이를 사용하여 프로젝트에서 원하는 결과가 투자 가치가 있는지 결정합니다.

스폰서는 이 문서를 승인, 거부, 프로젝트 또는 단계 결정의 기초로 사용합니다.

본 문서의 비용 및 소득 기대치는 비즈니스 환경 요인이 변경되는 경우를 기준으로 합니다. 비즈니스 사례 갱신

프로젝트 관리자는 비즈니스 정당화를 수행할 수 있으며, 비즈니스 환경 요소가 변경되었거나 올바르지 않은 것이 발견되면 정당화를 다시 수행해야 합니다. 그리고 보고하다

시험을 거의 치르지 않음

판단 추정 도구

프로젝트 관리자 소녀가 경험이 있고 유사한 프로젝트를 수행한 적이 없는 경우: 1. 조직 프로세스 자산 활용 2. 해당 분야 전문가 SME에게 문의하세요.

짧은 시간에 많은 아이디어를 얻으세요

숙련된 진행자가 진행하는 대화형 토론

정보를 얻기 위해 이해관계자와 직접 채팅

일대일로 진행하거나 여러 명의 면접관이나 면접 대상자를 포함할 수 있습니다.

기밀 정보를 얻는 데 사용될 수 있음

둘 이상의 당사자의 서로 다른 의견을 조정하고 통합하는 데 사용됩니다.

세 가지 특성: 부서 간 또는 다자간 의견 불일치 빠른 합의에 도달하다

프로젝트 시작 중에 식별된 높은 수준의 전략 및 운영 가정과 제약 조건을 문서화합니다.

가정: 프로젝트 성공이 좌우되며 프로젝트 관리자가 통제할 수 없는 요소

제약사항: 프로젝트 관리자의 선택을 제한하는 객관적 요인(부정적 경력환경 요인)

누락된 경우를 대비하여 수행하거나 확인해야 할 작업의 목록입니다.

회의 시작과 회의 시작의 차이점에 주의하세요.

네 가지 테마: 프로젝트 계획 제시 및 프로젝트 목표 전달 역할 및 책임 할당 프로젝트에 대한 팀의 헌신(역할 및 책임) 확보 팀원들이 서로를 알아가며 소통 채널을 구축합니다.

일반적으로 선택되지 않은 기업에서 사용하는 프로젝트 관리와 관련된 모든 정보 기술 소프트웨어 도구

최종 제품 또는 서비스 결과와 비교하여 결과물은 구성 요소 및 부분 결과입니다.

모든 문제를 기록하고 후속 조치하기 위한 프로젝트 문서화

세 가지 요소: 문제가 무엇인지, 문제 해결 책임은 누구에게 있으며, 언제 해결될 것인가?

일어난 일은 문제고, 불확실한 것은 위험이다

먼저 문제 로그를 기록한 다음 분석하고 처리한 후 처리한 후의 경험과 교훈을 요약합니다.

두 개 이상의 솔루션 중에서 가격 대비 최고의 가치를 찾으세요.

편익과 비용을 비교하여 편익이 비용보다 높은지 확인합니다. 주로 프로젝트와 대안을 선택하는 데 사용됩니다.

범위, 일정, 비용 성과를 정량적으로 분석하고 향후 성과를 예측합니다.

문제의 근본 원인을 식별하십시오. 품질 결함, 통제 불능 프로세스, 범위, 일정, 비용 성능 편차에 사용할 수 있습니다. 팀 성과, 사기, 이해관계자 및 기타 문제

미래의 성과가 좋아질지 나빠질지 예측

실제와 계획의 차이, 원인, 편차 정도를 분석하여 조치 여부 결정

커뮤니케이션 관리 계획, 이해관계자 관리 계획, 자원 관리 계획의 변경은 고려되지 않습니다.

프로젝트 완료 상태를 요약하기 위해 프로젝트 종료 시 이해관계자에게 제출 및 제시된 마지막 성과 보고서

학습한 내용 요약 → 조직 프로세스 자산 업데이트

프로젝트 관리자는 새 프로젝트를 시작하기 전에 교훈 요약을 완료해야 합니다.

프로젝트 관리자는 책임을 지며 다른 사람으로 대체될 수 없습니다.

절차적 계획

프로젝트 및 제품 요구 사항을 분석, 문서화 및 관리하는 방법 설명

청중이 많고, 분포가 넓으며, 빠르고, 통계분석이 가능합니다.

다른 유사한 조직과의 관행 비교(예: 모방, 참조, 모방)

델파이: 익명 투표

만장일치: 모두가 동의한다

대부분 동의함: 50% 이상이 동의함

상대적 다수 합의: 두 가지 이상의 옵션이 있는 상대적 다수의 의견을 바탕으로 의사 결정

시험을 선택하지 마세요

소개팅 시장의 가오푸슈아이(Gao Fu Shuai)와 같이 일반적으로 채점 방식을 사용하여 의사결정을 위한 여러 지표를 고려합니다.

브레인스토밍을 통해 생성된 아이디어 분류

도구 통합 및 연결 강조

비밀투표 정렬

요구사항에 대한 조기 피드백(예: MVP) 받기

각 요구 사항에 비즈니스 가치가 있는지 확인하고 프로젝트 수명 주기 전반에 걸쳐 요구 사항을 추적할 수 있는 방법을 제공합니다. , 프로젝트가 끝날 때 요구사항이 전달될 수 있도록 보장

프로젝트 범위에 대한 프로젝트 이해관계자 간의 합의를 나타냅니다.

테스트 포인트: 나중에 범위에 대해 모두가 동의하지 않는 경우 이 매뉴얼을 확인하세요.

4가지 요소: 제품 범위 설명, 결과물, 승인 기준, 제외 사항

세 가지 요소: 범위 설명, WBS, WBS 사전

WBS 작업의 최하위 수준에서는 비용과 기간을 추정하고 관리할 수 있습니다.

WBS 중간에는 예산이 할당되고 비용이 통제되는 계층이 있습니다.

요구사항 확인 방법 등 요구사항 관련 정보

시간, 비용, 자원에 대한 조정으로 인해 제품 또는 프로젝트 범위가 통제되지 않게 확장됨

편차 분석: 1. 편차 식별 2. 원인 분석(근본 원인 분석 또는 원인 및 결과 다이어그램) 3. 조치 수행

예측 : 검증, 승인 여부와 상관없이 실패 → 변경 과정을 거친다.

Agile: PB 업데이트, PO 우선순위

절차 계획은 모든 진행 관리 작업을 안내합니다.

무너지다

롤링 계획

활동 목록

활동 속성 목록

마일스톤 목록

일반적으로 장비 또는 자원 가용성과 같은 객관적인 제약과 관련됩니다.

모범 사례를 기반으로 주문 생성

공급업체 등 팀의 통제 범위 내에 있지 않습니다.

팀 통제하에

후속 활동이 이전 활동에 비해 앞당겨질 수 있는 시간

후속 활동이 이전 활동에 비해 지연되어야 하는 시간

프로젝트 일정 활동 간의 논리적 관계 또는 종속성을 나타내는 그래픽(마일스톤은 종속성을 표시할 수도 있음)

프로젝트 중에 특정 리소스를 사용할 수 있는 시기와 기간을 표시합니다.

자원을 사용할 수 없는 경우: 자원 달력을 업데이트하거나 작업 일정을 예약하고 → 자원 달력을 참조하세요.

주요 경로는 프로젝트에서 가장 긴 활동 순서이며 가능한 가장 짧은 프로젝트 기간을 결정합니다.

전체 프로젝트의 최소 기간에 영향을 주지 않고 활동을 연기하거나 지연할 수 있는 시간

계산 공식: 총 부동 시간 = 가장 늦은 시작 - 가장 빠른 시작 또는 가장 늦은 완료 - 이 활동의 ​​가장 빠른 완료

후속 활동의 가장 빠른 시작에 영향을 주지 않고 활동을 연기할 수 있는 시간

계산식: 후속 활동의 가장 빠른 시작 - 어리석은 활동의 가장 빠른 완료

활동 시작 및 완료 날짜를 조정하면 다음 두 가지 방법으로 리소스 제약을 해결할 수 있습니다.

리소스 밸런싱

자원 평활화

기존 일정을 기반으로 다양한 일정 위험을 고려하고, 다양한 조건에서 일정의 타당성을 평가하며, 예상치 못한 상황의 영향에 대처하기 위한 일정 예비비 및 비상 계획을 준비합니다.

프로젝트 범위를 축소하지 않고 일정 제약, 필수 날짜 등을 충족하기 위해 진행 기간을 단축하거나 초과합니다. 이는 다음 두 가지 유형으로 구분됩니다.

급하게 일하다

빠른 후속 조치

각 활동의 계획된 시작 날짜와 계획된 완료 날짜는 물론 전체 프로젝트의 계획된 시작 날짜와 계획된 완료 날짜가 포함된 문서입니다.

승인된 일정을 일정 기준선이라고 합니다.

가로 막대는 시작 날짜부터 종료 날짜까지 활동 기간을 나타냅니다.

막대 차트와 유사하지만 주요 결과물과 주요 외부 인터페이스에 대해 계획된 시작 또는 완료 날짜만 식별합니다.

기간별로 계산된 자원 소요량, 단위 시간당 자원 소요량

자연 달력(365일) > 프로젝트 달력(공휴일 제외) > 자원 달력(자원 사용 가능 시간)

프로젝트를 수행할 계획이 있는 경우

프로젝트 비용을 계획, 일정 수립, 통제하는 방법을 설명하는 절차적 계획

알려지지 않은 위험을 해결하기 위해 관리 통제 목적으로 특별히 책정된 예산

관리 준비금은 비용 기준에 포함되지 않습니다.

관리예비를 사용하면 비용 기준을 늘려야 하므로 비용 기준이 변경되므로 변경 프로세스가 필요합니다.

관리예비금을 제외하고 기간별로 할당된 승인된 프로젝트 예산

BAC: 관리적립금을 제외한 총 PV

EV: 지금까지 팀이 실제로 완료한 작업의 가치

PV: 팀이 현재 완료하기로 계획한 작업의 가치

AC: 지금까지 실제로 얼마를 지출했나요?

진행 성과 SPI=EV/PV

가성비CPI=EV/AC

SV=EV-PV

이력서=EV-AC

>0과 >1의 모든 상태는 양호하며 그 반대도 마찬가지입니다. SV 및 SPI는 중요한 경로와 함께 확인해야 합니다. 특별한 지침이 없으면 기본 중요한 경로가 사용됩니다. 중요하지 않은 경로 SPI>1이면 진행이 뒤쳐져 있음을 의미하며, 중요하지 않은 경로가 많이 완료되었음을 나타냅니다.

일관성 비용

부적합 비용

품질 목표를 달성하기 위해 적용 가능한 정책, 절차 및 지침이 어떻게 구현될 것인지 설명합니다.

테스트 포인트 : 품질 관리 계획 수정 또는 변경 → 변경 프로세스 따르기, 공통 설명 : 테스트 범위 및 규모 축소 등

수용 실패를 방지하기 위해 정의할 때 이해관계자가 참여해야 합니다.

지속적인 개선과 개선

이는 품질 보증을 위한 중요한 도구이며 프로세스 개선을 목표로 하며 품질 감사 프로세스의 일부로 간주될 수 있습니다.

편차, 결함 또는 위험의 근본 원인 파악

근본 원인을 제거하면 문제가 재발되는 것을 방지할 수 있습니다.

문제의 주요 원인 또는 근본 원인을 파악하고, 그 결과를 바탕으로 원인을 추론합니다.

막대 차트를 사용하여 각 결과물의 결함 수와 원인을 표시합니다.

우선순위

결점 수를 기준으로 높은 순으로 정렬된 히스토그램

우선순위를 묻는 질문에 Pareto 차트를 선택하세요.

두 변수 사이에 관계가 있는지 여부를 나타냅니다.

두 가지 목표: 1. 규정 준수 2. 미래에 대한 자신감 구축

학습한 내용을 구조화되고 표준화된 요약

결과물 자체보다는 품질 관리 프로세스 및 정책에 중점을 둡니다.

특정 측면 최적화에 대한 기술 지침

문제 정의 → 근본 원인 식별 → 가능한 솔루션 생성 → 최적의 솔루션 선택 → 솔루션 실행 → 솔루션 효과 ​​확인

결과물 확인을 의미합니다.

원인과 결과 다이어그램, 분산형 다이어그램, 파레토 차트를 모두 사용할 수 있습니다.

제품이나 서비스의 오류, 결함, 취약성 또는 기타 비준수 문제를 식별합니다.

사용 시나리오: 1. 공정 안정성 2. 통제되나요? 3. 일괄 생성 추적 4. 개선사항의 실효성 여부

프로세스가 안정적이고 예측 가능한 성능을 가지고 있는지 확인하는 데 사용됩니다.

통제력 상실의 두 가지 상황

사양 상한 및 하한

상한 및 하한 제어

다양한 국가, 지역, 시간대 및 문화 → 가상 팀 → 선호하는 커뮤니케이션

한 가지 일을 담당하는 여러 사람을 볼 때마다 먼저 책임 할당 매트릭스를 찾아보세요. Agile 팀은 자체 구성하기 때문에 Agile에서는 사용할 수 없습니다.

불명확한 권한을 피하기 위해 작업 패키지 또는 활동과 프로젝트 팀 구성원 간의 관계를 표시하는 데 사용됩니다.

능력이 부족함 : 훈련을 선택

프로젝트 자원을 분류, 할당, 관리 및 해제하는 방법에 대한 가이드

프로젝트 팀 구성원과 보고 관계를 그래픽으로 표현

팀 회의가 효율적이지 않다면 팀 헌장을 사용하세요. 팀원들이 함께 개발해야 함

팀 가치, 합의 및 작업 지침에 대한 팀용 문서를 작성하고 팀 구성원 간의 허용 가능한 행동에 대한 명확한 기대치를 설정합니다.

각 작업 패키지 또는 작업 패키지 내의 활동에 필요한 자원의 유형과 수량을 식별합니다.

이는 리소스 범주 및 유형을 계층적으로 표시합니다.

기능 관리자나 자원 관리자로부터 획득한 경우, 프로젝트 관리자는 이를 획득하기 위해 자원 관리자와 협상해야 합니다.

조달 획득

사전 파견

가상 팀

프로젝트 팀이 작업 주문을 발송합니다.

형태

충격 단계의 폭풍

일반 단계

성숙한 무대 공연

용해 단계

가장 활동적인 프로젝트 팀 구성원 대부분 또는 전부를 동일한 물리적 위치에 함께 배치

원격 기술을 활용하여 온라인 팀 환경 조성

갈등관리/영향력/동기부여/협상/팀빌딩

협업이나 조정, 낮은 사기, 낮은 성과에 문제가 있을 때마다 팀 빌딩을 찾아보세요.

다양한 활동을 통해 팀의 사회적 관계를 강화하고 긍정적이고 협력적인 업무 환경을 조성하여 모든 구성원이 보다 효과적으로 협력할 수 있도록 지원합니다.

표창과 보상을 결정할 때 문화적 차이를 고려해야 합니다.

회원의 요구를 고려한 맞춤형 보상

프로젝트 관리자는 프로젝트가 완료될 때까지 기다리기보다는 프로젝트 주기 전반에 걸쳐 최대한 인정을 받아야 합니다.

능력이 부족하여 훈련을 원함

불일치가 부정적으로 변하면 팀원이 해결해야 합니다. 갈등이 심화되면 프로젝트 관리자는 만족스러운 해결을 촉진하기 위해 지원을 제공해야 합니다.

후퇴/회피

완화/수용

타협/중재

힘/명령

협업/문제 해결(최고)

개인의 감정, 타인의 감정, 집단의 감정을 식별하고 평가하고 관리하는 능력을 말한다.

커뮤니케이션 요구 사항을 분석하고 프로젝트 이해관계자의 정보 요구 사항을 결정합니다.

비공개적으로는 일을 할 수 없습니다. 다양한 이해관계자의 구체적인 요구 사항에 따라 의사소통의 내용, 방법, 빈도를 결정해야 합니다.

커뮤니케이션 관리 계획을 개발할 때 정보의 민감성과 기밀성을 고려하고 직원이 적절한 행동, 정보 보안 및 지적 재산 보호를 보장할 수 있도록 소셜 미디어 정책을 개발하십시오.

수신자는 수신된 정보를 이해한 후 복원된 생각이나 의견을 원래 보낸 사람에게 전달하여 올바르게 이해되었는지 확인하는데, 이는 통신 품질을 보장합니다.

정보 전달을 담당하고 정보의 명확성과 완전성을 보장하며 정보가 올바르게 이해되었는지 확인합니다.

정보를 완전히 수신하고, 정확하게 이해하고, 수신되었음을 알리거나 적절하게 응답해야 함

대화형 커뮤니케이션

푸시 커뮤니케이션

풀 커뮤니케이션

커뮤니케이션 효율성을 향상시키기 위해 프로젝트 커뮤니케이션을 계획, 구성, 실행 및 모니터링하는 방법을 설명합니다.

받지 못함, 너무 많이 받음, 이해하지 못함, 새로운 관리 요구사항 있음 = 의사소통에 대한 불만

누군가 의사소통에 만족하지 못할 때마다 → 의사소통 관리 방안을 찾아보세요

안건을 준비하고 중요한 참석자를 초대하며 참석 여부를 확인하여 현장 갈등을 처리합니다.

수신 통지, 정보의 명확화 및 확인, 이해 및 이해를 방해하는 결함 제거를 포함합니다.

일반적인 예: 상태 보고서 및 진행 보고서

포함 내용: 획득 가치 차트, 추세선 예측, 예비 번다운 차트, 결함 히스토그램, 계약 성과 정보 및 위험 개요 분석

프로젝트 커뮤니케이션 결과물에는 성과 보고서, 결과물 상태, 일정 진행 상황, 발생한 비용, 데모 및 이해관계자가 요구하는 기타 정보가 포함되지만 이에 국한되지는 않습니다.

위험 관리 활동을 구성하고 구현하는 방법 설명

절차 계획은 직접 변경할 수 없습니다.

위험 범주는 일반적으로 위험 분석 구조(RBS)의 도움으로 구성됩니다. 위험 분석 구조는 잠재적인 위험 소스를 계층적으로 표현하며 위험을 식별하거나 식별된 위험을 분류하는 데 매우 유용합니다.

기회와 위협을 모두 나열하는 위험 순위 규칙

위험 가치 = 확률 * 영향

전문가 판단, 브레인스토밍, 체크리스트, 인터뷰, 근본 원인 분석, 가정 및 제약 분석, SWOT 분석

조직 자신의 강점과 약점(S, W), 외부 환경의 기회와 위협(O, T)에 따라

식별된 개별 프로젝트 위험의 세부 사항을 기록합니다. 식별된 위험 목록/잠재적 위험에 대한 책임이 있는 사람/잠재적 위험 대응 조치 목록

일회용이 아닌

위험을 분류하면 위험 노출이 가장 큰 영역에 주의를 집중하고 관리자가 집중하는 데 도움이 됩니다.

정성적 분석 후, 우선순위가 높은 중요 리스크는 정량적 리스크 분석 프로세스에 들어가고, 우선순위가 낮은 기록은 이 목록에서 모니터링됩니다.

종종 Monte Carlo 시뮬레이션을 사용하여 모델을 사용하여 개별 위험 및 기타 불확실성의 영향을 시뮬레이션합니다.

프로젝트에 가장 큰 영향을 미치는 리스크가 무엇인지 질문 → 민감도 분석

포괄적인 평균 결과를 사용하여 여러 대안 중에서 최상의 솔루션을 선택합니다.

보고서

피하다

옮기다

덜다

수용하다

보고서

열어라

공유하다

개선하다

수용하다

특정 사건이 발생한 경우에만 해당 조치를 취하십시오.

회피/착취/완화 또는 강화/수용

위험이 발생하고 1차 대책이 미흡할 때 사용하는 스페어 타이어

대책 시행으로 인해 직접적으로 발생하는 위험

비가 올 때 우산을 들고 있는 사람이 젖지 않으면 신발이 젖는 등 조치를 취한 후에도 여전히 위험이 있습니다.

잔여 비상예비금과 잔여 위험액을 언제든지 비교하여 잔여 예비비가 여전히 합리적인지 판단하는 프로젝트를 말합니다.

위험 관리 프로세스 효율성 평가

새로운 위험을 식별하고, 기존 위험을 재평가합니다.

총 가격 카테고리

비용 보상

혼합형

정보 초대

견적요청

제안 초대

자주 테스트되지 않는 개선된 형태의 브레인스토밍

이해관계자 분석을 통해 이해관계자 목록과 이에 대한 다양한 정보가 생성됩니다.

네 사분면 1. 큰 힘, 높은 이익 - 경영에 집중 2. 강력한 힘, 낮은 혜택 - 만족시키세요 3. 적은 전력, 낮은 혜택 - 감독 4. 작은 힘, 오직 관심만 - 언제든지 알려주세요

식별된 이해관계자의 상대적 중요성을 결정하는 데 사용될 수 있습니다.

이해관계자 분류 도구는 복잡한 이해관계자로 구성된 대규모 커뮤니티 또는 이해관계자 커뮤니티 내의 복잡한 관계 네트워크에 적합합니다.

이해관계자가 변경될 때마다 이해관계자 등록이 먼저 업데이트됩니다.

주요 출력은 신원 정보 및 평가 정보를 포함하되 이에 국한되지 않는 식별된 이해관계자의 정보를 기록하는 데 사용됩니다.

유형을 이해하지 못함

저항하는

중립적

지지적

리더십 유형

의사결정 및 실행에 이해관계자의 효과적인 참여를 촉진하기 위한 전략 및 조치

경영 이해관계자 참여 프로세스 수행 시 커뮤니케이션 관리 계획에 따라 이해관계자별 해당 커뮤니케이션 방식을 채택합니다.

갈등관리/문화인식/협상/관찰과 대화/정치인식