心智圖資源庫 人力資源管理概論(第三版)
肖琳主編,東北財經大學出版社,包含人力資源管理導論、人力資源規劃、工作分析與工作評估等。
編輯於2023-12-09 18:45:55Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
人力資源管理概論(第三版)
人力資源管理導論
人力資源概述
人力資源的基本概念
資源的概念
人類賴以生存的基礎
經濟學角度:社會財富的源泉,指能帶給人們新的使用價值或價值的客觀存在物
三種主要資源
物質資源
土地
原料
機器等
財務資源
金錢
融資信用等
人力資源
服務組織的各種人才
人力資源的概念
彼得‧杜拉克於1954年在其著作《管理的實踐》中首次提出的概念
人力資源最大的不同就是人
獨特的特性
協調能力
整合能力
判斷能力
想像能力
不同角度的概念
構成的角度
指一個國家或地區具有勞動能力人口的總和,包括具有智力勞動能力和體力勞動能力的人口的總和
本質的角度
包含在人體內的一種能夠推動整個經濟和社會發展的生產能力
能力的角度(本書觀點)
資源是社會財富的泉源
人力資源的本質是能力
指人所具有的、對價值創造起功效作用的並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和
課後習題補充
人力資源是指一個國家或地區中,處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和
人力資源的構成
人力資源的數量
絕對數量
指一個國家或地區具有勞動能力、從事社會勞動的人口總和
相對數量(人力資源比率)
指人力資源的絕對量佔總人口的比率
人力資源的品質
定義
在一定範圍內(國家、地區或企業)的勞動力素質的綜合反映
一定範圍內人力資源所具有的體質、智力、知識、技能和勞動意願
一般體現在勞動力人口的體質水準、文化水準、專業技術水準和勞動的積極性上
分類
人力資源能力品質
人力資源精神品質
人力資源的特點
能動性
社會性
時效性
再生性
雙重性
生產性
消費性
與其他資源的關係
人口資源
一個國家或地區所擁有的人口總量
最基本的底數
人才資源
一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能,在價值創造過程中扮演關鍵或重要角色的那部分人
人力資源
本質是腦力和體力
人力資源與人力資本
人力資本
資本是可以帶來剩餘價值的價值
美國著名經濟學家 舒爾茨
人力資本理論的創立者
人力資本之父
代表作《論人力資本投資》
人力資本理論擺脫了傳統理論中資本只是物質資本的束縛
人力資本與實體資本
人力資本
透過對人力資源的投資而體現在勞動者身上的體力、智力和技能,是另一種形態的資本,有形形態就是人力資源
實體資本
體現在物質產品上的資本
廠房、機器、設備、原料、土地、貨幣及其他有價證券等
定義
體現在人身上的資本,即對人進行投資所形成的蘊含於人身上的各種知識、技能、經驗、態度、創造力和健康素質的存量總和
人力資本與人力資源的區別
人力資源
關注焦點
價值問題
性質
存量問題
資源是未經開發的資本
研究角度
財富的泉源
人力資本
關注焦點
收益問題
性質
流量與存量問題
資本是開發利用了的資源
研究角度
投資對象
人力資源管理概述
國內外概念界定
研究如何最有效、最合理地管理和使用企業所擁有的最寶貴的資源——員工的才能與熱情,從而實現企業的既定目標,使其經濟效益和社會效益最大化
本書概念界定
企業為了獲取、發展、維持和有效利用在生產和經營過程中的人力資源,透過作用科學、系統的技術和方法,進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動,以實現企業既定目標的管理流程
人力資源管理的功能
獲取
維持
整合
開發
調控
人力資源管理的職能
人力資源規劃
工作分析
員工招募與錄取
培訓與開發
績效管理
薪資管理
職涯管理
勞動關係管理
傳統人事管理與現代人力資源管理的區別
人力資源管理的理論基礎
人性假設理論
經濟人假設
社會人假設
自我實現人假設
複雜人假設
古典人力資源管理理論
吉爾布勒斯夫婦的動作研究(1907)
泰勒的科學管理理論(1903)
韋伯的組織理論(1911)
馬克斯韋伯
德國著名社會學家
組織理論之父
三種權力
傳統權利
傳統慣例或世襲
超凡權力
自然崇拜或追隨
法定權利
法律或製度
法約爾的一般管理理論(1916)
《工業管理與一般管理》
其他內容管理學有涉及
現代人力資源管理理論
馬斯洛的需求層次理論(1943)
自我實現需求
尊重的需求
社交的需求
安全的需求
生理的需求
麥格雷戈的人性假設與管理方式理論(1960)
X理論
Y理論
赫茲伯格的雙因素理論(1966)
激勵
能帶來滿意度的因素
不會導致不滿意
保健
不滿足會導致不滿意的因素
不會產生激勵
威廉大內的Z理論(1981)
一切企業的成功離不開信任、敏感和親密,因此可以完全進行坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理
彼得·聖吉的學習型組織理論
人力資源管理的演變與發展
西方人力資源管理與發展歷史
福利人事管理階段(1850—1900)
科學管理階段(1900—1930)
人際關係管理階段(1930—1950)
人力資源管理階段(1950—現在)
我國人力資源管理的發展歷史
計畫經濟體制下的勞動人事管理(1949-1977)
從計畫經濟體制向市場經濟體制轉型中的勞動人事管理(1978-1992)
市場經濟培育與發展期的人力資源管理(1993-2007)
規範與調整中的人力資源管理(2008年至今)
人力資源管理的新趨勢
進入人才管理時代
人才開始成為資本中最重要的部分
組織管理的思維正在變革
互聯網手段的大量運用
人力資源規劃
人力資源規劃概述
人力資源規劃的概念
定義(分解版)
根據組織的發展策略、目標以及組織內部外部環境的變化
運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測
制定相應的政策和措施
從而使組織人力資源供給與需求達到平衡
實現人力資源合理配置,有效激勵員工的過程
目的
人力資源供求平衡
關注人力資源供給之間的數量、品質與結構匹配
內涵
制定必須依據組織的發展策略和目標
要適應組織內部外部環境的變化
主要工作:制定必要的人力資源政策和措施
目的:使組織人力資源供需平衡,確保組織長期永續發展和員工的個人利益的實現
種類
時間長短
長期規劃(5年以上)
中期規劃(1-5年)
短期規劃(1年以內)
長期指導中短期,中短期使長期的保證
性質
策略性人力資源規劃
全域性
長遠性
人力資源策略的表現形式
戰術性人力資源規劃
內容明確
要求明確
措施可行和容易操作
範圍
整體人力資源規劃
部門人力資源規劃
某項業務或工作的人力資源規劃
內容
總體規劃
具體包括
人力資源數量、素質、結構規劃
定義
計劃期間內人力資源規劃結果的總體描述
最重要的是供給與需求的比較結果(淨需求)
意義
預測的重要結論
制定人資政策和措施的重要依據
類別
按部門編制
顯示組織未來人力資源規劃的大致狀況
按工作類別編制
為後續的業務計劃使用
業務計劃
總體規劃的分解與具體化
有效實施是總體規劃得以實現的關鍵
程式
前言
制定人資規劃的目的是透過人員管理來獲得競爭優勢
調查、分析、準備階段
主要收集資訊資料
在此階段,組織內外人員流動狀況需要特別分析(組織內流動與組織外流動)
供給與需求預測階段
技術性部分
收集人資資訊基礎上,對人資供給和需求進行預測
規劃的製定與實施階段
首先,形成人力資源策略,根據策略制定總體計劃,再製定具體的業務計劃以及相應的人事政策,使各部門貫徹執行
規劃的評估與回饋階段
優點
明確規劃的有效性
了解問題所在,促使規劃更能落實
作用
滿足企業整體策略發展的要求
促進企業人力資源管理活動的進行
協調人力資源管理的各項計劃
提高企業人力資源的利用效率
使組織和個人發展目標一致
人力資源需求預測
概念
根據組織的發展策略規劃和內部和外部條件選擇預測技術,對未來某時期組織需要人員的數量、品質、結構進行預測
影響因素
內部
技術、設備條件的變化
企業規模的變化
企業經營方向的變化
外部
透過影響內部供給或內部因素而起作用
包括經濟環境、技術環境和競爭對手等
方法
定性預測法
管理者經驗預測法
各級管理者根據自己工作中的經驗和對企業未來業務量增減情況的考慮,自下而上地確定未來所需人員的方法
非常簡單、粗放,適用於短期預測(企業經營狀況好可用中長期預測)
德爾菲法
定義
有關專家對企業某一方面發展的觀點達成一致的結構性方法
目的使透過綜合專家的意見來預測企業某一方面的發展
特徵
吸引專家預測,充分利用專家的經驗與學識
匿名或背對背方式,使每位專家獨立、自由的做出自己的判斷
預測過程多次回饋,使專家意見逐漸趨同
最有效的判斷預測法
流程
準備工作
進行預測
統計與回饋
達成預測效果
優點
集思廣益
避免群體壓力和某些人的特殊影響力
有比較全面、綜合的考慮
缺點
花費時間較長、費用較大
適用性
適用於長期的、趨勢性的預測
不適用與短期、日常的和比較精確的人力資源需求預測
定量預測法
比率分析法
基於員工個人生產效率的分析
工作負荷法
根據歷史數據,先算出每位員工在其職位上每單位時間的工作負荷,再根據未來的生產量目標計算出所需完成的總工工作量
趨勢分析法
分析企業在過去一段時間的變化趨勢,以此為依據對企業未來的人力資源做出預測
迴歸預測法
一元線性迴歸
多元線性迴歸
人力資源供給預測
概念
在某一未來時期組織內部所能供應的或經培訓可以補充的,以及外部勞動市場可以提供的一定數量、質量、結構的人員,以滿足企業為實現目標而產生的人員需求
影響因素
外部
產業性因素
地區性因素
宏觀因素
內部
企業策略
組織結構
企業人員流動率
預測方法
首先檢視組織現有的人力資源供給
若內部勞動市場沒有足夠的供給,就需分析外部勞動市場
人力資源內部供給預測方法
技能清單法
過去、現在、將來的訊息
人員替換法
對企業現有的人員的狀況做出評價,然後對他們晉升或調動的可能性做出判斷,以此來預測企業潛在的內部供給,當職位空缺時,可及時進行補充
從員工出發的角度,潛在的供給
人力資源水池模型法
預測組織內部人員流動的基礎上來預測人力資源的內部供給,與人員替換法類似
從職位出發的角度,未來某一時間的現實供給
適用於相對穩定的環境或短期預測
馬爾科夫轉換矩陣法
前提
過去內部人員流動模式和機率與未來大致相同
用過去人員流動規律推測未來人員流動規律
人力資源外部供給預測方法
市場調查法
文獻研究法
直接調查法
透過企業本身累積的資料進行調查
經驗法
會議調查法
相關預測法
人力資源供給與需求的平衡
人力資源供需關係平衡
使人力資源達到供需平衡
人力資源供給大於需求
開拓新業務
再培訓
縮短工作時間
裁員
提早退休
合併或關閉一些臃腫的機構,減少人力資源供給,提高人力資源使用率
人力資源供給小於需求
內部調整
技術創新
加班
招募
員工培訓
外包
人力資源供給總量平衡,結構不平衡
組織內部人員合理流動
對過剩員工進行針對性的培訓
從組織外部招募合適的人補充到相應職位上,同使清除冗餘的人力資源
人力資源規劃供需平衡措施的比較
人力資源總體規劃與各項子計畫之間的平衡
人力資源規劃的編製與實施
人力資源規劃的編制
規劃的時間段
規劃達到的目標
情境分析
目前情境分析
未來情境分析
具體內容
專案內容
執行時間
負責人
檢查人
檢查日期
規劃的製定者
規劃制定的時間
人力資源規劃的實施
專人負責
按規劃執行
提前做好準備
全力以赴
定期反映情況,確保規劃和組織目標一致
人力資源規劃的監控與評估
實施過程進行監督與控制
目的
確保人力資源規劃得到有效的實施,對此過程中產生的偏差和問題及時進行修正和解決
檢測人力資源規劃的製定是否科學可行,以便改善人力資源規劃本身
方法:目標評定法
實施結果進行評估的過程
工作分析與工作評價
工作分析概述
概念
定義
又稱職務分析、職位分析和職位分析
對組織各項工作的性質、任務、責任
以及所需人員的資格、條件等進行週詳的調查、研究、分析,
並加以科學、系統的描繪,最後做出規範化記錄的過程。
涉及內容
工作本身(工作描述),工作機會的研究
人員特徵(任職資格),任職資格的研究
相關術語
工作要素
工作中不能分解的最小動作單位
任務
工作中為達到某種目的而進行的一系列活動
職責
任職者為實現一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作
職位
擔任一項或多項職責的一個任職者所對應的位置就是一個職位
職務
一個或一組主要職責相似的職位組成
職業
在不同組織中從事相似活動的一系列職務
職位分類
定義
依照所有的工作崗位,
依其業務性質分為若干職組、職系
依其責任大小、工作難易度分為,職級、職等
職系
工作性質相同,責任輕重和困難難度不同
職組
工作性質相近
方便分類
職級
工作內容、難易度、責任大小和任職資格相近的
同一序列職位在層級上的區分
高中低級
職等
性質不同,主要職務不同
難易度、職責大小等完全相同
意義
現代企業人力資源管理的基礎
企業人力資源發展與管理的基礎
更合理地使用員工
避免員工使用的盲目性
有利於明確職責,提高工作效率
基本流程
準備階段
組織工作分析小組
明確工作分析計劃
設計階段
制定工作分析計劃
確定工作分析的範圍
選擇分析方法與人員、編製工作進度表
確定資訊來源
調查階段
編制各種問捲和提綱
根據具體的對象進行調查
手機有關工作的特徵及所需的各種數據
分析階段
結果形成階段
工作說明和任職資格
形成工作說明書
綜合性的工作描述和任職資格
運用與控制階段
控制活動貫穿始終,是不斷調整的過程
工作分析的方法
常用方法
文獻分析法
對現存的於工作相關的文檔資料進行系統性分析,以取得工作資訊的方法
適用條件
實施崗位責任制的組織
人事檔案較完整的職位
用於
收集工作的原始訊息
編製任務清單初稿
優點
成本低效率高
缺點
不全、時效性差,無法驗證真偽
觀察法
觀察獲得員工的職位信息
用於
工作週期較短的員工
訪談法
與擔任有關工作職務的人員一起討論工作的特點和要求,透過訪問任職者,了解他們所做的工作內容,從而獲得有關信息
類別
管理者訪談
對職位進行深度分析
個別訪談
工作有明顯差異
工作分析時間充足
集體訪談
多個員工從事相同或相近的工作情況
優點
方便、準確、溝通順暢
適合對文字理解有溝通障礙的人
缺點
耗費時間精力
需過濾無用訊息
關鍵事件法(一種行為定向法)
關鍵的工作特徵和事件
適用於
工作中特別有效/無效的行為
了解工作行為準則
缺點
耗時
不明顯的工作行為容易遺漏
難以掌握整個工作實體
工作日誌法
員工用工作日記的方式記錄每天活動
好處
收集最詳盡的資料
適用於隨意性大、內容複雜
缺點
主觀因素較強,員工可能誇張或隱瞞
費時、成本高、幹擾員工工作
注重過程,不注重結果
工作量大,歸納繁瑣
不認真容易漏填,影響分析結果
工作參與法(效果好)
分析人員親自參與工作活動、體驗工作的整個過程
適用情況
適用於簡單的工作職務分析
不適用於長期訓練及高風險型工作
問卷調查法
透過問卷來獲取工作分析資訊、實現工作分析目的
優點
規範化、數量化,電腦統計分析
範圍廣,多種目的分析
費用低、速度快
節省時間,不影響工作
容易進行,效率高
員工有參與感,有助於雙方對計畫的了解
缺點
設計費時,不了解深層訊息
不易引起興趣
長才能獲取足夠詳細的信息
不提前說明易產生誤差
方法比較
工作說明書的編寫
意義
工作分析人員根據某項職務工作的性質與環境特點
對工作人員必須具備的生理和心理需求進行詳細說明而形成的書面文件
專案
工作說明
工作標識
工作概述
工作內容
績效標準
工作權限
工作條件與物理環境
工作聯繫
聘用條件
任職資格
一般要求
教育背景
心理要求
身體要求
專業技能、證照與其他能力
專門訓練
工作經歷
重點
清晰、具體
工作評價(職位評價、職位評估)
概念
工作分析的基礎上,依據客觀標準對公司內部職員的相對價值進行評估的管理方法
評定工作價值,訂定工作等級,以決定薪資的計算標準
物件是職位,反映的只是職位的相對價值,而不是絕對價值
目的是提供薪酬結構調整的標準程序
意義
確定職位等級的手段
建立薪酬內部公平性的基礎
強化員工對責權體系的認識,引導自己的行為。工作評價是連結職位與職位報酬的橋樑
引導員工行為,提高薪資滿意度,避免薪資差異不滿和爭端,進而提高效率
方法
工作排序法
形式
直接排序法
交替排序法
配對比較法
程式
工作分析
工作排序
結果總結
優點
操作簡單,省時省力,容易被員工理解
缺點
主觀隨意性大,容易出現誤差
難以判斷2個相鄰職位之間的價值差距大小
工作分類法
職位為對象
事為中心
關鍵-確定職位等級標準(比較標準)
優點
操作簡單、彈性強、易行、容易理解,適用於大型組織
缺點
難劃分界定職等級,有主觀性
綜合性評價,不做因素分解,難精確評比
因素比較法(不常用)
比較計量性(改進的工作排序法)
選擇多種報酬因素,依因素排名次
要素計點法(常用)
優點
主觀隨意性小,可靠性強
相對客觀標準使評估結果易於接受
比較通俗,易於推廣
缺點
設計麻煩,需大量人力和財力
評價要素定義權重有技術難度
要素選擇、等級的定義和要素權重有主觀因素
員工招募與錄取
員工招募與錄用概述
概念
原則
公開原則
競爭原則
平等原則
能力對應原則
全面考核原則
效率優先原則
分工
員工招募與錄取的程序
訂訂招聘計劃
招募的規模
招募的範圍
招募時間
招募的預算
人工費用
業務費用
其他費用
員工招募
人員選拔
申請與資格審查
面試
測試
背景調查
體檢
人員錄用
招募評估
員工招募的途徑與選拔方法
管道和方法
招募的管道
內部招募的來源與方法
工作公告法
檔案記錄法
外部招募的來源與方法
廣告招聘
校園招聘
人才仲介機構招聘
就業服務機構
招聘洽談會
獵人頭公司
網路招募
員工推薦
員工招募的選拔方法
申請表與履歷篩選
面試
結構化程度
結構化面試
非結構化面試
半結構化面試
面試的組織方式
主試團面試
團體面試
氣氛設計
壓力面試
非壓力面試
選拔測試
知識測驗
能力測試
性格測試
自陳式測試
投射式測試
評價測試中心
文件框測驗
無領導小組討論
管理遊戲
角色扮演
員工錄取與招募評估
員工錄用
做出錄用決策
多重淘汰式
補償式
結合式
發出錄用或辭謝通知
錄用通知
辭謝通知
招募評估
成本效益評估
招募成本評估
定義
招募成本
選拔成本
安置成本
離職成本
重置成本
招募成本效用評估
數量與品質評估
數量評估
應徵比
錄用比
招聘完成比
品質評估
信度與效用評估
招募信度評估
穩定係數
等值係數
內在一致性係數
招募效度評估
預測效度
內容效度
同測效度
員工培訓與開發
概述
概念
意義
有助於提高組織的應變能力
有助於改善組織的績效
有助於強化員工的忠誠度
有助於激發員工的積極性
有助於建立優秀的企業文化
有助於打造學習型組織
分類
培訓對象
新進員工培訓
在職員工培訓
培訓內容
知識培訓
技能培訓
態度培訓
培訓與工作關係
在職訓練
脫產培訓
半脫產培訓
原則
目標原則
激勵原則
實效原則
效益原則
差異性原則
程式
培訓需求分析
概念
子主題 1
分析層面
組織分析
任務分析
人員分析
培訓計畫制定
培訓目標
培訓對象
培訓內容
培訓時間
培訓地點
培訓方法
培訓教師
培訓預算
培訓方案的組織與實施
做好訓練準備
營造培訓環境
選擇培訓教師
準備培訓工具
運用展示架
利用錄用和攝影設備
使用計算機
分工配合
培訓控制與管理
蒐集培訓相關資料
比較現狀與目標之間的差距
培訓計畫糾偏
公佈並跟進落實
訓練效果評估
概念
層次
反應層評估
學習層評估
行為層評估
量化評估
方法
在職訓練
學徒訓練
輔導培訓
工作輪換
脫產培訓
授課法
討論法
案例分析法
角色扮演法
工作模擬法
網路培訓法
拓展訓練
虛擬培訓法
績效管理
概述
績效的概念與特質
績效
概念
特點
多因性
多維度
動態性
績效考核的概念與內容
概念
內容
業績考核
行為考核
能力考核
態度考核
績效管理的概念與內容
概念
內容
績效計劃
績效輔導
績效考核
績效回饋
績效管理的意義
有利於提升員工績效
有利於提升企業績效
有利於促進員工能力的開發
有利於提高員工的滿意度
基本流程
績效計劃
制訂
準備階段
溝通階段
審定與確認階段
確定績效目標
績效內容
績效項目
績效指標
績效標準
績效指標權重設計
績效實施與輔導
與員工持續溝通
與員工進行績效輔導
收集績效資訊
績效考核
主體
週期
方法
績效回饋面談
回饋面談
績效申訴
績效改進
績效考核結果的應用
員工招募
員工培訓
人員調配
員工獎懲
薪資管理
績效考核
原則
公開的原則
回饋原則
定期化與制度化原則
可行性和實用性原則
多層次、多通路、全方位考核的原則
方法
比較法
簡單排序法
交替排序法
配對比較法
強制分佈法
量表法
評級量表法
行為錨定評價法
行為觀察量表法
混合標準量表法
描述法
關鍵事件法
評語法
模式
目標管理法
360度考核法
關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)
平衡計分卡(Balance Score Card)
偏差
暈輪效應
近因效應
首因效應
投射效應
從眾效應
寬嚴傾向
平均傾向
薪資管理
概述
薪酬概念
廣義的薪酬
經濟性薪酬
直接薪酬
基本薪酬
可變薪酬
間接薪酬
非經濟性薪酬
工作本身
工作環境
組織特徵
狹義的薪酬
薪資的基本形式
基本工資
獎勵薪資
成就工資
津貼
福利
薪資的功能
對員工的功能
經濟保障功能
激勵功能
社會訊號功能
對企業的功能
成本控制功能
改善經營績效的功能
塑造和增強企業文化的功能
薪酬管理的概念
薪酬管理的內容
確定薪酬管理目標
薪資制度決策
薪資水平定位
薪酬結構設計
薪酬控制與調整
影響薪酬管理的因素
企業外在因素
國家的政策法規
物價水準
勞動市場狀況
其他企業的薪酬狀況
企業內部因素
企業的經營策略
企業發展階段
員工個人因素
員工所處的職位
員工的績效表現
員工的工作年限
意義
有助於吸引和留住優秀員工
有助於實現對員工的激勵
有助於改善企業的績效
有助於塑造良好的企業文化
薪酬設計
原則
公平原則
競爭原則
經濟原則
激勵原則
戰略原則
合法原則
流程
制定薪酬原則和策略
工作分析與評價
薪資調查
薪酬定位
薪酬結構設計
薪資結構與薪資結構線
薪酬結構設計的注意事項
薪資分等及定薪
薪酬等級類型的選擇
分層式薪資等級類型
寬頻式薪資等級類型
薪資等級的建立
薪幅的決定
決定薪酬區間的中位數(中點)
決定薪資等級的上限和下限
確定薪幅重疊程度
薪酬方案的實施與調整
工資制度與激勵薪酬
工作制度
結構工資制
技術等級工資制
職位或職務等級工資制
職能等級工資制
單一型職能薪資制
多元化職能工資制
提成工資制
薪資制
個人激勵薪酬
計件工資
計時工資
標準工時制
差別工時制
哈爾希50-50獎金制
羅恩制
佣金制
直接佣金制
混合佣金制
超額佣金制
績效加薪
一次性獎金
團體激勵薪酬
利潤分享計劃
收益分享計劃
斯坎倫計劃
拉克計劃
成功分享計劃
企業新型薪資制度
年薪制
基礎年薪
風險收入
股票所有權計劃
現股計劃
期股計劃
選擇權計劃
寬頻薪資制度
福利
概念
作用
吸引和保留人才
減輕員工個人和企業的稅負
傳遞企業文化,培養員工忠誠度
改善員工的生活條件
主要形式
國家法定福利
法定社會保險
公休假日和法定休假日
有薪休假
企業自主福利
企業年金
團體人壽保險
補充醫療保險
員工服務
彈性福利
概念
類型
附加型
核心加選擇型
支用帳戶式
福利套餐型
選高擇低型
職涯管理
概述
概念
職業
參與社會分工,運用專門知識和技能,為社會創造物質財富和精神財富,獲取合理報酬作為生活來源,並滿足精神需求的工作
三個特性
社會性
經濟性
連續性
職業生涯
從職業學習開始到職業勞動最後結束
指一個人一生從事職業的全部歷程
職涯管理
組織和員工個人對職涯進行設計、規劃、執行、評估和回饋的綜合過程
兩方面
員工職涯自我管理
組織協調員工規劃其職涯發展
作用
職業生涯對企業的作用
保證企業未來人才的需要
讓企業留住優秀人才
使企業人力資源得到有效的開發
職業生涯對員工個人的作用
幫助員工確定職涯發展目標
鞭策個人努力的工作
有助於個人把握重點
引導個人發揮潛能
評估員工目前的工作成績
相關理論
霍蘭德的人業互擇理論
實際型
願意使用工具從事操作工作,動手能力強
研究型
願意選擇包含較多認知活動為主要內容的職業
藝術型
藝術創作工作
社會型
喜歡參與解決人們共同關心的社會議題,渴望發揮自己的社會作用
企業型
願意從事說服別人、影響別人的工作
常規型
謹慎、順從、高效
習慣接受領導,按部就班、規範秩序、清楚明確的活動
職業生涯階段理論
薩柏的職業生涯階段理論
縱向職業指導理論
職業傾向和職業選擇過程本身進行研究
五個主要階段
成長階段(0-14)
這個階段經歷對職業從好奇、幻想到興趣再到有意識培養職業能力的逐步成長過程
幻想期(10歲以前)
興趣期(11-12歲)
能力期間(13-14)
探索階段(15-24)
擇業及初就業
試驗期(15-17歲)
過渡期(18-21歲)
嘗試期(22-24歲)
建立階段(25-44)
建立穩定職業階段(核心部分)
嘗試期
穩定期
維持階段(45-64)
發展新的技能,維護已獲得的成就和社會地位,維持家庭和工作二者間的和諧關係,尋找接替人選
衰退階段(65歲以上)
逐步退出職業和結束職業,發展社會角色,減少權力和責任,適應退休後的生活
格林豪斯的職業生涯發展理論
職業準備期(0-18)
進入組織期(18-25)
生涯初期(25-40)
生涯中期(40-55)
職業生涯後期(55歲至退休)
金斯伯格的職業生涯發展理論
重點是從童年到青少年階段的職業心理發展過程
幻想期
11歲以前
特質:單憑自己的興趣與嗜好,不考慮自身的條件、能力水準和社會需求與機遇,完全處於幻想之中
嘗試期
11-17歲
特徵:有職業興趣,但不僅限於此,會更客觀地檢視自身各方面的條件和能力;開始注意職業角色的社會地位、社會意義,以及社會對該職業的需要
現實期
17歲以後
特點:職業不再模糊不清,已有具體的、現實的職業目標,具有客觀性、現實性、講究實際
職業錨
來源
埃德加施恩教授領導的專門研究小組,是在對學院畢業生的職業生涯研究中形成的
概念
又稱職業系留點,指當一個人必須做出選擇的時候,他無論如何都不會放棄的職業中那種至關重要的東西或價值觀
人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心
類型
技術/職能型職業錨
喜歡面對專業領域的挑戰
管理型職業錨
追求並致力於工作晉升,傾心於全面管理,獨立負責一個部分
自主/獨立型職業錨
隨心所欲安排自己的工作方式、工作習慣和工作方式,最大限度地擺脫組織的限制和限制
安全/穩定型職業錨
安全與穩定感
創業型職業錨
用自己的能力創造屬於自己的公司或創造完全屬於自己的產品(或服務),而且願意去冒風險,並克服面臨的障礙
服務型職業錨
一直追求他們認同的核心價值
挑戰性職業錨
喜歡解決看起來無法解決的問題,戰勝強硬的對手,克服無法克服的困難
生活型職業錨
讓他們平衡並結合個人的需要、家庭的需要和職業的需要的工作環境
意義
使組織獲得正確的回饋
為員工設定可行有效的職涯管道
增加員工工作經驗
為員工做好奠定中後製工作的基礎
組織職涯管理
組織職業生涯管理的內涵與意義
組織對員工的職涯管理是組織人力資源管理的主要內容之一
滿足員工和組織雙方需求的絕佳方式
組織職涯管理
組織層面的職涯管理
從組織上、制度上及職涯管理系統上對組織內的個人職涯規劃提供相應的保障,使員工能夠持續的滿足組織要求,使組織了解自己資源儲備的人力資源活動
人力資源發展的前提,合理處理個人事業成功和企業發展關係的基礎
組織職涯管理的內容
職涯常規管理
幫助員工設定職涯目標
幫助員工盡快適應
及時績效評估
輪調與升遷
提供培訓機會
修改職涯規劃
職涯延伸管理
關注員工健康
處理員工工作與生活的衝突
幫助再就業
員工退休管理
職業生涯通道管理
內涵
組織為內部員工設計的子午認知、成長和晉升的管理方案,指明了組織內部員工可能的發展方向及發展機會,組織每一個員工可以沿著本組織的發展通道變換工作崗位
指個體在組織中所經歷的一系列結構化的職位
模式
單通道模式
縱向職涯通道,員工沿崗位縱向發展的通道
目標使晉升,等級是線性的,有利於促進管理人員的快速成長,對於加速培養某個領域的技術專家十分有效
雙通道模式
為一般員工進行正常的職涯通道設計時,專才另外設計的一條職涯發展的通道,從而在滿足大部分員工職涯發展需求的同事,滿足專業技術人員的職涯發展需要
提供兩條或多條平行的升遷路徑,包括管理路徑和技術路徑
多通道模式
指雙重職業通道中對專業技術人員的通道設計成多個技術通道,為專業技術人員的職業發展提供了更大的空間
提供了更多職涯發展機會,讓員工找到與自己興趣相符,真正適合自己的工作
橫向通道模式
採取工作輪調的方式,透過橫向調動來使工作具有多樣性,使員工煥發新活力,迎接新挑戰
實施步驟
員工自我評估
員工個人對自己的能力、興趣、氣質、性格以及自己的職涯發展的要求等進行分析和評價,以確定合適自己的職涯目標和職涯發展路線
組織評估
利用相應的資訊對員工的能力和潛力做出客觀公正的評估
職業訊息的傳遞
組織及時為員工提供有關組織發展的信息,增加員工對組織的了解
職業諮詢
整合職業規劃過程中不同步驟的活動,它包括整個職業生涯發展過程中多次或連續性諮詢活動
職業發展通道引導
一系列正式與非正式的教育、訓練及工作體驗發展活動
指明了組織內員工可能的發展方向和發展機會,組織內每一位員工可以沿著本組織的職涯通道變換工作崗位
能激發員工的工作興趣,挖掘員工的工作潛能
方法
舉辦職業生涯研討會
提高員工職涯管理的參與率
提高職涯管理的效率和效果
定期舉辦職業生涯討論會是職業生涯管理的重要內容和形式
填寫生涯規劃表
職業
生涯目標
職涯發展通道
編制職涯規劃手冊
開展職業生涯諮詢
組織職涯階段管理
職業生涯早期階段
一個人由學校進入組織並在組織內逐步組織化、為組織所接納的過程。發生在20-30歲之間
對新進員工進行上崗引導與崗位配置
為新進員工提供職涯諮詢和協助
提供一個富有挑戰性的最初工作
生涯中期階段
生涯中期容易出現的問題
職業高原現象
職涯越來越窄、發展機會越來越少
工作與家庭的衝突問題
職涯中期組織的管理對策
為員工提供更多的職涯發展機會
實施職位輪換,防止工作“疲頓傾向”
用滿足員工心理成就感的方式激勵
協助員工解決工作與家庭衝突
職業生涯後期階段
50歲至退休年齡之間
幫助僱員建立正確觀念,坦然面對退休
開展退休諮詢,著手退休行動
做好退休職工的職業工作銜接
勞動關係管理
概述
勞動關係
概念
勞動
人們為創造社會財富所進行的有意識、有目的的活動
勞動關係
人們在社會勞動中所發生的關係
法律特徵
勞動關係的主體具有特定性
勞動關係必須產生於勞動過程中
勞動關係兼具人身性與財產性
勞動關係兼具平等性與隸屬性
勞動關係與勞務關係的區別
勞動關係
主體確定,一方是雇主,一方是勞動者
兼具人身性與財產性、平等性與隸屬性,管理與被管理的關係
注重勞動過程,報酬以工資的形式定期支付
產生的糾紛受勞動法調整
勞務關係
無主體限制
相互獨立的平等主體之間的財產關係,典型的債權關係
注重提供勞務的結果,報酬的金額由雙方決定
涉及平等主體之間的關係,屬於民法的調整範圍
勞動法律關係的構成要素
勞動法律關係定義:勞動者與雇主依據勞動法律規範,在實現社會勞動過程中所形成的權利義務關係
勞動法律關係的主體
在實現社會勞動過程中依照勞動法律規範享有權利並承擔義務的當事人
勞動法律關係的客體
勞動法律關係主體雙方的權利義務共同指向的對象
客體只能是勞動者的勞動行為,勞動者的人格和人身不能作為勞動法律關係的客體
勞動法律關係的內容
勞動者的權利和義務
雇主的權利義務
勞動關係管理
定義
以促進組織經營活動的正常進行為前提
以緩和、協調組織勞動關係的衝突為基礎,
透過規範化、制度化的管理,使勞動關係雙方(企業與員工)的行為得到規範
權益得到保障,維護穩定和諧的勞動關係,促使企業經營穩定運作
基礎領域
促進勞動關係的合作
員工參與管理
雙方協商制度
集體談判制度
緩和、解決勞動關係衝突
組織內第三人調解
勞資爭議仲裁
勞資爭議訴訟
勞動合約
概念和特徵
概念
勞動者與雇主之間為確定勞動關係,依法協商達成的明確雙方權利與義務的協議,勞動契約使確立勞動關係的法律形式
特徵
主體的特定性
屬於雙務合約
勞動合約屬於法定要式合約
種類
勞動契約期限分
固定期限勞動合約
約定了合約終止時間的勞動合約
無固定期限勞動合約
無確定終止時間的勞動合約
以完成一定工作任務為期限的勞動合約
簽約主體分
個人合約
集體合約
勞務派遣協議
用工形式分
全日制勞動合約
每天工作8小時,每週工作40小時的勞動合約
非全日制勞動合約
每日工作時間不超過4小時,每週工作時間累積不超過24小時的用工形式
內容
法定條款
勞動合約期限
工作內容
勞動保護和勞動條件
勞動報酬
勞動紀律
勞動合約終止條件
違反勞動合約的責任
約定條款
試用期條款
培訓條款
保守商業機密條款
競業限制條款
違約金和賠償金條款
訂立和變更
勞動契約的訂立
意義
指勞動者與雇主之間為建立勞動關係,依法就雙方的權利義務協商一致,設立勞動契約關係的法律行為
原則
平等自願原則
協商一致原則
符合法律原則
勞動合約的變更
勞動合約變更的含義
當事人雙方對依法成立、尚未履行或尚未完全履行的勞動契約條款所做的修改和增減。只限於勞動契約條款內容的變更,不包括當事人的變更
勞動合約變更的條件
訂立勞動契約時所依據的法律、法規已修改或廢止;
企業經相關部門批准轉產,調整生產任務
企業嚴重虧損或發生自然災害,確實無法履行勞動合約規定的義務
當事人雙方協商同意
法律允許的其他情況
勞動契約的解除
雙方協商解除勞動合約
雙方自願
平等協商
不得損害一方利益
雇主單方解除勞務合約
過失性辭退
勞動關係一方當事人存在主觀過錯行為,用人單位有權解除勞動合同,而無須徵得他人意見,也不必履行特別程序,更不存在經濟補償問題
無過失性辭退
雇主有權解除勞動合同,但必須提前30日以書面通知勞動者本人 或 額外支付一個月工資之後
經濟性辭退
雇主瀕臨破產進行法定整頓期間或生產經營發生嚴重困難,確需裁減人員的,應當提前30日向工會或者全體職工說明情況,聽取工會或者職工的意見,向勞動行政部門報告後,可以裁減人員
依法給予勞工經濟補償
雇主不得解除勞動合約
勞動者單方面解除勞動合約
勞動契約解除的經濟補償
意義
指用人單位在協議解除勞動合約或無過失性辭退、經濟性裁員情況下,依法向勞動者支付一定數額的經濟補償,以幫助勞動者解決生活困難
辦法
生活補助費
醫療補助費
書263,篇幅過多不予贅述
勞動合約的續約和終止
續訂
終止
勞動合約管理
勞動合約鑑證制度
勞動行政機關對勞動契約的簽訂、變更程序及其內容的合法性、完整性、可行性進行全面審查、核實、確認的法律行為
勞動契約履行狀況檢驗制度
經常性檢查
定期檢查
總結性檢查
集體合約
概念
工會代表勞工與企業之間就勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛生和保險福利等事項所訂立的協議
特徵
主體特定性
目標特定性
特殊的雙務合約
內容
勞動條件標準部分
一般性履行規則
過渡性規定
其他規定
形式和期限
集體合約為法定要式合同,應以書面形式訂立,口頭形式的集體合約不具法律效力
集體合約形式
主件
綜合性集體合約
內容涵蓋勞動關係的各個層面
附件
專案集體合約
就勞動關係的某意特定方面的事項簽訂的專案協議
勞力爭議及處理
概念
勞動法律關係雙方當事人,即勞動者及雇主,在執行勞動法律、法規或履行勞動契約過程中,就勞動權利與義務關係所產生的爭議
類型
按勞力爭議的主體劃分
個人勞動爭議
集體勞力爭議
團體勞動爭議
按勞動性質的主體劃分
勞工權利爭議
勞動利益爭議
內容和特點
內容
因開除、除名、解僱、辭職和自動離職發生的爭議
因執行國家有關工資、保險、福利、訓練、勞動保障的規定而發生的爭議
因履行勞動契約發生的爭議
法律、法規規定應依法處理的其他勞資爭議等
特點
有特定的爭議內容
有特定的爭議當事人
有特定的爭議手段
勞力爭議的解決
勞力爭議解決機制
由勞力爭議處理機構與相互連結的爭議處理程序共同構成的解決勞力爭議的製度體系
一調一裁二審
協商和解
調解
基層群眾組織對發生的勞動爭議以協商的方式,使勞工和雇主達成協議,從而解決糾紛
由基層群眾組織承擔
15日內未達成調解協議可申請仲裁
仲裁
當事人將勞動爭議提交勞動爭議仲裁委員會,由其對雙方的爭議進行處理,並做出具有約束力的裁決
訴訟
勞工爭議當事人不服勞動爭議仲裁委員會的裁決,在規定的期限內向人民法院起訴,人民法院依照民事訴訟程序,依法對勞動爭議案件進行審理的活動
勞力爭議訴訟事解決勞資爭議的最終程序