讓別人確切地知道幹什麼，並讓其使用最好最經濟的方法去乾，管理的主要目的應該是使雇主實現最大限度的富裕，也應該使使每個僱員實現最大限度的富裕

管理是從事計劃、組織、指揮、協調、控制等的活動的過程

管理定義的基礎

管理就是透過他人的努力來達成組織的目標

三點內容

1978年諾貝爾經濟學獎得主

管理過程就是決策

強調決策的重要地位

把管理與決策等同起來

管理是一種以績效責任為基礎的專業職能

管理是專業的工作，與其他技術性工作一樣，有自己專有的技能、方法、工具和技術

在特定環境下對組織所擁有的資源－人、財、物和資訊資源，以有效的方式，進行計畫、組織、領導和控制，去實現組織目標的活動過程。

管理是一個組織的行為。組織由一個以上的人組成；組織有共同的目標

管理的對象為人力、資金、物資、資訊等資源

管理的有效性在於充分利用各種資源，以最少的消耗實現組織目標

職能是計畫、組織、領導、控制、創新

管理主體是管理者，一個組織內有不同的層級、不同的部門的管理者，但都執行上述管理職能，管理職能的系統執行，體現管理的整個過程

基本觀點

社會屬性（特殊性）

自然屬性（管理的共通性）

管理者的能力=科學知識 管理藝術 經驗積累，三者結合，才能取得管理的主動與成功。結合的黏合劑是實踐，即把經驗上升為理論，又用理論來指導實踐

管理的科學性

管理的藝術性

計劃（首要職能）

組織

領導

控制

創新

計劃、組織、指揮、協調、控制

計畫、組織、人員配備、領導、控制

系統原理（統率作用）

人本原理

效益原理

倫理原理

任何組織都存於一定的環境之中，環境一方面為組織活動提供了必要的條件，另一方面又對組織活動起制約作用

（根本原因）環境不斷變化，不存在靜止不變的環境

政治法律環境

經濟環境

科學技術環境

社會文化環境

自然環境

波特五力模型

代表人（掛名首腦）

領導者

聯絡者

發言人

傳播者

監聽者

企業家

談判家

混亂駕馭者（衝突管理者）

資源分配者

技術技能

概念技能

人際技能

管理工具

管理學主要目的是指導管理實踐活動

涉及內容相當廣泛

影響管理效果的因素太多

「投入」不可能完全相等

人的心理因素是難以精確測量的

治國學

治生學

治家學

治身學

治國需要而建立的，傳統且完整的社會分工、典章制度和倫理規範體系及貫穿其中的行為理念和人文精神

自身修養密不可分的用人思想

對管理哲學的思考

儒家學派管理思想

道家學派管理思想

法家學派管理思想

兵家學派管理思想

組織理論思想

生產經營思想

用人思想

系統工程思想

軍事管理思想

政治管理思想

法老為最高統治者的中央集權的專制政權

輔助法老的宰相集「最高法官、宰相、檔案大臣、工部大臣」等職銜於一身，掌管全國司法、行政，但軍權由法老直接掌管，宰相不兼軍務

管理跨度的首先實踐者

《漢摩拉比法典》

荷馬史詩

軍事民主制

希臘人認識到按規定速度應用同意的方法能使產量最大化

用音樂規定時間，用笛子和管樂器來規定動作

結果：產量增加，而浪費疲憊減少

思想家

職能式的組織形式，建立了分級管理的中央集權階級制度

「法西斯」字的起源

政府與工廠的關係是控制與授權的關係

政府給工廠下達明確的生產任務

工廠內部的管理已相當有水平

必須依靠群眾

領導者必須具備維持組織內部的內聚力

領導者必須具備堅強的生存意志力

領導者必須具備崇高的品德和非凡的能力

亞當斯密《國富論》1776年

查爾斯巴貝奇

總結

科學管理之父

《科學管理原理》1911年

制定工作定額

選擇第一流的工人

實施標準化管理

實施刺激性的付薪制度

計劃與執行相分離

實行例外原則

工人和雇主兩方面必須進行一場“精神革命”

在歷史上使管理從經驗上升為科學

講求效率的最佳化思想

重視實踐的實務精神

調查研究的科學方法

把人看作單純追求金錢的經濟人

僅重視技術因素，不重視人的社會因素

企業活動類別與人員能力結構

管理的十四原則

五大職能

一般管理原則以及管理的五大職能的分析為管理科學提供了一套科學的理論架構

後人根據框架將管理學引入課堂

對古典組織理論作出傑出貢獻而被譽為“組織理論之父”

代表作

階級、權威和行政制（包括明確的規則、確定的工作任務和紀律）是一切社會組織的基礎

三種權威

理想組織形式的基礎

對泰勒、法約爾的理論是一種補充，對後來的管理學家特別是組織理論家產生了很大影響

《經理人員的職能》1938

組織是兩人或更多人經過有意識地協調而形成的活動或力量

最重要的因素是經理人員

組織分為正式組織與非正式組織

理論意義

綜合管理理論

梅奧

羅特利斯伯格

照明試驗

福利試驗

談話試驗

團體試驗（接線板接線工作室）

工人是“社會人”而不是“經濟人”

生產效率主要取決於職工的工作態度以及他和周遭人的關係

企業中存在著非正式組織

開創了管理重視人的因素時代

糾正補充並發展了古典管理理論

奠定了行為科學的基礎

為管理思想的發展開啟了新領域

為管理方法變革指明了方向

只能作為一種管理哲學

過度強調工人士氣對組織效率的作用，有失偏頗頗

研究方法欠科學化

赫茲伯格

馬斯洛

法約爾（學派創始人）管理思想的基礎上發展起來的

管理是一個過程：計畫、組織、領導、控制等若干職能

人類行為學派演變而來

核心：圍繞人際關係

人群關係學派分化而來

關心群體中人的行為

以社會學、人類學和社會心理學為基礎

著重研究各種群體行為方式

基本思想（研究管理經驗）

代表人物

MBO目標管理

透過子系統之間的協調，以實現組織大系統的整體最佳化

赫伯特西蒙和詹姆斯馬奇

主要研究對象：決策

決策貫穿管理的整個過程

管理就是決策

令人滿意原則，而非最優化原則

把管理看做一個數字模型和程序

與決策理論有密切聯繫

企業管理必須隨著企業所處的內外條件變化而隨機應變

超Y理論

亨利明茨伯格

管理者角色

指一個人或組織為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多的方案中選擇一個合適的方案或策略，並加以實施的過程

決策是活動過程，決定只是決策的一個環節，不能代表決策的全部意義

科學決策

整個管理過程都有決策行為的存在

決策者

決策對象

資訊

決策理論與方法

決策目標

五個要素互相依存，相互作用，共處於一個決策系統之中，準確、全面地掌握決策的基本要素，有利於決策者做出合理、科學的決策

戰略決策

管理決策

業務決策

高層決策

中層決策

基層決策

程序化決策

非程序化決策

在正確的理論指導下，採用科學的方法，在分析各種歷史資料和現實情況的基礎上，對客觀事物的發展趨勢、未來狀況的預見、分析和推斷

期限

範圍

性質

內容

避免決策的片面性，提高可行性

避免貽誤時機，提高決策及時性

有利於決策科學性、嚴密性和穩定性

密不可分

決策以預測提供的資訊為先導和依據

預測是決策的前提，對決策有極大影響

在決策前，詳細、全面和準確的預測很有必要

定性決策法

政府政策預測

科學技術發展預測

市場預測

資源預測

科學決策的物質基礎

必須以科學的理論做指導並作用科學的方法，嚴格依照人的思維規律、自然法則和社會經濟規律辦事

切實可行，從實際出發

系統性是現代決策的重要特徵之一

需注意因果關係和事物的發展

實踐來檢驗決策

保持決策的科學性

充分發揚民主，傾聽不同意見

堅持群眾路線

堅持集體決策

科學管理之父泰勒提出

決策在最佳化計算的基礎上，在理想的條件下，從所有的或全部的可供選擇的方案中，選定一個達到目標的最優方案

很難做到，實務上局限性大

西蒙，決策管理學派創辦人

在現有的條件下，追求一個滿意的結果，決策時只要求一個可滿足的有限目標

孔茨

針對性原則

具體化原則

可行性原則

可行性

完備性

互斥性

能否達成企業決策的目標

是否有利於社會目標的實現

是否摻雜個人目標

合理確定評價標準

優選決策方案

編製實施決策的計劃

建立以決策者為首的責任制

回饋調整

追蹤決策

寬鬆環境中以專題討論會的形式，透過專家間自由交流，引起頭腦中智力碰撞，從而產生新的智力火花，使專家的論點不斷集中和精化，形成優化或滿意方案的一種集體決策方法

目的創造一個自由奔放思考的環境，誘發創造性思考的共鳴和連鎖反應，產生更多的創意思維

向專家進行調查研究的專家集體判斷，以匿名的方式透過幾輪函詢徵求專家們的意見

特點

缺點

匿名、誠實和快速

缺乏面對面的口語溝通所傳遞的豐富訊息

線性規劃方法

價值分析法

決策表分析法

決策樹法

最大最小決策法

囚徒困境

為實現一定目標，運用科學的方法而製定的具體行動方

一種預測未來、確定目標、決定政策、選擇方案的連續程序，以期能經濟地使用現有資源，有效掌握未來發展，並獲得最大組織成效

計劃是一種結果，它是對未來行動方案的說明

計劃工作是一種過程，它主要與未來有關，而計劃工作本身的目的是試圖使組織在將來獲得最大組織成效

5W1H

組織要做什麼、怎麼做的行動指南

評價計劃和計劃制定者層級的根本屬性

短期計劃

中期計劃

長期計劃

綜合計劃

局部計劃

專案計劃

目的或宗旨

目標策略策略

方針政策

程式

規則

預算

指示性計劃

指導性計劃

策略計劃 (高)

管理計劃 (中）

作業計劃 (基)

注意限制因素或隱患

有形無形因素需考慮

總體的效益觀點來衡量方案

擬定政策

輔助計劃

數位化的計劃

評價計畫的重要標準

社會層

組織層

個人層

用系統化的方法，使關鍵管理活動結合起來

將組織的整體目標轉換為組織單位和成員的目標

透過層層落實和採取保證措施，有效的、高效率的實現他們

建立目標體系

逐級授權

對目標實施過程的管理

成果評價

優點

缺點

能把整個工程的各個專案的時間順序和相互關係清晰的表現出來，並指出了完成任務的關鍵環節和路線

可對工程時間進度及資源利用實施優化

可事先評估達到目標的可能性

便於組織與控制

組織機構

組織結構

人們自覺地、有意識、有目的地加以協調兩人或兩人以上行為的系統性活動，一般指組織工作或組織職能

經濟組織

行政組織

整合組織

模型維持型組織

受益程度

按性質分

獲利性組織

非營利組織

正式組織

非正式組織

不設職能機構

各級管理者親自處理生產、技術、銷售、財務等事務，執行全部管理職能

機構簡單

溝通迅速

權力集中

指揮統一

垂直聯繫

責權分明

缺乏管理職能分工

企業行政負責人需較全能

組織依分工設定若干智慧管理部門

各職能部門自己的業務範圍都有權向下級下達命令和指示

下級部門除了服從上級直線領導的指揮外，還受多個職能部門的領導

適應現代活動較為複雜、管理工作分工細的要求

充分發揮職能機構專業管理的角色及專業管理人員的專長

使其集中精力解決企業重大的、方向性問題

多頭領導

妨礙統一指揮

分工細緻，責任明確

部門職責界線清晰，便於建立職務責任制

能克服領導者個人知識範圍有限的缺點

增強了組織對環境變化的適應能力

職能部門容易發生矛盾和摩擦

使管理人員只重視與自己相關的業務知識能力培養，忽略對全局性、關鍵性問題處理能力的培養，不利於培養企業高階管理人才

美國通用汽車公司總裁斯隆（1924）

事業部是組織內具有獨立的產品與市場、具有獨立的責任與利益的部門

分權管理，“集中決策，分散經營”

高階管理保留對事業部投資決策、資金調度和監督檢查的權力，利用利潤指標對事業部進行控制

制定政策和日常管理分開，有利於最高領導層擺脫日常行政事務，致力於公司的策略決策和長遠規劃

決策權下放，增強事業部領導人責任感，增強企業經營的彈性與適應性

有利於鍛鍊和培養管理人員

有利於組織專業化生產與實現事業部內部的協作

管理階層和管理階層增多，管理機構重疊，管理成本上升

獨立經營，彼此有一定的競爭關係

容易產生本位主義，各自為政

集中優秀人才形成技術優勢

克服縱向與橫向資訊溝通的困難，加強各職能部門的配合

機動靈活，加快產品開發或完成訂貨任務的速度

機構穩定性差，容易產生臨時觀念，影響工作責任感

解決了組織規模過大不易管理的問題，保留了直線職能製統一領導的長處，又吸引了事業部製利於調動各單位積極性、主動性和創造性的特點

有利於提高組織效率

不易明確各模擬經營單位明確的任務，評量困難

分權不徹底，領導權不夠，責任又大，決策受限

資訊溝通方面存在欠缺

產品事業部

地區利潤中心

專業職能部門

大幅減少管理層次，降低管理成本

讓企業更專注於發展優勢經營活動

實現全世界營運環節的經營資源的整合

增強了企業資源的整合能力

使中心組織保持高度的靈活性

難以對製造活動實施嚴密的控制，內部控制和產品品質上有風險

包括設計上的創新很容易被竊取

打破部門界限，並把決策權下放

常見形式

類別

產生崗位基礎上對其進一步分組的管理過程

部門是擔任一定管理智能的組織單元

為部門職權提供依據

按職能劃分

按產品劃分

按地區劃分

其他劃分方法

定義：指領導者直接管理的下級人員的人數

管理層級：組織層級最高一級管理階層到最低一級管理階層的各個組織層次，實質是組織內部縱向分工的表現形式

管理層次受組織規模和管理幅度的影響

管理幅度不變的情況下，組織規模越大，管理層級越多，組織規模與管理層級成正比

組織規模不變的情況下，管理幅度越大，管理層級越少，管理幅度與管理層級成反比

組織基本結構形態

主管和部屬的工作能力

工作內容和性質

工作條件

工作環境

精幹、高效的原則

管理幅度的決定是管理層級的重要前提條件

上中基

直線職能與指揮鏈

參謀職權

職能職權

正確處理三種職權的關係

集權特點

分權特點

衡量標誌

決策後果的嚴重程度

組織內部政策的一致性要求

組織的規模

組織的發展史

管理者的指導思想

控制技術和手段是否完善

組織的動態特性及職權的穩定性

環境因素的影響

集權制

分權制

上級管理者將其全權負責的一項任務委託給下屬並委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監督下行使職權、承擔相應責任的過程

過程

因事設人，視能授權

責任絕對性責任

權責相符的原則

分級原則

適當控制

不可越級授權

從事執行某些方面管理智能的一組人

集思廣益

代表各方面利益

避免權力過於集中

協調作用

成本較高

妥協折中

拖延時間

職責分離

一個人或少數人佔支配地位

權限和範圍要明確

規模要適當

委員的選擇要適當

決議案需審校

技術變革

結構變革

人員變革

解凍

變革

再凍結

個人阻力

群體阻力

組織阻力

外部環境阻力

教育和溝通

參與和投入

提供便利與支持

談判與獎勵

操控和拉攏

明示的或暗示的強制

規定一項工作的目標、工作範圍、責任、技能要求、工作條件，以及該工作和其他工作關係的一種書面文件

指有哪些條件的人才能擔任這項工作（職務）

掌握組織目前人才狀況

根據組織發展狀況及目標，比較、預測、確定組織未來的管理階層需要量

優點

缺點

優點

缺點

智力、專業技能、職業興趣、個性、體檢、管理部門的批准

為確定管理人員的工作報酬提供依據

為人事調整提供依據

為管理人員的訓練提供依據

有利於發現組織中存在的問題

考績指標要客觀

考績方法要可行

考績時間要適當

考績結果要反饋

自我考績

上級考績

群眾考績

考試法

成績記錄法

對比法

臨時性代理職務

成就

權力

歸屬

提出

主要內容

建議

努力-績效的聯繫

績效-獎賞的聯繫

吸引力

簡化模式（主要內容）

創造條件，增加勞工收入

滿足一個人發表創新的願望

滿足一個人創造價值的慾望

賦予一個人歸屬感

滿足一個人要求自由的慾望

欣賞人們的努力

滿足人們對新經驗的慾望

尊重人格

參與控制

薪酬與獎勵

增加責任

對個人和團體實施適當且靈活的優惠

職務與地位的升遷

衷心的嘉許與讚美

社交活動

將一定的訊息傳遞給特定的對象，並獲得預期回饋的整個過程

溝通是組織與外在環境之間建立連結的橋樑

溝通是組織協調各方面活動、實現科學管理的手段

溝通是領導者激勵部屬、執行領導職能的基本途徑

溝通有利於滿足員工的心理需要，改善人際關係

口頭溝通

書面溝通

透過身體、體態、語氣語調、空間距離等方式溝通訊息、進行溝通的過程

提供解釋內容的框架

常被用來重複、強調、調整，甚至替代語言溝通

特徵

下行溝通

上行溝通

組織內平行機構之間或同一層級人員之間的資訊交流

不同層次的，沒有直接隸屬關係的成員之間的溝通

利於加速資訊流動，促進理解，並為實現組織的目標而協調各方面關係的努力

組織明文規定的管道所進行的訊息傳遞

正式管道以外訊息的自由傳遞與交流

不受組織監督，往往能表達人們的真實想法和動機

容易失真，難以保證資訊的準確性

特點

明顯的主導者，中間人扮演領導、支配與協調的作用

控制型網絡，加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法

封閉式控制結構

組織的集中化程度和領導人的預測程度都較低，暢通管道不多，組織中成員有比較一致的滿意度，組織士氣高昂

開放式系統

所有溝通參與者之間窮盡所有溝通管道的全方位溝通

成員滿意度高，士氣高昂，合作氣氛濃厚

解決複雜問題，增強組織合作精神，提高士氣均有很大作用

網路溝通管道太多，易造成混亂，且費時，影響工作效率

中心人物轉告他人

一個人告訴所有其他人，猶如獨家新聞

碰到什麼人就轉告什麼人

一人轉告另一人，他也只再轉告一個人

表達能力不佳

訊息傳達不全

訊息傳遞不及時或不適時

知識經驗的限制

訊息的過濾

資訊譯碼不準確

資訊的篩選

對資訊的承受能力

心理上的障礙

過早的評價

情緒

選擇溝通媒介不當

幾種媒介相互衝突

溝通管道過長

外部幹擾

設立溝通目標

制定計劃

正向聆聽

有效提問

溝通方式的製度化設計

換位思考

組織運作方式調整

根據實際情況

加強雙向溝通

加強溝通知識

使用目光接觸

展現恰當的臉部表情

避免分心的舉動或手勢

提問和複述

避免中間打斷

不要多說

兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用

不同文化背景下人們之間的訊息知識和情感的相互交流、傳遞和理解

類我效應

溝通主題無意識的先入為主

價值觀代表基本信仰

集體主義

個體主義

語意層面

用語規則方面

個人對外在世界的刺激進行選擇、評估和組織的過程

文化方面的因素

不考慮個體成員的特徵，根據對某一群體先前已有的觀念、態度和看法，形成對這個群體中某一個成員的認識

共感：設身處地去體味別人的哭樂和際遇，從而產生情感上的共鳴能力

缺乏共感：缺乏產生這種共鳴能力的機遇，無法完全了解、評價、接受他人的文化差異

人們作為某一特定文化成員所表現出來的優越感

個人觀點

統計報告

口頭報告

書面報告

許多活動可以分解成能夠用目標來衡量的工作

主觀衡量方法

立即糾正行動

徹底糾正行動

預先控制

同步控制（現場控制/即時控制）

事後控制

正式組織控制

群體控制

自我控制

回饋控制

前饋控制

親自對工作過程作細緻的觀察來實行控制，但隨著組織規模的擴大，管理人員應集中於某些關鍵控制點來檢查績效，以確保整個運作過程符合計劃要求

關鍵控制點主要指經營活動中受限制的那些因素

有了這些標準，主管人員就能掌管更多的下屬，進而擴大管理幅度

物理標準

成本標準

資本標準

收益標準

程序標準

無形標準

定義：確認控制過程中的偵測過程及測量記錄是有效控制所必須的，但當他們的行為達到了這個結果，而控制所要達到的目標或目的卻沒有達到

形式

一些有水準的職工，因沒被評上優等，在意識到自身的價值後紛紛離去，留下的較差職工，也喪失了工作熱情

管理人員所採取的控制方法是根據預期的對象和具體任務來加以設計，並且對控制對象起到激勵作用，產生正面影響和後果的過程

可理解的

準確性與客觀性

適時性

合適與經濟性

指示性

靈活性

強調例外

收支預算

現金預算

資金支出預算

產品、材料、時間和空間預算

資產負債表預算

流動比率=流動資產/流動負債

無形因素

有形成本

存貨過量

存貨不充足

存貨的最佳訂購數量

EOQ= 2RS/C

由人、電腦及其他外圍設備等組成的能進行資訊的收集、傳遞、存貯、加工、維護和使用的系統

輔助決策系統(DSS)

工業控制系統(CSS)

辦公室自動化系統(OA)

等

相似聯想想法

接近聯想想法

對稱聯想

範圍

強度

新穎程度

高風險性

創造性或先進性

平行化

創新主體合作化

永續性

要素創新

要素組合方法創新

要素組合結果創新

核心原則

操作性原則