они были решены.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, могут быть использованы на более поздних стадиях проекта для улучшения коммуникации.
Запись коммуникаций по проекту
Предоставьте информацию о состоявшихся коммуникациях.
данные о производительности труда
Данные об исполнении задания содержат данные о типе и объеме фактически произошедшего общения.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
информационная система управления проектами
Информационные системы управления проектами (PMIS) предоставляют менеджерам проектов набор стандартизированных инструментов для сбора, хранения и распространения необходимой информации среди внутренних и внешних заинтересованных сторон в соответствии с планом коммуникации. Информация в этой системе должна контролироваться для оценки ее эффективности и результативности.
анализ данных
Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами
Он может предоставить информацию об эффективности коммуникационных кампаний. Ожидания заинтересованных сторон следует сверять с текущим уровнем взаимодействия, а коммуникацию следует корректировать по мере необходимости.
Межличностные и командные навыки
наблюдать/разговаривать
Межличностные и командные навыки, применимые к этому процессу, включают (но не ограничиваются) наблюдение и беседу. Обсуждение и диалог с командой проекта помогут определить наиболее подходящий метод обновления и информирования о результатах проекта, а также ответа на запросы информации от заинтересованных сторон. Наблюдая и разговаривая, менеджеры проектов могут выявить проблемы внутри команды, конфликты между людьми или индивидуальные проблемы с производительностью.
Встреча
выход
информация о производительности труда
Запрос на изменение
Мониторинг процесса коммуникации часто приводит к необходимости корректировок, действий и вмешательств в коммуникационную деятельность, определенную в плане управления коммуникациями. Запросы на изменения должны обрабатываться путем внедрения общего процесса управления изменениями.
Такие запросы на изменение могут привести к: пересмотру требований соответствующих сторон к обмену информацией, включая требования соответствующих сторон к выпуску информации, содержанию или форме, а также методу выпуска, установлению новых процедур для устранения узких мест;
Обновление плана управления проектом
план управления коммуникациями
План управления коммуникациями необходимо обновить, чтобы зафиксировать новую информацию, которая сделает коммуникацию более эффективной.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
План взаимодействия с заинтересованными сторонами необходимо обновить, чтобы отразить реалии заинтересованных сторон, их коммуникационные потребности и важность.
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
Реестр заинтересованных сторон
управление рисками проекта
Обзор
Риски отдельного проекта — это неопределенные события или условия, которые, если они возникнут, могут оказать положительное или отрицательное влияние на одну или несколько целей проекта.
Общий риск проекта – это влияние (всех) неопределенностей на проект в целом и диапазон положительных и отрицательных изменений результатов проекта, с которыми сталкиваются заинтересованные стороны. Оно возникает из-за всех неопределенностей, включая индивидуальные риски.
общие детерминанты риска
Сложность проекта
До создания проекта
этап планирования
генетические факторы
Среда проекта
Организационные документы
организационная структура
правила и положения
среда обитания
Сложность заинтересованных сторон
Больше противоречий
Большее количество людей
Влияние окружающих
Возможности проектной команды
сильная способность
Слабая способность
сосредоточенность на себе
Подверженность риску (Risk Exposure). В проекте, программе или портфеле проектов своевременно производится комплексная оценка потенциального воздействия всех рисков для какого-либо конкретного объекта.
Вероятность и последствия совместно определяют подверженность риску.
Количественное произведение этих двух факторов представляет собой подверженность риску.
Подверженность риску отражает, сколько времени или денег вам следует выделить для принятия риска. Чтобы рассчитать это, следует сначала оценить числовую вероятность риска, а затем умножить ее на влияние риска. При рассмотрении последствий не забывайте, что вы, возможно, внесли свой вклад в поведение по смягчению последствий, но поведение реагирования является частью воздействия риска. Например, вы можете подумать, что вероятность простоя из-за слишком популярности составляет около 35%, а эффект — 3 дня дополнительного времени на разработку плюс стоимость полосы пропускания, аренды места и нового оборудования, в общей сложности 20 000 долларов США. Ваш общий риск составляет 7000 долларов США плюс один день.
Вероятность возникновения некоторых рисков составляет 100%. Это уже не риск, а реальность. Измените свой план выпуска, чтобы учесть их.
Четыре элемента риска
Причины риска
Причины риска
условия риска
рисковое событие
вероятность риска
последствия риска
Кредитный риск
Классификация рисков
Известные – известные риски
Риски были выявлены и проанализированы таким образом, чтобы люди знали не только о том, что это такое, но также о вероятности и последствиях их возникновения.
Известные-неизвестные риски
Риски, которые были выявлены, но вероятность или последствия которых еще не ясны, обычно устраняются путем включения определенных резервов на непредвиденные расходы (включая резервные фонды и время) в бюджет и график проекта.
Неизвестно – неизвестный риск
Совершенно неизвестные риски, с которыми никогда раньше не сталкивались. Их также называют неожиданными рисками. С ними необходимо бороться путем повышения устойчивости проекта.
Помимо перечисления конкретных бюджетов рисков для известных рисков, не выделяйте разумный бюджет на непредвиденные расходы и время для непредвиденных рисков.
Используйте гибкий процесс проекта, включая эффективное управление изменениями, чтобы не сбиться с пути и достичь целей проекта.
Расширение возможностей целенаправленных и заслуживающих доверия проектных групп для выполнения работы в согласованных пределах и более
Склонность к риску
Степень, в которой организация или частное лицо готовы принять на себя неопределенность в обмен на ожидаемое вознаграждение. Предпочтения риска необходимо перевести в измеримые пороговые значения риска.
Порог риска.
Конкретный уровень подверженности риску, выше которого риски необходимо устранять, а ниже которого риски являются приемлемыми.
толерантность к риску
Это относится к самому высокому уровню риска, который может выдержать человек или организация.
планирование управления рисками
Планирование управления рисками — это процесс определения того, как будут осуществляться действия по управлению рисками проекта. Основная цель этого процесса — обеспечить, чтобы уровень, подход и видимость управления рисками были соизмеримы с уровнем риска проекта и важностью проекта для организации и других заинтересованных сторон.
ИТТО
входить
Устав проекта
план управления проектом
Все компоненты
При планировании управления рисками проекта следует учитывать все утвержденные внутренние планы управления рисками и согласовывать план управления рисками, в то же время методологии, перечисленные в других компонентах плана управления проектом, также могут влиять на процесс планирования управления рисками;
файлы проекта
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон содержит подробную информацию о заинтересованных сторонах проекта и описывает их роли в проекте и отношение к рискам проекта. Его можно использовать для определения ролей и обязанностей по управлению рисками проекта, а также для установки пороговых значений рисков для проекта.
факторы деловой среды
Факторы среды предприятия, которые могут повлиять на процесс планирования управления рисками, включают (но не ограничиваются) общие пороговые значения риска, установленные организацией или ключевыми заинтересованными сторонами.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
анализ данных
Анализ заинтересованных сторон
Склонность к риску заинтересованных сторон проекта можно определить посредством анализа заинтересованных сторон.
Встреча
Подготовка плана управления рисками может быть задачей стартового совещания проекта или может быть проведено специальное совещание по планированию для подготовки плана управления рисками. В число участников могут входить руководитель проекта, назначенные члены проектной группы, ключевые заинтересованные стороны или члены команды, ответственные за управление процессом управления рисками проекта, также могут быть приглашены другие внешние стороны, в том числе, при необходимости, клиенты, поставщики и регулирующие органы; Квалифицированный координатор встречи может помочь участникам сосредоточиться на вопросах встречи, достичь консенсуса по ключевым аспектам подхода к управлению рисками, выявить и преодолеть предубеждения, а также разрешить любые разногласия, которые могут возникнуть.
Планы проведения мероприятий по управлению рисками определяются на таких совещаниях и документируются в плане управления рисками.
выход
план управления рисками
План управления рисками является неотъемлемой частью плана управления проектом и описывает, как организовать и реализовать мероприятия по управлению рисками.
План управления рисками может включать некоторые или все из следующих мер:
стратегия управления рисками
Опишите общий подход, используемый для управления рисками в этом проекте.
методология
Определите конкретные методы, инструменты и источники данных, используемые для управления рисками для этого проекта.
Роли и обязанности
Определите лидеров, спонсоров и членов команды для каждого вида деятельности по управлению рисками и уточните их обязанности.
средства
Определить средства, необходимые для проведения мероприятий по управлению рисками проекта, и разработать планы использования резервов на непредвиденные расходы и управленческих резервов.
Расписание
Определите сроки и частоту внедрения процесса управления рисками проекта в течение жизненного цикла проекта, определите мероприятия по управлению рисками и включите их в график проекта.
категория риска
Определите, как будут классифицироваться отдельные риски проекта. Категории рисков обычно строятся с помощью иерархической структуры рисков (RBS). Структура декомпозиции рисков представляет собой иерархическое представление потенциальных источников риска. Структура разбивки рисков помогает проектным группам рассмотреть все возможные источники риска для отдельного проекта и особенно полезна для выявления рисков или классификации выявленных рисков.
Склонность к риску связанных сторон
Склонность к риску ключевых заинтересованных сторон проекта должна быть задокументирована в плане управления рисками. Их склонность к риску влияет на детали планирования процесса управления рисками. В частности, готовность заинтересованных сторон к риску должна быть выражена в измеримых пороговых значениях риска для каждой цели проекта. Эти пороговые значения будут не только совместно определять приемлемые уровни общей подверженности проекту рискам, но также будут использоваться для разработки определений вероятности и воздействия. Риски отдельных проектов позже будут оценены и ранжированы на основе определений вероятности и воздействия.
Определение вероятности и воздействия риска
Разработайте определения вероятности и воздействия риска на основе конкретной среды проекта, склонности к риску и пороговых значений организации и ключевых заинтересованных сторон. Проекты могут разрабатывать свои собственные определения уровней вероятности и воздействия или использовать в качестве отправной точки общие определения, предоставленные организацией. Количество уровней вероятности и воздействия должно определяться на основе уровня детализации процесса управления рисками проекта, т. е. больше уровней (обычно пять) соответствует более детальному подходу к управлению рисками, меньшее количество уровней (обычно три) соответствует к более простому методу.
Матрица вероятности и воздействия
Организации могут определить правила расстановки приоритетов до начала проекта и включить их в активы процессов организации или адаптировать правила расстановки приоритетов к конкретным проектам. В общей матрице вероятности и воздействия перечислены как возможности, так и угрозы. Возможности определяются положительными воздействиями, а угрозы определяются отрицательными воздействиями. Вероятность и влияние могут быть выражены в описательных терминах (например, очень высокий, высокий, средний, низкий и очень низкий) или числовых значениях. Если используются числовые значения, эти два значения можно умножить вместе, чтобы получить оценку вероятности воздействия для каждого риска, которую можно использовать для ранжирования отдельных рисков относительно друг друга в каждой приоритетной группе.
формат отчета
Определите, как результаты процесса управления рисками проекта будут записываться, анализироваться и передаваться. В этом разделе опишите содержание и формат реестров рисков, отчетов о рисках и других результатов процесса управления рисками проекта.
отслеживать
Отслеживание — это процесс управления, который определяет, как будут регистрироваться действия, связанные с рисками, и как риски будут проверяться.
Определить риски
Идентификация рисков — это процесс выявления источников отдельных рисков проекта, а также общих рисков проекта и документирования характеристик риска. Основная функция этого процесса — одновременно фиксировать существующие отдельные риски проекта и источники общих рисков проекта, чтобы собрать соответствующую информацию, чтобы команда проекта могла соответствующим образом отреагировать на выявленные риски;
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления спросом
План управления требованиями может определять цели проекта, которые являются особенно рискованными.
план управления прогрессом
план управления затратами
план управления качеством
план управления ресурсами
план управления рисками
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
файлы проекта
Гипотетический журнал
Допущения и ограничения, записанные в журнале предположений, могут вызвать отдельные риски проекта, а также могут повлиять на уровень общего риска проекта.
Оценка стоимости
оценка продолжительности
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
документ с требованиями
Требования к ресурсам
Реестр заинтересованных сторон
протокол
Если ресурсы проекта необходимо закупать извне, основные даты, типы контрактов, критерии приемки, а также положения о вознаграждениях и штрафах, предусмотренные в соглашении, могут представлять угрозы или создавать возможности.
Документы о закупке
Если ресурсы проекта необходимо получить извне, следует пересмотреть первоначальную документацию по закупкам, поскольку закупка товаров и услуг за пределами организации может увеличить или уменьшить общий риск проекта и может привести к появлению дополнительных индивидуальных рисков проекта. Поскольку документы о закупках постоянно обновляются в ходе проекта, следует также просматривать самые последние документы, такие как отчеты о работе поставщиков, утвержденные запросы на изменения и информацию, связанную с проверками.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Мозговой штурм
Контрольный список
Составьте контрольный список на основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе аналогичных проектов и других источников информации. Составление контрольного списка конкретных рисков отдельного проекта, которые возникли в прошлом и могут иметь отношение к текущему проекту, является эффективным способом извлечь уроки из аналогичных проектов, которые были завершены. Организация может разработать контрольный список на основе собственных завершенных проектов или принять общий контрольный список рисков для конкретной отрасли. Хотя контрольный список прост и удобен в использовании, он не может исчерпать все риски. Поэтому важно обеспечить, чтобы контрольные списки не использовались для замены необходимой работы по выявлению рисков, в то же время команда проекта должна также обращать внимание на элементы, не перечисленные в контрольном списке; Кроме того, контрольный список следует время от времени пересматривать, добавлять новую информацию, а устаревшую информацию удалять или архивировать.
Интервью
Источники риска отдельного проекта, а также общего риска проекта можно определить посредством интервью со старшими участниками проекта, заинтересованными сторонами и экспертами в данной области. Собеседования должны проводиться в атмосфере доверия и конфиденциальности, чтобы получить честное и непредвзятое мнение.
анализ данных
Анализ причин
Анализ первопричин часто используется для выявления коренных причин проблем и разработки превентивных мер. Вы можете использовать формулировку проблемы (например, проект может быть отложен или перегружен) в качестве отправной точки для изучения того, какие угрозы могут вызвать проблему, и выявления соответствующих угроз. Вы также можете использовать заявление о выгоде (например, досрочное выполнение или в рамках бюджета) в качестве отправной точки для изучения того, какие возможности могут быть полезны для реализации этой выгоды, чтобы определить соответствующие возможности.
Анализ предположений и ограничений
Проведите анализ предположений и ограничений, чтобы изучить обоснованность предположений и ограничений и определить, какие из них вызовут риски проекта. Угрозы могут быть выявлены на основе неточных, нестабильных, противоречивых или неполных предположений, а возможности могут быть созданы путем устранения или ослабления ограничений, влияющих на выполнение проекта или процесса.
анализ SWOT
Это индивидуальное исследование сильных и слабых сторон, возможностей и угроз проекта (SWOT). При идентификации рисков расширяется сфера выявленных рисков за счет включения внутренних рисков. Во-первых, сосредоточьтесь на проекте, организации или общей сфере бизнеса и определите сильные и слабые стороны организации, затем определите возможности, которые сильные стороны организации могут принести в проект, и угрозы, которые могут представлять слабые стороны организации; Вы также можете проанализировать, в какой степени сильные стороны организации могут преодолеть угрозы и препятствуют ли организационные слабости созданию возможностей.
Анализ файлов
Ряд рисков можно выявить посредством структурированного анализа проектной документации. Документы, доступные для просмотра, включают (но не ограничиваются ими) планы, предположения, ограничения, файлы прошлых проектов, контракты, соглашения и технические документы. Неопределенность или двусмысленность в проектных документах, а также несоответствия внутри одного и того же документа или между разными документами могут быть индикаторами проектного риска.
Межличностные и командные навыки
гид
Руководство может повысить эффективность многих методов, используемых для выявления источников риска отдельного проекта и общего риска проекта. Квалифицированный координатор может помочь участникам сосредоточиться на задаче выявления рисков, точно следовать технологическим методологиям, помочь обеспечить четкость описаний рисков, выявить и преодолеть предубеждения, а также разрешить любые разногласия, которые могут возникнуть.
Список советов
Список подсказок — это заранее заданный список категорий рисков, которые могут привести к возникновению рисков отдельного проекта, а также могут стать источником общего риска проекта. При использовании методов идентификации рисков список подсказок можно использовать в качестве основы, помогающей команде проекта в разработке идей. Категории рисков в нижней части иерархической структуры рисков можно использовать в качестве списка напоминаний для выявления отдельных рисков проекта. Некоторые общие стратегические рамки больше подходят для выявления источников общего риска проекта, например PESTLE (политический, экономический, социальный, технический, юридический, экологический), TECCOP (технический, экологический, коммерческий, эксплуатационный, политический) или VUCA (волатильность, неопределенность, сложность, двусмысленность)
Встреча
выход
реестр рисков
В реестре рисков фиксируются подробности выявленных индивидуальных рисков проекта. По мере развития процессов проведения качественного анализа рисков, планирования реагирования на риски, реализации мер реагирования на риски и мониторинга рисков результаты этих процессов также фиксируются в реестре рисков. В зависимости от конкретных переменных проекта (таких как размер и сложность) реестр рисков может содержать ограниченную или обширную информацию о рисках.
Когда процесс идентификации рисков завершен, содержимое реестра рисков может включать (но не ограничиваться):
Перечень выявленных рисков
В реестре рисков каждому отдельному риску проекта присвоен уникальный идентификационный номер. Выявленные риски следует описывать с уровнем детализации, необходимым для обеспечения четкого понимания. Структурированное описание риска может использоваться для того, чтобы отличить сам риск от его причин и последствий.
Ответственное лицо за потенциальный риск
Если в процессе идентификации рисков выявлен потенциальный держатель риска, его необходимо зарегистрировать в реестре рисков. Затем это будет подтверждено путем проведения качественного анализа рисков.
Перечень потенциальных мер реагирования на риски
Если в процессе идентификации риска была выявлена потенциальная реакция на риск, ее следует зарегистрировать в реестре рисков. Затем это будет подтверждено процессом планирования реагирования на риски.
отчет о рисках
Отчеты о рисках предоставляют информацию об общих рисках проекта, а также обзорную информацию об выявленных отдельных рисках проекта. В процессе управления рисками проекта подготовка отчетов о рисках является прогрессивной работой. По мере завершения процессов проведения качественного анализа рисков, проведения количественного анализа рисков, планирования реагирования на риски, реализации мер реагирования на риски и мониторинга рисков результаты этих процессов также необходимо фиксировать в реестре рисков.
При завершении процесса идентификации рисков содержание отчета о рисках может включать (но не ограничивается этим):
Источники общего риска проекта
Опишите, какие из них являются наиболее важными факторами общей подверженности риску проекта.
Обзорная информация о выявленных отдельных рисках проекта
Например, количество выявленных угроз и возможностей, распределение рисков по категориям рисков, измерения и тенденции.
Дополнительная информация может быть включена в отчет о рисках на основании требований к отчетности, указанных в плане управления рисками.
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
Провести качественный анализ рисков
Проведение качественного анализа рисков — это процесс определения приоритетности рисков путем оценки вероятности и воздействия отдельных рисков проекта, а также других характеристик, чтобы обеспечить основу для последующего анализа или действий. Основная цель этого процесса – сосредоточить внимание на высокоприоритетных рисках.
Провести качественный анализ рисков, чтобы оценить приоритетность выявленных отдельных рисков проекта, используя вероятность их возникновения, соответствующее влияние на цели проекта в случае возникновения риска и другие факторы. Эта оценка является субъективной и основана на восприятии риска командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Поэтому для достижения эффективной оценки необходимо распознавать и управлять отношением к рискам ключевых участников процесса. Восприятие риска может привести к предвзятости в оценке выявленных рисков, поэтому следует позаботиться о выявлении предубеждений и их исправлении. Если координатор возглавляет процесс, выявление и исправление предубеждений является важной частью его работы. В то же время качество информации, доступной для оценки рисков отдельного проекта, также может помочь уточнить оценку важности каждого риска для проекта.
Проведение качественного анализа рисков может определить относительную приоритетность рисков отдельного проекта в процессе планирования реагирования на риски. Этот процесс определяет владельцев каждого риска, которые несут ответственность за планирование реагирования на риск и обеспечение его реализации. Если требуется процесс количественного анализа рисков, проведение качественного анализа рисков также послужит основой для него.
Согласно положениям плана управления рисками, процесс качественного анализа рисков должен проводиться регулярно на протяжении всего жизненного цикла проекта. В среде гибкой разработки процесс качественного анализа рисков обычно выполняется перед началом каждой итерации.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления рисками
Особого внимания в этом процессе заслуживают роли и обязанности по управлению рисками, составление бюджета и планирование деятельности, а также категории рисков (обычно определяемые в иерархической структуре рисков), определения вероятности и воздействия, матрицы вероятности и воздействия и пороговые значения риска для заинтересованных сторон. Часто они уже были адаптированы к потребностям конкретного проекта в процессе планирования управления рисками. Если они еще не существуют, их можно разработать в ходе проведения качественного анализа рисков и использовать в этом процессе после одобрения спонсором проекта.
файлы проекта
Гипотетический журнал
Журнал предположений используется для выявления, управления и мониторинга ключевых предположений и ограничений, которые могут повлиять на проект и могут повлиять на оценку приоритета отдельных рисков проекта.
реестр рисков
Реестр рисков включает подробную информацию о каждом выявленном отдельном риске проекта, который будет оценен в ходе этого процесса.
Реестр заинтересованных сторон
Он включает подробную информацию о заинтересованных сторонах проекта, которые могут быть назначены владельцами рисков.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Интервью
Методы сбора данных, подходящие для этого процесса, включают (но не ограничиваются) интервью. Структурированные или полуструктурированные интервью могут использоваться для оценки вероятности и влияния рисков отдельного проекта, среди других факторов. Интервьюеры должны создать атмосферу доверия и конфиденциальности, чтобы побудить интервьюируемых высказывать честное и непредвзятое мнение.
анализ данных
Оценка качества данных о рисках
Данные о рисках являются основой для качественного анализа рисков. Оценка качества данных о рисках предназначена для оценки точности и достоверности данных о рисках отдельных проектов. Использование данных о рисках низкого качества может сделать качественный анализ рисков практически бесполезным для проекта. Если качество данных неприемлемо, возможно, потребуется собрать более качественные данные. Анкетный опрос может быть проведен для понимания оценки различных аспектов качества данных заинтересованными сторонами проекта, включая целостность данных, объективность, актуальность и своевременность, а затем провести комплексную оценку качества данных о рисках. Средневзвешенное значение этих аспектов можно рассчитать как общую оценку качества данных.
Оценка вероятности и воздействия риска
Оценка вероятности риска учитывает вероятность возникновения конкретного риска, тогда как оценка воздействия риска учитывает потенциальное влияние риска на одну или несколько целей проекта, таких как график, стоимость, качество или производительность. Угрозы окажут негативное влияние, а возможности окажут положительное влияние. Оценка вероятности и воздействия проводится для каждого выявленного отдельного проектного риска. Также запишите соответствующие иллюстративные детали, такие как предположения, лежащие в основе определения уровня вероятности или уровня воздействия. Вероятность и влияние рисков следует оценивать с использованием определений вероятности и воздействия, содержащихся в плане управления рисками. Риски с низкой вероятностью и воздействием будут помещены в список наблюдения в реестре рисков для дальнейшего мониторинга.
Оценка других параметров риска
Чтобы облегчить будущий анализ и действия, проектные группы могут учитывать дополнительные характеристики риска (помимо вероятности и воздействия) при определении приоритетности отдельных рисков проекта.
Такие характеристики могут включать (но не ограничиваться ими)
острая необходимость
Период времени, в течение которого должны быть приняты меры реагирования для эффективного устранения риска. Короткое время указывает на высокую срочность.
Близость
Как скоро риск повлияет на одну или несколько целей проекта. Короткое время указывает на высокую близость.
период инкубации
Вероятный период времени между возникновением риска и проявлением его последствий. Короткое время указывает на короткий инкубационный период.
Управляемость
Легкость, с которой владелец риска (или ответственная организация) может управлять возникновением или воздействием риска. Если им легко управлять, то управляемость высокая.
Управляемость
Степень, в которой владелец риска (или ответственная организация) может контролировать последствия риска. Управляемость высока, если последствия легко контролировать.
Мониторинг
Легкость, с которой можно отслеживать риски по мере их возникновения или приближающегося возникновения. Мониторинг является высоким, если возникновение риска легко отслеживать.
возможность подключения
Степень, в которой риск связан с другими рисками отдельного проекта. Связность высока, если риск связан с множеством других рисков.
стратегическое влияние
Потенциальное положительное или отрицательное влияние риска на стратегические цели организации. Стратегическое влияние является высоким, если риск оказывает существенное влияние на стратегические цели.
близость
Степень, в которой риск считается значительным одной или несколькими заинтересованными сторонами. Риски, которые считаются важными, имеют высокую степень близости.
Учет некоторых из вышеперечисленных характеристик может привести к более надежной приоритезации рисков по сравнению с простой оценкой вероятности и воздействия.
Межличностные и командные навыки
гид
Классификация рисков
Риски проекта могут быть охарактеризованы источниками риска (например, с использованием иерархической структуры рисков [RBS]), затрагиваемыми областями проекта (например, с использованием иерархической структуры работ [WBS]) и другими практическими категориями (например, этапами проекта, бюджетами проектов, роли и обязанности) Классификация определяет, какие области проекта наиболее уязвимы к рискам неопределенности, а также могут быть классифицированы на основе общих коренных причин; Метод классификации рисков, который может быть использован для проекта, должен быть указан в плане управления рисками.
Классификация рисков может помочь сосредоточить внимание и энергию на областях с наибольшей подверженностью риску или разработать общие меры реагирования на группы связанных рисков, тем самым способствуя более эффективному реагированию на риски.
Производительность данных
Матрица вероятности и воздействия
Матрица вероятности и воздействия представляет собой таблицу, которая сопоставляет вероятность возникновения каждого риска с его влиянием на цели проекта, если он возникнет. Расставьте приоритеты рисков, исходя из их вероятности и воздействия, для дальнейшего будущего анализа и разработки контрмер. Организации могут разработать отдельные матрицы вероятности и воздействия для каждой цели проекта (например, стоимость, время и объем) и использовать их для оценки приоритетного уровня риска по каждой цели. Организации также могут использовать различные методы для определения общего уровня приоритета для каждого риска. Результаты оценки для разных целей могут быть объединены или же наивысший уровень приоритета (независимо от цели) может использоваться в качестве общего уровня приоритета рисков.
иерархический
Если для классификации рисков используется более двух параметров, то матрицы вероятности и воздействия использовать нельзя и необходимо использовать другие графики. Например, пузырьковые диаграммы могут отображать трехмерные данные. На пузырьковой диаграмме каждый риск отображается в виде пузырька, а значение по оси X, значение по оси Y и размер пузырька используются для представления трех параметров риска. Легенда представляет собой пример пузырьковой диаграммы, где ось X представляет возможность мониторинга, ось Y представляет близость, а значение воздействия выражается как размер пузырька.
Встреча
выход
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
В процессе проведения качественного анализа рисков могут быть сделаны новые предположения, выявлены новые ограничения или существующие предположения или ограничения могут быть пересмотрены и изменены. Журнал гипотез должен быть обновлен, и эта новая информация должна быть зарегистрирована.
Журнал проблем
Журнал проблем следует обновлять, чтобы записывать новые обнаруженные проблемы или изменения в текущих проблемах.
реестр рисков
Обновить реестр рисков новой информацией, полученной в результате качественного анализа рисков. Обновления реестра рисков могут включать: оценку вероятности и воздействия для каждого отдельного риска проекта, уровни приоритета или оценки риска, назначенных владельцев риска, информацию о срочности риска или категории риска, а также списки наблюдения или потребности в отношении низкоприоритетных рисков. Риски дальнейшего анализа.
отчет о рисках
Обновите отчет о рисках, чтобы задокументировать наиболее значимые отдельные риски проекта (обычно те, которые имеют наибольшую вероятность и влияние), приоритизированный список всех выявленных рисков и краткое заключение.
Провести количественный анализ рисков
Проведение количественного анализа рисков — это процесс проведения количественного анализа влияния выявленных отдельных рисков проекта и других источников неопределенности на общие цели проекта. Основная цель этого процесса — количественная оценка общей подверженности проекта рискам и предоставление дополнительной количественной информации о рисках для поддержки планирования реагирования на риски.
Не все проекты требуют количественного анализа рисков. Способность проводить надежный анализ зависит от наличия высококачественных данных об отдельных рисках проекта и других источниках неопределенности, а также от надежных исходных данных проекта, связанных с объемом, графиком и стоимостью. Количественный анализ рисков часто требует использования специализированного программного обеспечения для анализа рисков и опыта для составления и интерпретации моделей риска, что также требует дополнительных затрат времени и средств. В плане управления рисками проекта будет указано, требуется ли количественный анализ рисков, скорее всего, подходит для крупных или сложных проектов, проектов стратегического значения, проектов, где количественный анализ требуется по контракту, или проектов, где количественный анализ запрашивается. основные заинтересованные стороны. . Оценивая совокупное влияние всех рисков отдельного проекта и других источников неопределенности на результаты проекта, количественный анализ рисков становится единственным надежным способом оценки общего риска проекта.
При проведении количественного анализа рисков используйте информацию об отдельных рисках проекта, которые были оценены в процессе качественного анализа рисков как имеющие значительное потенциальное влияние на цели проекта.
Результаты процесса количественного анализа рисков используются в качестве входных данных для планирования процесса реагирования на риски, в частности, для рекомендации мер реагирования на общие риски проекта и ключевые индивидуальные риски проекта. Количественный анализ рисков также может быть проведен после планирования процесса реагирования на риски, чтобы проанализировать эффективность запланированных мер реагирования в снижении общей подверженности риску проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления рисками
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
файлы проекта
Гипотетический журнал
Основа оценки
Оценка стоимости
прогноз затрат
оценка продолжительности
Список этапов
Требования к ресурсам
реестр рисков
отчет о рисках
прогноз прогресса
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Интервью
Может использоваться для получения входных данных для количественного анализа рисков отдельных проектов и других источников неопределенности. Интервью особенно полезны, когда необходимо получить информацию от экспертов. Интервьюеры должны создать атмосферу доверия и конфиденциальности, чтобы побудить интервьюируемых высказывать честное и непредвзятое мнение.
Межличностные и командные навыки
гид
Как проявляется неопределенность
Для проведения количественного анализа рисков необходимо создать и предоставить входные данные для модели количественного анализа рисков, которая отражает риски отдельных проектов и другие источники неопределенности.
анализ данных
моделирование
При количественном анализе рисков модели используются для моделирования совокупного воздействия рисков отдельных проектов и других источников неопределенности для оценки их потенциального влияния на цели проекта. В моделировании обычно используется анализ Монте-Карло. При выполнении анализа риска затрат по методу Монте-Карло используйте оценку стоимости проекта в качестве входных данных для моделирования; при выполнении анализа риска расписания по методу Монте-Карло используйте сетевую диаграмму графика и оценку продолжительности в качестве входных данных для моделирования. Оба исходных данных используются вместе при проведении комплексного количественного анализа рисков графика затрат. Результатом является модель количественного анализа рисков.
Используйте компьютерное программное обеспечение для запуска моделей количественного анализа рисков в тысячах итераций. Для каждого запуска случайным образом выбираются входные значения (такие как оценки стоимости, оценки длительности или частоты появления вероятностных ветвей). Результаты этих прогонов формируют ряд возможных результатов проекта (например, дату окончания проекта, стоимость завершения проекта). Типичные выходные данные включают в себя: гистограмму, показывающую, сколько раз моделирование достигало определенного результата, или кумулятивную кривую распределения вероятностей (S-кривую), представляющую результат достижения результата, равного или меньшего определенного значения.
При количественном анализе рисков графика вы также можете выполнить анализ критичности, чтобы определить, какие действия модели риска оказывают наибольшее влияние на критический путь проекта. Для каждого действия в модели риска рассчитывается метрика критичности, то есть частота, с которой действие появляется на критическом пути во всех симуляциях, обычно выражаемая в процентах. Посредством анализа критичности команда проекта может сосредоточиться на планировании реагирования на риски для тех действий, которые оказывают наибольшее потенциальное влияние на общую производительность графика проекта.
Анализ чувствительности
Анализ чувствительности помогает определить, какие отдельные риски проекта или другие источники неопределенности оказывают наибольшее потенциальное влияние на результаты проекта. Он устанавливает связь между вариациями результатов проекта и вариациями элементов в моделях количественного анализа рисков.
Результаты анализа чувствительности часто представляют в виде диаграммы торнадо. На этой диаграмме изобразите коэффициент корреляции между каждым элементом модели количественного анализа рисков и результатами проекта, на которые он может повлиять. Эти элементы могут включать отдельные проектные риски, нестабильную проектную деятельность или конкретные источники неопределенности. Каждый признак расположен в порядке убывания силы ассоциации, образуя типичную форму торнадо.
Анализ дерева решений
Используйте деревья решений, чтобы выбрать лучший вариант действий среди нескольких альтернативных вариантов действий. В дереве решений разные ветви используются для представления разных решений или событий, то есть альтернативных путей реализации проекта. Каждое решение или событие имеет связанные с ним затраты и индивидуальные риски проекта (включая угрозы и возможности). Конечная точка ветви дерева решений представляет собой окончательный результат на определенном пути, который может быть отрицательным или положительным результатом.
При анализе дерева решений оптимальный путь можно выбрать путем расчета ожидаемой денежной стоимости каждой ветви.
диаграмма влияния
выход
Обновления файлов проекта
отчет о рисках
Обновляйте отчеты о рисках, чтобы отразить результаты количественного анализа рисков, обычно включающие:
Результаты оценки общей подверженности риску проекта
Результаты детального вероятностного анализа проекта
Перечислите важные результаты количественного анализа рисков, такие как S-образные кривые, графики торнадо и ключевые индикаторы, а также их описательные пояснения.
Подробные результаты количественного анализа рисков могут включать:
Резервы на случай непредвиденных обстоятельств, необходимые для достижения определенного уровня уверенности в достижении цели
Список отдельных рисков проекта или других источников неопределенности, которые оказывают наибольшее влияние на критический путь проекта.
Основные факторы общего риска проекта, т.е. факторы, которые оказывают наибольшее влияние на неопределенность результатов проекта.
Список приоритетов рисков индивидуального проекта
Тенденции в результатах количественного анализа рисков
Рекомендации по реагированию на риски
Планируйте реагирование на риски
Планирование реагирования на риски — это процесс разработки вариантов, выбора стратегий реагирования и согласования ответных действий для устранения общей подверженности риску проекта, а также отдельных рисков проекта. Основной целью этого процесса является разработка соответствующего подхода к общим и индивидуальным рискам проекта; он также будет распределять ресурсы и добавлять мероприятия в проектную документацию и план управления проектом по мере необходимости.
Эффективные и соответствующие меры реагирования на риски могут свести к минимуму отдельные угрозы, максимизировать индивидуальные возможности и снизить общую подверженность риску проекта. Ненадлежащие меры реагирования на риски могут оказаться контрпродуктивными. После того как риски идентифицированы, проанализированы и расставлены по приоритетам, назначенный владелец риска должен разработать план по устранению каждого отдельного риска проекта, который команда проекта считает достаточно значительным. Эти риски могут угрожать или предоставлять возможности для достижения целей проекта. Менеджеры проектов также должны подумать о том, как правильно реагировать на текущий уровень общего риска проекта.
План реагирования на риск должен соответствовать важности риска, решать проблему экономически эффективно, быть реалистичным и выполнимым в контексте текущего проекта, получить согласие всех заинтересованных сторон и иметь ответственное лицо, которое несет конкретную ответственность. Часто необходимо выбрать оптимальный план реагирования на риск из нескольких наборов альтернатив. Для каждого риска следует выбрать стратегию или комбинацию стратегий, которая с наибольшей вероятностью окажется эффективной. Методы структурированного принятия решений можно использовать для выбора наиболее подходящей стратегии преодоления трудностей. Для крупных или сложных проектов может потребоваться проведение более надежного экономического анализа альтернативных стратегий реагирования на риски, основанного на моделях математической оптимизации или анализе реальных сценариев.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
план управления рисками
базис затрат
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Календарь ресурсов
реестр рисков
Реестр рисков содержит подробную информацию об отдельных рисках проекта, которые были выявлены, расставлены по приоритетам и требуют устранения. Приоритет каждого риска помогает выбрать соответствующие меры реагирования на риск. Например, угрозы или возможности с высоким приоритетом могут потребовать приоритетных действий и стратегий упреждающего реагирования, в то время как угрозы и возможности с низким приоритетом могут просто потребовать включения в часть списка рисков реестра рисков, или просто к этому необходимо добавить резервы на случай непредвиденных обстоятельств без активные управленческие меры.
В реестре рисков перечислены назначенные владельцы рисков для каждого риска, а также могут содержаться предварительные меры реагирования на риски, определенные в ходе раннего процесса управления рисками проекта. Реестр рисков может также предоставлять дополнительную информацию об выявленных рисках, которая может быть полезна при планировании реагирования на риски, включая коренные причины, триггеры риска и предупреждающие знаки, риски, которые необходимо устранить в краткосрочной перспективе, и риски, требующие дальнейшего анализа.
отчет о рисках
Текущий уровень общей подверженности проекта риску, указанный в отчете о рисках, влияет на выбор соответствующих стратегий реагирования на риски. В отчете о рисках также могут быть перечислены отдельные риски проекта в порядке приоритетности и предоставлен дополнительный анализ распределения отдельных рисков проекта. Эта информация повлияет на выбор стратегий реагирования на риски;
Реестр заинтересованных сторон
В реестре заинтересованных сторон перечислены те, кто потенциально несет ответственность за реагирование на риски.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Интервью
Межличностные и командные навыки
гид
Стратегия реагирования на угрозы
Вот пять альтернативных стратегий, которые следует рассмотреть в ответ на угрозы
Отчет
Стратегию эскалации следует использовать, если команда проекта или спонсор проекта считают, что угроза выходит за рамки проекта или что предлагаемый ответ выходит за рамки полномочий менеджера проекта. Эскалированные риски будут управляться на уровне программы, портфеля или других соответствующих частей организации, а не на уровне проекта. Менеджер проекта определяет, кого следует уведомить об угрозе, и сообщает подробности об угрозе этому лицу или организационному подразделению. Важно, чтобы соответствующие люди в организации были готовы взять на себя ответственность за реагирование на сообщаемые угрозы. Об угрозах обычно сообщается на том уровне, на котором угроза затрагивает их цели. Как только об угрозе будет сообщено, она не будет подвергаться дальнейшему мониторингу со стороны команды проекта, хотя она все равно может появиться в реестре рисков для справки.
избегать
Под предотвращением рисков понимаются действия, предпринимаемые командой проекта для устранения угроз или защиты проекта от угроз. Он может подойти для высокоприоритетных угроз с высокой вероятностью возникновения и серьезным негативным воздействием. Стратегии предотвращения могут включать в себя изменение определенных аспектов плана управления проектом или изменение целей, которые будут затронуты негативно, чтобы полностью устранить угрозу и снизить вероятность ее возникновения до нуля. Владельцы рисков также могут предпринять шаги для отделения целей проекта от воздействия рисков в случае их возникновения. Смягчение может включать устранение причины угрозы, продление графика, изменение стратегии проекта или сокращение объема. Некоторых рисков можно избежать, уточнив требования, получив информацию, улучшив общение или приобретя собственные навыки.
передача
Передача предполагает передачу ответственности за реагирование на угрозу третьей стороне, что позволяет третьей стороне управлять риском и нести ответственность в случае возникновения угрозы. При использовании стратегии передачи комиссия за передачу риска обычно выплачивается стороне, несущей угрозу. Передача риска может потребовать выполнения ряда действий, включая (но не ограничиваясь этим) приобретение страховки, использование гарантийных обязательств, использование гарантийных писем, использование гарантийных писем и т. д. Право собственности и ответственность за конкретные риски также могут быть переданы третьей стороне путем подписания договора.
облегчить
Смягчение риска подразумевает принятие мер по снижению вероятности и/или воздействия угрозы. Заблаговременное принятие мер по смягчению последствий зачастую более эффективно, чем попытки устранить угрозу после ее возникновения. Меры по смягчению последствий включают внедрение более простых процессов, проведение большего количества тестов или использование более надежных продавцов. Разработка прототипа также может быть задействована для снижения риска перехода от стендовой модели к реальному процессу или продукту. Если вероятность невозможно уменьшить, можно смягчить воздействие риска, рассмотрев факторы, определяющие его серьезность. Например, добавление в систему резервных компонентов может уменьшить последствия отказа исходного компонента.
принимать
Принятие риска означает признание существования угроз, но не принятие упреждающих мер. Эту политику можно использовать для угроз с низким приоритетом или для угроз, которым невозможно эффективно противостоять каким-либо другим способом. Стратегии принятия далее делятся на активные и пассивные подходы. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является создание резерва на случай непредвиденных обстоятельств, который включает в себя выделение времени, денег или ресурсов для реагирования на возникающие угрозы. Стратегия пассивного принятия не предпринимает упреждающих действий, а лишь периодически анализирует угрозу, чтобы убедиться в ее наличии; существенно не изменилось.
Стратегии преодоления возможностей
Вот пять альтернативных стратегий, которые стоит рассмотреть для поиска возможностей:
Отчет
Стратегию эскалации следует использовать, если команда проекта или спонсор проекта считают, что возможность выходит за рамки проекта или что предлагаемый ответ выходит за рамки полномочий менеджера проекта. Расширенные возможности будут управляться на уровне программы, портфеля или другой соответствующей части организации, а не на уровне проекта. Менеджер проекта определяет, кого следует уведомить о возможности, и сообщает подробности о возможности этому лицу или организационному подразделению. Важно, чтобы соответствующие люди в организации были готовы взять на себя ответственность за реагирование на возникающие возможности. О возможностях обычно сообщается тому уровню, на цели которого эта возможность влияет. После сообщения о возможности дальнейший мониторинг со стороны команды проекта прекращается, хотя она все равно может появиться в реестре рисков для справки.
открыть
Если организация хочет гарантировать, что она воспользуется высокоприоритетными возможностями, она может выбрать стратегию эксплойта. Эта стратегия увеличивает вероятность появления конкретной возможности до 100%, гарантируя, что она обязательно произойдет, тем самым получая связанные с ней выгоды. Новаторские меры могут включать в себя выделение наиболее эффективных ресурсов организации для проекта, чтобы сократить время завершения, или внедрение новых технологий или обновлений технологий для экономии затрат на проект и сокращения его продолжительности.
делиться
Совместное использование предполагает передачу ответственности за возможность третьей стороне, что позволяет ей разделить выгоды от этой возможности. Новых владельцев рисков необходимо тщательно распределить по общим возможностям, при этом те, кто лучше всего сможет воспользоваться возможностями для проекта, станут новыми владельцами рисков. Принятие стратегии распределения рисков обычно предполагает уплату платы за риск стороне, которая несет ответственность за реагирование на эту возможность. Меры по совместному использованию включают создание партнерств, совместных команд, специальных корпораций или совместных предприятий для обмена возможностями.
улучшать
Стратегии улучшения используются для увеличения вероятности и/или воздействия возможности. Заблаговременное принятие мер по повышению производительности зачастую более эффективно, чем попытки повысить отдачу после того, как появится такая возможность. Вы можете увеличить вероятность появления возможности, сосредоточив внимание на ее причинах; если вы не можете увеличить вероятность, возможно, вы сможете увеличить воздействие возможности, сосредоточив внимание на факторах, определяющих размер ее потенциальных выгод. Меры по расширению возможностей включают увеличение ресурсов для скорейшего завершения мероприятий.
принимать
Принятие возможностей означает признание существования возможностей, но не принятие на себя инициативы по принятию мер. Эту стратегию можно использовать для возможностей с низким приоритетом или для возможностей, которые невозможно реализовать экономически эффективно каким-либо другим способом. Стратегии принятия далее делятся на активные и пассивные подходы. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является создание резерва на случай непредвиденных обстоятельств, который включает в себя выделение времени, денег или ресурсов для использования возможностей, когда они возникают. Стратегия пассивного принятия не предпринимает упреждающих действий, а просто периодически анализирует возможность, чтобы Убедитесь, что этого не произошло. Происходят существенные изменения.
стратегии реагирования на чрезвычайные ситуации
Можно разработать ответы, которые будут использоваться только при возникновении определенных событий. Для определенных рисков, если команда проекта считает, что будет достаточно предупредительных знаков об их возникновении, то следует разработать план реагирования, который будет выполняться только при возникновении определенных заранее определенных условий. Необходимо определить и отслеживать триггеры для стратегий на случай непредвиденных обстоятельств, например, невыполнение промежуточных этапов или привлечение более высокого уровня внимания со стороны продавца. План реагирования на риски, разработанный с использованием этого метода, часто называемый планом действий в чрезвычайных ситуациях или отскоком, включает идентифицированные инициирующие события, которые используются для инициирования плана.
Общая стратегия реагирования на риски проекта
Реагирование на риски должно планироваться и реализовываться не только для рисков отдельного проекта, но и для рисков проекта в целом. Стратегии, используемые для устранения рисков отдельных проектов, также применимы и к общим рискам проекта.
избегать
Если общий риск проекта оказывает серьезное негативное воздействие и превышает согласованный порог риска проекта, можно использовать стратегии предотвращения. Эта стратегия предполагает принятие целенаправленных действий по смягчению негативного воздействия неопределенности на проект в целом и возвращению проекта в критические пределы. Например, исключение работ с высоким риском из объема проекта является мерой предотвращения в рамках всего проекта. Если проект невозможно вернуть к критическим значениям, проект может быть отменен. Это самая крайняя мера по предотвращению риска, и она применяется только в том случае, если общий уровень угрозы неприемлем сейчас и в будущем.
открыть
Новаторскую стратегию можно использовать, если общий риск проекта оказывает значительное положительное влияние и превышает согласованный порог риска проекта. Эта стратегия предполагает принятие целенаправленных действий, чтобы добиться положительного влияния неопределенности на проект в целом. Например, высокопроизводительная работа может быть добавлена в объем проекта, чтобы увеличить ценность или выгоду от проекта для заинтересованных сторон, или пороговые значения риска проекта могут быть изменены по согласованию с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы включить возможности;
передать или поделиться
Если уровень общего риска проекта высок и организация не может эффективно им управлять, может потребоваться поручить управление риском третьей стороне от имени организации. Если общий риск проекта отрицательный, необходимо принять стратегию передачи, которая может включать выплату комиссионных за риск; если общий риск проекта очень положительный, он будет разделен между несколькими сторонами для получения соответствующих выгод; Стратегии передачи и распределения общего риска проекта включают (но не ограничиваются): создание совместной бизнес-структуры, в которой покупатель и продавец разделяют общий риск проекта, создание совместного предприятия или структуры специального назначения или заключение субподряда на ключевые работы по проекту.
уменьшить или улучшить
Эта стратегия предполагает изменение уровня общего риска проекта для оптимизации вероятности достижения целей проекта. Стратегии смягчения применяются к отрицательным общим рискам проекта, тогда как стратегии улучшения применяются к положительным общим рискам проекта. Стратегии смягчения или улучшения включают перепланирование проекта, изменение масштаба и границ проекта, корректировку приоритетов проекта, изменение распределения ресурсов, корректировку сроков поставки и т. д.
принимать
Даже если общий риск проекта превышает согласованный порог, если стратегия упреждающего реагирования на общий риск проекта не может быть принята, организация может решить продолжить реализацию проекта в соответствии с текущим определением. Стратегии принятия далее делятся на активные и пассивные подходы. Наиболее распространенной стратегией активного принятия является создание общего резерва на случай непредвиденных обстоятельств для проекта, включая выделение времени, средств или ресурсов, которые будут использоваться, когда риск проекта превышает критическое значение. Стратегия пассивного принятия не предпринимает упреждающих действий, а только периодически; оценивает общий уровень риска проекта, чтобы убедиться в отсутствии существенных изменений.
анализ данных
Анализ альтернатив
Анализ выгоды и затрат
принятие решений
Многокритериальный анализ решений
выход
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления прогрессом
план управления затратами
план управления качеством
план управления ресурсами
План управления закупками
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
прогноз затрат
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
реестр рисков
Реестр рисков необходимо обновлять для регистрации выбранных и согласованных мер реагирования на риски.
Обновления реестра рисков могут включать (но не ограничиваются):
Согласованные стратегии преодоления трудностей
Конкретные действия, необходимые для реализации выбранных стратегий реагирования
Триггерные условия, признаки и сигналы раннего предупреждения о возникновении риска
Бюджет и график мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии реагирования
План действий в чрезвычайных ситуациях и триггеры риска, необходимые для активации плана.
Планирование восстановления, используется, когда возникает риск и первичные меры реагирования недостаточны.
Остаточные риски, которые остаются после принятия заранее определенных мер реагирования, и риски, которые намеренно принимаются.
Вторичные риски, непосредственно вызванные реализацией мер реагирования на риски.
отчет о рисках
Обновляйте отчеты о рисках, чтобы документировать согласованные меры реагирования на текущие общие риски проекта и высокоприоритетные риски, а также ожидаемые изменения после реализации этих действий.
Внедрение мер реагирования на риски
Реализация реагирования на риски – это процесс выполнения согласованного плана реагирования на риски. Основная цель этого процесса — управлять общей подверженностью проекта рискам, минимизировать отдельные угрозы проекта и максимизировать возможности отдельных проектов, обеспечивая реализацию согласованных мер реагирования на риски в соответствии с планом.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления рисками
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, связанные с реализацией мер реагирования на риски, могут быть использованы позже в проекте для повышения эффективности процесса.
реестр рисков
В реестре рисков фиксируются согласованные меры реагирования на каждый отдельный риск вместе с назначенным лицом, ответственным за реагирование.
отчет о рисках
Отчет о рисках включает оценку текущей общей подверженности проекта рискам и согласованную стратегию реагирования на риски. Он также описывает значительные отдельные риски проекта и планы их реагирования.
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Межличностные и командные навыки
Влияние
Некоторые меры реагирования на риски могут выполняться людьми, не входящими в непосредственную команду проекта, или людьми с другими конкурирующими потребностями. В этом случае руководитель проекта или лицо, ответственное за руководство процессом управления рисками, должны оказать влияние, чтобы побудить назначенных владельцев рисков предпринять необходимые действия.
информационная система управления проектами
Информационная система управления проектом (PMIS) может включать компоненты расписания, ресурсов и затрат и используется для обеспечения интеграции согласованного плана реагирования на риски и связанных с ним действий в общий проект наряду с другими проектными мероприятиями.
выход
Запрос на изменение
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
В рамках процесса реагирования на риски внедрения выявленные проблемы записываются в журнал проблем.
Регистрация извлеченных уроков
Обновите реестр извлеченных уроков, чтобы зафиксировать проблемы, возникшие при реализации мер реагирования на риски, методы предотвращения, которые можно было бы применить, и эффективные способы реализации мер реагирования на риски.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
После определения стратегии реагирования на риски необходимо выделить необходимые ресурсы для каждой меры, связанной с планом реагирования на риски, включая персонал с соответствующей квалификацией и опытом, разумное финансирование и время, а также необходимые технические средства для реализации согласованных мер.
реестр рисков
Реестр рисков, возможно, потребуется обновить, чтобы отразить любые изменения в согласованных мерах по реагированию на отдельные риски проекта, возникшие в результате выполнения этого процесса.
отчет о рисках
Отчетность о рисках может потребоваться для отражения любых изменений в согласованном реагировании на общую подверженность проекту рискам, возникшим в результате выполнения этого процесса.
Риск надзора
Мониторинг рисков — это процесс надзора за реализацией согласованного плана реагирования на риски, отслеживания выявленных рисков, выявления и анализа новых рисков, а также оценки эффективности управления рисками на протяжении всего периода проекта. Основная цель этого процесса — принять решения по проекту на основе текущей информации об общей подверженности риску проекта и рисках отдельного проекта.
Чтобы команда проекта и ключевые заинтересованные стороны понимали текущий уровень подверженности рискам, работа проекта должна постоянно контролироваться с помощью процесса мониторинга рисков для выявления возникающих, изменяющихся и устаревших отдельных рисков проекта.
В процессе мониторинга рисков используется информация о производительности, полученная в ходе выполнения проекта, для определения
Эффективны ли меры реагирования на риски?
Изменился ли общий уровень риска проекта?
Изменился ли статус выявленного отдельного риска проекта?
Возникают ли новые риски отдельных проектов
Актуален ли подход к управлению рисками?
Сохраняются ли предположения проекта?
Соблюдались ли политика и процедуры управления рисками?
Необходимо ли изменить резервы затрат или графика на непредвиденные расходы
Действует ли стратегия проекта?
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления рисками
План управления рисками определяет, как и когда следует проверять риски, какие политики и процедуры следует соблюдать, распределение ролей и обязанностей, связанных с этим процессом надзора, а также формат отчетности.
файлы проекта
Журнал проблем
Журнал проблем используется для проверки наличия обновлений открытых проблем и внесения необходимых обновлений в реестр рисков.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, связанные с рисками, полученные на ранних этапах проекта, могут быть использованы на более поздних этапах проекта. Реестр рисков.
реестр рисков
Основное содержание реестра рисков включает: идентифицированные отдельные риски проекта, владельцев рисков, согласованные стратегии реагирования на риски и конкретные меры реагирования. Он также может предоставлять дополнительную информацию, включая средства контроля, используемые для оценки эффективности планов реагирования, симптомы и ранние признаки рисков, остаточные и вторичные риски, а также контрольный список рисков с низким приоритетом.
отчет о рисках
Отчет о рисках включает оценку текущей общей подверженности проекта рискам и согласованную стратегию реагирования на риски. Он также описывает важные отдельные риски проекта, планы их реагирования и владельцев рисков.
данные о производительности труда
отчет о выполнении работы
Инструменты и методы
анализ данных
Технический анализ производительности
Провести анализ технических характеристик для сравнения технических результатов, достигнутых в ходе реализации проекта, с планом достижения соответствующих технических результатов. Это требует определения объективных количественных показателей технических характеристик, с которыми можно сравнить фактические результаты с запланированными требованиями. Показатели технических показателей могут включать: вес, время обработки, количество дефектов, емкость хранилища и т. д. Степень отклонения фактических результатов от планов может отражать потенциальное воздействие угрозы или возможности.
Анализ резервов
В ходе реализации проекта могут возникать определенные отдельные риски проекта, которые оказывают положительное или отрицательное влияние на бюджет и резервы графика на случай непредвиденных обстоятельств. Анализ резервов означает сравнение оставшегося резерва на случай непредвиденных обстоятельств с суммой оставшегося риска в любой момент проекта, чтобы определить, является ли оставшийся резерв разумным. Чтобы показать истощение резервов на случай непредвиденных обстоятельств, можно использовать различные графики, например диаграммы сгорания ресурсов.
аудит
Аудит рисков — это тип аудита, который можно использовать для оценки эффективности процессов управления рисками. Менеджер проекта несет ответственность за обеспечение проведения проверок рисков с частотой, указанной в плане управления рисками проекта. Аудит рисков может проводиться на ежедневных собраниях по обзору проекта, на собраниях по обзору рисков, или команда может проводить специальные собрания по аудиту рисков. Перед проведением аудита должны быть четко определены процедуры и цели аудита рисков.
Встреча
Совещания, применимые к этому процессу, включают (но не ограничиваются ими) Совещания по рассмотрению рисков. Анализы рисков должны проводиться регулярно для изучения и документирования эффективности реагирования на риски при устранении общих рисков проекта и выявленных рисков отдельного проекта. В ходе анализа рисков также могут быть идентифицированы новые отдельные риски проекта (включая вторичные риски, возникающие в результате согласованных мер реагирования), текущие риски могут быть переоценены, устаревшие риски могут быть закрыты, проблемы, возникающие в результате возникновения рисков, могут обсуждаться, а также вопросы, которые могут быть применены. обобщение текущей ситуации. Уроки, извлеченные на последующих этапах проекта или аналогичных проектов в будущем. В зависимости от положений плана управления рисками анализ рисков может быть пунктом повестки дня во время регулярных совещаний по статусу проекта или может проводиться специальное совещание по рассмотрению рисков.
выход
информация о производительности труда
Информация об исполнении работ — это информация об эффективности выполнения управления рисками проекта, полученная путем сравнения фактического возникновения и ожидаемого возникновения отдельного риска. Он может проиллюстрировать эффективность процессов планирования реагирования на риски и процессов реализации мер реагирования.
Запрос на изменение
После выполнения процесса надзорного риска запросы на изменение базового плана затрат и базового графика или других компонентов плана управления проектом могут быть сделаны и должны быть рассмотрены и обработаны посредством реализации общего процесса управления изменениями.
Запросы на изменения могут включать в себя: Рекомендуемые корректирующие и предупреждающие действия для устранения текущего общего уровня риска проекта или рисков отдельных проектов.
Обновление плана управления проектом
любой компонент
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
В процессе мониторинга рисков могут быть сделаны новые предположения, выявлены новые ограничения или могут быть пересмотрены и изменены существующие предположения или ограничения. Журнал гипотез необходимо обновить для записи этой новой информации.
Журнал проблем
В рамках процесса мониторинга рисков выявленные проблемы записываются в журнал проблем.
Регистрация извлеченных уроков
Обновите реестр извлеченных уроков, чтобы зафиксировать любые уроки, связанные с рисками, извлеченные в ходе анализа рисков, для использования на более поздних этапах проекта или в будущих проектах.
реестр рисков
Обновите реестр рисков для записи информации об отдельных рисках проекта, возникших в процессе мониторинга рисков, что может включать добавление новых рисков, обновление устаревших рисков или возникших рисков, а также обновление мер реагирования на риски и т. д.
отчет о рисках
Отчеты о рисках следует обновлять по мере получения новой информации в процессе мониторинга рисков, отражающей текущее состояние значительных индивидуальных рисков проекта, а также текущий уровень общего риска проекта. Отчеты о рисках могут также включать подробную информацию, такую как риски отдельных проектов с наивысшим приоритетом, согласованные меры реагирования и ответственные лица, а также выводы и рекомендации. Отчет о рисках может также включать выводы аудита рисков относительно эффективности процесса управления рисками.
Обновления активов процессов организации
Управление закупками проекта
Обзор
Хотя менеджерам проектов не обязательно быть экспертами в области законов и правил управления закупками, они должны обладать достаточными знаниями о процессе закупок, чтобы принимать обоснованные решения относительно контрактов и договорных отношений.
Обычно руководители проектов не имеют полномочий подписывать юридические соглашения, обязательные для организации; эту работу выполняют только лица, обладающие соответствующими полномочиями. Форма письма также должна соответствовать местному, национальному или международному законодательству, касающемуся подписания контракта. Организация определяет, кто имеет право подписывать соглашения и управлять ими от имени организации.
Соглашение — это юридический документ между покупателем и продавцом. Контракт — это соглашение, которое является обязательным для обеих сторон и обязывает продавца предоставить что-то ценное, например определенный продукт, услугу или результат, а покупатель обязан предоставить это. выплатить денежную или другую ценную компенсацию
Продавцы, как правило, должны управлять соответствующей работой как проектом, при этом условия контракта становятся ключевыми входными данными для многих процессов управления продавца.
В зависимости от области применения соглашение может представлять собой контракт, соглашение об уровне обслуживания (SLA), меморандум о взаимопонимании, меморандум о соглашении (MOA) или заказ на поставку.
Планирование управления закупками
Планирование управления закупками — это процесс регистрации решений о закупках по проекту, определения методов закупок и выявления потенциальных продавцов. Основная цель этого процесса – определить, будут ли товары и услуги получены извне проекта, и если да, то какие товары и услуги будут получены, когда и как. Товары и услуги могут закупаться у других подразделений исполняющей организации или из внешних источников.
ИТТО
входить
Устав проекта
деловые документы
бизнес-кейс
План управления льготами
план управления проектом
план управления объемом
План управления содержанием описывает, как будет управляться объемом работ подрядчика на этапе реализации проекта.
план управления качеством
План управления качеством содержит отраслевые стандарты и рекомендации, которым должен следовать проект. Эти стандарты и руководящие принципы должны быть включены в тендерную документацию, например, в приглашения к подаче предложений, и в конечном итоге будут упоминаться в контрактах. Эти стандарты и рекомендации также могут использоваться для предварительной квалификации поставщиков или как часть критериев отбора поставщиков.
план управления ресурсами
План управления ресурсами включает информацию о том, какие ресурсы необходимо приобрести или арендовать, а также любые предположения или ограничения, которые могут повлиять на закупки.
Базовый уровень объема
Базовый план области включает в себя оператор области, WBS и словарь WBS. На ранних стадиях проекта масштаб проекта может продолжать меняться. Для работ, известных в рамках проекта, следует подготовить техническое задание (SOW) и план работ (ТЗ).
файлы проекта
Список этапов
Список ключевых этапов объясняет, когда продавцу необходимо добиться результатов.
Команда проекта отправляет заказы на выполнение работ
Заказы на отправку команды проекта содержат информацию о навыках и возможностях команды проекта, а также о времени, в течение которого они доступны для поддержки закупочной деятельности. Если команда проекта не имеет возможности осуществлять закупочную деятельность, потребуется внешний персонал или необходимо будет обучить существующий персонал, или и то, и другое.
документ с требованиями
Документы с требованиями могут включать в себя
Технические требования, которым должен соответствовать продавец
Требования договорного и юридического значения, такие как охрана труда, безопасность, производительность, экология, страхование, интеллектуальная собственность, равные возможности трудоустройства, лицензии, разрешения и другие нетехнические требования.
Матрица отслеживания требований
Матрица прослеживаемости требований связывает требования к продукту от их источника с результатами, которые удовлетворяют этим требованиям.
Требования к ресурсам
Исходные требования содержат информацию об определенных требованиях, таких как команда и физические ресурсы, которые, возможно, потребуется закупить.
реестр рисков
Реестр рисков содержит перечень рисков, а также результаты анализа рисков и планирования реагирования на риски. Некоторые риски следует передавать третьим лицам посредством договоров купли-продажи.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон предоставляет подробную информацию об участниках проекта и их интересах в проекте, включая регулирующих органов, лиц, подписавших контракт, и юристов.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Различные типы договорных соглашений, используемых организацией, также влияют на решения, принимаемые в процессе планирования и управления закупками.
Активы организационных процессов, которые могут повлиять на процесс планирования управления закупками, включают (но не ограничиваются):
Предварительно утвержденный список продавцов
Правильно проверенный список продавцов может упростить шаги, необходимые для проведения торгов, и сократить время процесса выбора продавца.
Официальные политика, процедуры и руководящие принципы закупок
Большинство организаций имеют официальную политику закупок и структуру закупок. В противном случае команда проекта должна быть оснащена соответствующими ресурсами и опытом для осуществления закупочной деятельности.
Вид контракта
Все юридические договорные отношения в целом можно разделить на две категории: общая цена и компенсация затрат. Кроме того, существует третий широко используемый гибридный тип — контракт на работу и материалы. Вышеупомянутые наиболее часто используемые типы контрактов будут обсуждаться отдельно ниже. Однако на практике нередко в одной покупке сочетаются два или более типа контрактов.
договор с паушальной суммой
Этот тип контракта устанавливает общую цену покупки данного продукта, услуги или результата. Этот тип контракта следует использовать, когда требования четко определены и не происходит серьезных изменений объема работ.
К видам договоров с единовременной выплатой относятся
Фиксированная общая цена (FFP)
FFP — наиболее часто используемый тип контракта. Большинство покупателей отдают предпочтение этому типу договора, поскольку цена на приобретение товара устанавливается изначально и не подлежит изменению (за исключением случаев изменения объема работ).
Общая цена плюс поощрительный сбор (FPIF)
Этот контракт с единовременной выплатой предоставляет покупателю и продавцу некоторую гибкость, допускает определенные отклонения в производительности и предоставляет соответствующие финансовые стимулы для достижения установленных целей (обычно на основе затрат, графика или технических показателей продавца). Потолок цены будет установлен в контракте FPIF, и все расходы, превышающие этот потолок цены, будут нести продавец.
Общая цена плюс экономическая корректировка цен (FPEPA)
Этот тип контракта подходит для двух ситуаций: период исполнения продавцом будет составлять несколько лет или цена будет уплачена в разных валютах. Это тип контракта с паушальной суммой, но контракт содержит специальные положения, которые позволяют вносить окончательные корректировки цены контракта заранее определенным образом в зависимости от изменений условий, таких как инфляция и увеличение (или уменьшение) стоимости определенных специальных услуг. товары .
договор о возмещении затрат
По этому типу контракта продавцу выплачиваются все законные фактические затраты (возмещаемые затраты), понесенные для завершения работы, плюс вознаграждение в качестве прибыли продавца. Этот тип контракта подходит, если: Ожидается, что объем работ существенно изменится в ходе исполнения контракта.
Контракты с компенсацией затрат можно разделить на:
Стоимость плюс фиксированная плата (CPFF)
Возместить продавцу все допустимые затраты, понесенные при выполнении работ по договору, и выплатить продавцу фиксированную плату. Плата указывается в процентах от первоначальной сметной стоимости проекта. Если объем проекта не изменится, размер вознаграждения останется прежним.
Стоимость плюс поощрительное вознаграждение (CPIF)
Продавцу возмещаются все допустимые затраты, понесенные при выполнении работ по контракту, и заранее установленное поощрительное вознаграждение выплачивается продавцу, когда продавец достигает целевых показателей эффективности, указанных в контракте. В контракте CPIF, если окончательная стоимость ниже или выше первоначальной расчетной стоимости, покупатель и продавец должны разделить экономию или перерасход в соответствии с заранее согласованным соотношением распределения затрат. Например, исходя из фактических затрат продавца, разделить (поделить) превышение (ниже) плановой стоимости в соотношении 80/20.
Стоимость плюс поощрительное вознаграждение (CPAF)
Продавцу возмещаются все законные затраты, но большая часть расходов выплачивается продавцу только в том случае, если продавец отвечает определенным широко субъективным одобрениям исполнения, указанным в контракте. Поощрительные выплаты определяются исключительно покупателем на основе его собственного субъективного суждения о работе продавца, и апелляции, как правило, не допускаются.
Контракт на работы и материалы (T&M)
Контракт на работу и материалы (также известный как контракт на время и средства) представляет собой гибридный контракт, который имеет характеристики контракта на компенсацию затрат и контракта с паушальной суммой. Этот тип контракта часто используется для расширения штата, найма экспертов или поиска внешней поддержки, когда невозможно быстро составить точное описание работы.
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
исследования рынка
Исследование рынка включает изучение условий отрасли и конкретных возможностей продавца. Команды по закупкам могут использовать информацию с конференций, онлайн-обзоры и множество других источников, чтобы понять рыночные условия. Группы по закупкам также могут адаптировать конкретные цели закупок, чтобы использовать проверенные технологии, одновременно балансируя риски, связанные с диапазоном продавцов, способных предоставить необходимые материалы или услуги.
анализ данных
Анализ «сделай или купи»
Анализ «сделай или купи» используется для определения того, лучше ли часть работы или результат лучше выполнить командой проекта собственными силами или ее следует получить извне. Факторы, которые следует учитывать при принятии решения «сделать или купить», включают: текущее распределение ресурсов организации, ее навыки и возможности, потребность в технических знаниях, нежелание брать на себя постоянную работу и потребность в уникальных технических знаниях; оценка потребности в уникальной технической экспертизе. Риски, связанные с каждым решением «сделать или купить».
В анализе «сделай или купи» период окупаемости, рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (RR), дисконтированный денежный поток, чистая приведенная стоимость (NPV), соотношение выгод к затратам (BCA) или другие аналитические данные. методы могут использоваться для определения того, должен ли определенный товар или услуга производиться в рамках проекта или приобретаться извне.
Анализ выбора поставщика
Прежде чем определить подход к выбору, необходимо проанализировать приоритеты конкурирующих требований проекта. Поскольку методы конкурентного отбора могут потребовать от продавца значительных затрат времени и ресурсов, метод оценки должен быть указан в закупочной документации, чтобы участники торгов понимали, как они будут оцениваться.
Общие методы выбора включают в себя
самая низкая стоимость
Метод наименьших затрат применяется к стандартным или рутинным закупкам. Существуют устоявшиеся практики и стандарты для этого типа закупок с конкретными и четкими ожидаемыми результатами, которых можно достичь с разными затратами.
Только квалификации
Метод отбора только по квалификациям подходит, когда стоимость покупки относительно невелика и не стоит затрат времени и средств на проведение полного процесса отбора. Покупатель составляет короткий список, а затем выбирает лучших участников торгов на основе достоверности, соответствующей квалификации, опыта, знаний, областей знаний и рекомендаций.
Оценка на основе качества или технического решения
Пригласить ряд компаний представить предложения с изложением технических и стоимостных деталей, если технические предложения приемлемы, пригласить их к переговорам по заключению контракта. Используя этот метод, техническое предложение сначала будет оценено для проверки качества технического решения. Если после переговоров их финансовое предложение окажется приемлемым, будет выбран продавец с техническим предложением, получившим наивысшую оценку.
По качеству и стоимости
При подходе, основанном на качестве и затратах, стоимость также является фактором, используемым при выборе продавца. Вообще говоря, если риск и/или неопределенность проекта высоки, качество должно быть ключевым фактором относительно стоимости.
эксклюзивный источник
Покупатель требует, чтобы конкретный продавец подготовил техническое и финансовое предложение, а затем провел переговоры по этому предложению. Поскольку конкуренции нет, этот подход следует применять только при наличии веских причин и рассматривать как исключительный случай.
фиксированный бюджет
Метод фиксированного бюджета требует, чтобы доступный бюджет был раскрыт приглашенным продавцам в приглашении к подаче предложений, а затем выбирается продавец, получивший наивысшую оценку технического предложения в рамках этого бюджета. Поскольку существуют ограничения по стоимости, продавец будет корректировать объем и качество работ в предложении, чтобы они соответствовали этому бюджету. Покупатель должен убедиться, что фиксированный бюджет соответствует заданию о работе и что продавец может выполнить задачи в рамках этого бюджета. Этот подход работает только в том случае, если техническое задание точно определено, никаких изменений не ожидается, а бюджет фиксирован и не может быть превышен.
Встреча
выход
План управления закупками
План управления закупками содержит различные действия, которые необходимо выполнить в процессе закупок. Он должен указать, будут ли проводиться международные конкурсные торги, внутренние конкурсные торги, местные торги и т. д. Если проект финансируется из внешних источников, источник и доступность средств должны соответствовать Плану управления закупками и Графику проекта.
План управления закупками может включать в себя следующее:
Как координировать закупки с другими работами по проекту, такими как разработка и контроль графика проекта.
График проведения важных закупочных мероприятий
Метрики закупок, используемые для управления контрактами
Роли и обязанности заинтересованных сторон, связанных с закупками. Если у исполняющей организации есть отдел закупок, полномочия и ограничения проектной команды
Ограничения и предположения, которые могут повлиять на усилия по закупкам
Юрисдикция и валюта платежа
Необходимо ли готовить независимую оценку и следует ли использовать ее в качестве критерия оценки
Вопросы управления рисками, включая требования к гарантиям исполнения или договорам страхования для снижения определенных проектных рисков.
Предварительно квалифицированный продавец (если таковой имеется)
В зависимости от потребностей каждого проекта план управления закупками может быть формальным или неформальным, очень подробным или очень общим.
Стратегия закупок
После завершения анализа «производить или купить» и принятия решения об использовании источников за пределами проекта следует разработать стратегию закупок. Метод реализации проекта, тип юридически обязывающего соглашения и то, как будут осуществляться закупки на этапе закупок, должны быть указаны в стратегии закупок.
Способ доставки
Для проектов профессиональных услуг и проектов строительства зданий следует использовать разные методы доставки.
Методы реализации проектов профессиональных услуг включают в себя: покупатель или поставщик услуг не может заключать субподряд, покупатель или поставщик услуг может заключать субподряд, покупатель и поставщик услуг создают совместное предприятие, а покупатель или поставщик услуг действует только как представитель.
Методы реализации проектов промышленного или коммерческого строительства включают (но не ограничиваются): «под ключ», «проектирование-строительство» (DB), «проектирование-предложение-строительство» (DBB), «проектирование-строительство-эксплуатация» (DBO), «строительство-владеть-эксплуатировать». Перенос (BOOT) и другие.
Тип оплаты по контракту
Виды оплаты по контракту не зависят от способа реализации проекта и должны быть согласованы с внутренними финансовыми системами закупочной организации. Они включают (но не ограничиваются) следующие типы контрактов и их разновидности: единовременная выплата, фиксированная единовременная выплата, стоимость плюс поощрительная плата, стоимость плюс поощрительная плата, работы и материалы, целевая стоимость и другие.
Этап закупок
Стратегия закупок может также включать информацию, относящуюся к этапам закупок. Эта информация может включать в себя: порядок последовательности или поэтапное разделение работ по закупкам, описание каждого этапа и конкретные цели каждого этапа.
Тендерная документация
Тендерная документация используется для получения предложений от потенциальных продавцов. Если выбор продавца в первую очередь основан на цене (например, при покупке коммерческой или стандартной продукции), обычно используются термины «заявка», «тендер» или «котировка», если решающее значение имеют другие соображения (например, технические возможности или технические методы); в предложении терминов обычно используется терминология класса. Используемая конкретная терминология закупок также может варьироваться в зависимости от отрасли или местоположения источника.
В зависимости от требуемых товаров или услуг тендерный документ может представлять собой приглашение к предоставлению информации, приглашение к предложению цен, приглашение сделать предложение или другой соответствующий документ о закупках.
Условия использования разных файлов следующие:
Запрос информации (РФ)
Запрос информации используется, когда от продавца требуется предоставить дополнительную информацию о приобретаемых товарах и услугах. Обычно за этим следует приглашение высказать свое мнение или предложение сделать предложение.
Запрос цен (RFQ)
Используйте запрос цен, если вам нужна дополнительная информация от поставщика о том, как будет удовлетворена потребность и/или сколько это будет стоить.
Запрос предложений (RFP)
Используйте запрос предложений, если в проекте возникла проблема и сложно найти решение. Это наиболее формальный «приглашенный» документ, на который распространяются строгие правила закупок в отношении содержания, сроков и ответов продавцов.
Документы о закупке, подготовленные покупателем, должны не только облегчить потенциальному продавцу дать точный и полный ответ, но и облегчить покупателю оценку ответа продавца. Документы о закупках будут включать предписанный формат ответа, соответствующие описания работ по закупкам и необходимые условия контракта.
Заявление о закупках
На основе базового плана содержания проекта для каждой закупки готовится техническое задание (SOW), определяющее только ту часть содержания проекта, которая будет включена в соответствующий контракт. Техническое задание описывает продукты, услуги или результаты, которые необходимо закупить, достаточно подробно, чтобы позволить потенциальному продавцу определить, имеет ли он возможность предоставить такие продукты, услуги или результаты. Уровень детализации технического задания будет сильно различаться в зависимости от характера покупки, потребностей покупателя или предполагаемой формы контракта. Содержание технического задания включает в себя: спецификации, необходимое количество, уровни качества, данные о производительности, период выполнения, место работы и другие требования.
Описание работы по закупкам должно быть ясным, полным и кратким. В нем необходимо описать необходимые дополнительные услуги, например, отчетность о производительности или текущую оперативную поддержку приобретенного товара. В ходе процесса закупок Техническое задание должно пересматриваться по мере необходимости до тех пор, пока оно не станет частью подписанного соглашения.
Для закупки услуг может использоваться термин «Торем Работы (TOR)».
Подобно техническому заданию на закупку, описание работы обычно включает в себя следующее:
Задачи, которые необходимо выполнить подрядчику, и необходимая координация
Применимые стандарты, которым должны соответствовать подрядчики
Данные необходимо отправить на утверждение
Подробный перечень всех данных и услуг, предоставляемых Покупателем Подрядчику, которые будут использоваться для исполнения Контракта (если применимо).
График подачи и рассмотрения (или утверждения) первоначальных результатов
Критерии выбора поставщика
Определяя критерии оценки, покупатель стремится к тому, чтобы выбранные предложения обеспечивали требуемые услуги наилучшего качества.
Критерии выбора поставщика могут включать (но не ограничиваются):
Способности и потенциал
Стоимость продукта, стоимость жизненного цикла и т. д.
Принять или купить решение
Используйте анализ «сделай или купи», чтобы принять решение о том, лучше ли конкретную часть работы выполнить самой командой проекта или ее необходимо получить из внешних источников.
независимая смета расходов
Для более крупных закупок закупочная организация может подготовить свою собственную независимую смету или нанять стороннего профессионального оценщика для составления сметы и использования ее в качестве основы для оценки предложения продавца. Если между ними существует значительная разница, это может указывать на то, что техническое задание на закупку ошибочно или неясно, или что потенциальный продавец неправильно понял или не смог полностью ответить на техническое задание на закупку.
Запрос на изменение
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
Список этапов
документ с требованиями
Матрица отслеживания требований
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Обновления активов процессов организации
Осуществлять закупки
Реализация закупок – это процесс получения ответов поставщиков, выбора поставщика и заключения контракта. Основная цель этого процесса — выбрать квалифицированного продавца и подписать юридическое соглашение о поставке товаров или услуг. Конечным продуктом этого процесса является подписанное соглашение, включая официальный контракт.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления объемом
план управления спросом
план управления коммуникациями
план управления рисками
План управления закупками
план управления конфигурацией
базис затрат
файлы проекта
Регистрация извлеченных уроков
Расписание проекта
документ с требованиями
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Документы о закупке
Документы о закупках — это различные письменные документы, используемые для достижения юридических соглашений, которые могут включать в себя более старые документы, выпущенные до начала текущего проекта.
Документация о закупке может включать в себя
Тендерная документация
Тендерная документация включает приглашение для получения информации, приглашение для подачи предложений, приглашение для подачи котировок или другие документы, направляемые продавцу для облегчения подготовки продавцом ответных документов.
Заявление о закупках
Техническое задание на закупку (SOW) четко объясняет цели, потребности и результаты продавцу, чтобы продавец мог дать соответствующий количественный ответ.
независимая смета расходов
Независимая смета расходов может быть подготовлена внутри или снаружи и используется для оценки обоснованности предложений, представленных участниками торгов.
Критерии выбора поставщика
Такие критерии описывают, как будут оцениваться предложения участников торгов, включая критерии оценки и весовые коэффициенты. Чтобы снизить риск, покупатель может решить подписать соглашения с несколькими продавцами, чтобы уменьшить потери, если один продавец пойдет не так и повлияет на весь проект.
предложение продавца
Предложение, подготовленное продавцом в ответ на пакет закупок, содержащее основную информацию, которая будет использоваться группой оценки для выбора одного или нескольких участников торгов (продавцов). Если продавец будет подавать ценовое предложение, рекомендуется попросить его отделить ценовое предложение от технического предложения. Группа оценки рассматривает каждое предложение на основе критериев выбора поставщика и выбирает поставщика, который лучше всего соответствует потребностям закупочной организации.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
рекламировать
Реклама — это сообщение пользователям или потенциальным пользователям о продуктах, услугах или результатах. Реклама в обычном издании (например, в специализированной газете) или специализированном отраслевом издании часто может расширить существующий список потенциальных продавцов. Большинство государственных учреждений требуют, чтобы закупки публично рекламировались или чтобы информация о предлагаемых государственных контрактах размещалась в Интернете.
встреча участников торгов
Встреча участников тендера (также известная как встреча подрядчика, встреча поставщика или встреча перед торгами) — это встреча между покупателем и потенциальным продавцом до подачи продавцом предложения, цель которой — обеспечить, чтобы все потенциальные участники торгов имели четкое понимание требований к закупкам. Имейте четкое и последовательное понимание и обеспечьте, чтобы ни один участник торгов не получал особого отношения.
анализ данных
Оценка предложения
Оценить предложения, чтобы определить, соответствуют ли они полностью и адекватно тендерной документации, техническому заданию на закупку, критериям выбора поставщика и другим документам, включенным в тендерный пакет.
Межличностные и командные навыки
переговоры
Переговоры – это обсуждение, направленное на достижение соглашения. Переговоры о закупках подразумевают уточнение структуры контракта, прав и обязанностей сторон, а также других условий до подписания контракта, чтобы обе стороны могли достичь консенсуса. Формулировка итогового документа должна отражать полное согласие, достигнутое обеими сторонами. Переговоры заканчиваются подписанием контрактного документа или другого официального соглашения, исполнение которого подлежит исполнению как покупателем, так и продавцом.
Переговоры должны вести члены группы закупок, обладающие полномочиями подписывать контракты. Менеджер проекта и другие члены команды управления проектом могут участвовать в переговорах и оказывать необходимую помощь.
выход
выбранный продавец
Выбранным продавцом является участник торгов, который считается наиболее конкурентоспособным в ходе оценки предложения или заявок. В случае более сложных, дорогостоящих и рискованных закупок выбранного продавца следует представить на утверждение высшему руководству организации до заключения контракта.
протокол
Договор – это соглашение, которое является обязательным для обеих сторон. Он вынуждает продавца предоставлять определенные продукты, услуги или результаты, а покупателя выплачивать продавцу соответствующее вознаграждение.
Контракт устанавливает юридически защищенные отношения между покупателем и продавцом. Основное содержание текста соглашения может варьироваться и может включать (но не ограничивается):
Заявление о закупке работ или ключевых результатов
Расписание, контрольная точка или дата, указанные в расписании.
отчет о производительности
Цены и условия оплаты
Проверка, качество и критерии приемки
Гарантия и постоянная поддержка продукта
поощрения и наказания
Страхование и гарантийные обязательства
Утверждение подчиненных субподрядчиков
Общие положения и условия
Обработка запроса на изменение
Положения о прекращении действия и альтернативное разрешение споров
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления спросом
план управления качеством
план управления коммуникациями
план управления рисками
План управления закупками
Базовый уровень объема
базовый уровень прогресса
базис затрат
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
документ с требованиями
Матрица отслеживания требований
Календарь ресурсов
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Обновления активов процессов организации
Контроль закупок
Контроль закупок — это процесс управления взаимоотношениями в сфере закупок, мониторинга исполнения контрактов, внесения необходимых изменений и исправлений, а также закрытия контрактов. Основная функция этого процесса — обеспечить выполнение покупателем и продавцом юридического соглашения и удовлетворение потребностей проекта.
И покупатели, и продавцы преследуют схожие цели при управлении договорами о закупках, и каждая сторона должна обеспечить выполнение обеими сторонами своих договорных обязательств и защиту их соответствующих законных прав. Правовая природа договорных отношений требует, чтобы команда управления проектом понимала юридические последствия любых действий, предпринятых в ходе контрольных закупок. Для более крупных проектов с несколькими поставщиками важным аспектом управления контрактами является управление связью между различными поставщиками.
Учитывая его юридическое значение, многие организации рассматривают управление контрактами как организационную функцию, отдельную от проектов. Хотя менеджер по закупкам может быть членом проектной группы, обычно он подчиняется менеджеру другого отдела.
При контроле процесса закупок необходим финансовый менеджмент, в том числе контроль платежей продавцам. Это необходимо для обеспечения соблюдения условий оплаты, предусмотренных в контракте, и того, что оплата связана с ходом работы продавца, как указано в контракте. Важным моментом, на котором следует сосредоточиться, является обеспечение наличия прочной связи между оплатой продавцу и объемом работы, фактически выполненной продавцом. Контроль за закупками может быть более эффективным, если контракт предусматривает оплату на основе результатов и результатов проекта, а не на входных данных проекта, таких как рабочее время.
До заключения договора, если обе стороны достигнут консенсуса, соглашение может быть изменено в любое время в соответствии с пунктом о контроле изменений в соглашении. Изменения в договоре обычно документируются в письменной форме.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления спросом
план управления рисками
План управления закупками
план управления изменениями
базовый уровень прогресса
файлы проекта
Гипотетический журнал
Регистрация извлеченных уроков
Список этапов
отчет о качестве
документ с требованиями
Матрица отслеживания требований
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
протокол
Соглашение – это соглашение между двумя сторонами, которое включает согласованное понимание обязательств каждой стороны. Проверьте соответствующее соглашение, чтобы убедиться в соблюдении его условий.
Документы о закупке
Документы о закупках содержат полные подтверждающие записи, используемые для управления процессом закупок, включая ведомости работ, информацию о платежах, информацию о результатах работы подрядчика, планы, чертежи и другую корреспонденцию.
Одобренный запрос на изменение
Утвержденные запросы на изменения могут включать изменения в положениях и условиях контракта, например, изменения в техзадании на закупку, ценах и описании продуктов, услуг или результатов. Любые изменения, связанные с закупками, должны быть официально задокументированы в письменной форме и официально утверждены перед их внедрением в процесс контролируемых закупок. В сложных проектах и наборах программ запросы на изменения могут быть инициированы продавцом, участвующим в проекте, и оказать влияние на других продавцов, участвующих в проекте. Команда проекта должна иметь возможность выявлять, сообщать и устранять изменения, которые влияют на работу нескольких продавцов.
данные о производительности труда
Данные об исполнении работ содержат данные о поставщиках, связанные со статусом проекта, например, технические показатели, начатые, выполняющиеся или завершенные действия, а также понесенные или инвестированные затраты. Данные о выполнении работ могут также включать случаи осуществления платежей продавцам.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Управление претензиями
Если покупатель и продавец не могут договориться о компенсации за изменение или не могут прийти к согласию относительно того, должно ли изменение произойти, то запрошенное изменение становится оспариваемым изменением или потенциальным конструктивным изменением. Такие спорные изменения называются претензиями. Если их не решить должным образом, они могут перерасти в споры и в конечном итоге привести к недовольству. На протяжении всего жизненного цикла контракта претензии обычно регистрируются, обрабатываются, контролируются и управляются в соответствии с условиями контракта. Если стороны договора не смогут урегулировать претензию самостоятельно, им, возможно, придется воспользоваться альтернативным способом разрешения споров (АУС) в соответствии с процедурами, указанными в договоре. Переговоры являются предпочтительным методом разрешения всех претензий и споров.
анализ данных
обзор производительности
Измеряйте, сравнивайте и анализируйте качество, ресурсы, график и показатели затрат в соответствии с соглашением о проверке выполнения контрактных работ. К ним относятся определение того, опережает или отстает пакет работ от графика, превышает или недооценивает бюджет, а также имеются ли проблемы с ресурсами или качеством.
Анализ освоенного объема
Анализ освоенного объема (EVA) рассчитывает отклонение графика и затрат, а также индекс эффективности графика и затрат, чтобы определить степень отклонения от целей.
анализ тенденций
Анализ тенденций можно использовать для подготовки оценок на момент завершения (EAC) эффективности затрат, чтобы определить, улучшается или ухудшается производительность. Дополнительная информация о методах оценки завершения
исследовать
Инспекция представляет собой структурированную проверку работы, выполняемой подрядчиком, и может включать простую проверку результатов или проверку самой работы на месте. В строительных, инженерных и инфраструктурных проектах проверки включают совместные посещения объекта покупателем и подрядчиком, чтобы убедиться, что обе стороны имеют общее понимание выполняемой работы.
аудит
Аудит – это структурированная проверка процесса закупок. Права и обязанности, связанные с аудитом, должны быть четко определены в договоре о закупках. Как руководитель проекта покупателя, так и руководитель проекта продавца должны обратить внимание на результаты аудита, чтобы можно было внести необходимые коррективы в проект.
Аудит закупок — это структурированная проверка всех процессов закупок, от планирования процесса управления закупками до контроля процесса закупок. Цель состоит в том, чтобы выявить успешный опыт и неудачи при подготовке контрактов или управлении ими, который можно использовать в качестве ссылки для других контрактов на закупки в этом проекте или контрактов на закупки для других проектов в рамках исполняющей организации.
выход
закрытая покупка
Закупка завершается, когда покупатель, обычно через своего уполномоченного администратора по закупкам, направляет официальное письменное уведомление продавцу о завершении контракта. Требования к формальному закрытию закупки обычно излагаются в условиях контракта и включаются в план управления закупками. В целом, эти требования включают в себя: все результаты были доставлены вовремя, в соответствии с качеством и техническими спецификациями, не было никаких претензий или счетов-фактур, и все окончательные платежи были произведены. Команда управления проектом должна утвердить все результаты до закрытия закупок.
информация о производительности труда
Информация о выполнении работ относится к выполнению работ, выполняемых продавцом, включая завершение результатов и достижение технических показателей по сравнению с требованиями контракта, а также формирование затрат и признание выполненных работ по сравнению с бюджетом ТЗ.
Обновления документации о закупках
Обновления документации о закупках могут включать полный график, используемый для поддержки контракта, изменения контракта, которые были предложены, но не утверждены, а также утвержденные запросы на изменения. Документация о закупках также включает техническую документацию, подготовленную продавцом, а также другую информацию о выполнении работ, такую как состояние результатов, отчеты о работе и гарантии продавца, финансовые документы (включая счета-фактуры и платежные отчеты), а также результаты проверок, связанных с контрактом. .
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления рисками
План управления закупками
базовый уровень прогресса
базис затрат
Обновления файлов проекта
Регистрация извлеченных уроков
Требования к ресурсам
Матрица отслеживания требований
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Обновления активов процессов организации
Активы организационных процессов, которые необходимо обновить в результате процесса контрольных закупок, включают (но не ограничиваются):
Планы оплаты и запросы
Все платежи производятся согласно условиям договора.
Документ об оценке деятельности продавца
Документ об оценке эффективности работы продавца подготавливается покупателем и используется для регистрации способности продавца продолжать выполнять текущие работы по контракту, указания, будет ли продавцу разрешено реализовывать будущие проекты, или оценки текущей работы продавца по реализации проекта или прошлых результатов. работа.
Обновление списка предквалифицированных продавцов
Список продавцов, прошедших предварительную квалификацию, — это список потенциальных продавцов, которые ранее прошли квалификацию (утверждены). Поскольку продавцы могут быть дисквалифицированы и исключены из списка из-за плохой работы, этот список следует обновлять по результатам процесса контрольных закупок.
База знаний, извлеченных из уроков
Извлеченные уроки следует заархивировать в базе знаний об извлеченных уроках, чтобы улучшить усилия по закупкам для будущих проектов. При заключении контракта фактические результаты закупок следует сравнить с ожидаемыми результатами в первоначальном плане управления закупками. Извлеченные уроки должны указать, были ли достигнуты цели проекта, если нет, то причины этого;
Файл закупок
Полный набор проиндексированных контрактных документов, включая закрытые контракты, должен быть подготовлен и включен в окончательный архив проекта.
Управление заинтересованными сторонами проекта
Обзор
Удовлетворенность заинтересованных сторон должна быть определена и управляться как цель проекта. Ключом к эффективному взаимодействию с заинтересованными сторонами является сосредоточение внимания на поддержании постоянного общения со всеми заинтересованными сторонами (включая членов команды), чтобы понять их потребности и ожидания, решать проблемы по мере их возникновения, управлять конфликтами интересов и способствовать участию заинтересованных сторон в решениях и деятельности проекта.
Факторы, которые следует учитывать в гибкой или адаптивной среде
Сильно меняющиеся проекты требуют эффективного взаимодействия и участия заинтересованных сторон проекта. Чтобы обеспечить своевременное и эффективное обсуждение и принятие решений, адаптивные команды взаимодействуют напрямую с заинтересованными сторонами, а не через уровни управления. Клиенты, пользователи и разработчики обмениваются информацией в динамичном процессе совместного творчества, часто достигая более высокого уровня взаимодействия и удовлетворенности заинтересованных сторон. Поддержание взаимодействия с сообществом заинтересованных сторон на протяжении всего проекта поможет снизить риски, укрепить доверие и внести коррективы в проект на раннем этапе, тем самым сэкономив затраты и повысив вероятность успеха проекта.
Чтобы ускорить обмен информацией внутри и между организациями, гибкие методы обеспечивают высокий уровень прозрачности. Например, приглашение всех соответствующих сторон к участию в совещаниях и обзорах проекта или размещение результатов проекта в публичном месте призвано как можно быстрее выявить любые несоответствия и зависимости между сторонами или другие проблемы, связанные с постоянно меняющимся проектом.
Определить заинтересованные стороны
Выявление заинтересованных сторон — это процесс регулярного выявления заинтересованных сторон проекта, а также анализа и документирования их интересов, участия, взаимозависимостей, влияния и потенциального влияния на успех проекта. Основная цель этого процесса – дать возможность команде проекта установить соответствующие уровни внимания для каждой заинтересованной стороны или группы заинтересованных сторон.
Этот процесс обычно проводится до или одновременно с подготовкой и утверждением устава проекта. Этот процесс необходимо повторять по мере необходимости, по крайней мере, в начале каждого этапа и всякий раз, когда в проекте или организации происходят существенные изменения. Каждый раз, когда этот процесс повторяется, соответствующие заинтересованные стороны проекта должны определяться путем анализа компонентов плана управления проектом и проектной документации.
ИТТО
входить
Устав проекта
В уставе проекта будет указан список ключевых заинтересованных сторон, а также может быть включена информация об обязанностях заинтересованных сторон.
деловые документы
бизнес-кейс
Экономическое обоснование определяет цели проекта и первоначальный список заинтересованных сторон, затронутых проектом.
План управления льготами
План управления выгодами описывает, как будут достигнуты выгоды, заявленные в экономическом обосновании. Он может выявить отдельных лиц и группы, которые получат выгоду от достижения результатов проекта и, следовательно, будут считаться соответствующими сторонами.
план управления проектом
план управления коммуникациями
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
файлы проекта
Журнал изменений
Журнал проблем
документ с требованиями
протокол
Все стороны соглашения являются заинтересованными сторонами проекта и могут также привлекать другие соответствующие стороны.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Анкета
Анкеты и опросы могут включать в себя индивидуальные опросы, фокус-группы или другие крупномасштабные методы сбора информации.
Мозговой штурм
Мозговой штурм
Общий сбор данных и творческий метод, используемый для получения информации от небольшой группы, например, от членов команды или экспертов в конкретной области.
мысленное письмо
Модифицированная форма мозгового штурма, которая дает отдельным участникам время подумать индивидуально, прежде чем начнется групповое обсуждение идей.
Просто каждый записывает свои идеи, а затем анонимно распространяет их, внося изменения.
Подходит для многих членов команды с интровертным характером.
анализ данных
Анализ заинтересованных сторон
Анализ заинтересованных сторон дает список заинтересованных сторон и различную информацию о них, такую как их положение в организации, их роль в проекте, их доля в проекте, ожидания, отношения (уровень поддержки проекта) и их поддержка Информация о проекте, представляющая интерес.
Интересы соответствующих сторон могут включать (но не ограничиваться) сочетание следующего:
интерес
На отдельных лиц или группы влияют решения или результаты, связанные с проектом.
Права (юридические или моральные права)
Национальная правовая база, возможно, уже предусматривает законные права заинтересованных сторон, такие как гигиена и безопасность труда. Моральные права могут включать защиту исторических мест или экологическую устойчивость.
владение
Юридическое право лица или группы людей на актив или собственность.
Знание
Экспертиза может принести пользу проекту, помогая более эффективно достигать целей проекта и организационных результатов или помогая понять структуру власти организации.
способствовать
Предоставление финансирования или других ресурсов, включая человеческие ресурсы, или поддержка проекта нематериальными способами, например, путем информирования о целях проекта или действия в качестве буфера между проектом и организационными властными структурами и политикой.
Дополнение: результаты анализа заинтересованных сторон
Список заинтересованных сторон
Информация о связанных сторонах
Местоположение организации
роль в проекте
Ставки
интерес
затронутый
проектные решения
результат проекта
верно
законные права
моральные права
владение
Знание
способствовать
ожидать
манера
заинтересован в информации
Анализ файлов
Оцените существующие проектные документы и уроки, извлеченные из предыдущих проектов, чтобы определить соответствующие стороны и другую вспомогательную информацию.
Производительность данных
Анализ/эффективность картирования заинтересованных сторон
Анализ и представление карт заинтересованных сторон — это метод классификации заинтересованных сторон с использованием различных методов. Категоризация заинтересованных сторон помогает команде строить отношения с выявленными заинтересованными сторонами проекта.
Общие методы классификации включают
Сетка интересов власти, сетка влияния власти или сетка ролевого влияния
Каждый блок можно использовать для влияния на заинтересованные стороны в зависимости от их уровня полномочий (власти), заинтересованности в результатах проекта (интереса), способности влиять на результаты проекта (влияния) или способности изменять планы проекта или способ его выполнения. Эти модели классификации полезны для небольших проектов, проектов с простыми отношениями между заинтересованными сторонами и проектом или проектов с простыми отношениями между заинтересованными сторонами.
связанный куб
Это модифицированная форма описанной выше сеточной модели. Этот куб объединяет элементы приведенной выше сетки в трехмерную модель, которую менеджеры проектов и команды могут использовать для анализа соответствующих сторон и направления их к участию в проекте. Будучи многомерной моделью, она рассматривает соответствующие стороны как многомерную сущность и может лучше анализироваться, что помогает формулировать коммуникационные стратегии.
выделить модель
Оценив власть заинтересованных сторон (уровень полномочий или способности влиять на результаты проекта), срочность (необходимое немедленное внимание из-за нехватки времени или заинтересованности заинтересованных сторон в результатах проекта) и легитимность (уместность участия) Классифицируйте заинтересованные стороны. В модели значимости легитимность также можно заменить близостью, чтобы оценить степень участия соответствующих сторон в работе проекта. Эта модель значимости подходит для сложных больших сообществ заинтересованных сторон или сложных сетей взаимоотношений внутри сообщества заинтересованных сторон. Модели заметности можно использовать для определения относительной важности идентифицированных сторон.
Критерии классификации
Власть (уровень полномочий или способности влиять на результаты проекта)
Срочность (требуется немедленное внимание из-за нехватки времени или наличия значительной заинтересованности соответствующих сторон в результатах проекта)
Легитимность (правомерность участия)
Применимые условия
Большое и сложное сообщество заинтересованных сторон
Внутри сообщества заинтересованных сторон существует сложная сеть взаимоотношений.
основной эффект
Определить относительную важность выявленных заинтересованных сторон
Ответы
А) Ядро: это ключевые заинтересованные стороны проекта. Как руководитель проекта, вы должны сосредоточиться на этих заинтересованных сторонах.
Б) Доминирующие: такие участники проекта обладают властью и легитимностью, но не чувствуют срочности. Вам следует сосредоточиться на их ожиданиях, но всегда без особой срочности.
C) Зависимые: согласно модели значимости, эти участники проекта не имеют реальной власти над проектом. Однако ими необходимо управлять, поскольку они могут легко вступить в альянсы с другими участниками проекта, тем самым повлияв на ваш проект.
D) Опасно: классификация с соответствующим названием. Эти заинтересованные стороны обладают властью и срочностью, но не имеют легитимности. Представьте себе очень высокопоставленного человека, пытающегося навязать свою точку зрения на результат вашего проекта, не принимая в этом непосредственного участия. Менеджеру проекта необходимо поддерживать заинтересованность и удовлетворенность этих заинтересованных сторон.
Д) Скрытые: Вероятно, лучшая категория заинтересованных сторон проекта. Эти заинтересованные стороны присоединятся к проекту только тогда, когда возникнут серьезные проблемы. Пересказывать им детали микроуровня тоже нехорошо.
F) Требовательность: в модели заметности эти заинтересованные стороны всегда думают, что их работа требует вашего немедленного внимания. Если вы потратите слишком много времени и энергии на этих заинтересованных сторон, вы на самом деле не добьетесь большого успеха в проекте. Есть и другие, более важные люди, с которыми нужно работать.
G) Дискреционный: еще одна хорошая классификация заинтересованных сторон проекта. Регулярно обновляйте свой статус и они будут счастливы.
З) Незаинтересованные стороны: Эти люди не являются заинтересованными сторонами проекта. Вложение времени и энергии в таких людей никоим образом не поможет вам сформировать результат вашего проекта.
Направление влияния
Заинтересованные стороны можно классифицировать по направлению их влияния на работу проекта или саму команду проекта.
Соответствующие стороны можно классифицировать как
Вверх (высшее руководство исполнительной или клиентской организации, спонсоры и руководящие комитеты)
Нисходящий (команда или эксперт, который временно вносит знания или навыки)
Внешние (группы заинтересованных сторон вне команды проекта и их представители, такие как поставщики, государственные учреждения, общественность, конечные пользователи и регулирующие органы)
Горизонтальные (коллеги менеджера проекта, например, другие менеджеры проектов или менеджеры среднего звена, которые конкурируют с менеджером проекта за ограниченные ресурсы проекта или сотрудничают для обмена ресурсами или информацией)
Приоритизация
Если в проекте большое количество заинтересованных сторон, членство в сообществе заинтересованных сторон часто меняется, а отношения между заинтересованными сторонами и командой проекта или внутри сообщества заинтересованных сторон сложны, может возникнуть необходимость расставить приоритеты заинтересованных сторон.
Встреча
выход
Реестр заинтересованных сторон
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления спросом
план управления коммуникациями
план управления рисками
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Обновления файлов проекта
Гипотетический журнал
Журнал проблем
реестр рисков
Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами
Планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами — это процесс разработки подхода к вовлечению заинтересованных сторон в проект на основе их потребностей, ожиданий, интересов и потенциального влияния на проект. Основная цель этого процесса – предоставить работоспособный план эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами.
ИТТО
входить
Устав проекта
план управления проектом
план управления ресурсами
план управления коммуникациями
план управления рисками
файлы проекта
Гипотетический журнал
Журнал предположений содержит информацию о предположениях и ограничениях, которые могут быть связаны с конкретными заинтересованными сторонами.
Журнал изменений
В журнале изменений фиксируются изменения исходного объема проекта. Изменения обычно связаны с конкретными заинтересованными сторонами, поскольку заинтересованными сторонами могут быть: инициатор запроса на изменение, утверждающий запрос на изменение или те, кого затрагивает реализация изменения.
Журнал проблем
Для управления и решения проблем в журнале проблем требуется дополнительная связь с затронутыми сторонами.
Расписание проекта
Действия в расписании, возможно, потребуется связать с конкретными заинтересованными сторонами, то есть конкретные заинтересованные стороны назначаются владельцами или исполнителями действий.
реестр рисков
Реестр рисков содержит идентифицированные риски проекта и обычно связывает эти риски с конкретными заинтересованными сторонами, т. е. определяет конкретные заинтересованные стороны в качестве владельцев рисков или лиц, затронутых риском.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон предоставляет список заинтересованных сторон проекта, а также классификацию и другую информацию.
протокол
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
Сбор данных
Бенчмаркинг
анализ данных
Анализ предположений и ограничений
Возможно, потребуется проанализировать текущие предположения и ограничения, чтобы соответствующим образом адаптировать стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Анализ причин
Проведите анализ первопричин, чтобы определить коренные причины, которые приводят к определенному уровню поддержки проекта со стороны соответствующих сторон, чтобы можно было выбрать соответствующие стратегии для повышения уровня их участия.
принятие решений
Приоритизация/классификация
Потребности заинтересованных сторон должны быть расставлены по приоритетам или ранжированы так же, как и сами заинтересованные стороны. Стороны, обладающие наибольшим интересом и наибольшим влиянием, обычно должны находиться в верхней части списка приоритетов.
Производительность данных
картирование разума
Интеллект-карты используются для визуальной организации информации о заинтересованных сторонах, их отношениях друг с другом и их отношении к организации.
Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами
Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами. Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами используется для сравнения текущего уровня взаимодействия с заинтересованными сторонами с желаемым уровнем взаимодействия. Один из способов классифицировать уровень участия заинтересованных сторон.
Уровень участия заинтересованных сторон можно классифицировать следующим образом:
Не понимаю типа
Не осведомлен о проекте и его потенциальном воздействии.
Устойчивый
Осознавайте проект и его потенциальное влияние, но сопротивляйтесь любым изменениям, которые могут возникнуть в результате работы или результатов проекта. Такие стороны не будут поддерживать работу проекта или его результаты.
Нейтральный
Поймите проект, но не поддерживайте и не противодействуйте ему.
Поддерживающий
Понимает проект и его потенциальное воздействие и будет поддерживать работу проекта и его результаты.
тип лидерства
Понимать проект и его потенциальное влияние и активно участвовать в обеспечении успеха проекта.
На диаграмме C представляет текущий уровень участия каждой заинтересованной стороны, а D — уровень участия (желаемый), который команда проекта оценила как необходимый для обеспечения успеха проекта. Необходимая коммуникация должна осуществляться на основе разницы между текущим и ожидаемым уровнем участия каждой соответствующей стороны, чтобы эффективно направлять соответствующие стороны к участию в проекте. Устранение разрыва между текущим и желаемым уровнем взаимодействия является важной частью мониторинга взаимодействия с заинтересованными сторонами.
Встреча
выход
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
План взаимодействия с заинтересованными сторонами является неотъемлемой частью плана управления проектом. В нем определяются стратегии и действия, направленные на содействие эффективному участию заинтересованных сторон в принятии и реализации решений. В зависимости от потребностей проекта и ожиданий заинтересованных сторон план взаимодействия с заинтересованными сторонами может быть формальным или неформальным, очень подробным или высокого уровня.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами может включать (но не ограничиваться ими) конкретные стратегии или методы привлечения отдельных лиц или заинтересованных сторон.
План управления заинтересованными сторонами
План управления заинтересованными сторонами является неотъемлемой частью плана управления проектом и определяет стратегии управления, необходимые для эффективной мобилизации участия заинтересованных сторон. В зависимости от потребностей проекта план управления заинтересованными сторонами может быть формальным или неформальным, очень подробным или высокоуровневым.
Помимо информации в реестре заинтересованных сторон, план управления заинтересованными сторонами обычно включает
Требуемый и текущий уровень участия ключевых заинтересованных сторон
Масштаб и влияние изменений заинтересованных сторон
Взаимоотношения и потенциальные пересечения между заинтересованными сторонами
Потребности в общении с заинтересованными сторонами на текущем этапе проекта
Информация, которую необходимо распространить среди заинтересованных сторон, включая язык, формат, содержание и уровень детализации.
Причины распространения соответствующей информации и возможное влияние на взаимодействие с заинтересованными сторонами
Сроки и частота распространения необходимой информации среди заинтересованных сторон
Методы обновления и уточнения плана управления заинтересованными сторонами по мере реализации проекта.
Менеджеры проектов должны осознавать деликатный характер плана управления заинтересованными сторонами и принимать соответствующие меры предосторожности. Например, информация о заинтересованных сторонах, сопротивляющихся проекту, может быть потенциально опасной, поэтому разглашение такой информации должно быть особенно осторожным. При обновлении плана управления заинтересованными сторонами следует проверять обоснованность лежащих в его основе предположений, чтобы гарантировать точность и актуальность плана.
Управляйте взаимодействием с заинтересованными сторонами
Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами — это процесс общения и сотрудничества с заинтересованными сторонами для удовлетворения их потребностей и ожиданий, решения проблем и содействия соответствующему участию заинтересованных сторон. Основная цель этого процесса — дать менеджеру проекта возможность увеличить поддержку заинтересованных сторон и минимизировать сопротивление заинтересованных сторон.
Для управления взаимодействием с заинтересованными сторонами необходимо выполнить ряд действий.
Привлекайте заинтересованные стороны на соответствующих этапах проекта, чтобы получить, подтвердить или сохранить их постоянную приверженность успеху проекта.
Управляйте ожиданиями заинтересованных сторон посредством переговоров и коммуникации
Устраните любые риски или потенциальные проблемы, связанные с управлением заинтересованными сторонами, и предусмотрите проблемы, которые заинтересованные стороны могут поднять в будущем.
Уточнить и решить выявленные проблемы
Управление взаимодействием с заинтересованными сторонами помогает гарантировать, что заинтересованные стороны имеют четкое понимание целей, задач, преимуществ и рисков проекта, а также того, как их вклад будет способствовать успеху проекта.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления коммуникациями
План управления коммуникациями описывает методы, форматы и приемы общения с заинтересованными сторонами.
план управления рисками
План управления рисками описывает категории рисков, склонность к риску и форматы отчетности. Все это можно использовать для управления взаимодействием с заинтересованными сторонами.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
План взаимодействия с заинтересованными сторонами предоставляет рекомендации и информацию для управления ожиданиями заинтересованных сторон.
план управления изменениями
План управления изменениями описывает процесс подачи, оценки и выполнения изменений в проекте.
файлы проекта
Журнал изменений
Журнал изменений записывает запрос на изменение и его статус и передает его соответствующим сторонам.
Журнал проблем
В журнале проблем фиксируются проблемы проекта или заинтересованных сторон, а также план действий по решению проблемы.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, связанные с управлением взаимодействием с заинтересованными сторонами, могут быть использованы на более поздних этапах проекта, чтобы сделать процесс более эффективным и действенным.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон содержит список заинтересованных сторон проекта, а также любую информацию, необходимую для выполнения плана взаимодействия с заинтересованными сторонами.
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
экспертная оценка
навыки коммуникации
обратная связь
При осуществлении процесса взаимодействия руководства с заинтересованными сторонами должны быть приняты соответствующие методы коммуникации для каждой заинтересованной стороны в соответствии с планом управления коммуникацией. Команда управления проектом должна использовать механизмы обратной связи, чтобы понять реакцию заинтересованных сторон на различные действия по управлению проектом и ключевые решения.
Межличностные и командные навыки
управление конфликтами
Менеджер проекта должен обеспечить оперативное разрешение конфликтов.
культурная осведомленность
Культурная осведомленность помогает менеджерам проектов и командам эффективно общаться, учитывая культурные различия и потребности заинтересованных сторон.
переговоры
Переговоры используются для получения поддержки или достижения соглашений в поддержку работы или результатов проекта, а также для разрешения конфликтов внутри команды или между командой и другими заинтересованными сторонами.
наблюдать/разговаривать
Будьте в курсе работы и отношения членов проектной команды и других заинтересованных сторон посредством наблюдения и бесед.
политическая осведомленность
Повышайте политическую осведомленность, понимая соотношение сил внутри и за пределами проектов.
основные правила
В соответствии с основными правилами, определенными в уставе команды, ясно, какие действия должны предпринять члены проектной команды и другие соответствующие стороны, чтобы направить соответствующие стороны к участию.
Встреча
Встречи используются для обсуждения и решения любых вопросов или проблем, связанных с взаимодействием с заинтересованными сторонами.
Типы встреч, необходимые в ходе этого процесса, включают (но не ограничиваются):
принятие решений
задача решена
Извлеченные уроки и обзор обзора
Проект запущен
планирование итерации
Обновление статуса
выход
Запрос на изменение
Обновление плана управления проектом
план управления коммуникациями
План управления коммуникациями необходимо обновить, чтобы отразить новые или изменившиеся потребности заинтересованных сторон.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
План взаимодействия с заинтересованными сторонами необходимо обновить, чтобы отразить новые или измененные стратегии управления, необходимые для эффективного управления взаимодействием с заинтересованными сторонами.
Обновления файлов проекта
Журнал изменений
Обновляйте журнал изменений на основе запросов на изменения.
Журнал проблем
Возможно, журнал проблем потребуется обновить, чтобы отразить обновления или дополнения к записям журнала проблем.
Регистрация извлеченных уроков
Обновите реестр извлеченных уроков, чтобы зафиксировать эффективные или неэффективные способы управления взаимодействием с заинтересованными сторонами в текущих или будущих проектах.
Реестр заинтересованных сторон
Контролировать участие заинтересованных сторон
Надзор за участием заинтересованных сторон – это процесс надзора за взаимоотношениями заинтересованных сторон проекта и направления заинтересованных сторон к разумному участию в проекте путем пересмотра стратегий и планов участия. Основная функция этого процесса заключается в поддержании или повышении эффективности и результативности деятельности с участием заинтересованных сторон по мере продвижения проекта и изменения окружающей среды.
ИТТО
входить
план управления проектом
план управления ресурсами
план управления коммуникациями
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
файлы проекта
Журнал проблем
В журнале проблем фиксируются все известные проблемы, связанные с проектом и заинтересованными сторонами.
Регистрация извлеченных уроков
Уроки, извлеченные на ранних этапах проекта, могут быть использованы на более поздних стадиях проекта для повышения эффективности и результативности привлечения заинтересованных сторон.
Запись коммуникаций по проекту
Коммуникации по проекту с заинтересованными сторонами в соответствии с планом управления коммуникациями и планом взаимодействия с заинтересованными сторонами включены в протокол коммуникаций по проекту.
реестр рисков
В реестре рисков фиксируются риски, связанные с взаимодействием и взаимодействием заинтересованных сторон, их классификация и возможные меры реагирования.
Реестр заинтересованных сторон
Реестр заинтересованных сторон записывает различную информацию о заинтересованных сторонах, включая (но не ограничиваясь): список заинтересованных сторон, результаты оценки и классификацию.
данные о производительности труда
факторы деловой среды
Активы организационного процесса
Инструменты и методы
анализ данных
Анализ альтернатив
Когда эффект от участия заинтересованных сторон не соответствует ожидаемым требованиям, следует провести анализ альтернатив для оценки различных альтернатив для устранения отклонений.
Анализ причин
Проведите анализ первопричин, чтобы определить коренные причины, по которым взаимодействие с заинтересованными сторонами не принесло ожидаемых результатов.
Анализ заинтересованных сторон
Проведите анализ заинтересованных сторон, чтобы определить статус групп заинтересованных сторон и отдельных лиц в любой момент времени проекта.
принятие решений
Многокритериальный анализ решений
Расставьте приоритеты и взвесьте несколько критериев, которые оценивают успех взаимодействия с заинтересованными сторонами, чтобы определить наиболее подходящие варианты.
голосование
Путем голосования выбирается лучшее решение по устранению отклонений в уровне участия соответствующих партий.
Производительность данных
Матрица оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами
Используйте матрицу оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами, чтобы отслеживать изменения уровня взаимодействия каждой заинтересованной стороны и контролировать взаимодействие с заинтересованными сторонами.
навыки коммуникации
обратная связь
Обратная связь используется для обеспечения того, чтобы информация, отправленная соответствующим сторонам, была получена и понята.
Демо
Презентации предоставляют заинтересованным сторонам четкую информацию.
Межличностные и командные навыки
активное слушание
Уменьшите количество недоразумений и ошибок в общении за счет активного слушания.
культурная осведомленность
Культурная осведомленность и чувствительность помогают менеджерам проектов планировать коммуникации с учетом культурных различий и культурных потребностей заинтересованных сторон и членов команды.
лидерство
Успешное взаимодействие с заинтересованными сторонами требует сильных лидерских навыков для реализации видения и вдохновения заинтересованных сторон поддерживать работу проекта и его результаты.
межличностное общение
Получите информацию об уровне участия заинтересованных сторон посредством межличностного взаимодействия.
политическая осведомленность
Политическая осведомленность помогает понять организационную стратегию, понять, кто обладает властью и влиянием, а также развить способность общаться с этими заинтересованными сторонами.
Встреча
выход
информация о производительности труда
Запрос на изменение
Запросы на изменение могут включать корректирующие и предупреждающие действия для повышения текущего уровня участия заинтересованных сторон. Запросы на изменения должны рассматриваться и обрабатываться посредством внедрения общего процесса контроля изменений.
Обновление плана управления проектом
план управления ресурсами
Возможно, потребуется обновить обязанности команды по привлечению заинтересованных сторон.
план управления коммуникациями
Возможно, потребуется обновить коммуникационную стратегию проекта.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Возможно, потребуется обновить информацию о сообществе заинтересованных сторон проекта.
Обновления файлов проекта
Журнал проблем
Регистрация извлеченных уроков
реестр рисков
Реестр заинтересованных сторон
Гибкая часть
Базовый контент
Agile-манифест
В 2001 году лидеры индустрии программного обеспечения совместно выпустили «Манифест Agile», официально объявивший о начале движения гибкой разработки. Мы находим лучшие способы разработки программного обеспечения, разрабатывая его сами и помогая другим разрабатывать.
Благодаря этой работе мы стали уделять больше внимания четырем ценностям Agile-манифеста:
Люди и взаимодействия, а не процессы и инструменты
Пусть каждая самоорганизующаяся команда выберет тот инструмент, который лучше всего подходит для нее.
Существует так много различных гибких инструментов, методологий и процессов, что вам следует постараться изо всех сил, чтобы опробовать их все.
Инструменты и процессы — замечательные и полезные вещи, но они должны находиться в правильном месте и находиться под контролем людей, которые их используют. Процессы и инструменты должны служить людям, а не наоборот.
Работающее программное обеспечение, а не полная документация
Пользовательская документация является ценным компонентом большинства продуктов. Но если основное внимание уделяется не самому продукту, а документации процесса, возникает проблема.
Если вы слишком увлечетесь подробной документацией в начале процесса разработки, вы упустите возможность тестирования и адаптации, а также не сможете постоянно учиться на своих ошибках и корректировать процесс и требования.
Люди обычно неправильно понимают, что гибкие команды не пишут документы и не составляют планы, но на самом деле гибкие команды тратят гораздо больше времени и энергии на планирование и документацию, чем традиционные команды, потому что планы необходимо постоянно уточнять и обновлять.
Сотрудничество с клиентами вместо переговоров по контракту
Заявка подрядчика обычно представляет собой ставку на то, что он сможет завершить работу в течение определенного времени, а прибыль зависит от того, насколько быстро и с минимальными затратами он сможет удовлетворить минимальные требования заказчика. Тендерные контракты могут иметь лишь умеренно антагонистические отношения.
Авторы Agile-манифеста в конечном итоге пришли к выводу, что контрактные проекты ориентированы в неправильном направлении. Они предпочитают модель «время и материалы», в которой участвующие стороны действуют как группа партнеров, работая вместе над созданием наиболее ценной системы в течение определенного времени и бюджета. Снижение рисков клиентов не зависит от предварительных гарантий передачи рисков подрядчикам, а зависит от постоянного участия клиентов в процессе и способности гибких команд регулярно предоставлять рабочие версии программного обеспечения.
Реагируйте на изменения, а не следуйте плану
В организациях, ориентированных на планирование, обычно существуют процессы «контроля изменений», которые хорошо разработаны для предотвращения расползания задач, расползания функций и других форм перерасхода и задержек, влияющих на проект.
В мире разработки программного обеспечения перемены так же неизбежны, как погода на море, поэтому само собой разумеется, что лучшие процессы — это те, которые воспринимают изменения как что-то хорошее.
Планирование программных проектов должно быть плавным, а не фиксированным. Это на благо команды, но главным образом на благо продукта и, в конечном счете, на благо заказчика. Поэтому вам нужно планировать перемены, а также менять свои планы.
Практикующие Agile с удовольствием отмечают разницу между традиционными методами разработки программного обеспечения, основанными на плане, и гибкими проектами, основанными на плане.
Двенадцать принципов, вытекающих из этих ценностей
1. Наша самая важная цель — удовлетворить наших клиентов, постоянно поставляя ценное программное обеспечение на ранних этапах.
Ключевой фокус: удовлетворенность клиентов
Практические моменты: Непрерывная доставка Доставляйте как можно раньше
2. Приветствуйте изменения в требованиях, даже на поздних стадиях разработки. Хорошо контролирует пространственные изменения, чтобы помочь клиентам получить конкурентное преимущество.
Фокус: Помощь клиентам в получении конкурентных преимуществ.
Практические моменты: примите изменения для достижения хорошего дизайна и практики гибкости программного обеспечения
3. Часто доставляйте работающее программное обеспечение, предпочитая более короткие циклы, состоящие из недель или месяцев.
Фокус на: частая доставка
Практические моменты: частая доставка, быстрое время доставки, чем короче, тем лучше.
4. В ходе проекта бизнес-персонал и разработчики должны работать вместе каждый день.
Ключевое направление: сотрудничество с клиентами
Практические моменты: частое общение с клиентами на месте.
5. Уметь мотивировать персонал проекта, предоставлять им необходимую среду и поддержку и верить, что они смогут достичь своих целей.
Фокус на: Мотивация вашей команды
Практические моменты: Обеспечьте среду, обеспечивающую поддержку и полное доверие.
6. Внутри команды наиболее эффективный способ передачи информации — личные беседы.
Фокус на: личное общение
Практический вывод: по возможности личное общение. Распределенные команды могут использовать онлайн-технологии.
7. Работающее программное обеспечение является основным показателем прогресса.
Фокус на: Показатели прогресса
Практический вывод: работающее программное обеспечение, не завершенный код
8. Гибкие процессы способствуют устойчивому развитию. Владельцы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный и устойчивый темп прогресса.
Фокус: устойчивые темпы устойчивого развития.
Практические советы: не перерасходуйте энергию, исходя из средней скорости.
9. Постоянное совершенствование технологий и дизайна повысит гибкость.
Фокус на: Постоянное совершенствование технологий и дизайна.
Практические моменты: техническое совершенство, хороший дизайн, простота кода и его рефакторинг.
10. Если быть кратким, то есть максимально сократить ненужную работу, то это искусство.
Ключевой фокус: простая и минимальная работа
Практические советы: работайте над потребностями клиентов и не создавайте кричащие функции.
11. Лучшие архитектуры, требования и проекты создаются самоорганизующимися командами.
Фокус на: Самоорганизация
Практические моменты: автономия команды, общая ответственность, взаимное сотрудничество и прогрессивный подход.
12. Команда регулярно размышляет о том, как улучшить производительность, и соответствующим образом корректирует поведение команды.
Фокус: регулярно размышлять и вносить коррективы.
Практические моменты: регулярная проверка и адаптация для постоянного улучшения
То есть предметы в правом столбце, безусловно, ценны, но предметы в левом столбце мы ценим больше.
жизненный цикл проекта
Прогнозируемый жизненный цикл
Ожидается, что прогнозируемые жизненные циклы выиграют от высокой определенности четких требований, стабильных команд и низкого риска. Командам необходимо детальное планирование того, что и как они будут предоставлять. Эти проекты успешны, когда другие потенциальные изменения ограничены.
Цель руководителя группы — свести к минимуму изменения в прогнозных проектах. Когда команды создают подробные требования и планы в начале проекта, они могут уточнить различные ограничения. Затем команды могут использовать эти ограничения для управления рисками и затратами. В свою очередь, по мере реализации подробного плана команда отслеживает и контролирует изменения, которые могут повлиять на объем, график или бюджет.
Прогнозные проекты подчеркивают эффективную, последовательную работу каждого отдела и обычно не приносят бизнес-ценности до завершения проекта. Проекты прогнозирования повлекут за собой непредвиденные расходы, если изменения или требования будут расходиться, или если техническое решение перестанет быть простым.
Итерировать
Итеративный жизненный цикл. Итеративный метод заключается в разработке продуктов посредством серии повторяющихся циклических действий.
Итеративный жизненный цикл улучшает продукт или результат посредством последовательных прототипов или проверок концепции. Каждый новый прототип приносит команде новые отзывы от новых заинтересованных сторон и идеи. Затем команда повторяет одно или несколько действий по проекту в следующем цикле, включая новую информацию. Команды могут использовать временные рамки в рамках определенной итерации в течение нескольких недель, чтобы сосредоточить внимание на аналитике, а затем переработать действия на основе этой информации. Таким образом, итерация помогает выявить и снизить неопределенность проекта.
Использование итеративного жизненного цикла имеет свои преимущества, когда проект высок, изменения часты или когда объем проекта определяется различными взглядами заинтересованных сторон на желаемый конечный продукт. Итеративный жизненный цикл может занять больше времени, поскольку он оптимизирован для обучения, а не для скорости доставки.
Приращение
Инкрементальный жизненный цикл — это серия итераций, которые постепенно добавляют функциональность продукта в течение заранее определенного периода времени. производить результаты.
Некоторые оптимизации проекта проводятся для ускорения доставки. Многие предприятия и проекты не могут ждать, пока все будет сделано; в этом случае заказчик готов принять одну часть всего решения. Такая частая доставка небольших результатов называется инкрементальным жизненным циклом.
Вместо того, чтобы поставлять конечный продукт по одному, поэтапный жизненный цикл часто оптимизирует работу, которая приносит пользу спонсору проекта или заказчику. Команда планирует первоначальные результаты до начала работы, а также приступает к работе над первой поставкой как можно скорее.
Например, строительная бригада может захотеть продемонстрировать готовую комнату или этаж, прежде чем перейти к остальной части здания. В этом случае они могут обставить, покрасить и т. д. готовые этажи, прежде чем перейти на следующий уровень здания. Клиенты могут просматривать и утверждать стили, цвета и другие детали, чтобы вносить коррективы, прежде чем тратить дополнительное время и деньги. Это уменьшит потенциальную доработку и/или неудовлетворенность клиентов.
адаптивный
Адаптивные жизненные циклы (также известные как методы, ориентированные на изменения или гибкие методы) предназначены для работы с большими объемами изменений и обеспечения постоянного участия соответствующих заинтересованных сторон. Адаптивный жизненный цикл также включает в себя концепции итерации и приращения, но разница в том, что итерация происходит очень быстро (обычно каждые 2–4 недели), а требуемые время и ресурсы фиксированы.
Необходимость реагировать на быстро меняющуюся среду
Требования и объем трудно определить.
Способность определять небольшие дополнительные улучшения таким образом, чтобы это приносило пользу заинтересованным сторонам.
Гибкий (адаптируемый)
В гибкой среде команды предвидят изменения в требованиях. Итеративные и инкрементные методы обеспечивают обратную связь для улучшения планирования следующей части проекта. Однако в гибких проектах поэтапная доставка может выявить скрытые или неправильно понятые требования.
В Agile, основанном на итерациях, команды обеспечивают полную функциональность за итерации (временные рамки одинаковой продолжительности). Команды сосредотачиваются на наиболее важных функциях, работая вместе как одна команда для завершения своей работы. Затем команда сосредотачивается на следующей наиболее важной функции и совместно работает над завершением работы. Команда может принять решение о разработке нескольких функций одновременно, но команда не выполнит все итерации одновременно (то есть команда не решит все требования после завершения всего анализа и другой работы).
Характеристики четырех жизненных циклов
Модели неопределенности и сложности
Смешанный жизненный цикл
Нет необходимости использовать один подход для всего проекта. Для достижения конкретных целей проекты часто комбинируют различные элементы жизненного цикла. Комбинация прогнозных, итеративных, инкрементных и/или гибких методов представляет собой гибридный подход.
Базовый единый подход к различным типам проектов, в совокупности создающий гибридную модель. На раннем этапе используется жизненный цикл гибкой разработки, за которым часто следует фаза прогнозируемого выпуска. Этот подход можно использовать, когда проект может получить выгоду от гибкого подхода и существует неопределенность, сложность и риск в части разработки проекта, за которой следует четкая, повторяемая фаза выпуска, подходящая для прогнозного подхода, может быть реализована разные команды. Примером такого подхода может быть разработка нового высокотехнологичного продукта, а затем его распространение среди тысяч пользователей и обучение их работе с ним.
Метод, основанный на прогнозных методах и дополненный гибкими методами.
Небольшой agile-элемент в преимущественно прогнозирующем проекте. В этом случае часть проекта с неопределенностью, сложностью или возможностями расширения масштабов обрабатывается с использованием гибкого подхода, а остальная часть проекта управляется с использованием прогнозного подхода. Примером такого подхода является случай, когда инжиниринговая фирма строит объект с использованием нового компонента.
Хотя большая часть проекта может быть рутинной и предсказуемой, как и многие другие проекты объектов, реализуемые организацией, этот проект включал новый кровельный материал. Подрядчик может запланировать сначала провести несколько небольших испытаний установки на земле, чтобы определить лучший метод установки и выявить проблемы на раннем этапе, когда будет достаточно времени для их устранения, а затем постепенно совершенствовать процесс путем испытаний и настройки.
Метод, основанный на гибких методах и дополненный прогнозными методами.
Метод, основанный на гибких методах и дополненный прогнозными методами. Этот подход можно использовать, когда конкретный элемент не подлежит обсуждению или не может быть выполнен с использованием гибких методов. Примеры этого включают интеграцию внешних компонентов, разработанных разными поставщиками, которые не могут или не будут работать вместе в совместной или поэтапной манере. После доставки компонентов их необходимо интегрировать индивидуально.
Соответствующий жизненному циклу гибридный вариант
Команда проекта может разработать гибридный жизненный цикл, основанный на рисках проекта. Например, проект строительства кампуса может включать несколько зданий, требующих улучшения и строительства. При поэтапном подходе ресурсы будут объединены таким образом, что некоторые здания будут завершены раньше, чем другие, что приведет к более быстрому возврату инвестиций. Хорошо известно, что индивидуальная поставка каждого здания имеет собственный прогнозируемый жизненный цикл.
Цель управления проектами — создать ценность бизнеса наилучшим образом с учетом текущих обстоятельств. Не имеет значения, использует ли проект гибкие методы или методы прогнозирования. Вопрос, который следует задать: «Как мы можем добиться наибольшего успеха?»
Нужна ли обратная связь, когда команда создает ценность? Если да, то поможет поэтапный подход? Нужно ли вам управлять рисками при изучении идей? Если да, то вам поможет итеративный или гибкий подход?
Гибкие методы могут оказаться бесполезными, если организация не в состоянии обеспечить промежуточную ценность. Это нормально, но быть гибким ради гибкости — это не цель. Ключевым моментом является выбор жизненного цикла или комбинации жизненных циклов, который будет полезен для управления проектами, рисками и культурой.
Agile — это частая доставка клиентам. И эта поставка приносит обратную связь команде. Команда использует эту обратную связь для планирования и перепланирования следующей части работы.
Пример
У правительственного ведомства есть проект разработки приложения по страхованию кредитов. Этот многолетний проект заменяет устаревшую систему страхования новым, более отзывчивым пользовательским интерфейсом и системной интеграцией. Большая часть проекта была реализована с использованием гибких методов с постоянным участием бизнеса.
Ставки страхования рассчитываются на основе 200-страничной спецификации, выпущенной Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Шаги расчета объясняются настолько четко, что вероятность путаницы практически отсутствует (и практически нет промежуточных результатов, которые бизнес мог бы подтвердить), а кодирование шагов расчета выполняется независимой командой. Две команды сотрудничают в расчете необходимых входных переменных и в том, как используются и отображаются выходные значения, но в остальном группа вычислений работает в основном в прогнозирующем режиме.
Гибридный жизненный цикл как стратегия перехода
Многие команды не могут перейти на гибкие методы работы в одночасье. Для тех, кто привык к прогнозирующей среде и преуспевает в ней, гибкие методы выглядят совсем по-другому. Чем больше организация, тем больше в ней движущихся частей и тем дольше займет переход. Поэтому имеет смысл планировать постепенный переход.
Постепенный переход предполагает добавление большего количества итеративных методов для улучшения обучения и улучшения согласованности команд и заинтересованных сторон. После этого также рассмотрите возможность добавления дополнительных технологий, чтобы повысить ценность и окупаемость инвестиций для спонсоров. Комбинация вышеуказанных методов считается гибридным подходом.
Сначала опробуйте эти новые технологии на проекте с низким риском и неопределенностью от низкой до умеренной. После того как организация успешно использует гибридный подход, попробуйте более сложные проекты, требующие добавления большего количества технологий. Это постепенный гибридный переход, адаптированный к обстоятельствам организации, конкретным рискам и готовности команды адаптироваться и принять изменения.
Гибридные гибкие методы
Agile-команды редко ограничивают свою практику одним agile-методом. Каждый контекст проекта имеет свои уникальные характеристики, такие как различные комбинации навыков и опыта членов команды; различные компоненты разрабатываемого продукта, а также возраст, размер, критичность, сложность и нормативные ограничения рабочей среды; Agile-фреймворки не настраиваются для команд. Чтобы регулярно приносить пользу, командам, возможно, придется адаптировать методы работы. Обычно команды практикуют свою собственную комбинацию Agile, даже если они используют конкретную структуру в качестве отправной точки.
Методы координации. Пример адаптации структуры Agile, распространенный и широко используемый метод координации, включает в себя координацию использования элементов структуры Scrum, метода Канбана и метода экстремального программирования (XP). Скрам предоставляет рекомендации для использования бэклогами продуктов, владельцами продуктов, скрам-мастерами и межфункциональными командами разработчиков, включая планирование спринтов, ежедневные схватки, обзоры спринтов и ретроспективы спринтов. Доски Канбан помогают командам еще больше повысить эффективность, визуализируя рабочие процессы, делая препятствия более заметными и позволяя управлять процессами путем корректировки ограничений незавершенного производства. Кроме того, инженерные практики, вдохновленные экстремальным программированием, такие как использование карт историй, непрерывная интеграция, рефакторинг, автоматическое тестирование и разработка через тестирование, еще больше повысят эффективность гибких команд. Подводя итог, можно сказать, что координация практик из этих различных источников даст лучшие синергетические результаты, чем принятие практик по отдельности.
Факторы проекта, влияющие на адаптацию
Типичный гибкий процесс
стадия технико-экономического обоснования
В основном завершаем видение проекта и экономическое обоснование.
Видение проекта
Почему мы делаем этот проект? Таково видение проекта.
бизнес-кейс
Разработка бизнес-кейса — важная отправная точка в гибком управлении проектами. Бизнес-кейс — это краткое изложение видения проекта, целей, стратегий их достижения, основных этапов, необходимых инвестиций и ожидаемой окупаемости. Бизнес-кейс объясняет клиенту, почему и как проект принесет пользу. Для коммерческих проектов стоимость часто оценивается с использованием таких методов, как рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (IRR), чистая приведенная стоимость (NPV) и срок окупаемости.
этап запуска
В основном заполняйте устав проекта, создавайте задачи, общие оценки и дорожные карты продукта.
Устав проекта
Легкий.
список дел
Требования выражены в виде пользовательских историй.
оценка высокого уровня
Для облегчения оценки используйте размеры футболок (например, S, M, L, XL, XXL и т. д.) или размеры кофейных чашек (например, маленькая чашка, средняя чашка, большая чашка, очень большая чашка и т. д.), чтобы представить относительная работа по определенному требованию. Размер количества.
дорожная карта продукта
Создавайте, используя карты-истории. Карта пользовательских историй показывает дорожную карту продукта
Приоритетная оценка
Чтобы расставить приоритеты на основе ценности бизнеса, необходимо учитывать 4 фактора при определении приоритетов деятельности по развитию новых возможностей.
Получите экономическую выгоду, которую приносят эти функции.
Стоимость разработки (и, возможно, поддержки) новых функций.
Объем и важность обучения и знаний, полученных в результате разработки новых функций.
Риски снижаются за счет развития этих возможностей.
Поскольку большинство проектов направлены на экономию или зарабатывание денег, первые два фактора часто доминируют в обсуждениях приоритетов. Однако для того, чтобы расстановка приоритетов была оптимальной, важно также учитывать обучение и риск.
Установите экономические приоритеты
чистая приведенная стоимость
Внутренняя норма доходности
Период окупаемости
льготный срок окупаемости
Приоритизация желательности (альтернативные методы оценки стоимости)
Кано-анализ
Атрибут сюрприза
Иногда его называют атрибутом очарования. Предоставление этих функций является неожиданным для клиентов, отличается от других или может принести ценные выгоды, которые могут принести конкурентоспособность и высокую удовлетворенность клиентов.
Удовлетворительные характеристики
Как желательная функция, чем больше, тем лучше. Эти функции принесут пользу клиентам и создадут конкурентные преимущества. Большая часть конкурентов сосредоточена на этом атрибуте.
Неудовлетворительные характеристики
Эти функции должны присутствовать. Если эти функции отсутствуют, продукт не понравится покупателям, но даже если эти функции присутствуют, они не повысят удовлетворенность клиентов.
нерелевантные атрибуты
Эти функции никак не влияют на клиентов. Мы должны попытаться исключить, свести к минимуму или отложить предоставление таких функций, как красивый компьютерный жесткий диск, потому что клиентов это просто не волнует.
относительный вес
метод МОСКОВА
Технология MoSCoW расставляет приоритеты пользовательских историй в порядке убывания
M-must have, то есть must have; «must have» требования и характеристики — это необходимые компоненты системы и особенности продукта, важные для разработки. Без этих систем система не будет работать должным образом или не сможет принести пользу.
S-should have, то есть то, что должно быть; также очень важны характеристики «должны иметь», особенности продукта, которые не очень важны для разработки, но имеют важную коммерческую ценность. Без этих функций решения могут стать громоздкими или дорогими.
C-couldhave, то есть возможные; «возможные» функции — это функции продукта, которые могут добавить некоторую коммерческую ценность.
W-won't have this time, то есть то, что я надеюсь иметь, не будет доступно в этот раз; характеристика «то, что я надеюсь иметь, не будет доступно в этот раз» относится к тому, что хотя эта функция это хорошо, это не является обязательным требованием, с небольшими особенностями продукта, имеющими коммерческую ценность.
риск
В первую очередь следует разработать ценные функции с высоким риском. Эти возможности обеспечивают максимальную ценность, а их использование исключает значительный риск.
Далее идут ценные функции с низким уровнем риска. Эти функции обеспечивают сопоставимую ценность с первым набором функций, но с меньшим риском.
Далее идут функции с низкой ценностью и низким уровнем риска. Они занимают третье место, поскольку отказ от них окажет меньшее влияние на общую стоимость продукта, а их риск невелик.
Наконец, лучше избегать функций, которые приносят низкую ценность, но несут высокий риск.
стадия релиза
В основном полная нарезка истории, оценка истории и план выпуска сборки.
кусочек истории
эпическая-функция-пользовательская история.
оценка истории
Методы оценки включают в себя покер планирования или широкополосный покер Дельфи, в котором используется последовательность Фибоначчи (0, 1, 2, 3, 5, 8 и т. д.).
план выпуска
План выпуска, также известный как план версий
Создайте гибкую среду
руководство слугой
Менеджер проекта определяется как «человек, назначенный исполняющей организацией руководить командой для достижения целей проекта». Многие менеджеры проектов привыкли быть координатором проектов, ответственным за отслеживание статуса команды и сообщение о нем другим членам организации. С этим подходом проблем не возникает, когда проект разбит на изолированные функции.
Однако в проектах с высокой степенью неопределенности сложность проекта слишком велика для управления одним человеком. Кросс-функциональные команды могут координировать свою работу и сотрудничать с представителями бизнеса (владельцами продукта).
При работе над гибкими проектами роль менеджера проекта смещается от центра команды к обслуживанию команды и менеджеров. В гибкой среде руководитель проекта выступает в роли лидера-слуги, и его внимание смещается на руководство теми, кто нуждается в помощи, содействие командному сотрудничеству и поддержание соответствия потребностям соответствующих сторон. Будучи лидером-слугой, руководитель проекта поощряет распределение обязанностей между членами команды, теми, кто обладает знаниями, необходимыми для выполнения задачи.
Когда менеджеры проектов становятся лидерами-слугами, их фокус смещается с «управления координацией» на «содействие сотрудничеству».
Лидерство служащих расширяет возможности команд
В методах Agile особое внимание уделяется лидерству слуг как методу расширения возможностей команд. Лидерство служащих — это практика руководства командой через служение команде. Оно направлено на понимание и внимание к потребностям и развитию членов команды, стремясь дать команде возможность достичь максимально возможной производительности.
Роль лидера-слуги заключается в том, чтобы помочь команде открыть и определить Agile. Лидеры-слуги практикуют и распространяют ловкость.
Лидеры-слуги работают над проектами в следующем порядке
Цель
Работайте с командой, чтобы определить «почему» или цель, чтобы они могли совместно работать над достижением целей проекта. Вся команда оптимизируется на уровне проекта, а не на уровне людей.
персонал
После того, как цели определены, предложите команде создать среду, в которой каждый сможет добиться успеха. Каждый член команды должен внести свой вклад в работу над проектом.
процесс
Не планируйте следовать «идеальному» гибкому процессу, сосредоточьтесь на результатах. Команда является гибкой, если кросс-функциональная команда часто обеспечивает полную ценность и размышляет о продукте и процессе. Неважно, как команда называет свой процесс.
Обязанности служащих-лидеров
Лидеры-слуги строят общение и сотрудничество внутри команд и организаций, управляя отношениями. Эти отношения помогают лидерам чувствовать себя комфортно, поддерживая свои команды в организации. Эта поддержка помогает устранить препятствия и облегчить процесс сглаживания команды. Поскольку руководители-слуги понимают Agile и применяют Agile при применении конкретных методов, они могут помочь удовлетворить потребности своих команд.
Лидеры-слуги могут иметь множество титулов, но самое главное — это работа, которую они выполняют.
Объясните заинтересованным сторонам, почему и как быть гибкими. Продемонстрируйте преимущества бизнес-ценности на основе приоритетов, повысьте подотчетность уполномоченных команд, повысьте производительность и улучшите качество за счет более частых проверок.
Оказывать поддержку команде посредством руководства, поощрения и помощи. Способствовать обучению и профессиональному развитию членов команды. «Мы возглавляем команды, поддерживая их» — это утверждение о роли лидера в развитии членов своей команды. Благодаря поддержке, поощрению и профессиональному развитию члены команды обретают уверенность, берут на себя больше ответственности и вносят больший вклад в организацию. Ключевая роль лидера-слуги — воспитывать и развивать членов команды, чтобы помочь им выйти за рамки своих нынешних ролей, даже если команда их потеряет.
Помогайте команде посредством технических действий по управлению проектами, таких как количественный анализ рисков. Иногда члены команды могут не обладать знаниями или опытом выполнения определенных ролей или функций. Лидеры-служащие, которые лучше знакомы с соответствующими навыками или обучены им, могут поддержать свои команды, проводя обучение или проводя эти мероприятия.
Отмечайте успехи команды, оказывайте поддержку и связывайте работу команды с внешними командами. Создайте позитивную атмосферу взаимной признательности и установите добрую волю для укрепления сотрудничества.
Содействующая роль лидера-слуги
Когда менеджеры проектов становятся лидерами-слугами, их фокус смещается с «управления координацией» на «содействие сотрудничеству». Фасилитатор поможет каждому думать и работать максимально эффективно. Фасилитатор поощряет участие команды, понимание и общую ответственность за результаты команды. Фасилитаторы помогают командам найти приемлемые решения.
Лидерство служащих способствует сотрудничеству и диалогу внутри команд и между ними. Например, руководители-слуги помогают выявить узкие места внутри и между командами и соответствующим образом общаться. Затем команда устранит эти узкие места.
Кроме того, фасилитаторы поощряют сотрудничество посредством интерактивных занятий, неформальных бесед и обмена знаниями. Лидеры-слуги делают это, будучи беспристрастными наводчиками мостов и тренерами, а не принимая решения за тех, за кого они несут ответственность.
Служащее лидерство устраняет организационные барьеры
Первая ценность Манифеста Agile касается личного взаимодействия с процессами и инструментами. Лучшая роль лидера-слуги — внимательно взглянуть на процессы, которые препятствуют гибкости команды или организации, и поработать над их рационализацией. Например, если отделу требуется большой объем документации, в игру вступает роль руководителя-слуги. Он может работать с отделом, чтобы просмотреть необходимую документацию, оказать помощь в достижении консенсуса о том, как гибкая доставка может удовлетворить эти потребности, и предоставить. руководство по объему необходимой документации, позволяющее командам тратить больше времени на поставку ценных продуктов, а не на создание подробной документации.
Руководителям-служащим следует также сосредоточиться на других длительных процессах, которые часто создают узкие места, препятствующие гибкости команды или организации. Примеры процессов или отделов, которые, возможно, потребуется рассмотреть, включают финансовый отдел, совет по контролю изменений или отдел аудита. Лидеры-слуги могут поддерживать гибкие команды и лидеров, работая с другими, проверяя и проверяя их процессы. Например, что хорошего в том, чтобы команда каждые две недели выпускала работающий продукт только для того, чтобы поставить его в очередь или в процесс, когда длительный процесс выпуска может занять 6 недель и более. Слишком много организаций Есть эти «узкие места» в процессах? которые мешают командам быстро предоставлять ценные продукты или услуги. Руководители-служащие имеют возможность изменить или устранить эти организационные барьеры для поддержки команд доставки.
Состав команды
Основной постулат ценностей и принципов Agile-манифеста — акцент на людях и взаимодействиях. Agile оптимизирует поток создания ценности и делает упор на быструю доставку функций клиентам, а не на то, как «использовать» людей.
Agile-команды сосредотачиваются на быстрой разработке продуктов, чтобы иметь возможность получать обратную связь. На практике наиболее эффективные agile-команды обычно состоят из трех-девяти человек. В идеале гибкие команды должны работать вместе на командном рабочем месте. Члены команды на 100% являются постоянными членами. Agile поощряет самоуправляемые команды, в которых члены команды решают, кто выполняет работу в пределах объема, определенного на следующем этапе. Agile-команды процветают благодаря умелому руководству. Лидер поддерживает методы работы команды.
Межфункциональные гибкие команды часто создают функциональные приращения продукта. Это происходит потому, что команда коллективно берет на себя ответственность за работу и коллективно обладает всеми необходимыми навыками для ее выполнения.
Независимо от общего гибкого подхода, чем больше команда ограничивает свою незавершенную работу, тем больше вероятность того, что члены команды будут сотрудничать, чтобы ускорить работу всей команды. В успешных agile-командах члены команды работают вместе различными способами (например, парами, кластерами, групповой разработкой), поэтому они работают вместе, не попадая в ловушку мини-водопада. Ситуация мини-водопада возникает, когда команда выполняет все требования в определенный момент времени, затем пытается завершить весь проект, а затем завершает всю сборку. Используя этот сценарий, в какой-то момент во время сборки или во время тестирования после сборки команда может понять, что исходные предположения больше не верны. В этом случае для команды выполнение всех требований — пустая трата времени. Вместо этого, когда члены команды работают вместе над созданием небольшого набора функций в рамках полного набора функций, они учатся по мере продвижения работы и выпускают небольшое количество завершенных функций.
Качества успешных agile-команд
самоорганизующаяся команда
самоорганизующийся
Члены команды самоорганизуются, чтобы определить лучший способ достижения цели спринта. Ни один менеджер проекта или другой менеджер не указывает команде, как выполнять ее работу (и Скрам-мастер не должен осмелиться сделать это). Самоорганизация — это стихийное свойство системы, направленное снизу вверх: здесь нет внешней управляющей силы, использующей традиционные нисходящие методы командно-контрольного управления.
самоорганизующаяся команда
Самоорганизующиеся команды также называют самоуправляющимися командами или командами, наделенными полномочиями. Команды имеют право управлять своим собственным рабочим процессом и прогрессом, и команда решает, как завершить работу.
Самоорганизующиеся команды — основное требование для гибкой разработки программного обеспечения.
Решите, как завершить отставание итерации/спринта, и реализуйте их. Команды получают возможность стать самоорганизующимися и самоуправляемыми командами.
Самоорганизующиеся организации фокусируются на том, как выполняется работа.
Самоуправление фокусируется на том, как члены команды работают вместе.
Принцип 11: «Лучшие архитектуры, требования и проекты возникают в результате самоорганизующихся команд»
гибкая роль
В agile-командах есть три общие роли.
Члены межфункциональной команды
Владелец продукта
координатор команды
центральная тема