a. 競合他社の存在は企業にとって必要かつ有益であり、戦略的な意味を持つ場合があります。

b. 競合他社は、市場の総需要を増やし、市場開発と製品開発のコストを分担し、魅力の低い市場セグメントに製品を提供することで、最終的に製品の差別化につながる可能性があります。政府の管理者や従業員との企業の交渉力を強化する。

c. 企業は、すべての競合他社を有益であるとみなしているわけではありません。なぜなら、どの業界にも通常、優れたパフォーマンスを発揮する競争相手と、破壊的な競争相手という 2 つのタイプの競争相手が存在するからです。

d. 各業界の競合他社には業績が良い場合もあれば悪い場合もあり、業績の良い企業は優れた競合他社だけで業界を形成しようとします。ライセンスの発行や相互関係などの手段を選択することにより、業界内の競合他社のマーケティング活動を調整された合理的な範囲に制限し、業界ルールを遵守し、自らの努力で市場シェアを拡大​​し、相互に協力することを目指しています。マーケティング要素を組み合わせることで、直接的な衝突が少なくなるように、ある程度の差別化を維持します。

a. システムを確立する: このシステムは、まずマーケティング マネージャーが必要とする主要な情報とその最良の情報源を明確にする必要があります。

b. データの収集: 営業担当者、ディーラーや代理店、市場コンサルティング機関や関連団体、関連する新聞や雑誌などはすべて情報源となる可能性があります。

c. 評価・分析：収集したデータを分析・評価し、必要な説明を行い、整理・分類します。

d. 伝達と対応：電話、報告、通信、メモ、アナウンスなどを通じて、企業の関連管理部門にインテリジェンス資料を直ちに送信します。

① 産業競争の考え方：

②市場競争の概念：

①各競技者は、異なる焦点を持った異なる目標を設定しています。

② 企業は、競合他社がさまざまな競争行動にどのように対応するかを正確に見積もるために、各競合他社の主な目標が何であるかを理解する必要があります。

③競合他社の目標の違いはすべてビジネスモデルに反映される。

④アメリカ企業は、現在の業績が株主によって評価されるため、一般に短期利益最大化モデルを追求して経営することができる。短期的な利益が減少すると、株主は情報を失い株式を売却し、企業の資本コストが上昇する可能性があります。

⑤ 日本企業は一般に市場シェアを最大化するモデルに従って事業を行っている。日本企業の資本コストは米国市場よりもはるかに低いため、多少のコストを低く設定し、市場への浸透に忍耐強く取り組むことができます。

①各企業の戦略が類似するほど、企業間の競争は激化する。

②ほとんどの業界では、採用されている主な戦略に基づいて、競合他社をさまざまな戦略グループに分けることができます。

③戦略グループの分割により、次の 2 つのポイントが要約されます。

④ 同じ戦略グループ内の熾烈な競争に加えて、異なる戦略グループ間の競争も存在します。なぜなら：

⑤ 企業は競合他社の強みと弱みを推定し、確立されたさまざまな戦略を実行する競合他社の知性が期待された目標を達成したかどうかを理解する必要があります。

⑥競争上の不利な点を探す際には、市場や自分自身についての競合他社の判断の誤りを発見することに注意してください。

① 冷静でのんびりした競合他社: 一部の競合他社は、顧客が自社の製品に十分な注意を払っていない可能性があり、競合他社の新しい施策を発見できない可能性があると考えているため、強く反応せず、ゆっくりと行動します。また、資金不足のため大幅な変更を加えることができません。

②選択的な競争相手：一部の競争相手は、ある側面では強く反応するが、それが自分たちにとって大きな脅威ではないと考え、他の側面を無視することがあります。

③ 熾烈な競合他社：一部の競合他社はあらゆる側面からの攻撃に対して迅速かつ強力に対応し、同業他社はそれらとの直接対決を避けています。

④ ランダムな競合他社: 一部の企業は、特定の場面で行動を起こすか、または行動を起こさないのか、捉えどころのないパターンを持っており、どのような行動を取るかを予測することは不可能です。