Wondershare EdrawMind
心智圖資源庫 复杂知识体系的全面梳理思维导图
- 3
复杂知识体系的全面梳理思维导图
本图由EdrawMind精心绘制，呈现了一个庞大且系统的知识架构。图中以中心主题为核，向四周辐射出多个主要分支，每个分支下又细分众多子节点，涵盖了丰富的细节内容。各节点间通过线条相连，清晰展示知识间的逻辑关系。无论是概念的阐述、流程的说明，还是不同要素的关联，都以简洁明了的文字呈现，帮助读者快速把握复杂知识的脉络，实现高效学习与理解。
編輯於2021-08-19 02:17:25
- 推薦給您
- 大綱
复盘
1. 什么是复盘
1.1. 定义
1.1.1. 复盘概念，是指在头脑中对过去所做的事情重新“过一遍”。它通过对过去的思维和行为进行回顾目标、反思原因和探究规律，找出原因，找到规律，从而帮助我们提升能力。即:回顾、反思、探究、提升能力（案例1）。有意义的失败，无意义的成功。
1.2. 复盘的关键是推演
1.2.1. 总结和复盘的区别:总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘对事情从头到尾进行一遍思维的推演和审视，还对其他可能性的行为进行探寻，以找到新的方法。总结是静止的，复盘是动态的。
1.3. 何时针对何事复盘？
1.3.1. 小事及时复盘；大事阶段性复盘；事后完全复盘;
1.3.2. 新的事、重要的事、未达到预期的事、有学习价值的事;
2. 为何要复盘？（为什么要具备“复盘思维”）
2.1. 1.避免重复犯错。
2.2. 2.固化流程，知道团队强弱项，合理分工。
2.3. 3.知己知彼，磨练内心。
2.4. 4.看清问题背后的问题，知道如何能更好，胜在细节。
3. 复盘的理念
3.1. 1.自我改变：先学会审视自己，从自己找问题，错的永远是我们,才能够更好地复盘。
3.2. 2.凡墙皆是门：请停止抱怨，全身心地投入，重新构建对失败的认知。
3.3. 3.0.1>0：必须从小入手，在前进中思考改进，这总比一点也不做一直保持零强吧。
4. 复盘三个类型
4.1. 复盘有三种类型:自我复盘、团队复盘和复盘他人。
4.2. （一）自我复盘-个人获得成长
4.2.1. 一闪念，一回想，一反思，一对照，一总结，都可以是复盘。
4.2.2. 当复盘有所收获的时候，第一个就是立刻拿出纸笔，记下自己的所得，记录下思考的过程以及得出结论的事项。还要注意对复盘得出的规律加以应用。
4.3. （二）团队复盘-主导人和成员成长
4.3.1. 1.山头影响
任何一次复盘，参与复盘的每个人都是安全的，复盘是为了得出规律性的认识，为了以后更好地开展工作。一个好的复盘文化，能够有效减少山头的影响。不管是显性的和不紧密的山头，还是隐性的和紧密的山头，在不好的复盘文化激发下，都可能表现出为自己的“山头”辩护的倾向。（案例2）
4.3.2. 2.复盘的三种角色：引导人、设问人、叙述人
引导人:
一种职能是引导，保证复盘按照正确的流程进行。避免讨论偏离团队复盘设定的方向;要求他既在复盘中，又在复盘外。纪要随时知道但又不受主观观点影响。
设问人:
①问题的两大原则：
1）疑问而不是反问：问问题的是多用疑问句，少用甚至不用反问句。
2）用问题来引导逻辑：用问题来引导逻辑。
②问题的三个层面。
在复盘中，不停追问的问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题可以分为三个层面：信息层面、思维层面和假设层面。
叙述人:
一种职能是叙述，对事情的发展过程进行情境重现，同时回答设问人提出的问题，在解答疑问的过程中去除迷思，接近规律。要超脱，站在自身之外看复盘；要真实，完整呈现复盘事件；要虚心，放空自己进行复盘
4.4. （三）复盘他人-对标杆复盘
5. 复盘的内容
5.1. 复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰：①现在情况如何；②当初是怎么决定的；③让我们再审视下思考的前提。
5.2. （一）复盘的三大内容
5.2.1. 1.现在情况如何;
一件事情，是达成了目标，还是只完成了部分，都有谁参加了，做了哪些事情，碰到了什么困难，等等。（只说事实、不加观点：目标没达到就是没达到，不要去说从一个角度讲没达到，从另一个角度讲又达到了的混乱逻辑）。案例九
通过问“现在情况如何”，了解当前的信息状况，还可以帮助我们更好地厘清自己所处的位置。与初始的目标比对，把握事情的进展程度。这是关于信息层面的问题。就像我们制定了一个两小时登上山顶的目标，两小时过后，我们问“现在情况如何”，可能的回答是“我们在半山腰”，“我们离山顶还有100米”，“我们就在山顶上”，“我们已经从山顶下撤了”，甚至还可能发现爬的根本不是原来计划的那座山，等等。不管是哪一种回答，都暗含着与目标的关系。也就自然引出对执行的思考和对改进思路的探讨。
5.2.2. 2.当初是怎么决定的;
事情是如何确定的;事情是根据什么确定的;执行得如何
当我们决定做这件事而不是另外一件事情的时候，是什么支撑我们作出这种选择?当我们决定这样做而不是那样做的时候，是什么支撑我们作出这种选择﹖当确定做一件事情的时候，又是什么支撑我们设定不同的目标?
通过复盘，来审视“事情是如何确定的”，通过对这些事情的复盘，可以认清自己的品性，深挖自己内心，看自己是否胸怀够坦荡，能否接纳不同意见。下面是复盘时要关注的：
事情是上面摊派强压的，还是自己主动思考得出的。
有没有考虑其他人的情况，尤其是下属的情况。
决定的时候，有没有进行过充分的讨论。
讨论的时候是一言堂，还是充分调动了其他人的积极性。
自己有没有认真听取他们的意见。
是思考吸取他人意见中有价值的部分，还是极力反驳其中不准确的细节。
心态是要将事情做好，还是为了证明自己正确。……
目标有没有达成，进展是好是坏，这都来自“做”，是执行的结果。执行是复盘时候最容易被大家关注到的，比如发货不及时，沟通不通畅，媒体宣传不够，位置摆放不佳，等等。大家自然而然地就想到执行，想到哪里做得不好。但是对执行的复盘，有比这些更多的内容：当初是如何对执行进行规定的，执行过程是不是严格按照计划去做的，执行过程中出现了哪些意外，有什么值得注意的新情况，等等。
总之，复盘执行，不仅仅是说出做了什么或者哪里做得不够，而要看与之前的计划相比做了什么或者是哪里做得不够，如果执行都有规定，复盘中则可以很清楚地看出来，后面的解决方案也可以很清晰地提出来。
5.2.3. 3.让我们再审视下思考的前提。
在我们做事情的时候，必有一些隐含的假设作为确定性的前提，它们是思维的起点。正是在这些前提的基础上，我们建立思考的逻辑，构想计划，提出方案。没有这些假设，我们的思考和行为将无从谈起。即“做正确的事情”比“正确地做事”更重要。（把握方向）
复盘的时候，要问的就是这三个方面的内容。通过“现在情况如何”复盘执行的结果，通过“当初是怎么决定的”复盘执行的逻辑和过程，通过“让我们再审视下思考的前提”复盘执行的基石，再结合“复盘的步骤”，我们可以做一个好的复盘，也可以期待得出好的方案，还可以期待获得好的成长。
5.3. （二）复盘的清单
5.3.1. 1.现在情况如何
现在做到什么程度?当时定的目标是多少?
现在的结果和目标对比处于什么状态?有没有当时没预计到的结果出现?
有没有当时预计过但实际没出现的情况?
5.3.2. 2.当初是怎么决定的
当初决定的时候，是大家达成共识的吗?有没有听取其他人的意见?
有没有让其他人畅所欲言?
我们当时是如何确定执行目标的?
支撑我们当初设置目标的依据有变化吗?执行过程是怎么样的?
是不是完全按照我们的计划执行的?为什么××部门没有参加?
为什么××活动没有做?我们做对了什么?我们做错了什么?
还可以采取什么新的做法?
5.3.3. 3.让我们再审视下思考的前提
我们对事情的理解是对的吗?
我们的动机是符合事物本身规律的吗?我们有没有想要搞什么?成功的关键因素是什么?
失败的根源在哪里？
如果是对成功的事情进行复盘，探讨为什么事情做成功了，则在清单中，可以包括这样一些问题：这件事的成功，除了大家努力外，还有什么其他因素吗？这些外在的因素是偶然的变量，还是我们预计到的事物？成功是因为我们的行为和观点符合事物的规律吗？
如果是复盘他人，则因为我们不知道他人做事之前的目标，而且只能观察到做事的行动，这个清单会有所不同。可以包括这样一些问题：他们取得了什么成绩？他们都采取了哪些行动？这些行动，哪些是符合规律的？这些行动，哪些是多余的无用功？这些行动背后的逻辑是什么？他们思考的逻辑起点，是符合事物发展规律的吗？如果是我们来操作，方法上会有不同吗？我们会比他们做得更好吗？为什么？大家认为，可以从哪些方面突破他们目前的困境？
6. 复盘的两种方法
6.1. （一）情景重现法则:一般自我或者团队复盘
6.1.1. ①信息场，对应着“要真实，完整呈现复盘事件”。对于信息场的描述，必须遵从真实、全面、完整三条标准。
6.1.2. ②思维场，对应着“要超脱，站在自身之外看复盘”。勇敢袒露自己的所思所想，不担心人笑我幼稚，也不担心人说没逻辑。
6.1.3. ③情绪场，对应着“要虚心，放空自己进行复盘”。说的只是当时的情绪，要像一个旁观者一样，看待当时的情绪，而不能将当时的情绪带入到现在的复盘中。
6.1.4. 情绪场对于大家理解当时的情况有帮助，可以更好地体会当事人的心情，也能更好地解释当事人的行为。柳传志在复盘自己与倪光南的关系时候说，自己可悲的是将与倪光南的关系的位置估计过高，不敢像与其他同志一样开展批评和自我批评。
6.1.5. 对于信息场的复盘，有助于厘清项目或者行业的事实。对于思维场的复盘，有助于判断方法和思路是否正确。对于情绪场的复盘，有助于认识自己和他人。只是说“我做了什么”，也就是只重现行为，还并不能算是一个完整的复盘，也并不能帮助你成长。它只是个总结。我们每个人都很熟悉工作总结，一般是写在一件事情或者一个阶段，自己做了哪些事情，承担了什么任务，完成了多少业绩，等等。如果思维更活跃一点的人，还会加上自己思想上有什么变化，获得了什么成长。但是，不管如何，这都是一个状态描述，是信息，而没有情境，没有包括为什么这么做以及前后的联系。
6.2. （二）关键点法则（复盘他人）
6.2.1. 关键点法则通过对一件事情进行关键点识别和分类，然后收集对手在关键点处的信息，重构关键点处行为背后的逻辑，抓住主要问题的主要方面，也就是抓住了主要矛盾，通从而实现复盘，得出比较符合真相的结论。
6.2.2. 正向关键点法则
正向关键点法则是说在复盘的过程中，对事件按照时间顺序或者事件内容进行考虑，寻找关键节点，然后围绕关键节点进行重现和思考的复盘方法。这里的关键节点，就是我们常常说的里程碑，或者是里程碑时刻，这被称为时间关节点；或者是里程碑事件，这被称为内容关节点。
6.2.3. 逆向关键点法则
逆向关键点法则是说在复盘的过程中，根据以前的经验，先行确定事件成功必须满足的关键成功因素，然后围绕关键成功因素进行复盘，看看自己和他人所做的事情，哪些因素做得比较好，哪些因素做得不够好，究竟哪些因素最终导致了事情的成功或者失败。然后针对复盘得出的结论，进行弥补和强化，最终赢得下一次事件的成功。（案例七）
关键点法则可以让我们跳出事件本身，不会葬身于信息的海洋，而是一开始就能够对事件有一个相对整体的把握，抓住主要问题的主要方面，也就是抓住了主要矛盾，通过这个牛鼻子去认识和解决问题，有时候可以实现事半功倍的效果。
6.2.4. 疑问法
在复盘的关键点法则中，还有一种方法，我称之为疑问法。疑问可谓是最好的复盘引子。比如我朋友对于两本书销量的疑问，比如联想对戴尔飙升的疑问，比如IBM对公司为何失去市场地位的疑问，比如我们对一次投标失败的疑问，比如工作中对老板反应的疑问，等等，都可以引起当事人的思考，也都是复盘的由头，是成长的起点。所谓疑问法，就是对存疑的地方提出问题，然后针对这些疑问进行提问，挖出逻辑和原因，并找到做得好与坏的地方。这就相当于是围棋选手在复盘的时候，先将棋盘中的疑问手下出来，然后围绕这些疑问手进行思考和重现，渐渐地整局棋被复盘。（案例八）
7. 如何评判复盘结论是否到位?
7.1. ①复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上;
7.2. ②复盘结论是指向人还是指向事;
7.3. ③复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者whynot的追问;
7.4. ④是否是经过交叉验证得出的结论。
8. 柳传志环∶做事的PDF方法
8.1. 做事的“沙盘推演—执行—复盘”的流程称为柳传志环。执行之前，进行沙盘推演；执行之后，进行复盘。“沙盘推演—
8.2. 它相当于让人三次做同一件事情：沙盘推演让他有预案，执行让他实际经历，复盘让他事后重来。通过这样一种方法，他可以对一件事情揉开了、掰碎了进行分析，经过充分咀嚼后，可以从一件事情中获得尽可能多的经验、真相和规律。
8.3.
8.4.
9. 复盘的步骤
9.1. （一）复盘四步骤（总体）：
9.1.1. 1.回顾目标：
当初的目的或期望是什么？（什么做的很成功，在开始的阶段，我们要去理解当时的期望是什么？我们的目标是什么？找到评判的标准。）比如说：“截止2020年6月30号，完成1万字的关于复盘的文章发布”，这就是一个符合SMART原则的目标。
1.明确性（Specific）：目标要明确具体，可描述
2.衡量性（Measurable）：目标是否可以用一组数据进行衡量
3.实现性（Attainable）：以目标的人力、财力和资源，目标是否可实现
4.相关性（Relevant）：目标是否与我们的其它目标相关，有助于互相推进
5.时限性（Time-based）：目标是否设定了时间限制。
9.1.2. 2.评估结果（重演过程）：
评估结果是复盘的动力结果的评估是对实际发生的事进行评估，它与目标回顾紧密相关。结果的评估，其实是为了与目标形成对比，发现差距，然后寻找造成这种差距的原因。差距是我们发现问题的最好观察对象，也是我们前进的动力。
评估结果，主要从以下三方面进行评估：
1.结果中有哪些地方没有实现目标，需要今后改进的
2.结果中有哪些地方超预期实现了目标，可以作为我们的优势
3.结果中出现了哪些意外结果，可以作为我们新的机会
9.1.3. 3.分析原因（与原定的目标相比，有哪些不足与亮点，接下来就是分析原因，原因有主观跟客观，分析后是力求找到解决的办法。）：
（1）分析问题
事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面？
①看一看。比较当前的目标值和计划目标值，若有差距，一定有问题。
②想一想。在工作中出现“别扭、不自在”的第六感时，要仔细梳理，认真地找出真正的问题。越是资深人士，第六感来得越多。
③问一问。这一点是指，我们要明确地知道，我们所做的工作是否对上下游的其他部门或继任者产生了重大的不良影响。如果是，那么我们做的事情就是有问题的。
④比一比。将所做的事情与市场上的其他公司、部门以及自己的过往相比较，看看是否依然有优势，现在的工作效率和过往相比是否一致。
分析原因是整个复盘过程中花费精力最多的环节，也是复盘的核心环节。这里需要注意两点：
第一，确保找出全面的原因。
造成一个问题的原因有很多，有些是我们一眼就可以看得到的，有些却是隐藏在角落、需要我们深入思考的，甚至还有一些是需要别人给些帮助或提示，我们才可以找得到的。
第二，确保找出的原因是问题的主要原因。
当我们能够找出一个问题产生的诸多原因时，怎样才能确定哪个才是问题发生的最主要的原因呢？这需要分两步走：
第一，我们应尽可能地多找出导致这个问题的原因，只有这样，我们才能在众多的原因的沙石中淘出核心的“真金”。
第二，当我们有了足够多的数据之后，或许就可以轻易地发现产生这个问题的核心原因了。如果依然无法找出主因，还可以找领域内的专家，大胆去假设产生该问题的原因。
分析原因是复盘的关键步骤之一我们回顾目标和评估结果，发现两者之间的差距，是为了分析造成这种差距的原因是什么。这是复盘的核心所在，也是认识客观世界和真实自我的开始。只有通过分析，我们才会找到原因，在今后更好地进行改善成长。
a.分析差距
分析原因着手处很多，但是我们应首先从差距开始。分析造成差距的原因是我们复盘的主要目的，也是我们努力改进的方向。多发现不足，我们才能有针对性进行弥补。
分析原因有两种方法，其中最简单的方法就是从不停地追问为什么开始，层层递进，直至真相水落石出。比如
还有一种复杂问题的分析原因的方法，就是把问题进行结构分解，分解成一个个小问题，然后逐一回答。原本不知道从何解决的复杂问题，就会成为一个个简单的小问题，解决起来就会轻松许多。
b.分析优势
对于结果中成功的地方，我们也要进行分析其为什么成功。这一些都是我们宝贵的经验，对其分析有利于我们日后的成长。只有对成功的地方进行理性分析，我们才不会犯经验主义错误，避免以后在各种项目直接套用。
影响成功的因素有很多，除了能力和实力外，还有运气、形势和贵人等偶然因素。我们分析优势时，要排除偶然因素，发现真正使我们成功的原因是什么。比如项目的成功是因为我们拥有大量的粉丝支持，那么粉丝是这场活动成功的原因，也是我们的优势。
c.发现新机会
除了上面的分析，我们还可以发现一些项目中出现的意外结果，这一些结果并不是我们的计划目标，但是可能隐藏着巨大的机会。世界上很多发明和机会都是意外出现的，比如牛顿的万有引力定律，便是因为一个苹果砸中了他的头，他经过反复复盘，最后发现了这一伟大的定律。
（2）找到主因
有两个不错的方法能帮助我们快速地找到问题的主因，它们分别是：层次分析法和专家介入法（大胆假设、小心求证）。
层次分析法是用数学运算的方法来推算出问题的真正原因。总的来说，复盘是一项管理工作，它涉及公司的人和事、部门的人和事、客户的人和事，多方因素交织成一个无比复杂的关系网。层次分析法在这个过程中所分析的只是理论上的结果，而实际问题的产生原因可能还要依赖个人的分析。
这时候，我们就要使用另一个更简单的方法——专家介入法，这一方法分为两步：大胆假设和小心求证。
具体而言，大胆假设就是找到与问题相关的、经验丰富的专家，并由专家给出直观的初步的结论。
一旦找到专家人选，我们就要邀请专家加入到我们的复盘工作中来，将我们的整个流程，包括工作的背景、当初的目标、发现的问题点、分析出来的问题的原因，与专家进行详细的沟通，之后邀请专家对原因进行确认和说明。需要注意的是，应尽量将事件详细地告知专家，以帮助其判断。
征得了专家的意见后，我们需要对专家的判断做出详细的验证，这一过程，我们称之为“小心求证”，具体包含两个内容：
第一：通过各种方法证明专家的判断正确与否。
第二：证明专家的判断在逻辑上是否正确。
所谓的逻辑正确，主要指的是因果关系成立。因果关系是强相关的关系，通过因果关系的判断，可以从逻辑上确定专家的判断是否合理。经过双重验证之后，如果专家的意见依然成立，问题的真正原因就找到了。
找到那么多问题的成因，那么，哪个才是问题的主因呢？找到主因，就抓住了解决问题的主要矛盾。书中着重向大家介绍了胡适提出的“大胆假设、小心求证”的方法。
“大胆假设，小心求证”的理论基础是教育学家杜威的“论思想的五步说”：
①疑难的境地；
②指定疑难之点究竟在什么地方；
③假定种种解决疑难的方法；
④把每种假定的结果一一想出来，看哪一个假定能够解决这个难题；
⑤证实这种解决方案正确，或证明这种解决方案谬误、不可行。
复盘时可以使用的一些工具（团队共创法、先跟后带沟通法、鱼骨图、5W1H、5Why、人机料法环、人事时地物等等）和表单
1）贴身紧逼法：就是不停地追问。通过一直不停地追问，可以看出叙述人
在哪些方面考虑不足，对哪些方面认识不够，在哪些方面的思维是相互矛盾的，等等。这样步步紧逼的连环追问，可以立刻将叙述中存在的问题暴露出来，也能够当场发现需要补充的知识和信息，在一定程度上也指明了需要努力的方向。同时，不停地追问，还可以让我们始终记住最终的目的，不会跑偏。
2）5Why“五问”分析法
丰田公司的“5why”分析法，又称“5问法”，就是当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决问题为出发点，“5”只是一个代表性数字，并不是确定性要求。（案例四）
“五问法”的关键所在是，鼓励解决问题的人努力避开主观的假设和逻辑陷阱，从结构着手，通过原因调查，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，穿越不同的抽象层面，可以更深入、系统地挖出问题的根本原因，从而找出长期对策。
原则一：所有的分析最终都应该落到可操作的层面。
原则二：不存在完全无能为力的局面。
3）鱼骨图分析法
第一步：列出需要解决的问题，将问题写在鱼头处。比如解决自身的肥胖问题。
第二步：在“主刺”上写出导致问题的几个主因。比如关于肥胖，有吃、运动、生活习惯等方面。
第三步：在“主刺”上进一步细化成因。关于吃，比如有爱吃零食、过量无节制，睡前爱吃东西等。（把相同的问题分组，在鱼骨上标出。在分析问题的原因时，我们一定要将发散的内容整合到鱼骨图中。如果一根中骨能够涵盖，那就罗列到一根中骨中；如果一根中骨不能涵盖，则单独再列出一根中骨，在此基础上延伸）
4）5W1H“六何”分析法
5W1H分析法，也被称为“六何分析法”，是从原因（Why）、事件（What）、环境（Where）、时间（When）、人（Who）、方法（How）六个方面，对选定的工作或问题进行思考的方法。
5）GRAI复盘法
Goal（回顾目标）Rethink（重演过程）Analysis（分析原因）Insight（探寻规律）
6）人机料法环
人机料法环法也叫“4M1E管理法”，可以用来分析影响产品质量的要素。
这里的“人（Man）”，指的是在整个问题发生过程中可能遇到和涉及的所有人，包括我们自己、我们的领导、我们的客户、我们的竞争对手。
“机（Machine）”指的是我们工作的场地、设备、投入的人员状况等，也就是说在整个工作过程中的资源支持及获取状况，包括部门和公司给予的资源支持与投放、各类资源的整合及利用情况等。
“料（Material）”指的是产品，不仅包括实物产品，也包括服务产品。总之，一切需要向市场、客户售卖的内容，我们都将其称为“产品”。
“法（Method）”指生产过程中遵循的规章制度，也包括一些工作方法。
“环（Environment）”是指我们在进行一项工作的时候，面对的外部环境、客户环境和公司的内部环境。
通过“人机料法环”的五个方面，我们可以对一个问题反复地从不同的角度去深入分析，了解产生这个问题的各种原因，进而找到问题的核心原因。这其实是一个先发散后聚拢的过程，只有看到大部分的原因，我们才能找出真正的关键点在哪里。
7）人事时地物
“人机料法环”是针对产品质量的分析，而“人事时地物”更适用于管理问题的分析，它的具体含义如下：
这里所说的“人”，指的是我们所面临的事情的对象，而不仅仅是我们常说的自然人。
这里的“事”，不仅是指发生了什么事，也包括事件的性质，以及事件本身所涵盖的事件群、可替代事件等内容。
首先，我们要能快速、准确地描述事件；其次，还要明确事件的性质，具体来说，就是要确定事件的重要程度属于“不重要、重要、非常重要”中的哪一种；然后，我们要把一个复杂的事件分解成由多个小事件组成的事件群，从小事件入手，这样分析起来就更顺畅了。
“时”，指的是时间因素，它包括时间的跨度，也就是持续了多久。比如，在分析某个部门的员工离职率高的原因时，要去分析哪个时间段内部门员工的离职率高。
“地”，主要是指氛围、场域等相关因素。比如，离职率高的部门的整体环境氛围、同事关系如何？上下级关系如何？我们可以将这些内容都归入“地”的因素中。
“物”，指的是资源。
9.1.4. 总结经验：
总结规律：包括有哪些新的举措继续进行，哪些举措叫停，哪些举措是需要有找到更合适的、更恰当的，寻找规律和方法，且制定下一步的行动计划，最终避免下次再犯错，指导我们的实践。以一件事情为基础，通过复盘推演，发现事情背后的规律，从而进入高成长的快速通道，这就是为什么有的人年纪轻轻却担任公司CEO，有人工作多年却依然业绩平平的原因。因为前者可以通过一件事复盘推演掌握了做事的正确方法，后者却把经验当作资本。
推演规律需要一种从具体到抽象的能力，能够从现象中发现本质，从而再运用到其它事情当中去。比如小米，他们最先发现了手机的营销运营方法，然后发现了互联网运营的方法，最后全面推广到家电、生活用品等其他产品上去。这就是运用了我们所说的推演规律，将已经取得的经验运用到其它领域。
在推演规律时，我们要排除偶然要素和特例，避免因一些不可控因素而得出错误的结论。对于已经取得的推演结论，我们也不能匆匆运用，还要看看有没有类似事情进行交叉论证，确保结论具有普遍性。
9.2. （二）复盘八步骤（细化）：
9.2.1. ①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。
9.2.2. ①回顾目标;
就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。（目标包含质和量的属性）
9.2.3. ②结果比对;
结果与目标的比对，有五种可能产生的情况：①结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；②结果超越目标，完成情况比设定的目标还要好；③结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；④结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；⑤目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为0。这
9.2.4. ③叙述过程;（情景重现和关键点法则）
过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，知道细节，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
9.2.5. ④自我剖析;
就是自己对做过的事情进行反思和分析，看看有哪些问题，有哪些成绩，并试着去找出原因，发现规律。要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。
经过这样的自我剖析，我们可以对两个方面有基本认识：①自己没有尽力的事情是哪些？②不可控的事情或者不可控部分中，自己出过力的地方是什么？无法着力的是什么？然后，可以针对这些认识进行探讨，为什么会这样，可以怎么样，进而慢慢对事件有一个贴近本质和规律的看法。得出的这些关于本质和
9.2.6. ⑤众人设问;（详见复盘的内容）
通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
9.2.7. ⑥总结规律;
之所以总结规律的时候容易出现问题，是因为没有仔细区分事物之间的关系，将相关关系当做了因果关系。相关关系并不具有解释作用，只有因果关系才能够说明前后事物之间的逻辑。符合因果关系总结出来的规律，也才具有解释和指导的功能，也才具有普遍一致性和稳定性。在此之后并非就是因此之故。这是相关关系和因果关系的本质区别。为了防止总结出来的规律是建立在相关关系而非因果关系上，一个可行的办法是问问题，找寻问题背后的问题，找出逻辑背后的逻辑，也就是柳传志在联想复盘中要求的找到根源性的问题和原因。总结规律，主要是探究思维层面和假设层面的本质。总结规律的时候，要注意规律的边界条件。
9.2.8. ⑦案例佐证;
除了从因果关系上去验证规律外，为了验证规律的可信度，还应该用其他案例进行佐证。
9.2.9. ⑧复盘归档。
进行复盘和归档，将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。