5.組織設計的影響因素：

1.內涵：組織系統的整體設計，依照組織目標在對管理活動進行橫向和縱向分工的基礎上，透過部門化形成組織架構並進行整合。

2.組織設計的任務：設計清晰的組織架構，規劃各部門的職能與權限，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動範圍，最終編製職務說明書。

6.組織設計的原則：目標一致原則，分工與協作原則，有效管理原則，權責對等原則，柔性經濟原則。

4.組織運作制度設計：溝通系統設計，管理規範設計，激勵設計。

3.組織結構設計：職能設計，部門設計，層級設計。

4.組織結構的形式

3.機械式組織與有機式組織：

1.意義：是組織中正式確立的，是工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。

2.內容：工作任務的分解，任務組合，組織協調

決策的概念與要素

決策的類型與特徵

決策過程與影響因素

1.理性決策內容：決策者面臨一個重要的問題；引導決策者作出決定的各種目的、價值或各種目標是明確的；處理問題的各種可供選擇的方案為決策者所考慮；決策者對可供選擇的每一方案結果都進行了調查研究；每一段的方案和其可能出現的結果能與其他選擇方案相比較；決策者採用能最大限度實現其目的的方案。

2.理性決策的環節：明確和界定面臨的問題；分析所有目的和目標及其輕重次序；尋找所有可能的行動方案；預測和評估每個方案的所有可能結果；比較每個方案實現目的和目標的程度；選擇能夠最大限度的實現目的和目標的方案。

3.行為決策：DHS模式：決策者強調過度自信和有偏差的自我歸因。過高估計私人資訊所發出資訊的精確度，過度估計公開資訊所發出訊號；當事件與決策者的行動一致時，決策者歸結為自己的高能力；當事件與決策者的行為不一致時，決策者將其歸結為外在噪音。

HS模型：作用者分為觀察消息者，動量交易者，前者根據所獲得的關於未來價值的資訊進行預測，後者完全依賴過去的價格變動。

BHS模型：人們進行試誤時形成了錯誤的經驗規則，帶來了其他錯誤。

活動方案評估方法：定量評估方法與質性評估方法。財務評價方法與非財務評價方法。動態評估方法與靜態評估方法。

活動生成與評價方法：5W2H法，腦力激盪法，德爾菲法，強迫聯繫法。

選擇活動方案的評估方法：決策樹方法，機會評估架構。

路徑—目標領導理論（羅伯特.豪斯）：

當下屬的任務結構含糊不清時，領導者路徑—目標明確的指示性行為將提高下屬的滿意度。當下屬的任務結構明確清晰時，領導者路徑—目標明確的指示性行為將會使下屬不滿，並被視為過度控製而遭到抵制，因此起不到激勵作用。下屬自認為與任務相關的能力越高時，領導者路徑—目標明確的指示性行為越不受歡迎。當參與決策的部屬個人特質較強（高度內控性，高度獨立性等），而任務結構含糊不清是，參與型領導更令部屬滿意。當部屬具有中度或高度的成就動機時，成就取向型領導者行為最具激勵作用。當工作組成員具有任務相關的知識和經驗是，由他們之間相互協調不確定性的工作將有利於團體目標的實現。當部屬的任務或工作環境是危險，單調，緊張或令人沮喪的，支持型領導行為可以透過提高領導者—下屬關係和自信心、減輕工作壓力和焦慮補償工作中不愉快的方面等方法增加下屬的努力和滿意程度。當先下屬的任務是多種多樣且相互依賴的，同事組織中的團隊規範沒有很好的發展，嚴密監督和路徑—目標明確的指示性行為將會提高滿意度和績效。

權變領導理論（弗雷德.費德勒）：組織的有效效率取決於兩個變項的互動：領導者的風格（任務取向型，關係取向型），情境的有利性（領導者—成員關係：部屬對領導者尊敬和信任的程度，任務結構：需要完成的具體工作或工作的特點，職位權力：與領導職位相聯繫的權力。

領導—成員交換理論：對於不同的部屬有不同的領導方式。領導者將部屬分為圈內人，圈外人。圈內人得到領導更多的資源，回報領導更多的工作。圈外人與領導的關係品質較低，得到較少的資源，回報給領導較少的工作。關係建立的階段：角色發現，角色開發，角色實現。

領導行為理論

領導與管理：職權範圍不同（領導是管理的一部分），權力來源不同（管理的權力來自組織結構，領導的權利來自職位或個人）主要功能不同（管理是為了維持秩序，實現預期的計劃；領導帶來變革），發揮途徑不同（管理透過微觀方面實現計劃，領導透過授權激勵成員完成任務）領導者與管理者的特徵（領導者多熱情而想像；管理者多理性與現實）

領導權利的來源：獎賞權力（對他人進行獎賞的權力），強制權力（懲罰的權力），法定權力（特定職位和角色被法定的、公認的正式權力），參照權力（來自領導者個人的特徵，包括行為方式、魅力、經驗、背景等），專家權力（產生於領導者個人的專業知識或技能）。

領導三要素：領導者，被領導者，情境。

計畫的角色：計畫是管理者進行指揮的抓手，計畫是管理者實施控制的標準，計畫是降低未來不確定性的手段，計畫是提高效率與效益的工具。計劃是激勵人員士氣的依據。

計畫編制的過程：制定計畫目標，估量現況與目標之間的差距，預測未來狀況，制定計畫方案，實施和總結計畫方案。

計畫的本質：計畫是關於組織未來的藍圖，是組織未來一段時間內的目標和實現目標途徑的策劃與安排。

計劃編制的方法：滾動計劃法，專案計劃技術，計劃評審技術，甘特圖。

目標管理的意義：是一種鼓勵組織成員積極參與工作目標的製定，並在工作中實行自我控制，自覺完成工作任務的管理方法或管理制度。

目標管理的特質：實施參與管理，重視工作成果而非工作行為本身，強調組織成員的自我控制，建立系統的目標體系。

目標管理的過程：目標的製定與展開階段（調查研究，目標展開，定責授權）、目標實施階段（諮詢指導，追蹤檢查，協調平衡），成果評價階段（評估工作，實施獎懲，總結經驗教訓）。

目標管理的類型：全分解式目標管理，半分解式目標管理。

過程激勵理論

需要層次理論（亞伯拉罕.馬斯洛）：人類的需要從低到高分為五種分別為生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我，較低層次滿足後，更高層次會出現。人的需要有從低層次到高層次發展的過程。各層次需要之間相互依賴並以重疊波浪形勢演進。

雙因素理論（赫茨伯格）：滿意和不滿意的因素並不屬於同一類別。使人們不滿意的因素往往是外在環境（保健因素）。使人們滿意的因素屬於工作本身或工作內容（激勵因素）。保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調動人積極性的關鍵。

成就需要理論：人的高層次需要分成成就需要，權力需要，親和需要。高成就需要者的主要特徵：事業心強，敢於負責，敢於尋求解決問題的途徑。成就需要受到環境，教育，實踐綜合作用的影響。成就需要是更內化的需要，是導致國家企業取得高績效的主要動力。

1.內涵：管理就是為了有效達成組織目標，由管理者運用相關知識、技術與方法來決策組織活動、組織、領導、控制並不斷創新的過程。

特徵：管理的目的是有效的是有效的實現組織預定的目標；管理的主體是具有專門知識，利用專門技術和方法來進行專門活動的管理者；管理的的客體是組織活動及其參與要素；管理者是一個包括多階段，多項工作的綜合過程。

2.性質：管理是對人或對人的行為的管理；管理的本質是對人的行為進行協調；管理的科學性與藝術性；管理的自然屬性與社會屬性。

3.管理者：高階管理者（組織總目標，總策略）；中階管理者（執行高階管理人員，監督基層管理人員）；基層管理人員（分配特定工作人員給下屬人員）。

3.科層組織研究

1.科學管理理論：改進工作方法，並根據工作的要求和培訓工人（改進操作方法，以提高工效、合理利用工時。作業環境與作業條件的標準化。）改進分配方法，實行差別計件工資制。改善生產組織，加強企業管理（在企業中設定計畫部門，把計畫職能和執行職能分開。實行職能工長制。進行例外管理）。

2.一般管理研究：經營（法約爾）：管理，技術，商業，財務，安全，會計。管理功能（計劃，組織，指揮，協調，控制）。管理原則：勞動分工，權力和責任，紀律，統一指揮，統一領導，個人利益服從整體利益，人員的報酬，集中，等級制度，秩序，公平，人員穩定，首創精神，人員的團結。

行為科學，人際關係學說