心智圖資源庫 賦能環-績效複盤
這是一篇關於8、賦能環-績效複盤的思維導圖,主要內容包括:績效複盤目標,複盤教練帶著大家做公司或事業部的,3個月或半年做一次,部門內部的他們學會了每個月自己做複盤,所有環節從三個層次進行引導:,績效複盤過程,複盤前準備,複盤三大關鍵問題,複盤是什麼? 和總結有什麼不同? 。
編輯於2024-03-07 09:37:40This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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8.賦能環-績效複盤
複盤是什麼? 和總結有什麼不同?
老闆說:複盤就把手錶發下去讓大家填一下
複盤
複盤概念來自於圍棋,是”重新從起點到終點走一次流程“,是相關聯人一起做的事情,不是一個人做的
把棋盤再演繹,思考一次
相關人一起參予整個環節
重頭開始:目標是不是正確,目標初衷
重視過程:過程有什麼亮點行為,為什麼,過程有什麼不足,為什麼
總結結論:結果有什麼問題,哪些主觀原因,哪些客觀原因
複盤囊括了總結,但大於總結
複盤例子: 你和兒子一起把做考卷這件事情重新走一遍,不僅僅只看題目做 沒做對,還要看在哪個節骨眼想了啥,做了啥,怎麼解題的,思路是啥。 做對的題目是怎麼想的,做錯的題目是怎麼想的。
總結
總結是一個人做或是一個人做完了講,大家一起聽
直接從結果導入,多數是進行檢討和總結
例子: 總結是你直接拿著考卷把你兒子打一頓然後說:這個題目明明就應該這麼做,你怎麼做成這個鬼樣?
複盤三大關鍵問題
在業務團隊還沒有形成績效文化前,一定要有複盤教練帶著進行複盤;
在績效體系剛落地時的第一次複盤可以週期短一些, 主要是驗證績效體系對於企業目標是否有幫助;
這階段的績效複盤意義重大
剛落地可以三個月複盤一次
正常運作狀態下,普通的傳統產業企業在半年度或一年度進行一次即可。 創新企業、新創型或發展較快的企業、剛剛重大變革的企業可以三個月進行一次
複盤前準備
一. HR進行績效數據統計及初步分析,分析顆粒度細緻到中心、部門的核心KPI(即從企業目標拆解出來的目標)完成情況,變化曲線,盡可能的獲得部門內的過程控制內指標
二.進行分析報告的撰寫(詳情請參閱績效數據分析及診斷
三.提前與決策層及業務部門負責人溝通複盤的必要性、時間安排、參予人員等
(盡量以文字報告的形式,即拿著數據統計與分析報告 績效複盤 詳細方案(時間、人物、地點、過程、目標等)再與決策層溝通
帶著這份分析,跟績效負責人溝通,一定要事先溝通議題,方便現場複盤現場總結的決策
尤其是傳統型,比較官僚的公司,一定要提前,網路公司有這個文化還比較好操作
四.把績效指標拆解時的目標確認表、行動策略拆解表等在複盤開 始時全部公開,確保在複盤時,大家能夠拿已經做的行動計畫、結 果數據進行複盤
準備好有對應的資料可以查看,方便複盤溝通
績效複盤過程
在績效教練的課中會再詳細講
績效複盤中,盡量以部門為單位,除非有時候是以公司目標為複盤的話,打破部門的界線會可能更發散思維
HR績效教練-客觀地提問人,引發思考
目標——拆解到策略——到指標——對比是否實現,完成比例
如果不會做雷達圖,就做長條對比圖
為什麼完成地好? ——超額完成的原因,沒有關注的點——高光時刻——下個季度加入這個績效方向
績效高光
回顧引導: 這個指標是什麼?指標從哪裡來?
反思引導: 為什麼會有這個指標,跟公司目標有什麼關係?當時這個指標是否達成共識? 現在這個指標是亮點,證明做的好,是否影響了公司的目標?如何影響的?
重構引導: 是什麼原因導致的?有什麼主觀因素與客觀因素的影響? 能否複製至其他職位或其他部門?如何複製?
績效差距
有哪些差距較大?採用了什麼行動方案? 差距的原因(5W法)
當時的指標是否達成共識? 指標所採取的關鍵行為策略與行動計畫問題在哪? 主觀原因與客觀原因是什麼? 下一步行動計畫的改進是什麼?
績效最佳化
有的指標沒辦法review回到目標的,就考慮停止
以前每個月做3場,發現可以做5場,部門指標調整
也可能增加一個策略:如發現老帶新能帶來不少收益,就增加這個指標
這一個階段的目標沒完成,下一個階段的目標如何調整,指標調整
在這一步驟要形成調整後的《各部門績效指標表》《公司目標到部門目標策略及行動計畫表》 明確停止的指標與行動計畫;維持的指標、策略及行動計畫。從亮點可萃取的SOP等。
所有環節從三個層次引導:
第一層:回顧(回顧當初定的目標是什麼,行為是什麼等)
第二層:反思(為什麼,初衷是什麼,有沒有共識等)
第三層:重構(如果再來一次可以如何調整?)
複盤教練帶著大家做公司或事業部的,3個月或半年做一次,部門內部的他們學會了每個月自己做複盤
績效複盤目標
一、讓行動越來越「標準化」 sop
二、讓策略越來越貼近目標
三、讓部門核心員工到部門負責人到決策者都能看到過程向目標的“靠攏”,從而強化績效信心
動態地進步,整個過程每一步步做,確保績效不會流於形式,除非每一步(從拆解-改進-輔導-複盤)都是形式化的,實操也不太可能