O planejamento especifica os objetivos organizacionais e o controle verifica se esses objetivos estão sendo realizados.

ARIBUIÇÕES:

Monitoramento das atividades

Corrigir os desvios

O controle de desempenho socioambiental vem-se materializando em um conjunto diversificado de métricas e indicadores não financeiros, que buscam verificar se a empresa está, de fato, criando valor social. O objetivo principal desses indicadores é o alinhamento da criação do valor social com a criação do valor econômico para os acionistas.

A medida que as organizações crescem, aumentam também as variáveis com que a organização tem de lidar e a distância entre os níveis hierárquicos. Os sistemas interativos de controle procuram diminuir essas distâncias, elevando o fluxo de informação entre a ‘linha de frente’ e os administradores de topo

Esses sistemas de controle possuem como função esclarecer os limites a que se pode chegar, ou seja, dizer de maneira clara e objetiva o que não se pode fazer.

Os sistemas de crenças têm a finalidade de direcionar as atenções dos funcionários para os princípios-chave do negócio.

Os dirigentes devem encorajar os funcionários a ter a iniciativa de melhorar os processos e a buscar novas formas de satisfazer as necessidades dos clientes

O controle nas organizações é um tema propício a acalorados debates e discussões. Entre as várias questões discutidas atualmente, destacam-se duas tendências contemporâneas: 1. Como controlar o desempenho em um contexto que exige flexibilidade e agilidade às organizações 2. Como responder às pressões para controlar o desempenho socioambiental das organizações.

Parte do pressuposto de que os subordinados são motivados pelo sentimento de realização, pelo reconhecimento e pela autoestima que advém da realização de bom desempenho.

A estratégia de controle por imposição externa pressupõe que os funcionários são motivados pelas recompensas e punições externas que receberão como consequência de seu desempenho, e que precisam ser controlados por supervisores. Os sistemas de controle devem ser desenvolvidos partindo-se do pressuposto de que as pessoas tentarão manipular os parâmetros de mensuração, e as recompensas devem ser direta e abertamente relacionadas ao desempenho, de forma a assegurar que os subordinados se empenhem em sua concretização.

De acordo com os pressupostos que os gestores formulam acerca do que motiva seus subordinados, podem optar por duas abordagens estratégicas ao controle comportamental: a imposição externa e a motivação interna.

Resistência ao controle ocorre porque o controle diminui a autonomia dos trabalhadores, provocando um sentimento de perda da liberdade. Em contrapartida, os sistemas de controle revelam erros e problemas no desempenho, ameaçando a estabilidade do trabalhador na organização.

Parâmetros de desempenho irrealistas ou excessivos podem causar um comportamento enganoso por parte dos funcionários ou dos gerentes que buscarão manipular as informações e os resultados alcançados. Os funcionários podem estabelecer metas fáceis de serem atingidas, manipular os parâmetros de mensuração e sabotar os sistemas de informação imputando dados falsos apenas para cobrir erros ou um fraco desempenho.

Tentativa de burlar o sistema de controle.

O comportamento burocrático consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas na realização das atividades medidas pelo sistema de controle.

Focam-se exclusivamente nos critérios de avaliação definidos, comportando-se de forma rígida e inflexível.

Para melhorar a adequação dos sistemas de controle às necessidades da organização, os administradores devem compreender os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas. Entre as principais contingências podem ser destacados fatores como a dimensão da organização, o nível hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade controlada

Para melhorar a adequação dos sistemas de controle às necessidades da organização, os administradores devem compreender os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas. Entre as principais contingências podem ser destacados fatores como a dimensão da organização, o nível hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade controlada

Um dos requisitos de um sistema eficaz de controle é sua aceitabilidade por parte das pessoas que estão sendo avaliadas. Sem que haja tal aceitação, todo o sistema de controle fica comprometido. O fator humano nesse processo é, portanto, de suma importância para a boa adequação dos sistemas de controle aos objetivos organizacionais.

Os sistemas de informação gerencial (SIG) são sistemas computadorizados que processam os dados e disponibilizam informações aos gestores, de forma regular e contínua. Os SIGs auxiliam o gestor na organização das informações em bases de dados confiáveis e de fácil acesso, promovendo maior agilidade na tomada de decisões e no monitoramento das atividades organizacionais.

O benchmarking é um sistema de controle via comparação com as melhores práticas. Tem como propósito promover o aperfeiçoamento de processos organizacionais por meio de comparações de desempenho com outras organizações consideradas excelentes na execução de suas atividades. Existem três modalidades de benchmarking: Benchmarking organizacional: compara uma organização com outras similares, na busca pela identificação das melhores práticas gerenciais. Benchmarking de desempenho: compara o desempenho da organização com outras similares, utilizando parâmetros e indicadores de desempenho. Benchmarking de processo: compara processos e atividades organizacionais, interna ou externamente, utilizando indicadores qualitativos e quantitativos.

O balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente que procura integrar várias dimensões de controle, equilibrando as tradicionais medidas de desempenho financeiro com parâmetros focados nos fatores críticos de sucesso de uma organização, como os clientes, os processos internos e a capacidade de aprendizado e crescimento.

A auditoria é uma ferramenta que pode ser utilizada para controlar e avaliar qualquer atividade ou processo organizacional, fornecendo uma base crítica para a tomada de decisões estratégicas e operacionais. Em termos de operacionalização, a auditoria pode ser realizada pela própria empresa ou por uma equipe externa à organização. Quando realizada pela própria organização, chama-se auditoria interna, e quando realizada por uma entidade ou empresa externa à organização, denomina-se auditoria externa.

Controle financeiro é a mais tradicional forma de controle do desempenho organizacional. Isso porque, além de indicadores financeiros serem parâmetros de fácil mensuração e controle, o objetivo da maioria das organizações é a geração de lucros.

As organizações são definidas como sistemas de recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos etc.) que buscam alcançar objetivos. Devido a natureza diverficadas das organizações, os administradores usam diferentes instrumentos e métodos de controle para lidar com as diversas atividades e elementos da organização.

Para melhorar a adequação dos sistemas de controle às necessidades da organização, os administradores devem compreender os fatores contingenciais que influenciam a eficácia dos sistemas. Entre as principais contingências podem ser destacados fatores como a dimensão da organização, o nível hierárquico, a estrutura organizacional, a cultura organizacional, o estilo de liderança e a importância da atividade controlada

O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentação de informações sobre o andamento das atividades organizacionais. Para que sejam eficazes, esses sistemas devem apresentar as seguintes características:

precisão

rapidez

economia

flexibilidade

inteligibilidade

aceitação

critérios múltiplos e razoáveis

foco estratégico

ênfase nas exceções

adoção de medidas corretivas.

Os sistemas de controle podem ser definidos como conjuntos coordenados de regras, princípios e práticas que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle. São sistemas formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho organizacional.

A última etapa do processo de controle consiste na tomada de medidas corretivas, que visa garantir o alcance dos objetivos. As medidas corretivas dificilmente serão previamente definidas, em função da imprevisibilidade dos desvios que podem ocorrer. Assim, o que acontece é a análise de cada desvio e a definição de uma ação gerencial para a resolução de cada problema específico.

Nessa etapa do processo de controle, os administradores devem procurar identificar os fatores que estão na origem do desvio, para fazer uma avaliação consciente e informada do desempenho. Uma avaliação de desempenho eficaz depende de uma mistura entre o julgamento subjetivo do administrador e a análise dos dados objetivos de desempenho. Um princípio que deve ser observado na comparação do desempenho com os parâmetros é O princípio da exceção, que defende que o administrador apenas deve dedicar atenção especial às exceções ou aos desvios significativos em relação ao resultado esperado.

Consiste no monitoramento e no acompanhamento da execução das atividades organizacionais. Com isso, os administradores devem definir o foco do controle: O foco do controle determina o que deve ser mensurado no processo de controle e especifica os critérios que serão utilizados na medição do desempenho. Devido a quantidade de atividades executadas dentros das organizaçãoes, as atividades cujos desempenhos devem ser mensurados deverão ser priorizadas em função da importância de sua contribuição para o alcance dos objetivos

Um parâmetro de desempenho ou padrão de desempenho define essas expectativas, explicitando o nível de desempenho esperado para dada tarefa organizacional. É importante que os parâmetros sejam definidos de forma clara, tangível e mensurável.

A função de controle, tal como as outras funções administrativas, pode ser conceituada como um processo, uma vez que se refere a uma série de etapas que buscam assegurar que a organização alcance seus objetivos. O processo de controle pode ser dividido em quatro etapas:

O controle posterior ou controle por feedback tem como objetivo avaliar o desempenho de uma atividade ou processo após sua realização. Seu foco está na comparação dos resultados obtidos com os parâmetros de desempenho previamente estabelecidos.

foco nos resultados

O controle simultâneo consiste no monitoramento contínuo das atividades de forma a garantir que estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos. Considerado um mecanismo de controle reativo, pois aguarda a ocorrência de um problema para, então, corrigi-lo, antes que se torne muito custoso para a organização. Enfatiza o processo, corrigindo os problemas à medida que vão ocorrendo.

foco nos processos

A ideia central do controle preventivo consiste na antecipação dos problemas que poderão ocorrer, em vez de resolvê-los depois de acontecerem. O foco está em garantir que todos os recursos e condições necessários à execução das atividades cumpram um conjunto de requisitos de forma a evitar problemas durante o desempenho dessas atividades.

foco nos insumo

O controle do desempenho de uma atividade ou processo organizacional pode ser efetuado em diferentes momentos: antes que a atividade comece, enquanto a atividade decorre ou depois que a atividade estiver terminada. Os três tipos respectivos de controle baseados no sincronismo temporal são: o controle preventivo, o controle simultâneo e o controle posterior. Para a garantia de maior eficácia organizacional, é aconselhável que sejam utilizados em conjunto.

O controle operacional utiliza mecanismos de controle ainda mais específicos, focalizando atividades operacionais, na maioria das vezes, de produção ou de acompanhamento. Cronogramas, diagramas do tipo Pert, planilhas e orçamentos são tipos de instrumento de controle utilizados nesse nível hierárquico.

O controle tático se refere ao uso de mecanismos de controle especializados em subsistemas da organização, tais como divisões ou áreas funcionais: marketing, finanças, produção, recursos humanos, entre outras. Possibilita decisões específicas, visando resolver problemas em suas áreas de atuação

O controle estratégico procura monitorar o desempenho da organização como um todo, bem como acompanhar as tendências do ambiente externo, fazendo os ajustes necessários na estratégia da organização para que ela alcance sua missão e visão corporativa.

A organização se divide nos níveis estratégico, tático e operacional, e, para cada um desses níveis, existem atividades e processos que devem ser monitorados e avaliados. Assim, podem-se distinguir três níveis de controle: estratégico, tático e operacional.

Assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, tradições, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura organizacional. Confia na cultura incorporada e nos relacionamentos informais para regular o comportamento do empregado e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais

Esse controle consiste da utilização de critérios e mecanismos de mercado, tais como os preços, a participação de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades e os resultados da organização. Avalia o desempenho com base em fatores externos à organização.

Assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierárquicas, fazendo uso de mecanismos administrativos e burocráticos, como regras, normas, padrões, políticas, procedimentos e orçamentos para influenciar e avaliar o desempenho. Buscam controlar e avaliar os funcionários, incentivando-os a se comportar de forma adequada para alcançar os padrões desejados de desempenho.