2.1.1. L'élaboration d'une charte de projet est un document qui approuve formellement un projet ou une phase. L'approbation de la charte de projet marque le lancement officiel du projet. La charte de projet est signée par l'initiateur, ce qui signifie que le projet a été approuvé en préparant le projet. charte, le projet peut être Lien avec le travail stratégique et opérationnel quotidien de l'organisation.

2.1.2. La base du processus de charte de projet : accord, énoncé des travaux du projet, analyse de rentabilisation, facteurs de l'environnement commercial et actifs du processus organisationnel. Outils et techniques utilisés : jugement d'expert, techniques d'orientation. Résultat : Charte de projet

2.1.3. Contenu inclus dans la charte du projet : objectif du projet ou raison de l'approbation du projet ; objectifs mesurables du projet et critères de réussite associés ; description générale du projet ; calendrier global des étapes du projet ; (quels critères seront utilisés pour évaluer le succès du projet, qui conclura que le projet est réussi et qui approuvera la clôture du projet, le chef de projet désigné et ses responsabilités et autorités, le nom et l'autorité du sponsor ou de toute autre personne approuvant ); la charte du projet

2.2.1. Accord : L'accord définit l'intention initiale de démarrer le projet. Les accords peuvent prendre de nombreuses formes, notamment des contrats, des protocoles d'accord, des accords sur la qualité de service, des lettres d'accord, des lettres d'intention, des accords oraux, des courriels ou d'autres accords écrits.

2.2.2. Énoncé des travaux du projet : Un énoncé des travaux est une description textuelle correspondant aux produits ou services fournis par le projet. Pour les projets externes, l'énoncé des travaux fait partie du dossier d'appel d'offres du client, comme une invitation à proposer, une demande de informations, un appel d'offres ou une partie du contrat. L'énoncé des travaux comprend : les exigences commerciales, l'énoncé de la portée du produit et le plan stratégique.

2.2.3. Analyse de rentabilisation : une analyse de rentabilisation ou un document similaire peut fournir les informations nécessaires d'un point de vue commercial pour décider si un projet vaut la peine d'investir. Les besoins commerciaux et l’analyse coûts-avantages sont généralement inclus dans l’analyse de rentabilisation.

2.2.4. Facteurs de l'environnement commercial : lors de l'élaboration de la charte du projet, tous les facteurs et systèmes organisationnels de l'environnement commercial qui existent autour du projet et qui ont un impact sur le succès du projet doivent être pris en compte, notamment : la culture et la structure de l'organisation ou de l'entreprise ; les normes gouvernementales ou industrielles (telles que les règles et réglementations du service de gestion, les normes de produits, les normes de qualité et les normes de processus) ; l'infrastructure logicielle et matérielle existante (telle que les compétences, l'expertise et les connaissances ; telles que la conception, développement, juridique, passation de contrats et approvisionnement) ; gestion du personnel (telles que les directives d'embauche et de licenciement, l'évaluation des performances des employés et le système d'approbation du travail de l'entreprise) ; informations sur la recherche sur les risques industriels et base de données sur les risques); système d'information sur la gestion de projet.

2.2.5. Actifs de processus organisationnels: ① Le processus et les procédures d'organisation du travail : le processus standard organisationnel ; les principes directeurs standard, les instructions de travail, les normes d'évaluation des suggestions et les modèles d'évaluation de l'effet de mise en œuvre ; les exigences de communication organisationnelle ; les directives ou exigences de clôture du projet ; les procédures de gestion des problèmes et des défauts pour le contrôle des problèmes et des défauts, l'identification et la résolution des problèmes et des procédures de contrôle des changements ; autorisations de travail. ② Base de connaissances globale de stockage et de récupération d'informations de l'organisation : base de données de mesure des processus, utilisée pour collecter et fournir des fichiers de projets mesurés sur les processus et les produits ; base de données de connaissances financières sur les problèmes et les défauts ; .

2.3.1. Le jugement d’experts est souvent utilisé pour évaluer les bases nécessaires à l’élaboration d’une charte de projet.

2.4.1. Déterminer quel projet l'organisation choisit

2.4.2. Généralement divisées en méthodes de mesure des avantages et en modèles mathématiques, les trois principales méthodes d'évaluation de la valeur financière du projet comprennent l'analyse de la valeur actuelle nette, les revenus d'investissement et l'analyse du taux de récupération des investissements.

2.4.3. Analyse de la valeur actuelle nette NPV : L'analyse de la valeur actuelle nette fait référence à la conversion de toutes les entrées et sorties de trésorerie futures attendues en valeurs actuelles pour calculer les gains et les pertes monétaires nets attendus d'un projet.

2.4.4. Analyse du retour sur investissement ROI : est la valeur obtenue en divisant le revenu net par le montant de l'investissement. Plus le retour sur investissement est élevé, mieux c'est

2.4.5. Analyse de la période de récupération de l'investissement : il s'agit du temps nécessaire pour compenser l'investissement net par des entrées de trésorerie nettes. En termes simples, cela signifie combien de temps il faut pour que les avantages cumulés dépassent les coûts cumulés et les coûts ultérieurs. Les attentes financières du projet exigent généralement que la période de retour sur investissement du projet informatique soit dans les 3 ans, voire 2 ans.

2.5.1. La réunion de lancement du projet est généralement organisée et tenue par le chef de projet. L'objectif principal est de faire comprendre aux principales parties prenantes du projet les objectifs, la portée, les besoins, le contexte ainsi que leurs responsabilités et autorités respectives.

2.5.2. Pour organiser une bonne réunion de lancement de projet, vous devez effectuer les cinq aspects suivants : déterminer les objectifs de la réunion ; faire les préparatifs avant la réunion ; clarifier et informer les personnes participant à la réunion ; .

2.6.1. Les objectifs doivent être quantifiés et mesurables

2.6.2. Il existe souvent des contradictions, voire des conflits entre objectifs de réalisation et objectifs de contrainte. De manière générale, les objectifs de contrainte doivent céder la place aux objectifs de résultat,

2.7.1. Des techniques de facilitation peuvent être utilisées pour guider l’élaboration d’une charte de projet. Le brainstorming, la gestion des conflits, la résolution de problèmes et la gestion des réunions sont autant de techniques clés que les animateurs peuvent utiliser pour aider les équipes et les individus à mener à bien les activités du projet.

3.1.1. Le plan de gestion de projet comprend : les différents processus de gestion de projet sélectionnés par l'équipe de gestion de projet ; le niveau de mise en œuvre des processus sélectionnés ; une description des outils et techniques à utiliser pour la mise en œuvre de ces processus ; les processus de gestion de projets spécifiques, y compris les dépendances et les interactions entre les processus, ainsi que les bases et les résultats importants ; les moyens et méthodes de travail effectués pour atteindre les objectifs du projet ; les moyens et méthodes de mise en œuvre de la gestion de la configuration ; Mesure des effets Voies et moyens pour évaluer et maintenir l'intégrité ; Besoins et techniques de communication entre les parties prenantes du projet ; Cycle de vie du projet sélectionné et phases du projet pour les projets à plusieurs phases ; Efforts de la haute direction pour accélérer la résolution des problèmes non résolus et traiter les décisions relatives aux problèmes en suspens ; contenu, portée et calendrier.

3.1.2. Le plan de gestion de projet détermine les voies et moyens d'exécution, de suivi, de contrôle et de clôture du projet.

3.2.1. Base : charte de projet ; résultats d'autres processus ; facteurs environnementaux de l'entreprise ;

3.2.2. Outils et techniques : jugement d'expert, techniques d'orientation

3.2.3. Résultat : Plan de gestion de projet

3.3.1. Composé d'un système de planification et d'un système de contrôle

3.3.2. Système de gestion de configuration : utilisé pour soumettre des propositions de modification, suivre le système de révision et d'approbation des propositions de modification, déterminer le niveau d'approbation des modifications et confirmer les méthodes de modification approuvées. Un système de gestion de configuration est également un ensemble de procédures formellement documentées qui fournissent des conseils et une surveillance techniques et administratives pour : identifier et documenter les caractéristiques fonctionnelles et physiques d'un produit ou d'un composant ; contrôler toutes les modifications apportées à ces caractéristiques et enregistrer et signaler chaque modification et ; son état de mise en œuvre ; examen des produits ou composants auxiliaires pour vérifier la conformité aux exigences. Outils logiciels de gestion de configuration actuellement couramment utilisés : CVS, VSS, ClearCase

3.3.3. Système de contrôle des modifications : ensemble de processus formellement documentés qui déterminent les voies et moyens de contrôler, de modifier et d'approuver les livrables et les documents du projet. Le système de contrôle des modifications est un sous-système du système de gestion de configuration

4.1.1. Plan de gestion de projet : La base principale pour l'exécution du plan de projet est le plan de gestion de projet.

4.1.2. Demandes de modification approuvées : les demandes de modification approuvées sont le résultat de la mise en œuvre du processus global de contrôle des modifications.

4.1.3. facteurs de l'environnement des affaires

4.1.4. actifs de processus organisationnels

4.2.1. Jugement d’expert : utilisé pour évaluer les apports nécessaires pour guider et gérer l’exécution du plan de gestion de projet.

4.2.2. Système d'information de gestion de projet : fournit des outils de planification d'horaires, des systèmes d'autorisation de travail, des systèmes de gestion de configuration, des systèmes de collecte et de diffusion d'informations ou des interfaces réseau avec d'autres systèmes d'automatisation en ligne. Peut également être utilisé pour automatiser la collecte et le reporting des indicateurs de performance clés (KPI)

4.2.3. Réunions : généralement trois types d'atmosphère : échange d'informations ; brainstorming, évaluation de programme ou prise de décision de programme ;

4.3.1. Livrables : Un livrable est tout produit, résultat ou capacité unique et vérifiable à fournir des services documentés dans le document de planification de gestion de projet qui doit être produit et livré afin de mener à bien le projet.

4.3.2. Données de performance du travail : ce sont les observations et mesures brutes collectées pour chaque activité réalisée pendant l'exécution des travaux du projet.

4.3.3. Demande de modification : une proposition formelle visant à modifier un document, un livrable ou une référence.

4.3.4. Mises à jour du plan de gestion de projet

4.3.5. Mises à jour des documents de projet : documents d'exigences, journaux de projet, registres des risques, registres des parties prenantes.

5.1.1. plan de gestion de projet

5.1.2. prévisions de progrès

5.1.3. prévision des coûts

5.1.4. Modifications confirmées

5.1.5. informations sur le rendement au travail

5.1.6. facteurs de l'environnement des affaires

5.1.7. actifs de processus organisationnels

5.2.1. Jugement d'expert : L'équipe de gestion du projet utilise le jugement d'expert pour interpréter les informations fournies par chaque processus de suivi.

5.2.2. Techniques analytiques : en gestion de projet, les techniques analytiques sont utilisées pour prédire les conséquences potentielles en fonction des changements possibles dans les variables du projet ou de l'environnement et de leurs relations avec d'autres variables. Les techniques d'analyse qui peuvent être utilisées sur les projets comprennent : l'analyse de régression ; les méthodes de regroupement ; l'analyse des causes profondes ; l'analyse des arbres de défaillance ; analyse des réserves ; analyse des tendances ; gestion des écarts de valeur acquise ;

5.2.3. Système d'information de gestion de projet : L'équipe de gestion de projet utilise un système d'information de gestion de projet pour surveiller l'exécution des activités dans le plan et le calendrier de gestion de projet. Le système d’information de gestion de projet est également utilisé pour réaliser de nouvelles prévisions lorsque cela est nécessaire.

5.2.4. Réunions : les réunions peuvent être en personne ou virtuelles, formelles ou informelles. Les participants peuvent inclure des membres de l'équipe de projet, des parties prenantes et d'autres personnes impliquées ou affectées par le projet. Les types de réunions incluent (sans toutefois s'y limiter) les réunions de groupes d'utilisateurs et les réunions d'évaluation des utilisateurs.

5.3.1. Demandes de changement : en comparant les conditions réelles avec les exigences planifiées, des demandes de changement peuvent être nécessaires pour étendre, ajuster ou réduire la portée du projet et la portée du produit, ou pour augmenter, ajuster ou diminuer les exigences de qualité et le calendrier ou les coûts de base. Les changements peuvent inclure (sans s'y limiter) : des actions correctives, des activités ciblées entreprises pour remettre l'exécution des travaux du projet en conformité avec le plan de gestion du projet ; des actions ciblées entreprises pour garantir que l'exécution future des travaux du projet est conforme au plan de gestion du projet ; les activités du plan de gestion de projet ; la remédiation des défauts, activités ciblées effectuées pour corriger des produits ou des composants de produits incohérents.

5.3.2. Rapport sur le rendement au travail : un document de projet physique ou électronique qui compile des informations sur le rendement au travail dans le but de prendre des décisions, d'agir ou de soulever des préoccupations.

5.3.3. Mises à jour du plan de gestion du projet : les modifications proposées lors du suivi des travaux du projet peuvent avoir un impact sur le plan de gestion global du projet.

5.3.4. Mises à jour des documents de projet : prévisions de calendrier et de coûts, rapports de performances de travail, journaux de problèmes

6.1.1. Plan de gestion du projet : procédures de changement de portée dans le plan de gestion de la portée ; définition du produit dans le plan de gestion des modifications de la portée ;

6.1.2. Rapports de performances de travail : disponibilité des ressources, données de calendrier et de coûts, rapports de gestion de la valeur acquise, graphiques de gravure ou graphiques de burndown

6.1.3. Demandes de changement : tous les processus de surveillance et de nombreux processus d'exécution génèreront des "demandes de changement".

6.1.4. Facteurs environnementaux commerciaux : systèmes d’information de gestion de projet

6.1.5. actifs de processus organisationnels

6.2.1. Jugement d'expert : le jugement d'expert et l'expertise sont disponibles dans une variété de questions techniques et de gestion et sont disponibles à partir de diverses sources.

6.2.2. Réunion : généralement appelée réunion de contrôle des modifications. En fonction des besoins du projet, le comité de contrôle des modifications peut se réunir pour examiner les demandes de modification et prendre des décisions d'approbation, de rejet ou autres.

6.2.3. Outils de contrôle des changements : Pour faciliter la configuration et la gestion des changements, certains outils manuels ou automatisés peuvent être utilisés. Des outils sont disponibles pour gérer les demandes de changement et les décisions ultérieures.

6.3.1. Demande de modification approuvée

6.3.2. Journal des modifications : le journal des modifications est utilisé pour enregistrer les modifications survenues au cours du projet. Les demandes de modification rejetées doivent également être enregistrées dans le journal des modifications.

6.3.3. Mises à jour du plan de gestion de projet : sous-plans individuels ; référence soumise à un processus formel de contrôle des modifications. Les modifications apportées à la référence ne peuvent être basées que sur des situations futures, et non sur les performances passées, ce qui contribue à protéger l'intégrité des données de référence et des performances historiques.

6.3.4. Mises à jour des documents du projet : tous les documents soumis au processus formel de contrôle des modifications du projet.

7.1.1. Plan de gestion de projet : un plan de gestion de projet est un accord entre le chef de projet et le sponsor du projet qui définit les normes d'achèvement du projet.

7.1.2. Livrables pour acceptation : spécifications de produit approuvées, reçus de livraison et documentation sur l'exécution du travail.

7.1.3. Actifs du processus organisationnel : lignes directrices ou exigences de clôture de projet ou de phase (telles que les procédures administratives, les audits de projet, l'évaluation du projet et les critères de transfert, base de connaissances des informations historiques et des leçons apprises (telles que les dossiers et documents du projet, les informations et documents complets de clôture du projet), des informations sur le passé, les résultats des décisions de sélection de projets et des informations sur les performances passées des projets, ainsi que des informations dérivées des activités de gestion des risques)

7.2.1. Le jugement d’un expert est utilisé pour mener les activités de clôture administrative. Les experts concernés veillent à ce que la clôture du projet ou de la phase soit conforme aux normes applicables.

7.2.2. Techniques d'analyse : analyse de régression, analyse de tendance.

7.2.3. Réunion

7.3.1. Remise du produit final, du service ou de la réalisation : acceptation formelle et remise du produit final, du service ou de la réalisation soumis par le projet autorisé.

7.3.2. Mise à jour des actifs du processus organisationnel : les archives du projet, divers documents générés au cours des activités du projet ; les documents de clôture du projet ou de la phase ; les informations historiques et les informations sur les leçons apprises sont stockées dans la base de connaissances sur les leçons apprises pour être utilisées dans les projets ou phases futurs.

données sur le rendement au travail

informations sur le rendement au travail

rapport sur le rendement au travail

Livrables

Livrables vérifiés

Livrables pour acceptation

produit final, résultat ou service