マインドマップギャラリー 9. エンパワーメント ループ - パフォーマンスの実装におけるチーム コーチング テクノロジー (非常に便利で実用的)
エンパワーメント ループ - パフォーマンス実装におけるチーム コーチング テクノロジー (非常に便利で実用的)、目標から行動までのパフォーマンス コーチング、パフォーマンス レビュー - コーチング テクノロジーなど。
2024-01-29 23:42:52 に編集されました[Zootopia Character Relationship Chart] The idealistic rabbit police officer Judy and the cynical fox conman Nick form a charmingly contrasting duo, rising from street hustlers to become Zootopia police officers!
This is a mind map about Deep Analysis of Character Relationships in Zootopia 2, Main content: 1、 Multi-layer network of relationships: interweaving of main lines, branch lines, and hidden interactions, 2、 Motivation for Character Behavior: Active Promoter and Hidden Intendant, 3、 Key points of interaction: logic of conflict, collaboration, and covert support, 4、 Fun Easter eggs: metaphorical details hidden in interactions.
[In-depth Analysis of the Zootopia Sequel] "When the utopian filter shatters, how do we reconstruct the laws of coexistence?" The two-part series, through the metaphor of herbivores/carnivores, escalates the conflict from individual bias to systemic contradiction.
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9. エンパワーメント ループ - パフォーマンスの実装におけるチーム コーチング テクノロジー
目標から行動までのパフォーマンスコーチング
第 2 楽章 - クライマックス
ツール - チームワーク
運営チームが10人しかいない場合は1グループで十分ですが、15人を超える場合は2つのグループに分かれます。
プレリュードの準備
1. プロセス全体を事前にリーダーとコミュニケーションし、問題の考えやアイデアを事前に準備します
2. 小道具:大きな白い紙、色付き付箋、水彩ペンなど。
3. 始める前に全員で合意を形成する 今日は、全員が協力して目標と行動計画を作成する日です。
これは共創会議であることを強調し、事前にコミュニケーションの準備をしてください。人事担当者が 1 日限りの会議のために事前にお茶休憩や昼食などを準備できるよう調整します。
リーダーに必ずプロセスを説明し、何をすべきかを伝えてください。そうすることで、リーダーがプロセス中に遭遇する可能性のある問題に備えることができます。たとえば、従業員がパフォーマンスについて質問した場合、予算がある場合は最初にリーダーと話し合って、その場で決定することがあります。
事業部門との日常的なコミュニケーションを強化し、部門から質問される可能性のある質問を事前に理解できるようにしてください。
第 1 楽章: 官能的な憧れ
第 1 章: 大きな白紙: ビジョンの絵
共有されたビジョン 感情的なコミットメント
実際には、動作 1 が最も重要です。動作 1 がなければ、その後の目標は達成されない可能性があります。
ビジョンの 5 つの要素: ユニーク、ポジティブ、具体的、感情的、共有
例えば: 私たちは○○という目標を達成しました。あなたの頭の中に思い描いている光景は何ですか? 何を着て何をするつもりですか?あるいはみんなの表情は?
上司が描いたパイではなく、自分が描いたパイです。
具体的であればあるほど良い
目的: 美しい感情的な想像力を持ち、パフォーマンスの目標を認識し、血と情熱で非公式の約束をします (儀式の感覚)
製造業などの非常に合理的な企業に出会ったときは、事前に部門のビジョンをデモンストレーションとして考え、例えば人事が事前に自分のビジョンを描かせる、例えばバリ島に行ってビジョンを紙に描くなど、大きな白い布: xx がそれを着ています 赤いドレス、コーラを飲みながらなど、部門全体が想像します - 今年の人事部門のビジョンをデモンストレーションします
部門に人数が多い場合は 1 つの絵を描き、部門に人数が少ない場合は支店ごとに 1 つの絵を描き、一緒にビジョンを作成します。
共創を促進するために、各部門から 2 人ずつ担当するようにしてください。
たくさんの人が描かれたキャンバスもありますが、誰もがお金を持っています。
多くの若者を抱える企業は、次のような指針を与えることもできます。「目標を達成した場合、会社がどのようにチームを編成してくれることを期待しますか?」脱出ゲームやその他の斬新で楽しいものはありますか?
古い企業: 企業が評価を与えることをどのように想像しますか?現場での表彰?どのような賞が与えられるのでしょうか?家族に何を送りますか?
このパフォーマンス目標を達成できない場合は、次のことを行います。 1、 2、 3. 約束者:(全員の署名)
若者: 多くのアイデアがあり、広めることをお勧めします。生産ラインの男子生徒は全員、一斉に頭を剃り、喫煙をやめ、女子生徒は夏の間スカートを履かないようにします (「真実か挑戦か」を参照)
年長者: いくつかの選択肢を与える
これは感覚的なアプローチであり、それが完了していなければ、得られるはずのないパフォーマンスは得られません。
動き 2: 目標の合意
2 番目の大きなホワイト ペーパー: 目標のコンセンサスと行動計画
パフォーマンス コーチ: このフォームは現場で記入する必要があり、現場での意思決定が必要になります。
ターゲットを分析するには、SWOT ツールを使用できます。
l私たちの利点は何ですか?顧客の視点に立って、過去に目標を達成した実績があり、テーマに関連している必要があることに注意してください。例(ある年の特定の月に何を行ったか)を示すようにしてください。または目標を達成できる) 優れたパフォーマンスを発揮した)
私たちの弱点は何でしょうか? 5つのWを追いかけて、表面だけを見るのではなく、本当の根本原因に目を向け、例を挙げてみましょう(XXXはXXXによって引き起こされたのは事実です)
私たちのチャンスは何でしょうか?売上レベルだけでなくあらゆる面で
私たちの脅威は何でしょうか?市場の方向性
目標から行動計画までのコーチング実践
1. グループ化
2. 各グループの全員が、目標を達成するための戦略と主要な行動を中心に考え、書きます。
a. 各グループの壁に各人が書いた小さなメモを 1 列に貼り付け、横に並べます。 b. すべてが投稿された後に配置します。孤立したものがある場合は、他の列にマージされます。 c. 列の合計数は 3 ~ 7 に制御されます (つまり、3 ~ 7 つの戦略と主要なアクション)。 d. 各グループが中心となる単語(顧客満足度の向上、市場シェアの 30% 拡大などの動詞と目的語の構造)を抽出します。 e. 最後に、企業レベルの業績目標からさまざまな戦略、主要な行動に至るまでのコンセンサスステートメントを形成します。
気をつけて
戦略 3 ~ 7 で十分です
戦略が多すぎて焦点を当てることができません。すぐに実行できる戦略と、できるだけ早く効果的であると判断される戦略を分類し、導き出す必要があります。
最初に合意されていない個々の戦略を検討します - それが有用かどうか、目標に関連しているかどうか
9 つの戦略で合意に達した場合、通常は 7 つまでの戦略が残されます。
たとえば、戦略に問題がある場合は、事前に説明する必要はありません。問題が発生するまで待ってから指導してください。
例えば、戦略の分解が間違っていて、後で行動計画を分解してみて目標と関係ないことが判明し、戦略の分解に誘導されると、このプロセスが繰り返されます。
第 3 楽章: タウンミーティング
約束完了後は、【タウンミーティング】の質問方法を利用して質問することができます。
質問者:パフォーマンスコーチ(HRDなど)、会社の上司(意思決定者)、関連部門の責任者など。
1. アクションプランとSWOTの関係に注目する
2. 主な革新的な取り組み(これまでと比べて、どのような点が異なりますか?)
オープンエンドな質問
3. 新しい行動戦略に焦点を当てる 覚えておいてください: 攻撃したり否定したりせず、データ ソース、実装の基礎、コスト、人事管理など、目標から行動に至るまで自分自身について質問し、主に自由形式の質問をしてください。公権力を利用して他者を抑圧しないでください。
注: 質問する方法については、事前に意思決定者や上級管理者と連絡を取ることができます。
自由な質問、包括的な性質、コーチング手法、従業員に完了方法を自分で考えるよう促す
例:従業員が目的を達成するために宇宙人を見つけようと提案しても、現場はなぜ宇宙人が必要なのか、データの出所は何か、どうやって宇宙人を見つけるのかを尋ねるだけだった。
要約する
チームワーク ツールは、さまざまな企業や業界の特性に応じて、さまざまなシナリオで使用できます。
例: 大きな目標から部門の目標、部門の行動計画まで
たとえば、上から下まですべての目標が完了し、その目標に基づいて会社レベルの全体的な行動計画のみが策定されます。
時間コストが高いため、各部門はチームワークなどのコーチング手法の代わりにブレインストーミングを使用するだけで済みます。
コーチング テクノロジーは時間がかかり、管理と運用のコストが比較的高くなります。2023 年の会社部門の目標の内訳など、通常は毎年行われますが、これには 1 ~ 2 日かかる場合があります。
パフォーマンスレビュー - コーチングテクニック
レビューを通じて、従業員は自分の業績と企業目標との相関関係をより深く理解できるようになります。
部門リーダーの信頼を高め、どの項目が達成でき、どの項目を改善できるかを把握します。
たとえ会社の大きな目標が達成できなかったとしても、ハイライトイベントとハイライトピープルに報酬を与え、ハイライトイベントの経験をまとめ、ハイライトパーソンから報酬を発行し、これらのハイライト業務を来年も再現する必要があります。
パフォーマンスレビューコーチングプロセス
復習:目標は何ですか? SMART原則に準拠していますか?マイルストーンとは何ですか?
考察: この目標の本来の意図は何でしょうか?挑戦的ですか?最初に合意に達したものはありましたか?
パフォーマンスのハイライト: どの指標がより良く達成されているか、またそれらは会社のゼネラルマネージャーに関連しているかどうか ターゲット関連?なぜそれがより良くなったのでしょうか? 当時、このパフォーマンスについてコンセンサスはありましたか? これは何が原因でしょうか? 主観的要因と客観的要因はどのような影響を及ぼしますか? 他の役職や部門にコピーすることはできますか? コピーする方法は?
パフォーマンスのギャップ: 大きな違いは何ですか?どのような措置が講じられましたか? 場合? ズレの原因(5W方式) その時点で指標に関してコンセンサスはありましたか? 指標採用のための主要な行動戦略と行動計画 どうしたの?主観的理由と客観的理由とは何ですか? 改善を計画するための次のステップは何ですか?
Reframe: 目標を設定した時点に戻った場合、目標を調整する必要がありますか?なぜ? (一時的にリストアップされ、脇に置かれます)
会社が疑わしい目標を掲げる企業文化を奨励していない場合は、リファクタリング手順を実行しないでください。
この手順を実行する必要があるかどうかは、特定の状況によって異なります。
最終的なパフォーマンスの最適化と概要
一般的な操作
人事が全員で社内レビューを行い、その証拠を各部門に提出し、各部門が独自にレビューを行います。
あるいは、人事部が全員を指揮して部門をレビューし、校正を実施させます。
注: 最終的に、停止する必要がある指標、維持する必要がある指標、および最適化されたパフォーマンスは部門によって簡単に決定されるべきではありません。操作が簡単でない場合は、必要な指標をすべて削除することは避けてください。部門は最適化の方向性を記述し、これら 3 つの部門には記入を与えません
使用できる他のコーチング モデル
12(3/6)N1モデル
パフォーマンス追跡モデル
上記は単なる標準的なテンプレートです。具体的なステージの操作時間は異なりますが、上記のことを行う必要があります。キックオフミーティングは 1 日で完了する場合もあり、レビューは 1 か月で完了する場合もあります。
オープンスペース
一部の部門が目標を達成する過程で解決できない問題に遭遇した場合のブレインストーミングに適しています。
トラブル例:公共料金が非常に高いが、その理由が分からない(財務部からの相談)
若いリーダーが年上の従業員をコントロールできない場合はどうすればよいでしょうか?
ステップ 1: サークルを開く 全員が円になって座ります。参加者の数に応じて 2 ~ 5 つのコーナーに分かれます。白い紙、ペン、色ペンなどが必要です。わかりました スポーツコーチはルールを説明し、雰囲気を作り出す必要があります。
各部門から 1 人、リーダーまたは重要なポジションの候補者に参加してもらうようにしてください。
4 つのルール: 1. 管理職も下級社員も関係なく、全員がきちんと出勤すること。 2. 何が起こるとしても、それは起こるべきことです。自分の思い込みを手放し、何をすべきか、何をすべきではないか、すでに知っていることについて考えないでください。 3. 開始時間になったら開始し、開始するように指示されたらすぐに開始します。 4. 結果は結果であり、時間を無駄にすることはありません。
ステップ 2: グループでトピックを開始する (パフォーマンス管理プロセスでは、パフォーマンス チームのパフォーマンスを向上させるために使用できるイベントを提案します。たとえば、XX チームの XX パフォーマンスを向上させるには何が役立ちますか?) グループ化は部門ごと、または部門ごとに行うことができます。人数に応じて、1つのサークルを2〜5のグループに分けることができます。各グループはパフォーマンスを中心に編成できます 昇進の話題が出ました。 まずは各グループ内で話し合う
例: 提起されたトピックは次のとおりです: マーケティング部門のマーケティング活動のコンバージョン率のパフォーマンスを向上させる可能性はありますか?
背景、プロセス、質問をグループ内の大きな白い紙に書きます。グループメンバーは自由に議論して解決策を提案し、それを一文にまとめて大きな白い紙に書くことができます。 優れた。たとえば、市場活動中にさらに多くのクーポンを配布します。
ステップ 3: 歩き回って自由に話し合う フリーディスカッションでは、各グループから1名が「問題司会者」になる必要があります。この人はグループのホワイトボードや紙から離れません。 他の人は各グループのホワイトペーパーに自由にコメントを残すことができます。原則を遵守してください: 批判せず、評価せず、上司も部下も持たず、完全にオープンです。 他のグループメンバーがグループの白書に来て自分の意見を述べた場合、重複がない限り白書に記録する必要があります。
ステップ 4: グループに戻って概要を確認する 集まったさまざまな意見を、全員が元のグループに戻り、分類、採点、整理する作業を行いました。それは、実現可能、テスト可能、考えられる、保留中、検討されていないなど、いくつかの意見に分けることができます。 最後に、各グループの実行可能、テスト可能、および考えられる意見が数えられ、誰がグループの報酬を提案したかを数えることができます。
グループ報酬は約500元になる可能性があります
質問のルールを最初から明確に述べ、ランダムな意見を述べないようにしてください。実現可能な報酬が高いほど、報酬も高くなります。
経営者が最初は解決方法がわからなかった問題も解決できる
ステップ 5: 部門に戻った後、さまざまな意見の To Do リストをさらに深めます。HR は、どれが実装され、どれがテストされているかを確認するためにフォローアップします。効果はどうですか?