2.1.1. O desenvolvimento de um termo de abertura do projeto é um documento que aprova formalmente um projeto ou fase. A aprovação do termo de abertura do projeto marca o lançamento oficial do projeto. O termo de abertura do projeto é assinado pelo iniciador, o que significa que o projeto foi aprovado. estatuto, o projeto pode ser um link para o trabalho estratégico e operacional do dia-a-dia da organização.

2.1.2. A base para o processo de termo de abertura do projeto: acordo, declaração de trabalho do projeto, business case, fatores do ambiente de negócios e ativos de processos organizacionais. Ferramentas e técnicas utilizadas: parecer especializado, técnicas de orientação. Resultado: termo de abertura do projeto

2.1.3. Conteúdo incluído no termo de abertura do projeto: objetivo do projeto ou motivo para aprovação do projeto; objetivos mensuráveis ​​do projeto e requisitos gerais de sucesso do projeto; (quais critérios serão usados ​​para avaliar o sucesso do projeto, quem concluirá o projeto com sucesso e quem assinará o encerramento do projeto designado e suas responsabilidades e autoridades, nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa que aprova); o termo de abertura do projeto

2.2.1. Acordo: O acordo define a intenção original de início do projeto. Os acordos podem assumir muitas formas, incluindo contratos, memorandos de entendimento, acordos de qualidade de serviço, cartas de acordo, cartas de intenções, acordos orais, e-mails ou outros acordos escritos.

2.2.2. Declaração de trabalho do projeto: Uma declaração de trabalho é uma descrição escrita dos produtos ou serviços fornecidos pelo projeto. Para projetos externos, a declaração de trabalho faz parte do documento de licitação do cliente, como um convite para propor, uma solicitação de informações. , um convite para licitação ou parte do contrato. A declaração de trabalho inclui: requisitos de negócios, declaração do escopo do produto e plano estratégico.

2.2.3. Caso de negócio: Um caso de negócio ou documento semelhante pode fornecer as informações necessárias do ponto de vista comercial para decidir se vale a pena investir num projeto. As necessidades de negócios e a análise de custo-benefício são geralmente incluídas no business case.

2.2.4. Fatores do ambiente de negócios: Ao desenvolver o termo de abertura do projeto, todos e quaisquer fatores e sistemas do ambiente de negócios organizacional que existam em torno do projeto e tenham impacto no sucesso do projeto devem ser considerados, incluindo: a cultura e estrutura da organização ou empresa; padrões governamentais ou da indústria (tais como regras e regulamentos do departamento de gestão, padrões de produtos, padrões de qualidade e padrões de infra-estrutura de processos (tais como software e infra-estrutura de hardware existentes (tais como competências, experiência e conhecimento); tais como design, infra-estruturas de hardware); desenvolvimento, jurídico, contratação e gestão de pessoal (como diretrizes de contratação e demissão, avaliação de desempenho de funcionários e sistema de aprovação de trabalho da empresa); informações de pesquisa de risco da indústria e banco de dados de risco);

2.2.5. Ativos de processos organizacionais: ① O processo e procedimentos de organização do trabalho: processo padrão organizacional; princípios orientadores padrão, instruções de trabalho, padrões de avaliação de sugestões e critérios de avaliação de efeito de implementação; requisitos ou requisitos de comunicação organizacional; procedimentos de controle financeiro de problemas e defeitos para controle de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e procedimentos de controle de mudanças; autorizações de trabalho. ② Base de conhecimento geral de armazenamento e recuperação de informações organizacionais: banco de dados de medição de processos, usado para coletar e fornecer dados de projetos medidos de processos e produtos;

2.3.1. A opinião de especialistas é frequentemente usada para avaliar a base necessária para desenvolver um termo de abertura do projeto.

2.4.1. Determine qual projeto a organização escolhe

2.4.2. Geralmente divididos em métodos de medição de benefícios e modelos matemáticos, os três principais métodos de avaliação do valor financeiro do projeto incluem análise do valor presente líquido, rendimento do investimento e análise da taxa de recuperação do investimento.

2.4.3. Análise do valor presente líquido NPV: A análise do valor presente líquido refere-se à conversão de todas as entradas e saídas de caixa futuras esperadas em valores presentes para calcular os ganhos e perdas monetárias líquidas esperadas de um projeto.

2.4.4. Análise do retorno do investimento ROI: é o valor obtido pela divisão do lucro líquido pelo valor do investimento. Quanto maior o ROI, melhor

2.4.5. Análise do período de retorno do investimento: É o tempo que leva para compensar o investimento líquido com a entrada líquida de caixa. Em termos leigos, significa quanto tempo leva para os benefícios cumulativos excederem os custos cumulativos e os custos subsequentes. As expectativas financeiras do projeto geralmente exigem que o período de retorno do investimento do projeto de TI seja de 3 ou até 2 anos.

2.5.1. A reunião de lançamento do projeto é geralmente organizada e realizada pelo gerente do projeto. O objetivo principal é deixar claro aos principais interessados ​​​​do projeto os objetivos, escopo, necessidades, histórico e suas respectivas responsabilidades e autoridades.

2.5.2. Para realizar uma boa reunião de lançamento do projeto, você deve fazer os seguintes cinco aspectos: determinar os objetivos da reunião; esclarecer e notificar as pessoas participantes da reunião para esclarecer os principais tópicos da reunião; .

2.6.1. As metas devem ser quantificadas e mensuráveis

2.6.2. Muitas vezes existem contradições ou mesmo conflitos entre metas de realização e metas de restrição. De modo geral, as metas de restrição devem dar lugar às metas de resultados,

2.7.1. Técnicas de facilitação podem ser usadas para orientar o desenvolvimento de um termo de abertura do projeto. Brainstorming, gerenciamento de conflitos, resolução de problemas e gerenciamento de reuniões são técnicas essenciais que os facilitadores podem usar para ajudar equipes e indivíduos a concluir as atividades do projeto.

3.1.1. O plano de gerenciamento do projeto inclui: os vários processos de gerenciamento do projeto selecionados pela equipe de gerenciamento do projeto; o nível de implementação dos processos selecionados; processos no gerenciamento de projetos específicos, incluindo dependências e interações entre processos, bem como bases e resultados importantes; formas e métodos de trabalho realizados para atingir os objetivos do projeto; formas e métodos de monitoramento de mudanças; medição de efeito Formas e meios de avaliar e manter a integridade; Necessidades e técnicas de comunicação entre as partes interessadas do projeto; Ciclo de vida do projeto selecionado e fases do projeto para projetos multifásicos para agilizar a resolução de questões não resolvidas e tomar decisões sobre questões pendentes; conteúdo, escopo e tempo.

3.1.2. O plano de gerenciamento do projeto determina as formas e meios de executar, monitorar, controlar e encerrar o projeto.

3.2.1. Base: termo de abertura do projeto; resultados de outros processos ambientais da empresa;

3.2.2. Ferramentas e técnicas: julgamento especializado, técnicas de orientação

3.2.3. Resultado: Plano de Gerenciamento do Projeto

3.3.1. Composto por sistema de planejamento e sistema de controle

3.3.2. Sistema de gerenciamento de configuração: usado para enviar propostas de alterações, rastrear o sistema de revisão e aprovação de propostas de alterações, determinar o nível de aprovação das alterações e confirmar os métodos de alteração aprovados. Um sistema de gerenciamento de configuração também é o conjunto de procedimentos formalmente documentados que fornecem orientação e supervisão técnica e administrativa para: identificar e documentar as características funcionais e físicas de um produto ou componente, controlar todas as alterações nessas características e registrar e relatar cada alteração e; seu status de implementação; revisão de produtos ou componentes auxiliares para verificar a conformidade com os requisitos; Ferramentas de software de gerenciamento de configuração comumente usadas atualmente: CVS, VSS, ClearCase

3.3.3. Sistema de controle de mudanças: O conjunto de processos formalmente documentados que determinam as formas e meios de controlar, alterar e aprovar entregas e documentos do projeto. O sistema de controle de mudanças é um subsistema do sistema de gerenciamento de configuração

4.1.1. Plano de gerenciamento do projeto: A principal base para a execução do plano do projeto é o plano de gerenciamento do projeto

4.1.2. Solicitações de mudança aprovadas: As solicitações de mudança aprovadas são o resultado da implementação do processo geral de controle de mudanças.

4.1.3. fatores do ambiente de negócios

4.1.4. ativos de processos organizacionais

4.2.1. Julgamento de especialistas: usado para avaliar as informações necessárias para orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do projeto.

4.2.2. Sistema de informações de gerenciamento de projetos: fornece ferramentas de planejamento de cronograma, sistemas de autorização de trabalho, sistemas de gerenciamento de configuração, sistemas de coleta e liberação de informações ou interfaces de rede para outros sistemas de automação online. Também pode ser usado para automatizar a coleta e o relatório de indicadores-chave de desempenho (KPIs).

4.2.3. Reuniões: Geralmente três tipos de atmosfera: troca de informações, avaliação de programas ou tomada de decisões;

4.3.1. Entregas: Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade única e verificável para fornecer serviços documentados no documento de planejamento de gerenciamento do projeto que deve ser produzido e entregue para concluir o projeto.

4.3.2. Dados de desempenho do trabalho: são as observações e medições brutas coletadas de cada atividade executada durante a execução do trabalho do projeto.

4.3.3. Solicitação de mudança: uma proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha de base.

4.3.4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

4.3.5. Atualizações de documentos do projeto: documentos de requisitos, registros do projeto, registros de riscos, registros de partes interessadas.

5.1.1. plano de gerenciamento do projeto

5.1.2. previsão de progresso

5.1.3. previsão de custos

5.1.4. Mudanças confirmadas

5.1.5. informações sobre desempenho no trabalho

5.1.6. fatores do ambiente de negócios

5.1.7. ativos de processos organizacionais

5.2.1. Parecer especializado: A equipe de gerenciamento do projeto utiliza o parecer especializado para interpretar as informações fornecidas por cada processo de monitoramento.

5.2.2. Técnicas analíticas: No gerenciamento de projetos, técnicas analíticas são utilizadas para prever possíveis consequências com base em possíveis mudanças nas variáveis ​​do projeto ou ambientais e suas relações com outras variáveis. As técnicas de análise que podem ser utilizadas em projetos incluem: análise de regressão; análise de análise de causa raiz; análise de reservas; análise de tendências;

5.2.3. Sistema de informações de gerenciamento de projetos: A equipe de gerenciamento de projetos utiliza um sistema de informações de gerenciamento de projetos para monitorar a execução das atividades do plano e cronograma de gerenciamento do projeto. O sistema de informações de gerenciamento de projetos também é utilizado para fazer novas previsões quando necessário.

5.2.4. Reuniões: As reuniões podem ser presenciais ou virtuais, formais ou informais. Os participantes podem incluir membros da equipe do projeto, partes interessadas e outras pessoas envolvidas ou afetadas pelo projeto. Os tipos de reuniões incluem (mas não estão limitados a) reuniões de grupos de usuários e reuniões de revisão de usuários.

5.3.1. Solicitações de Mudança: Ao comparar as condições reais com os requisitos planejados, as solicitações de mudança podem ser necessárias para expandir, ajustar ou reduzir o escopo do projeto e o escopo do produto, ou para aumentar, ajustar ou diminuir os requisitos de qualidade e cronograma ou linhas de base de custos. As mudanças podem incluir (mas não estão limitadas a): ações corretivas, atividades intencionais realizadas para trazer o desempenho do trabalho do projeto de volta à conformidade com o plano de gerenciamento do projeto, atividades intencionais realizadas para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto seja consistente com; o plano de gerenciamento do projeto Atividades de Remediação de Defeitos, atividades intencionais realizadas para corrigir produtos ou componentes de produtos inconsistentes;

5.3.2. Relatório de Desempenho do Trabalho: Um documento de projeto físico ou eletrônico que compila informações de desempenho do trabalho com a finalidade de tomar decisões, agir ou levantar preocupações.

5.3.3. Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto: As alterações propostas durante o monitoramento do trabalho do projeto podem impactar o plano geral de gerenciamento do projeto.

5.3.4. Atualizações de documentos do projeto: previsões de cronograma e custos, relatórios de desempenho de trabalho, registros de problemas

6.1.1. Plano de gerenciamento do projeto: procedimentos de mudança de escopo no plano de gerenciamento de escopo; definição do produto na linha de base;

6.1.2. Relatórios de desempenho de trabalho: disponibilidade de recursos, dados de cronograma e custo, relatórios de gerenciamento de valor agregado, gráficos de queima ou gráficos de burndown

6.1.3. Solicitações de mudança: Todos os processos de monitoramento e muitos processos de execução produzirão "solicitações de mudança"

6.1.4. Fatores Ambientais de Negócios: Sistemas de Informação de Gerenciamento de Projetos

6.1.5. ativos de processos organizacionais

6.2.1. Julgamento especializado: O parecer especializado e a experiência estão disponíveis em uma variedade de questões técnicas e de gestão e estão disponíveis em diversas fontes.

6.2.2. Reunião: Geralmente chamada de reunião de controle de mudanças. Dependendo das necessidades do projeto, o Conselho de Controle de Mudanças pode se reunir para analisar as solicitações de mudança e tomar decisões de aprovação, rejeição ou outras.

6.2.3. Ferramentas de controle de mudanças: Para facilitar a configuração e o gerenciamento de mudanças, algumas ferramentas manuais ou automatizadas podem ser utilizadas. Estão disponíveis ferramentas para gerenciar solicitações de mudança e decisões subsequentes.

6.3.1. Solicitação de alteração aprovada

6.3.2. Log de alterações: O log de alterações é usado para registrar as alterações que ocorrem durante o projeto. As solicitações de alterações rejeitadas também devem ser registradas no log de alterações.

6.3.3. Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto: Subplanos individuais sujeitos a processo formal de controle de mudanças. As alterações na linha de base só podem ser baseadas em situações futuras, e não no desempenho passado, o que ajuda a proteger a integridade da linha de base e dos dados históricos de desempenho.

6.3.4. Atualizações dos Documentos do Projeto: Todos os documentos sujeitos ao processo formal de controle de mudanças do projeto

7.1.1. Plano de gerenciamento do projeto: Um plano de gerenciamento do projeto é um acordo entre o gerente do projeto e o patrocinador do projeto que estabelece os padrões para a conclusão do projeto.

7.1.2. Entregáveis ​​para aceitação: especificações de produto aprovadas, recibos de entrega e documentação de desempenho de trabalho.

7.1.3. Ativos de processos organizacionais: diretrizes ou requisitos de encerramento de projeto ou fase (como procedimentos administrativos, auditorias de projeto, avaliação de projeto e critérios de transferência de informações históricas e lições aprendidas (como registros e documentos de projeto, informações e documentos completos de encerramento de projeto); informações sobre o passado, os resultados das decisões de seleção de projetos e informações sobre o desempenho de projetos anteriores, bem como informações derivadas de atividades de gerenciamento de riscos)

7.2.1. A opinião de especialistas é usada para conduzir atividades de encerramento administrativo. Especialistas relevantes garantem que o encerramento do projeto ou fase esteja em conformidade com os padrões aplicáveis.

7.2.2. Técnicas de análise: análise de regressão, análise de tendências.

7.2.3. Reunião

7.3.1. Entrega do produto, serviço ou realização final: A aceitação formal e entrega do produto, serviço ou realização final apresentado pelo projeto autorizado.

7.3.2. Atualização de ativos de processos organizacionais: arquivos do projeto, vários documentos gerados durante as atividades do projeto ou documentos de encerramento de fase, informações históricas e informações de lições aprendidas são armazenados na base de conhecimento de lições aprendidas para uso em projetos ou fases futuras;

dados de desempenho no trabalho

informações sobre desempenho no trabalho

relatório de desempenho no trabalho

Entregáveis

Entregáveis ​​verificados

Entregáveis ​​para aceitação

produto, resultado ou serviço final