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心智圖資源庫 人力資源管理
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人力資源管理
這是一篇關於人力資源的心智圖，主要內容包括：管理，人力資源規劃，職位分析，概論。希望可以對大家有幫助。
編輯於2024-02-12 17:04:45
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人力資源
職位分析
概述
指了解組織內的一種職位並以一種格式將與這種職位有關的資訊描述出來 從而使其他人能了解這種職位的過程
結果
職位描述
職位要求
勝任能力
內容
工作職責分析
工作流程分析
工作權限分析
工作關係分析
工作環境條件分析
任職資格條件分析
目的：人職匹配 （對組織期望，管理人員傳遞的訊息，員工的自我知覺進行正確理解）
作用：
連續不斷的動態過程
職位分析與組織設計、人力資源管理之間的關係：
承上啟下，是整個人力資源管理活動的基礎
職位分析為其他人力資源管理活動提供依據，職位分析是人力資源管理的平台
職位分析的溢出作用
有助於員工反省自己
企業人力資源管理人員能夠充分了解企業經營
有助於公司的人力資源管理
職能真正上升到戰略地位
企業高階管理者能夠充分了解每個工作崗位的人目前的職責、
可以發現職位之間的職責交叉和職責空缺
潛在問題
實施
時機
沒分析過
發生變化
建立制度
原則
系統分析原則： 對工作活動是分析而不是羅列
從組織設計與流程角度檢視職位的合理性
從設計的角度考慮職位的最佳化
職位設計以及工作分解、歸納與組合，形成明確的職責
關注職位原則： 針對職位而不是個人
以當前工作為依據原則
以實際情況為依據，而非自身的設想
步驟
準備
確定職位分析的目的和用途
成立職位分析小組（包括領導，職位分析人員，外部專家和顧問）
對職位分析人員進行培訓
其他必要的準備
調查
制定計劃表，根據目的，選擇蒐集工作內容以及相關資訊的方法
收集工作背景資料
蒐集職位相關資訊
工作活動
工作中的人的活動
工作中所使用的機器、工具、設備及工作輔助用品
與工作有關的有形和無形因素（知識，原材料，服務）
工作績效的資訊（錯誤分析，工資標準，計量）
工作的環境（物理，社會）
工作對人的要求
分析
整理資料
審查資料
分析資料：遵循的原則：
完成
整理撰寫職位說明書
總結
運用於人力資源管理及企業管理
方法
定性
訪談法：最廣泛
個人訪談法、團體訪談法與管理者會議、討論會等訪談
非定量問卷調查：成本最小，管理職位
成敗關鍵在於問卷質量，具體來說：
•提問時要盡量簡單易懂，避免理解上的偏差；
•問卷的範圍要盡量廣泛，避免遺漏；
•問卷設計要盡量結構化
觀察法：聚焦工作相關行為，體力勞動
動作研究
時間研究
關鍵事件技術：專門記錄工作者特別有效或特別無效的行為
工作日誌法：檢視例行或非例行工作任務，穩定循環週期短
工作實務法，容易上手的工作
量化
職位分析問卷法：使用最廣泛的量化分析，體力勞動
結構化清單
管理職位描述問卷：專門針對管理職位
標準通用問卷
ONET系統
職能職位分析法：美國：只進行職位描述/法國：也確定績效標準與任職者培訓要求
職位說明書
內容
職位描述
職位標識
職位概要
履行職責：職位：主要職責：職責的分解
業績標準
工作關係
使用設備
工作環境
任職資格
其他資訊
職位規範
勝任能力模型
勝任素質概述
定義：勝任素質指將工作中不同表現者區分開來的個人深層特徵 包括動機、特質、自我形象、態度和價值觀等
分類
鑑別行勝任素質：區分優與一般
基準性勝任素質：區分合格與不合格
內容
知識
技能
外顯
社會角色
自我概念
特質
動機
內隱
員工素質不完全等於勝任力
勝任素質的構成要素：成就欲（兩個向度）
強度
影響力
核心特徵
客觀性：不設任何主觀前提,完全以「績效」 為取捨標準
深層性：跨情境、跨時間的行為或思考風格，任務越複雜越重要
因果關聯性：勝任素質→工作行為→工作績效
分級可測評性
行為可測評性
專注於突破點（回報點）
前：值得
後：用於提升其他能力
勝任素質模型
定義：為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質要素的組合
描述職位所需勝任素質及其權重
分類
職位型
職能型
角色型
組織勝任模型
建立過程
確定職位及績效標準
確定校標樣本
取得樣本數據
行為事件訪談法
描述最成功、最不成功的三件事
原則：人們對自身動機和技能的所想所說是不可靠的，只有她們在大多數關鍵事件中的實際行為表現才是可信的
實施
準備
步驟
介紹說明
了解工作職責
行為事件訪談：STAR(原因與情況，主要任務與目標，行動與看法，結果)
結束
資料編碼
優缺點
數據分析處理
建立模型，驗證模型
應用
招募與人用
培訓發展
考核與激勵
報酬與晉升
核心人才辨識（職位價值高，勝任力高）
人力資源規劃
意義
預測
主要工作：預測供需關係
必須和企業策略相適應，在企業發展經營策略規劃的基礎上進行
數量質和結構的匹配
內容
對特定時期人員的供需進行預測
對結果採取相應的措施平衡供需
從數量和品質兩方面入手與結構匹配
核心思想
必要性
人崗對應
戰略性
長期策略
整合性
整體 業務
過程性
系統的思維整理過程
原則
了解公司策略
了解與企業策略的關聯性
了解主管需求
對目標達成的影響
將公司目標轉換為人力資源目標
目的
適應環境變化，減少不確定性
使組織與個人都得到長期利益
為組織制定具體政策措施提供依據
是人力資源管理的基礎
內容
總體規劃
淨需求（需求與供給的比較與平衡）
整體框架，重要方針與政策原則
投資預算
業務規劃：人員補充規劃、人員配置計畫、人員接替與提升規劃、訓練發展規劃、薪資激勵計畫、員工關係計畫、退休解聘計畫。
分類
按獨立性
獨立性的人力資源規劃
附屬性的人力資源規劃
按規劃範圍
整體
部門
按規劃時間
短期
中期
長期
意義
有助於企業發展策略的發展（考慮人力資源是否能支持策略）
保持人員的穩定
浪費/低效現象
是否有人才可以吸收
人員變動具有滯後性
降低人力成本，調整人員結構，避免浪費
指導人力資源的其他職能，提供基礎資訊和依據
規劃過程
準備階段
外部環境資訊
內部環境資訊
現有人力資源資訊
預測階段
需求：對所需人力資源數量、品質以及結構進行估計（變化值）
考慮因素
企業發展策略與經營規劃
產品與服務的需求
職位的工作量（是否飽滿）
生產效率的變化
預測方法
主觀判斷法
最簡單的預測方法
經驗與直覺：各部門主管預測，總結到領導平衡
優點
短期
規模小
環境穩定，人員流動不大
缺點
管理人員的經驗要豐富（準確率較低）
帕金森定律：預測本部門的人力資源需求時一般都會擴大
德爾菲法（專家預測法）
優點
吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性
採取匿名的「背靠背」的方式進行，避免了從眾
採取多輪預測的方式，準確度較高
步驟
注意事項
不少於30人，廣泛性和權威性
提高問卷品質
提供充分資料與資訊
獲得專家與高階領導的支持
趨勢預測法
根據歷史數據，分析未來趨勢，預測需求
散佈圖（最小平方法）
迴歸預測法（多元迴歸分析：截距 隨機擾動項）
子主題
比率預測法
基於員工個人生產力的分析
所需人力資源=未來業務量/[目前人均生產效率*（1 生產效率的變化率）]
生產效率的變化率R包括
R1技術進步（提高係數）
經驗累積（提高係數）
年齡增大（社會因素）（降低係數）
任務分析法
供給
來源
內部（重點）
現有人員量及其結構，人員流動率（內部和外部），人員質量
外在（可控性較差）
外部勞動市場，就業意識，企業吸引力（絕對與相對水準）
預測方法
技能清單
反映員工工作能力特徵的表格
主要服務於：晉升人選的決定、職位調動的決策、對特殊專案的工作分配、訓練和職涯規劃
替代單法（人員接替）
對企業現有的人員狀況做出評價，對晉升或調動的可能性做出判斷
人力資源水池模型
在預測企業內部人員流動的基礎上預測內部供給
針對具體部門職位
未來供給量=現有人員的數量 流入人員的數量－流出人員的數量
馬爾科夫模型
淨需求：供需平衡
可能的結果
供大於求
• 永久性的裁員或是辭退員工。
• 凍結招募。
• 縮短員工的工作時間、實行工作分享或降低員工薪資
對員工傷害，平衡但速度快
• 鼓勵員工提早退休。
• 企業擴大經營規模，或開拓新的成長點。
• 對富餘員工進行培訓，實行人才儲備
供小於求
• 從外部僱用人員，包括返聘退休人員。
• 延長工作時間，讓員工加班。
• 將企業的某些業務外包。
平衡速度快，容易撤回
• 降低員工離職率，減少員工流失，進行內部調配。
• 提高現有員工的工作效率。
總量平衡，但結構不匹配
進行人員內部的重新配置，包括升遷、調動、降職
對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作
進行人員的置換，釋放那些企業不需要的人員，彌補需要的人員，以調整人員結構
供給和需求在數量、品質及結構等方面基本相等
規劃制定
評估階段
常見困難
規劃人員不獲認同
未獲得高階主管的強力支持
過於複雜化
忽略與其他部門互動、缺乏其他部門主管的協調
忽略與企業規劃的整合
偏於量化或質化的規劃方法
對HRP的技術盲目追隨，有技術陷阱
管理
選拔招聘
組成
招募
目的：吸引工作候選人
薪資制度
職涯機會，晉升
組織職業安全保障
公司聲譽
甄選
挑選最適合的人
錄用
目的
保證組織人力資源供需平衡
建立組織形象，對外宣傳的有效途徑
降低受僱者短期辭職的可能性（人員流動
履行企業社會責任
基礎性工作，人力資源是核心競爭力
影響因素
外部
內部
企業形象
招募預算
企業政策
原則
因事擇人
能階對應
德才兼備
用人所長
寧缺無濫
程式
確定招募需求：數量和品質（資格與勝任素質
制定招募計劃
規模
金字塔模型：取決於企業招募錄用的階段，各階段通過的比例
範圍
時間
時間流失資料法：招募關鍵你決策點間隔
預算
招募
來源
內部
晉升，工作調換/輪換，降職
方法：工作公告，檔案記錄
措施：晉升，內部公開招聘，臨時人員轉正
外部
最主要：競爭者和同行業其他公司
方法：互聯網，公告，外出招聘，中介，推薦，關係網絡推薦（重要職位）
新型
人才租賃，招募外包，共享員工
方法
資料回收
初步篩選
甄選
技術性最強，挑選出企業所需要的，恰當的職缺填補者：人崗匹配
工具
面試
引入階段
正題階段
收尾階段
（避免短時間內過早決策）
評價中心
基於多種資訊來源對個體進行標準化評估（言語和非言語行為都有
科技
文件框測驗，適合評估管理人員
受試者以領導者身分對各類文件進行處理與報告
案例分析，互動差
無領導小組討論
考察在人際互動中的能力與特性
心理測驗
工作樣本
知識測驗
科學標準
信度
檢驗
再測信度：成本高
複本信度：成本高
分半信度
評分者一致性
效度
內容效度：專家判斷法檢驗
效標關聯效度（預測檢定：一般採用同步效度
普遍適用性（外部效度
錄用
效果評估
成本收益：單價=費用/應徵人數
時間
數量品質
績效管理
績效
意義
基於工作產生，工作以外的行為和結果不屬於績效
與組織目標相關，直接表現為職位的職責與目標相關
既包括工作行為也包括工作結果
最重要的意義：績效也應是表現出來的工作行為和工作成果（兩個構面分析績效）
特點
多因性
多維度
從工作績效、工作能力和工作態度三方面的向度來評價
動態性
也決定了績效的時效性
績效管理
意義
管理員工績效的系統
確定、鼓勵、測量、評估、改善與獎勵員工績效的過程
是管理者與員工之間創造相互理解的過程
企業所有管理者的責任
整個人力資源管理系統的核心，為其它模組提供依據
企業管理的一個重要工具
貫穿整個企業管理流程
目的
戰略目的
管理目的
開發目的
針對性地改進和培訓
作用
▪ 有助於提升企業的績效
▪ 有助於確保員工行為和企業目標的一致
▪ 有助於提高員工的滿意度
▪ 有助於實現人力資源管理的其他決策的科學合理
績效管理系統
績效計畫（目標分解 工作職責）
需雙方共同參與與確認（本質上是一個內部協議）
目標體系
績效內容
專案
業績
能力
態度
指標
績效標準
明確，適度，可變原則
考核週期
職位的性質、指標的性質、標準的性質
績效管理其他三個環節工作的初步規劃
工具
關鍵績效指標KPI
特點：根據策略，從上到下層分解，層層支撐 (建立有效KPI系統必須先明確策略導向)
步驟
確定關鍵成功領域
根據企業的策略及策略目標，利用腦力激盪法，透過魚骨圖分析
戰略目標實現和市場競爭地位有重大影響的
確定關鍵績效要素
對領域進行解析與細化
領域主要內容，取得成功的主要活動，保障的措施與方法，衡量標準
確定關鍵績效指標
進一步細化為反映其特性的具體指標，並篩選出關鍵指標
原則是有效性，重要性（可量化）和可操作性
匯總形成企業關鍵績效指標庫（建庫
平衡記分卡
突破性績效 = 描述策略 衡量策略 管理策略
突破性績效 = 策略地圖 平衡計分卡 策略中心型組織
績效評估方法；策略管理方法；企業控制工具
追求四種平衡
財務層面
改善成本結構 提高資產利用率 增加收入機會 提高客戶價值
內部流程
營運管理 客戶管理 創新流程 法規與社會
顧客
產品/服務特徵 關係 形象
學習與成長
人力資本 資訊資本 組織資本
目標與關鍵成果OKR
目標
關鍵成果
績效跟進（重點是績效溝通和績效輔導）
選擇合適的領導風格
持續的績效溝通：正式溝通與非正式溝通
輔導與諮詢
諮詢的三個主要階段：確定和理解問題，授權，提供資源
收集績效資訊
為員工工作標準提供依據
績效跟進的迷思
✓認為績效管理的重點是計畫和評估，中間的過程是員工把握
✓認為績效管理就是要監督檢視員工的工作，要時時注意員工
✓認為做記錄是浪費時間。
績效考核
內容
工作能力
工作業績
工作態度
關鍵
▪ 考核對象的決定：組織、部門與員工
▪ 考核內容的決定：工作能力、工作態度與工作績效
▪ 評估主體的確定：上級/同事/下級；員工本人/顧客評價
▪ 考核方法的選擇（不同物件考核的方法不同）
迷思
績效評價失敗的原因在於評價者本身的主觀錯誤
績效回饋
✓使員工了解管理者對自己的期望；
✓提出困難，請求領導者加以指導與幫助；
✓確定下一個績效計畫和改善點；
✓發揮承上啟下的作用
策略：
貢獻型：獎勵，更高目標與要求
安分型：以製定嚴格績效改善計畫為重點
衝鋒型：加強溝通，建立信任，改善工作態度
墮落型：重申目標計劃，明確工作目標（不行就退場）
結果：員工績效改進計劃
應用
改進
績效診斷
從知識、技能、態度和環境
從員工、主管和環境
制定員工績效改善計畫：個人績效改善計畫 組織績效改善支持
管理決策
子主題
薪酬管理（薪酬制度設計）
薪酬概述
意義：認可員工的工作與服務而支付的直接與間接的經濟收入
屬於外在報酬中的經濟性報酬
功能
補償（付出的勞動）
吸引（優秀員工）
激勵（積極性）
留任（是優秀員工留下來）
薪資管理
意義
確定薪酬制度、薪酬水準、薪酬結構、薪酬形式
進行薪酬調整，薪酬控制：對薪酬總額進行計算與監控
薪酬管理必須服務企業的經營策略，激發員工工作熱情，薪酬管理是一系列的過程
意義
吸引並保留優秀的員工
實現對員工的激勵
改善企業的績效
塑造良好的企業文化（物質基礎，獎勵的導向性，公平性，對員工有引導作用）
原則
合法性
公平性
外部
內部
個體
及時性
經濟性
動態性
影響因素
企業外部
⚫法律法規和政策
⚫物價水平
⚫勞動市場的狀況
⚫其他企業的薪資狀況
企業內部
⚫企業的經營策略
⚫企業的發展階段
⚫企業的財務狀況
員工個人
⚫員工所處的職位
⚫員工能力與績效
⚫員工的工作年限
與企業策略的關係
基本決策
薪資體系
職位薪資制度：隨職位變動
能力薪酬制度：隨能力變動
薪資水平
① 領先型策略（lead），即薪酬水準高於市場平均的策略。
② 匹配型策略(match)，即薪酬水準與市場平均水準一致。
③ 拖後型策略(lag)，即企業的薪酬水平要明顯低於市場平均水平
④ 混合型策略，即針對企業內部的不同職位採取不同的策略。
薪酬組成
薪資結構
寬頻結構：薪資等級少，變動範圍大：適用於技能薪資體系
子主題
窄帶結構
組成
基本薪酬
原則
內部公平性：透過職位評價實現（決定職位相對價值）
外部公平性：透過薪資調查實現
體系
基於職位
基於能力
步驟
職位分析→職位評價
排序法
依工作的困難度或重要性依序排列
優點: 簡單易懂/省時
缺點: 缺乏客觀的評價標準，只知順序，不清楚其間的價值差異
適合規模小、結構簡單、職位較少的
分類法
優點：比較簡單，當職位比較多時，比排序法要節省時間
缺點：實際上很難建立通用的職位等級定義；無法精確地衡量出各職位之間的價值差距
要素比較法（考慮了薪酬因素）
步驟
• 確定報酬要素（工作責任、工作技能、努力程度和工作條件）。
• 選擇典型職位。
• 依照每一個報酬要素，對典型職位進行多次排序(ranking)， 有幾種報酬要素，相應的就要進行幾次排序。
• 決定每個典型職位各報酬要素的工資率（以及要素權重） 並且依此對典型職位再排列
• （比較上面排序結果）剔除不合理的（等級不同）典型職位。
• 決定其他職位的薪資水準。
優點：準確客觀、能將人為因素降到最低；詳細的步驟說明 有助於操作，也比較容易向員工解釋。
缺點：操作比較複雜，比較費時；每次評價都需要調查典型職位的薪資水平，增加了評價成本
要素計點法（常用）
步驟
確定報酬要素（技能等級、解決問題能力和職位職責）
將要素內的子要素組合排序並賦分
賦值
技能等級和職位職責得分是絕對值，解決問題能力是百分數
賦予權重（主觀評價）
優點：量化方法，不同職位之間可以比較；評價結果較準確，員工較易接受； 不僅可以比較職位之間的價值大小，可以衡量價值大小的差距
缺點：尺度設計比較麻煩，操作起來也比較費時； 指標的選擇、權重等都會受主觀因素影響
薪資調查
✓選擇需要調查的職位（典型職位，對比職位說明書）
✓確定調查的範圍（由招募範圍決定）
✓確定調查的項目（總體薪酬 每個組成部分比例）
✓進行實際的調查（設計問卷、薪資 職位資訊）
✓調查結果的分析（薪酬的平均水準）
建立薪酬曲線
內外公平性應一致
市場薪酬水準與評量點數或序列等級所決定的薪酬點都應分佈在薪酬曲線周圍
確定薪酬策略市場定位
領先型策略(lead)：比市場高；
匹配型策略(match)：與市場一致；
拖後型策略(lag)：比市場低。
建立薪資等級
步驟
職位等級
因素：數量，政策
原則：反應價值差異
最高最低值：最低值=區間中位數／（1 薪酬幅度／2） 最高值=最低值*（1 薪酬幅度）
等級重合度：決定相鄰等級之間的關係（越重合升值加薪越少）
重疊模式
接合模式
分離模式
薪資區間
目的：簡化管理工作
薪酬調整
整體：宏觀環境變化
個體：個人情境變化
可變薪酬（激勵薪酬，績效薪酬）
影響因素
個人可控
越是個人可控的，越可能被認為是工具性較強
個人不可控
以員工績效表現為基礎
形式
計件製
直接計件
差別計件
工時制
標準工時
差別工時
績效工資
個人
績效調薪
週期一般為一年
績效不良的有罰款
績效獎金
一次性獎金
只獎不罰
績效調薪的幅度要受薪酬區間的限制，而績效獎金沒有限制
特殊績效認可計劃
月/季度浮動薪酬
群體
利潤分享：基於企業績效
收益分享：基於收益
斯坎倫計劃
拉克計劃
員工持股
現股計劃
期股計劃
選擇權計劃
間接薪資（員工福利）
以組織成員身分為依據，而非以員工的勞動狀況
特點
–採取實物支付或延期支付的形式 ；
–具有準固定成本的性質，不因個人績效的好壞而受到影響；
–均等性：除了特殊福利，不因層級高低而有影響；
–集體性：集體購買
優勢
–形式靈活多元：滿足不同員工的需求
–保健性質：減少員工的不滿意
–稅務方面優惠
–規模經濟
問題
–激勵性不夠；
–剛性，一旦提供，難以取消
法定福利
• 法定的社會保險：養老保險、醫療保險、生育保險、工傷保險和失業保險。
• 地方政府規定的其他福利項目（如房屋公積金）
• 公休假日：每週至少一天
• 法定休假日
• 有薪休假：一年以上，有薪年假
自主福利
保險
醫療保健
退休
發展趨勢
彈性福利
• 附加型彈性福利：補充養老保險
• 核心加選擇型彈性福利：限額自主選擇
• 彈性支用帳戶：一定金額的款項作為福利“支用帳戶”，不用繳納個人所得稅
• 福利「套餐」：福利項目組合，不能自由選擇
• 選擇型彈性福利：提供幾種福利讓員工選擇
培訓開發
概論
基礎理論
人性假設理論
麥格雷戈
X理論
Y理論
超Y理論
沙因
激勵理論
人力資源管理的環境
外部環境
宏觀環境（PEST）
政治法律
政治因素（政府管理方式與方針政策） 透過影響整個企業系統影響人力資源管理
政局穩定直接影響，甚至決定人力資源管理
政治因素的頻繁波動會導致人力資源管理活動的變動
會影響效果，不利於企業發展
法律因素（間接影響）
對企業人力資源管理活動起到規範與約束作用
經濟
經濟體制
造成人力資源管理方式的不同
計畫經濟：政府決策，企業執行
市場經濟：政府不再對人力資源進行統一配置，由企業自行決策 職能性與策略性工作成為人力資源管理的主題
總體經濟政策
綜合性全國發展策略與產業政策
國民所得分配政策，價格政策，物資流通政策
經濟發展水平
決定企業未來前景，影響人力資源需求
產業結構
分配結構
勞動市場狀況
價格變動（產品類別，競爭價格指數）
影響工資水平
文化因素
影響到人們的思維方式和行為方式
內部環境
企業發展策略
最高綱領
企業為了收益而製定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃
企業發展週期
影響：