estratégia de integração vertical

estratégia de integração horizontal

penetração no mercado

Desenvolvimento de mercado

desenvolvimento de produto

Diversificação

tipo

vantagem

risco

iniciativa

passiva

estratégias de austeridade e concentração

Recorra à estratégia

abandonar estratégia

Julgamento das condições empresariais ou comerciais

barreiras de saída

Classificação de acordo com o setor em que estão localizadas as partes da fusão e aquisição: fusões e aquisições horizontais, fusões e aquisições verticais, fusões e aquisições diversificadas

Classificação de acordo com a atitude da parte adquirida: fusões amigáveis ​​e fusões hostis

Classificados pela identidade do adquirente: fusões e aquisições de capital industrial e fusões e aquisições de capital financeiro

Classificação por fonte de recursos de aquisição: aquisições alavancadas e aquisições não alavancadas

Evite barreiras de entrada, entre rapidamente, aproveite as oportunidades de mercado e evite vários riscos

Ganhe sinergia

Superar as externalidades negativas das empresas, reduzir a concorrência e aumentar o controle sobre o mercado

má tomada de decisão

Após a fusão e aquisição, não é fácil entrar na integração empresarial

Pagando taxas exorbitantes de fusões e aquisições

Fusões e aquisições transfronteiriças enfrentam riscos políticos

O processo de desenvolvimento de novos produtos permite que as empresas obtenham um conhecimento profundo do mercado e dos produtos

Não existe nenhum alvo de aquisição adequado

Manter um estilo de gestão e cultura corporativa unificados

Fornecer oportunidades de desenvolvimento de carreira para gerentes

A contraprestação é menor porque nenhum valor adicional é pago pelo ágio na aquisição do ativo

As fusões e aquisições criam frequentemente perdas ocultas ou imprevisíveis, ao passo que é menos provável que os desenvolvimentos internos criem estas perdas.

Esta pode ser a única maneira razoável de alcançar uma verdadeira inovação tecnológica

Pode ser realizado de forma planejada e pode facilmente obter apoio financeiro de recursos corporativos,

E o custo pode ser distribuído ao longo do tempo

baixo risco

Os custos de desenvolvimento interno aumentam mais lentamente

A adição de concorrentes ao mercado pode intensificar a concorrência dentro de um determinado mercado

Não ter acesso ao conhecimento e aos sistemas de outras empresas pode ser mais arriscado

O vinho carecia de economias de escala ou de efeitos de curva de experiência desde o início

Quando o mercado se move muito rapidamente, o desenvolvimento interno pode parecer demasiado lento

A entrada em novos mercados pode enfrentar barreiras muito elevadas

A indústria encontra-se numa situação de desequilíbrio e as barreiras estruturais ainda não foram totalmente estabelecidas.

As barreiras comportamentais das empresas existentes no setor são facilmente restringidas

A empresa tem a capacidade de superar obstáculos estruturais e comportamentais, ou o custo para a empresa de superar os obstáculos é inferior ao lucro após a entrada.

Do ponto de vista da forma de organização econômica, é uma “organização intermediária”

Do ponto de vista do relacionamento comercial, uma parceria igualitária

Do ponto de vista do comportamento corporativo, é um comportamento cooperativo estratégico

Promover a inovação tecnológica

Evite riscos de negócios

Evite ou reduza a concorrência

Realize complementação de recursos

Abra novos mercados

Reduza os custos de coordenação

Consórcio

Investimento acionário mútuo

protocolo funcional

Faça um acordo

Estabelecer uma aliança de cooperação e confiança

criar barreiras à entrada

Aumente o poder de barganha

Reduzir a ameaça de substitutos

Fique à frente da concorrência

perspectivas de mercado

recursos e capacidades

risco

criar barreiras à entrada

Reduza a sensibilidade do cliente

Aumente o poder de barganha

Defenda-se contra a ameaça de substitutos

perspectivas de mercado

recursos e capacidades

risco

Existem diferenças nas necessidades entre os grupos de compradores

O mercado-alvo é relativamente atraente em termos de capacidade de mercado, taxa de crescimento, rentabilidade, intensidade de concorrência, etc.

Nenhum outro concorrente no mercado-alvo adota uma estratégia semelhante

Os recursos e capacidades empresariais são limitados, tornando difícil alcançar liderança em custos ou diferenciação em todo o setor e só podem selecionar segmentos de mercado individuais.

Riscos causados ​​por mercado-alvo restrito

As diferenças na demanda entre grupos de compradores tornam-se menores

Entrada e competição de concorrentes

Barreiras baixas à entrada ou barreiras existentes à saída

As diversas demandas do mercado levam a uma alta diferenciação de produtos

Não existem economias de escala ou é difícil conseguir economias de escala

Supere a fragmentação e obtenha vantagem de custo

Aumentar o valor agregado e melhorar a diferenciação do produto

Aglomeração alvo especializada

Evite buscar domínio

Manter restrições estratégicas estritas

Evite a centralização excessiva

Entenda os objetivos estratégicos e os custos indiretos dos concorrentes

Evite reações exageradas a novos produtos

características estruturais comuns

barreiras de entrada antecipada

Inadequação de matérias-primas, peças, capital e outros suprimentos

Confusão do cliente e esperar para ver

Reações a produtos substituídos

Moldar estrutura industrial

Tratar corretamente as externalidades do desenvolvimento industrial

Preste atenção às mudanças nas oportunidades e obstáculos da indústria,

Tomar a iniciativa no desenvolvimento industrial e nas mudanças

Escolha a hora e o campo certos para entrar

Estabeleça princípios: reconstruir as fronteiras do mercado, focar no panorama geral e não nos números, ir além das necessidades existentes, seguir uma sequência estratégica sólida

Princípios de Execução: Superar as principais barreiras organizacionais e incorporar a execução na estratégia

Indústria: examine indústrias alternativas

Grupos estratégicos: abrangendo diferentes grupos estratégicos dentro da indústria

Grupo de compradores: o grupo de compradores que redefine o setor

Escopo do produto ou serviço: observe produtos ou serviços complementares

Orientação Funcional-Emocional: Redefinindo a Orientação Funcional e Emocional das Indústrias

Tempo: participe na formação de tendências externas ao longo do tempo

Inventário baixo

Custos operacionais reduzidos gastos em estoque

Reduz a probabilidade de deterioração, obsolescência ou obsolescência do estoque

Evitar situações em que uma grande quantidade de produtos acabados não possa ser vendida devido a mudanças repentinas na procura

Uma vez que há um erro no processo de produção, há menos espaço para compensá-lo.

A produção é altamente dependente de fornecedores

Não há produtos acabados sobressalentes para atender pedidos inesperados

financiamento interno

Equilíbrio financeiro

financiamento de dívida

Financiamento de vendas de ativos

Estimativa do modelo de precificação de ativos de capital (CAPM)

Estimativa de taxa livre de risco

custo de capital da dívida de longo prazo

custo médio ponderado de capital

fatores determinantes

politica de dividendos

Estratégias financeiras para diferentes fases do ciclo de vida do produto

Combinando riscos financeiros e riscos operacionais

fator principal

Matriz de criação de valor e taxa de crescimento

Contribuir diretamente para melhorar a capacidade produtiva dos países em desenvolvimento