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Galeria de mapas mentais Processo de Inovação de Produto NPDP-3

Processo de Inovação de Produto NPDP-3

Certificação de Gerente de Produto NPDP Guia do Corpo de Conhecimento Capítulo 3 Processo de Inovação de Produto 1. Introdução à inovação do produto 2. Carta de Inovação de Produto 3. Modelo de Processo de Inovação de Produto 4. Comparação do modelo de processo de inovação de produto 5. Controle do processo de inovação de produtos

Editado em 2024-01-26 17:56:49

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Processo de Inovação de Produto NPDP-3

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Mapa mental da cadeia de valor de PD de produtos
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Certificação de Gerente de Produto NPDP Capítulo 3 Processo de Inovação de Produto

A chave para o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos

1. Conceito de desenvolvimento de novos produtos

Um jogo de risco e recompensa, onde os recursos são focados nas melhores oportunidades

É um processo de “risco e recompensa”

práticas de desenvolvimento

processo

É a base para melhorar a taxa de sucesso de novos produtos

2. Riscos e custos de desenvolvimento de produtos e sua relação com a fase de desenvolvimento

Custo cumulativo↑

Incerteza ↓

Link

Duas características principais do risco

recurso

Incerteza

Potenciais eventos, circunstâncias ou condições futuras que ainda não ocorreram

importância

Quando um risco ocorre, ele terá algum tipo de impacto e tornará as coisas diferentes

Problema, problema ≠ risco

Incerteza de risco: 0＜Risco＜100

Três elementos de risco

opções de tratamento de risco

tratamento preventivo

tratamento corretivo

Diagrama esquemático

Duas características principais do risco: 1. Incerteza; 2. Importância;

3. A chave para o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos

faça a coisa Certa

estratégia

Decisão correta

Preste atenção ao front-end

fazer as coisas certas

táticas

Use bem o processo

perguntas do teste

Estrutura básica de decisão correta para tomada de decisões

1. Fontes de informação para tomada de decisão

As decisões vêm de conhecimento, informações e dados

Interno, externo (todas as informações)

2. A necessidade de tomada de decisão correta (função)

Mudanças dinâmicas nos fatores ambientais reduzem o risco de desenvolvimento de produtos

3. Quadro básico para a tomada de decisões

Identifique problemas e oportunidades

Ferramentas: método 5why, método de análise de espinha de peixe

identificar

coletar informação

coletar

Analise a situação

analisar

Identifique opções de solução

plano

Opções de avaliação

Avalie

Escolha a melhor opção

escolher

agir com base em decisões

Ação

Diagrama esquemático

Preste atenção ao front-end - front-end confuso

1. Front-end confuso

definição

Antes de entrar na fase formal de desenvolvimento do produto, a organização identifica oportunidades e forma conceitos nesta fase, que é chamada de front-end fuzzy. É a fase menos bem definida do projeto.

Três etapas antes do desenvolvimento do produto

Passes de front-end difusos

avaliação de oportunidade

avaliação de conceito

Avaliação do projeto

avaliação financeira

estágio de geração de ideias

Identifique oportunidades

Estágio inicial de geração de conceito

formular conceitos

Estágio avançado de negócios (estágio de estabelecimento do projeto)

Realizar pré-avaliações técnicas

Estágio de estabelecimento do projeto

Esta ambigüidade é dividida em duas dimensões principais

1. Dimensão ambiental

necessidades do cliente

Competição de Mercado

2. Dimensão dos recursos

tecnologia

gerenciar

incerteza de financiamento

efeito

Decisões informadas nesta fase inicial podem significativamente:

1. Reduza a incerteza

2. E continuar a transmitir confiança para investir no projeto

Fator chave

Voz do cliente

Diagrama esquemático

2. Carta de Inovação de Produto (PIC)

definição

1. Um documento estratégico chave que é o núcleo do processo da organização de promoção da comercialização de novos produtos

farol, documento estratégico

principais documentos estratégicos

Conduzindo o núcleo do processo de comercialização de novos produtos

2.Respondeu 5 perguntas no projeto do produto

Quem

O que

o que

onde

quando

Por que

por que

contente

1. Fundo

projeto confirmado estratégia e propósito

Objetivo do projeto (por que você faz isso?)

Relacionamento com estratégia de negócios e estratégia de inovação

Estratégia Operacional (Negócios)

Defina as metas financeiras do negócio específico, como ele crescerá e competirá

Plano de negócios de 5 anos

conceito de estratégia de negócios

1. Fornecer serviços ou produtos específicos em um mercado específico

2. Objetivos de negócios específicos e como alcançá-los

Etapas de definição da estratégia de negócios

1. Determine as metas de negócios

Alvo

2. Determine o papel do desenvolvimento de novos produtos

Papel

3. Determinar o plano de ataque e o plano de entrada no mercado

Planeje atacar e entrar no mercado

estratégia de inovação

Definir direções e prioridades de inovação que apoiem o alcance dos objetivos empresariais e corporativos

roteiro de tecnologia

Estratégia de Inovação (Quadro de Inovação)

1. Introdução à estratégia de inovação

significado e função

Fornecer propósito, direção e estrutura para todas as inovações na organização

Excelente estratégia de inovação

1. Deve estabelecer as bases para alcançar sinergia em toda a empresa

sinergia

2. A prioridade dos projetos de inovação deve ser clara

Ordem de prioridade

3. Devem ser feitas compensações eficazes

Compensações

2. Estrutura Estratégica de Porter

Mercado amplo

mercado de massa

1. Estratégia de liderança em custos

Reduza custos e concorra com vantagens de preço (escala, cadeia de suprimentos otimizada, sem redundância)

Celular Xiaomi (preço)

2. Estratégia de diferenciação

Focar no desempenho do produto (o que os outros não têm, eu tenho, e o que os outros têm, eu tenho o melhor), que custa mais e está mais próximo dos clientes.

Telefones Apple (qualidade e desempenho)

mercado estreito

nicho de mercado

3. Estratégia de segmentação de mercado

Mercados especiais, fornecendo produtos com requisitos especiais, maior custo, mais próximos dos clientes

Relógio infantil Little Genius (multidão única, necessidades)

Quadro estratégico de Porter

3. Estrutura Estratégica de Myers e Snow

Amante do risco

1. Explorador (garimpeiro)

Usar novas tecnologias para ser o primeiro a trazer novos produtos ao mercado, lançá-los rapidamente, conquistar participação de mercado e ousar assumir riscos

Primeiro a comercializar, novas tecnologias, buscando crescimento, assumindo riscos

Novas tecnologias, novos modelos, liderando o caminho, aproveitando oportunidades

2. Analista

Imite e siga rapidamente, melhores produtos, custos mais baixos

Rápido de seguir, os produtos geralmente são melhores

Avesso ao risco

3. Defensor (Advogado)

Concentre-se em mercados e categorias de produtos estreitos e estáveis

Principalmente melhoria de produtos e manutenção de nichos de mercado

Manter a participação de nicho de mercado em um mercado estável

Líder da indústria, líder, empresa líder

4. Respondente

Três nadas

Sem plano, sem tecnologia, sem resultados

Reaja apenas quando ameaçado

4. Estrutura Christensen-Innovation (inspeção do desempenho do produto)

Inovação contínua (contínua)

Não criar → novos mercados e novas redes de valor, melhorias no desempenho dos produtos existentes

Inovação revolucionaria

Inovação no modelo de negócios

Criar → novos mercados e novas redes de valor, principalmente provocados por modelos de negócios

Diagrama esquemático

5. Tela Pisano-Inovação

inovação de rotina

A tecnologia está disponível

Modelo de negócios existente

Melhorias de desempenho

penetração

Inovação revolucionaria

A tecnologia está disponível

Novo modelo de negócios

Inovação no modelo de negócios

Inovação radical (revolucionária)

Nova tecnologia

Modelo de negócios existente

inovação tecnológica

Inovação arquitetônica

Nova tecnologia

Novo modelo de negócios

Dupla inovação

Mapa do cenário de inovação

Análise do quadro geral

Tecnologia de cobertura

Mercado e outras informações

2. Estágio principal (área de foco) - externo

arena de foco

Análise do mercado-alvo

Mercado-alvo

Análise da concorrência

concorrentes

Tecnologia e Marketing Chave

tecnologia, marketing

3. Metas e Objetivos – Internos

Metas específicas (participação de mercado, metas de vendas, etc.)

4.Diretrizes especiais

guia especial

Relações de trabalho dentro da equipe do projeto

Como e quando realizar reuniões

relatório de Projeto

Frequência, formato, partes interessadas

Responsabilidade de gastos orçamentários

Autoridade reguladora

qualidade

Diagrama esquemático

perguntas do teste

Outras considerações de sustentabilidade

1. Priorize a reutilização ou reciclagem

2. Reduzir o uso de matérias-primas e os impactos negativos na sociedade e no meio ambiente global

3. Combater as alterações climáticas

4. Considerar a criação de valor partilhado para todas as partes interessadas afetadas pelo novo produto e pela economia social

5. Avaliar o “ecossistema” da cadeia de abastecimento e apoiar os Objectivos de Desenvolvimento Sustentável das Nações Unidas

Use bem o processo

1. Conceito de processo de desenvolvimento de novos produtos

definição de processo

O processo pelo qual uma ideia se torna realidade, uma série de etapas

Processo estruturado, sua importância para o desenvolvimento de novos produtos

Os resultados do NPD são inconclusivos

Definição de processo estruturado

Reutilizar, certas regras

O valor dos processos estruturados

Promova o desenvolvimento bem-sucedido de novos produtos e aumente o retorno do investimento

Critérios para julgar processos excelentes

Adequado para você e de acordo com os requisitos do negócio

Atenda às necessidades específicas do negócio

Adaptar medidas às condições locais

2. Introdução a vários processos comuns

Modelo de processo de inovação de produto

1. Seis estágios da Fundação Booz Allen

os anos 60

1. Explorar

2. Triagem

3. Avaliação empresarial

4.Desenvolvimento

5. Teste

6. Comercialização

memória homofônica

Explore e analise provedores de testes

diagrama de bloco

2. Modelo em cascata

década de 1970

Modelo Cachoeira Royce

1.Recursos

estruturada

modelo linear

enfatizar

Sequência e dependência

Pré-definição de análise de requisitos

congelar demanda

2. Principais tarefas de cada etapa

Exigir

Entenda as necessidades do usuário

projeto

Software e hardware são transformados em projetos físicos

implemento

Escreva o código real

verificar

Garantir que as expectativas sejam atendidas

manter

Encontre problemas e corrija-os

3. Características do modelo cascata

Os requisitos não podem ser definidos antecipadamente

Incapaz de atender às necessidades do cliente

Principais falhas que levam a consequências catastróficas

baixa eficiencia

4. Melhoria

modelo de cachoeira em espiral

iterativo

modelo de cachoeira em espiral

definição

Acompanhamento em uma base linear

Estenda a cascata com paralelismo, iteração, etc.

Pode compensar sua falta de flexibilidade

e melhorar a qualidade do produto

Características

Combina um modelo de processo de desenvolvimento iterativo com um modelo de desenvolvimento linear estágio por estágio (modelo em cascata)

altamente valorizada

Análise de risco

Permitir lançamentos incrementais de produtos ou a busca por versões mais completas

Lance produtos com pensamento ágil

3. Processo de gerenciamento de portas

anos 80

1. A diferença entre estágios e portões

Diagrama esquemático

portões e palcos

É uma relação paralela

estágio

Faça coisas (determinar a área)

1. Atividades

2. Análise abrangente

3. Resultados

perguntas do teste

portão

impor

atributos de decisão

seja enfatizado

porteiro

equipe multifuncional

porteiro

função especializada

Reunião de gateway dedicada

reunião do portão

Faça julgamentos (determine nós)

1. Resultados

2. Critérios de julgamento

3.Saída

tomando uma decisão

Aprovar/Rejeitar/Arquivar/Refazer

O caminho para a próxima etapa

Plano de projeto aprovado

Próximas datas de entrega e entregas

2. Principais tarefas em cada etapa e ponto de verificação

Estágio 0

Descoberta (identificação de oportunidade)

Descubra oportunidades e produza ideias criativas

Entregáveis

Passe 1

triagem criativa

Propósito

Triagem inicial

índice

Vários indicadores-chave

lista de controle

Tabela de desempenho

Modelo de pontuação

mas não inclui

indicador financeiro

saída

Itens após triagem aproximada

Peneira grossa

Estágio 1

filtro

Projetos selecionados após avaliação técnica e de mercado preliminar

Passe 2

triagem secundária

Propósito

Triagem rigorosa

índice

avaliação de benefícios financeiros

risco

lista de controle

Modelo de pontuação

saída

Projetos após triagem fina

Triagem fina

Estágio 2

Análise de estabelecimento do projeto (business case)

Caso de negócios

incluir

1. Definição do produto

2. Abrangente

Demonstração do projeto

3. Detalhado

Plano de projeto

prossiga em profundidade

tecnologia

mercado

Negócios

Análise de Viabilidade

Passe 3

Entre no desenvolvimento

Propósito

compromisso financeiro

índice

resultados de análise financeira

saída

Plano de Desenvolvimento

Plano preliminar operacional e de lançamento no mercado

Estabelecimento do projeto

Orçamento

Atribuição de equipe

Etapa 3

desenvolver

Protótipos de produtos que passaram por testes alfa ou testes de laboratório

desenvolvimento de produto

Plano completo de produção e lançamento no mercado

Desenvolvimento de mercado

Passe 4

Entrar no teste

Propósito

apelo sustentado

índice

Revisão e inspeção do trabalho de desenvolvimento

Análise financeira atualizada

saída

Próxima fase de teste ou plano de verificação

Pode ser implementado imediatamente

Plano detalhado de lançamento no mercado e operação

Prepare-se para implementação futura

Estágio 4

Testar e corrigir

Produtos testados e confirmados

Passe 5

Torne-se público

Propósito

comercialização completa

índice

Qualidade das atividades e seus resultados durante as fases de teste e validação

Relatórios financeiros antecipados

Prontidão para o arranque do projeto e adequação dos planos operacionais de arranque

saída

Lançamento da listagem

A produção completa começa

Estágio 5

Listado

Produção em larga escala e produtos entrando no mercado

Passe 6

Revisão pós-mercado

Propósito

postar revisão

Três perguntas básicas

1. O sucesso do projeto

vantagem

Resuma experiências e lições aprendidas em termos de processos, pessoal, tecnologia, etc.

2. Deficiências do projeto (problemas)

deficiência

obstáculo

cronograma compactado

Metas expandidas (aumento de escopo) Poucos recursos alocados

As configurações de orçamento e prioridade estão em conflito entre si, levando à insatisfação do cliente

3. O que fazer para que possamos melhorar na próxima vez

Melhorar

Resuma experiências e lições aprendidas e transforme-as em sugestões viáveis

índice

PLR-1

Avaliação do processo de desenvolvimento de novos produtos

Após o lançamento do novo produto e antes da dissolução da equipe

Responda três perguntas básicas

PLR-2

Avaliação antecipada do mercado

Um ciclo de vendas de produtos, as semanas e meses após o lançamento de um produto

Determine se as vendas de produtos estão atingindo os níveis esperados

Os clientes estão satisfeitos com o novo produto?

O estoque de produtos está sincronizado com a demanda do mercado?

PLR-3

alcançar objetivos estratégicos

Geralmente cerca de um ano

Avalie se as metas foram totalmente alcançadas

saída

7. Revisão pós-mercado (três períodos)

A triagem já está aberta para testes e análise de mercado

Diagrama esquemático

3. Vantagens e limitações do processo de gestão de portões

idéia principal

Encontre os pontos problemáticos no processo de desenvolvimento do produto e proteja esses riscos tanto quanto possível através de portas para reduzir a incerteza.

Vantagem

1. Forneça diretrizes e restrições

2. Tenha decisões de qualidade (gate)

3. Transparente para todos os participantes

4. Aplicável a vários tipos de organizações

limitação

1. É possível tornar-se

burocracia excessiva

2. Sem compreensão completa, pode causar

Mal-entendidos excessivamente rígidos e caros

3. Siga diretrizes e restrições

Pode sufocar a inovação até certo ponto

4.Princípios do processo de gerenciamento de gateway para ajustar o número de portões de estágio

Urgência para ir a público

Quanto mais apertado o tempo, mais apertado o processo, menos etapas

Tamanho da incerteza

Relacionado à incerteza e ao nível de risco de novos produtos

Conhecimento existente de tecnologia e áreas de mercado

Quanto mais amplo for o conhecimento existente, menor será o risco e menos etapas serão necessárias

Para reduzir o risco, quando a incerteza é maior, são necessárias mais informações, o que resulta num processo mais longo

O acúmulo de conhecimento e experiência da empresa nesta área

perguntas do teste

5.Contraste

6. Desenvolvimento e aplicação

4. IPD de Desenvolvimento Integrado de Produto

os anos 90

1. Conceito

Aplicar de forma sistemática e abrangente os resultados e conceitos de diferentes sistemas funcionais para desenvolver novos produtos de forma eficaz e eficiente para atender às necessidades do cliente.

2.Recursos

Desenvolvido a partir de engenharia simultânea

Conceito de colaboração multifuncional

Aproveite as partes interessadas

envolvimento precoce

O processo é mais complicado

Essencialmente, um guia de estrutura aprimorado

Esta estrutura abrange os princípios básicos de processos comuns

Foco especial na aprendizagem e melhoria contínua

3. Estrutura

As etapas da DPI incluem autorização para tomada de decisão

4. Princípios básicos da DPI

1. Capacite totalmente equipes multifuncionais

2. Trate o desenvolvimento como um comportamento de investimento

3. Entrega orientada por valor

4. Qualidade incorporada

5. Gerenciar e controlar riscos

6. Processo Estruturado

7. Desenvolvimento assíncrono e engenharia simultânea

8. Ferramentas e métodos de desenvolvimento

5.A essência do gerenciamento de DPI

focar em

resultados de negócios

equipe multifuncional

Gestão e controle de riscos

Melhorar continuamente o design

focar em

1. Demanda de mercado

2. Análise competitiva

6. Classificação do sistema integrado de desenvolvimento de produtos

ferramentas básicas

Projetos e Equipes

Foco nos clientes

Estratégia e Portfólio

Conhecimento, habilidades e inovação

7. Objetivos do DPI

Obtenha desenvolvimento de produtos rápido, preciso e de baixo custo

rápido

Entregue produtos de sucesso ao mercado rapidamente

entrega rápida

permitir

Desenvolver produtos que atendam às necessidades dos clientes em segmentos de mercado

Segmentos de mercado

Baixo

Alcançar desenvolvimento de produtos de baixo custo e design de produtos de baixo custo

dois de baixo custo

5. IPD de Engenharia Simultânea

os anos 90

Engenharia simultânea

Diagrama de modelo

conceito

Equipes multifuncionais, integrando todos os elementos em paralelo, não sequencialmente, desde o conceito até a implementação

Características

Considere todos os elementos do ciclo de vida do produto desde o início

Inclui funcionalidade, capacidade de fabricação, montagem, testes, manutenção, impacto ambiental, disposição final e reciclagem

Estas atividades de projeto devem ser realizadas ao mesmo tempo, ou seja, em paralelo

Design de produto e desenvolvimento de processo de fabricação em paralelo

O paralelismo vem em duas formas

Cruzamento paralelo por parte

Componentes únicos são paralelizados por processo

recurso

Cruzamento paralelo

Componente paralelo cruzado

Links paralelos

começar a trabalhar cedo

para ganhar tempo

métodos específicos

Cooperação multifuncional, comunicação frequente e detecção precoce de problemas

Desenvolvimento Integrado de Produto IPD

Adequado para projetos grandes e complexos

1. Conceito

desenvolvimento integrado de produtos

2.Recursos

Desenvolvido a partir de engenharia simultânea

Conceito de colaboração multifuncional

Aproveite as partes interessadas

envolvimento precoce

O processo é mais complicado

Essencialmente, um guia de estrutura aprimorado

Esta estrutura abrange os princípios básicos de processos comuns

Foco especial na aprendizagem e melhoria contínua

3. Estrutura

As etapas da DPI incluem autorização para tomada de decisão

4.A essência da gestão da DPI

Foco nos resultados do negócio

equipe multifuncional

Gestão e controle de riscos

Melhorar continuamente o design

Foco na demanda do mercado e na análise competitiva

5. Classificação do sistema integrado de desenvolvimento de produtos

ferramentas básicas

Projetos e Equipes

Foco nos clientes

Estratégia e Portfólio

Conhecimento, habilidades e inovação

6. Objetivos da DPI

Obtenha desenvolvimento de produtos rápido, preciso e de baixo custo

rápido

Entregue produtos de sucesso ao mercado rapidamente

entrega rápida

permitir

Desenvolver produtos que atendam às necessidades dos clientes em segmentos de mercado

Segmentos de mercado

Baixo

Alcançar desenvolvimento de produtos de baixo custo e design de produtos de baixo custo

dois de baixo custo

7.Princípios básicos da DPI

Capacite totalmente equipes multifuncionais

Trate o desenvolvimento como um investimento

entrega orientada por valor

Qualidade incorporada

Gerenciar riscos

processo estruturado

Desenvolvimento assíncrono e engenharia simultânea

Ferramentas e métodos de desenvolvimento

Reorganização: mercados, processos, produtos

8. Níveis de prática organizacional do sistema IPD

6. Desenvolvimento de produto enxuto

essencial

Elimine desperdícios e melhore a eficiência da produção

é baseado no Método Toyota de Produção (TPS)

Link: TPS

O Toyota Production System (TPS) é um sistema de gerenciamento de produção desenvolvido e praticado pela Toyota Motor Corporation. Também é amplamente considerado o conceito central da produção enxuta.

Os principais objetivos do TPS

A TPS visa alcançar a melhoria contínua e a satisfação do cliente, eliminando desperdícios e melhorando a eficiência e a qualidade.

Ao eliminar o desperdício, melhorar a qualidade e a eficiência, oferecemos aos clientes produtos e serviços de alta qualidade, ao mesmo tempo que alcançamos vantagens competitivas a longo prazo através da melhoria contínua.

Princípios Fundamentais do TPS

1. Pensamento enxuto

A TPS incentiva os funcionários a pensarem constantemente em como otimizar os processos de trabalho, reduzir custos, melhorar a qualidade e a capacidade de resposta para criar maior valor.

2. Orientação para o cliente

O TPS enfatiza uma compreensão profunda das necessidades do cliente e as utiliza como uma base importante para decisões de produção. Por meio de feedback e comunicação oportunos, a produção pode atender melhor às necessidades do cliente.

3. Otimização de processos

A TPS enfatiza a análise e melhoria de todos os aspectos do processo de produção para eliminar desperdícios e atividades desnecessárias para alcançar processos enxutos.

4. Produção de pequenos lotes

A TPS defende a produção de pequenos lotes e a produção sob demanda para evitar inventário excessivo e desperdício de recursos.

5. Melhoria contínua

A TPS incentiva todos os funcionários a participar ativamente em atividades de melhoria contínua e a alcançar melhorias contínuas de qualidade e eficiência, identificando problemas, encontrando as causas raízes e fornecendo soluções.

Ferramentas principais para TPS

Acabamento 1,5S

Criar um ambiente de trabalho limpo e ordenado por meio de organização, organização, limpeza, padronização e disciplina.

2. Atividades de melhoria KAIZEN

Incentive os funcionários a participarem proativamente em atividades de melhoria de pequena escala e baixo custo para melhorar gradualmente os processos e as condições de trabalho.

3. Impulsione a produção

Planeje a produção com base nas necessidades do cliente e produza sob demanda para evitar estoque excessivo e desperdício de recursos.

4. Linha de montagem contínua

Ao otimizar o layout da linha de produção e o tempo de ciclo, o fluxo contínuo de produtos é alcançado e o tempo de espera e o estoque são reduzidos.

nove princípios

1. O cliente define valor

2. Diferentes soluções

3. Processo de desenvolvimento tranquilo

4. Respeite as normas

5. O engenheiro-chefe participa de todo o processo

6. Colaboração multifuncional

7. Aprenda e melhore continuamente

8. Excelente cultura

9. Organização Solidária

fontes de resíduos

Todos reduzem a eficiência do trabalho, Não centrado no cliente, É tudo um desperdício

1. Um ambiente de trabalho caótico

2. Falta de recursos disponíveis

3. Falta de prioridades claras

4. Existem barreiras à comunicação entre diferentes funções

5. Má definição dos requisitos do produto

6. Falta de consideração antecipada da capacidade de fabricação

7. Excesso de design

8. Muitas reuniões ineficazes

9. Muitos e-mails

Fabricando sete resíduos

Conceitos centrais do processo de desenvolvimento

crescimento do conhecimento

Fluxo enxuto

Gestão, melhoria e aprendizagem contínua

Vantagens e limitações

Vantagem

O foco do processo é

As informações fluem suavemente

em vez de um controle estrito

Cooperação simplificada e orientada para eventos, design otimizado

simplificar

Gestão e controle de riscos

Preste atenção aos riscos de cronograma, custo, desempenho e qualidade

Controle ativo

Adequado para projetos de todos os tamanhos

Visualização

As ferramentas para registrar o aprendizado e o progresso, priorizar e resolver problemas são simples e visuais

limitações

Altas exigências de pessoal

Os participantes devem ser altamente dedicados e experientes

Altos requisitos em estrutura e cultura organizacional

Necessidade de mudar a estrutura e a cultura da organização

Forte gestão de fornecedores

É necessária uma forte gestão de fornecedores

A vontade própria da organização

A organização está disposta e é capaz de aceitar mudanças nas metas e direção do projeto

Ferramentas Lean - Kanban

Seis práticas principais do Kanban

Fluxo de trabalho visual

Limitar o trabalho em andamento (WIP)

Medir e gerenciar o fluxo (puxar)

regras de exibição

Crie um ciclo de feedback

Melhore por meio de colaboração e experimentação

7. Desenvolvimento ágil

Manifesto Ágil

indivíduos e interações

Pessoas orientadas

melhor que

processo e ferramentas

software funcionando

orientação de valor

melhor que

Documentação completa

colaboração do cliente

pensamento ganha-ganha

melhor que

Negociação de contrato

Responder às mudanças

Flexível

melhor que

seguir o plano

Doze princípios

1. Satisfação do cliente

2. Aceite a mudança

3. Entrega frequente

4. Trabalhem juntos

5. Fornece ambiente e suporte

6. Comunicação cara a cara

7. Métricas

8. Ritmo sustentável

9.Excelência técnica

10. Simplicidade

11. Equipes auto-organizadas

12. Reflita regularmente

três personagens

Diretor de Produto (PO)

representar

Benefícios para o cliente

Decidir

Conteúdo e prioridades do backlog do produto

Se deve aceitar os resultados da equipe

dever principal

ROI

Coach Ágil (SM)

ciclo de iteração do sprint

Fornecer suporte ambiental

fazer o trabalho

Atualizações em tempo real das informações do projeto

Equipe Auto-Organizável (ST)

7-2

5 ou 9 pessoas

Cross funcional

Abordagem auto-organizada para atingir metas

Responsável pelos produtos

Três funções (PMP)

1. Proprietário do Produto

porta-voz, timoneiro, aceitante

ancoragem

Conectar-se com clientes (iniciador), coletar necessidades e desenvolver clientes de alto nível (iniciador)

Responsabilidades do PO

Concentre-se nos produtos

Orientar a direção de desenvolvimento do produto

criar

Backlog do produto (ou crie com a equipe)

organizar

Priorize tarefas com base no valor do negócio (acima dos membros da equipe)

Necessidades de monitoramento

Limpe, altere os requisitos e classifique de acordo com a situação real

Participe dos comentários

Participe de projetos e dê feedback frequente e oportuno

Identifique “histórias de usuários concluídas”

2. Treinador Ágil

Catalisador, Galinha Velha, Defensor

Ponto-chave 1: Liderança Servidora

O posicionamento do papel é auxiliar, servo e orientado para o serviço

Ponto 2: Efeito promocional

Promoverá a cooperação e a comunicação dentro e fora da equipe e não tomará decisões por terceiros

Ponto 3: Intervir

Quando solicitado por ajuda

Quando uma equipe viola o ágil

Não sei usar ferramentas ágeis

Conflitos de auto-resolução são ineficazes

Ponto-chave 4: Eliminar obstáculos organizacionais

Não interfere na direção do desenvolvimento do produto e como desenvolvê-lo

Ponto-chave 5: Prepare o caminho para que outros contribuam

Fornecer suporte e assistência para auxiliar a equipe na resolução de problemas e garantir a eficácia das práticas ágeis

3. Equipes auto-organizadas

Comunicação auto-organizada, generalista e transparente

Foco no desempenho e autogestão

Tarefas auto-reivindicadas, confronto construtivo, nenhum compromisso com o coaching ágil

Número de pessoas

3-9 jogadores, mais ou menos 2 alterações

PO e SM não estão incluídos no número de pessoas

Se houver muitas pessoas, a equipe pode ser dividida

Tempo total

concentre-se em um projeto

Generalista

Ajuda a reduzir gargalos, melhorar a eficiência e reduzir silos/silos

Substituição de membro da equipe

Geralmente, depois que uma equipe é formada, ela não altera, acrescenta ou remove pessoal à vontade.

Se a substituição for necessária, Um tempo melhor é entre duas iterações

Estilo de escritório

Escritório centralizado preferido

Definição: Refere-se à localização geográfica onde a equipe trabalha junta

Ao contrário do escritório virtual

Vantagem

Comunicação cara a cara

Promova uma comunicação penetrante

Definição: Fluxos de informações entre membros da equipe que trabalham juntos Compartilhe inconscientemente

A informação é compartilhada inconscientemente

Geralmente obtém informações sem atenção direta, reduzindo assim o custo de transmissão de informações e comunicação sutil.

Equipes globais e distribuídas

Pode usar meios virtuais, janelas de aquário e emparelhamento remoto

janela do aquário

Ao mover a equipe entre locais, Estabeleça links de videoconferência de longo prazo e crie uma janela de aquário

No início de cada dia de trabalho, abra o link; no final do dia, feche o link;

emparelhamento remoto

Estabeleça emparelhamentos remotos usando ferramentas de reunião virtual para compartilhar telas, incluindo links de voz e vídeo

Use ferramentas de colaboração online (vídeo, outdoors) para auxiliar na comunicação

Princípios comuns para CAVERNAS e áreas públicas

CAVERNAS

É um espaço privado reservado para transações e requer um ambiente isolado e tranquilo.

área comumcomum

A esfera pública é um espaço público onde a comunicação e a colaboração ocorrem frequentemente

Cinco etapas de construção de equipe

forma

Esclareça as funções e responsabilidades dos membros da equipe

Diretiva

choque

produzir conflitos

Influência/tipo de treinador

especificação

Tente resolver problemas e trabalhar juntos

participativo

Maduro

Opere de maneira ordenada como uma unidade madura e conclua o trabalho com eficiência

Autorização

Dissolver

O projeto termina e a equipe se desfaz

Teoria da escada de Tuckman

Estágio formativo

Aumente os recursos, novos membros ingressem na equipe e se conheçam

estágio de choque

Opiniões diferentes (opostas), conflitos, disputas e desacordos

Estágio de padronização

Trabalhe em conjunto, ajuste hábitos e comportamentos de trabalho de acordo com as necessidades de trabalho e comece a aprender a confiar

estágio maduro

Cooperar e resolver problemas de forma eficiente

fase de dissolução

Dissolver a equipe e liberar pessoas

Como cultivar especialistas generalistas, como se tornar especialistas generalistas

Compartilhamento de conhecimento

Treinamento cruzado, treinamento de habilidades

programação em pares

Resumir

O papel das equipes ágeis de sucesso

Proprietário do produto

Orientar a direção de desenvolvimento do produto

Criar e manter o backlog do produto

Ordene tarefas com base no valor do negócio

Dar uma resposta

facilitador de equipe

Garanta que os processos ágeis sejam seguidos

Orientar e treinar a equipe e remover obstáculos para a equipe

Membros da equipe multifuncional

Especialista generalista com todas as habilidades necessárias

Entregar produtos potencialmente lançáveis em um ritmo regular

Responsabilidades principais

Entregue tarefas em pouco tempo

cinco eventos

três artefatos

lista

1. Backlog do produto

Modelo PROFUNDO

Organize o backlog do produto

Iteração 0

Crie uma definição de pronto (DoR) para o backlog do produto

Definição de pronto

É um checklist da equipe centrado nas necessidades do usuário. Isso inclui todas as informações que a equipe precisa para começar

Lista de controle

gerenciamento de qualidade de citações

A definição de Ready, as condições que devem ser atendidas para mover as histórias de usuários do backlog para o desenvolvimento no próximo Sprint

História de usuário com estado definido pronto significa que a história deve ser imediatamente acionável

estado tão pronto Isso significa que o refinamento da granularidade é apropriado.

DoR e DoD

DoR (Definição de Pronto)

Definição de pronto

definição

Refere-se a um conjunto de condições ou critérios que precisam ser atendidos para iniciar uma tarefa ou função

efeito

DoR ajuda a garantir que a equipe tenha uma compreensão clara e um consenso sobre a tarefa ou recurso antes do início da implementação

DoR pode incluir o seguinte

1. Tarefa ou função

As descrições são claras, específicas e detalhadas

2. Estudo de viabilidade e avaliação de riscos

concluído

3. Recursos necessários (como pessoal, tempo, orçamento)

Atribuído

4. Requisitos, objetivos e critérios de aceitação do projeto

esclarecido

5. Todas as partes interessadas relevantes discutiram tarefas e funções

chegar a um acordo

DoD (definição de concluído)

definição de feito

definição

Refere-se a um conjunto de condições ou critérios que precisam ser atendidos antes que uma tarefa ou função seja considerada concluída.

efeito

O DoD ajuda a garantir que as equipes concluam tarefas ou funções com a qualidade e os padrões esperados

DoD pode incluir o seguinte

1. O código foi escrito e aprovado na revisão de código

2. A função passou em todos os testes programados

teste de unidade

Teste de integração

Teste de performance

3. Documentação preenchida e atualizada

Manual do usuário

Documentação técnica

4. Problemas e defeitos relacionados a tarefas ou recursos

resolvido

Natureza

Uma lista ordenada de todo o trabalho, orientada para o valor

organizar

Considere o risco de valor

Custo, dependência, política, etc. também podem ser considerados

ferramenta

Modelo Kano (modelo KANO)

Uma ferramenta útil para classificar e priorizar as necessidades do usuário

Com base na análise das necessidades do usuário e no impacto na satisfação do usuário

Reflete a relação não linear entre o desempenho do produto e a satisfação do usuário

Refinamento e penteado

detalhamento progressivo

contente

conteúdo funcional

conteúdo não funcional

Dívida técnica, resposta a riscos, trabalho de operação e manutenção, etc. são incluídos no backlog como histórias de usuários não funcionais

Requisitos de desempenho

Principais requisitos operacionais e de desempenho para o produto

peso do ônibus espacial

carregamento do site

Os requisitos de desempenho não são específicos de uma única função, portanto não devem ser colocados no teste de aceitação de uma única função.

Os requisitos de desempenho devem ter um teste de aceitação geral para garantir que o produto passe nos indicadores de desempenho

risco

Um risco é um evento incerto que pode afetar o projeto se ocorrer

No Agile, risco negativo é igual a antivalor

Valor é economizar dinheiro, risco é gastar dinheiro

Se ocorrer um risco, será necessário gastar tempo e recursos para lidar com ele

Também ameaçará os interesses do projeto.

ágil

É uma combinação de valor de negócio e fatores de risco

Planeje medidas para evitar riscos e transferir o mais cedo possível

Os projetos ágeis continuam a iterar e a lidar com altos riscos na fase inicial

Deixe que altos riscos sejam expostos precocemente

Desta forma, o custo da resposta ao risco é relativamente mais baixo e a possibilidade de trabalho ineficaz numa fase posterior é reduzida.

pequenos experimentos baseados em risco

É uma habilidade de gerenciamento de risco chamada pico.

Responsável

Criado e mantido principalmente por PO

Modelo profundo

Detalhado, apropriado, estimável, emergente, priorizado

Dividir

Histórias de usuários muito grandes precisam ser divididas

para garantir que ele possa ser concluído durante a iteração

outro

Modelo de desenvolvimento orientado a funções (FDD)

Não há função de Product Owner neste modelo

Principais pessoas presentes no FDD

Desenvolvedor principal

proprietário da classe

Equipe de recursos

2. Itere na lista de tarefas

Natureza

As metas e itens de trabalho que precisam ser concluídos nesta iteração

Esclareça tarefas específicas

A equipe discute e coleta sozinha

tempo

Criado na reunião de planejamento de iteração

em princípio

Durante o processo de iteração, a lista de tarefas da iteração geralmente não será alterada à vontade.

Primeiro, certifique-se de que as tarefas de iteração sejam concluídas com êxito

Ajustamento

Se a história do usuário já for claramente inválida

Ou a situação atual é urgente e a incapacidade de lidar com ela comprometerá toda a iteração.

Ajustes podem ser feitos no backlog da iteração

3. Incremento do produto entregável

O incremento do produto entregável é a história do usuário realmente concluída em uma iteração

Potencial incremento de recursos do produto empacotado

Incremento do produto entregável, valor entregue

Entregar valor o mais cedo possível para responder melhor às mudanças

cinco eventos

Reunião

1. Iteração e sprint

Ciclo de sprint, definido por ágil coach e equipe autônoma

caixa de tempo de iteração

Deve ser consistente com as capacidades da equipe e as características do projeto

Uma vez determinado, não será ajustado à vontade

Quando os requisitos mudam com frequência e os clientes exigem maior frequência de revisão

Pode reduzir o tempo geral de iteração

8843

2. Reuniões de planejamento de iteração e sprint

PDCA-P

fazer o que

reunião de planejamento do sprint

é determinar tarefas e objetivos de iteração

alvo de iteração

O que o PO espera realizar e alcançar durante um Sprint

A equipe pode se comprometer com a conclusão

Backlog de Iteração (Sprint Backlog)

Discuta como isso é feito

Backlog de iteração de saída

Conteúdo básico da reunião

1. Geralmente, o PO explicará o backlog do produto (backlog do produto) e refinará a história, e a equipe irá avaliá-la e apresentar o backlog da iteração (backlog do sprint).

2. Divida as histórias de usuários em tarefas para estimar o tempo

3. Tarefas (tarefas) de domínio dos próprios membros da equipe

4. Atualizar o backlog do sprint

quem participa

PO, equipe de desenvolvimento, treinador ágil

PO explica o backlog do produto e refina a história

Equipe para avaliar e derivar o backlog da iteração

Quando as partes relevantes desejam entender o plano da equipe e as mudanças nas metas de demanda Pode ser convidado para reuniões de planejamento de sprint

As partes relevantes podem entender

Situação da equipe

Situação do produto

Quanto tempo

Caixa de tempo 2X

Ciclo de iteração de um mês, o tempo da reunião de planejamento do sprint é de 8 horas/mês

2 horas/semana

3. Reunião diária em pé

PDCA-D

fazer o que

Propósito

Compreenda as informações de status do projeto (acompanhe o progresso)

Entenda o status individual de sua equipe

informação de consenso

Elimine lacunas de informação

Identifique problemas, obstáculos, riscos

A reunião stand-up diária é um dos pilares mais importantes do apoio aos princípios ágeis e não pode ser cancelada à vontade.

Sincronize informações para fornecer visibilidade do trabalho e compartilhamento de informações

Como abrir

As reuniões stand-up diárias são organizadas pela própria equipe. O horário e o local são determinados por meio de discussão e discussão.

A equipe de desenvolvimento e o coach ágil participarão da reunião. O PO será convidado com base na situação e as partes relevantes serão convidadas.

A equipe de desenvolvimento e os treinadores ágeis participaram da reunião

O intervalo de tempo geralmente é de 15 minutos

Dado que outras razões (ambiente cultural, etc.) afectam a eficácia da reunião, o tempo pode ser prolongado de forma adequada, mas geralmente não mais de 20 minutos.

Se houver muitas pessoas, considere dividir as equipes

Todos se revezam respondendo às perguntas

1. O que realizei desde a última reunião stand-up?

2. O que pretendo realizar até o próximo confronto?

3. Quais são as minhas barreiras (riscos ou problemas)?

A reunião da emissora apenas sincroniza informações e levanta dúvidas, mas não as resolve.

A resolução de problemas pode ser organizada individualmente após reuniões diárias em pé

antipadrão

Não é uma reunião de relatório de status

Apenas descobrindo problemas, não resolvendo-os

Os problemas podem ser resolvidos através de discussão especial após a reunião stand-up

Se isso não afetar a meta de iteração atual e estiver relacionado ao processo geral, você poderá revisar a reunião para discutir melhorias.

4. Reunião de revisão da iteração

PDCA-C

fazer o que

Na reunião de revisão da iteração: 1. Identificação PO "concluída", 2. O cliente aceita a história do usuário concluída e dá feedback

Descreva o que foi realizado durante a iteração do sprint

Demonstrar o trabalho concluído

O product Owner, em princípio, deve estar presente

discutir

Esperado na próxima vez

magnitude da mudança

Análise de tendências

Histórias de usuários inacabadas ou não aceitas precisam ser negociadas e comunicadas antes de retornarem ao backlog do produto.

quem participa

Dono do produto, clientes-chave, Agile Coach, equipe de desenvolvimento

Quanto tempo

Ciclo de iteração de um mês, o tempo de reunião é de 4 horas

4 horas/mês

1 hora/semana

A reunião de revisão da iteração explica principalmente a conclusão do trabalho e demonstra a função “Concluído”.

5. Reunião de revisão da iteração

PDCA-A

fazer o que

Examine-se e preste atenção ao processo, Rever a eficácia das medidas, descobrir as razões e propor planos de melhoria

Discuta o que deu certo e possíveis áreas de melhoria

Resuma experiências e lições aprendidas para ajudar a equipe a ajustar o processo

Propósito

1. Revise a situação das pessoas, relacionamentos, processos e ferramentas no Sprint anterior.

2. Identifique e classifique as principais áreas que correram bem e aquelas que potencialmente necessitam de melhorias.

3. Desenvolva um plano para melhorar a forma como a equipe Scrum trabalha

quem participa

Normalmente membros da equipe, treinadores ágeis

Agile coach garante reunião

positivo e produtivo

PO depende da situação

As partes interessadas são convidadas a participar

Quanto tempo

Após a revisão da iteração e antes do planejamento da próxima iteração

Ciclo de iteração de um mês, geralmente 3 horas

Vantagens e desvantagens do ágil

Vantagem

Responda rapidamente às mudanças e resolva problemas rapidamente

limitação

1. Ocorre aumento de escopo

2. As estimativas de custo e tempo são imprecisas

3. Os fatores afetados pelo pessoal são grandes

4. Adequado para pequenos projetos que mudam rapidamente

8. Inicialização enxuta

Conceito de startup enxuta (desenvolvimento de produto)

É um método de iniciar um novo negócio no qual os empreendedores investigam, experimentam, testam e iteram ao desenvolver um produto.

rápido

julgamento

baixo custo

julgamento

Modelo de desenvolvimento de produto em estágio preditivo

Para configurar a dimensão experimental

Memória homófona: é necessário um experimento

Modelo Lean de Desenvolvimento de Produto (Modelo Lean Startup)

princípios garantem que os empreendedores possam

Desenvolva produtos que os clientes realmente desejam

Em vez de administrar um negócio com ideias não testadas

Processo de startup enxuta (desenvolvimento de produto)

fase de descoberta

Correspondência cliente/problema

Memória homófona: encontrando problemas

fase de planejamento

Correspondência problema/solução

Memória homófona: solução

Estágio MVP

adequação produto/mercado

Memória homófona: produto MVP

estágio de expansão

Correspondência de canal/produto (escalonamento)

Memória homófona: canal de expansão

Memória homófona: expansão Fa Fang V

Microdilatação francesa

Desenvolvimento enxuto

fase de descoberta

Correspondência cliente/problema

ferramenta

Retrato do usuário em seis quadros

Requisitos = Tarefa de objetivo do cenário do usuário

Correspondência cliente/problema

Principais pontos de verificação

Localize clientes-alvo

Tem um problema forte (ponto problemático)?

É uma necessidade rígida ou de alta frequência?

Segmentos de mercado-alvo

É atraente o suficiente?

Grande escala, crescimento rápido e alta posição estratégica

consistência estratégica

Corresponde à estratégia da empresa?

fase de planejamento

Tentativa e erro rápidos, iteração rápida

Correspondência problema/solução

A primeira solução muitas vezes não é uma solução viável, muito menos a melhor solução

Problemas e pontos problemáticos

Quais são os problemas e pontos problemáticos que precisam ser abordados?

Qual é a necessidade a ser atendida?

Alternativas existentes

Quais são as alternativas existentes?

sua proposta de valor

O que há de único em nossa solução?

Por que os clientes compram nossos produtos?

ferramenta

Teste de elevador

Modelo universal

1. Tenho uma ótima ideia, acho que deveria

para

Clientes alvo

Quem

necessidades e oportunidades

o é um

Nome do Produto

Categoria de Produto

que

principais benefícios de valor

Explique o motivo da compra

diferente

Principais produtos concorrentes para escolher

nosso produto

diferença

2. Acho que assim que este produto for realizado, com certeza será popular no mercado!

Melhores práticas para startups enxutas - Lean Canvas

outro

Entrevistas cara a cara em profundidade com clientes

para testar a eficácia da solução

Discuta com um especialista

Delfos

Identifique os pontos de risco da solução

Correspondência problema/solução

Lista de verificação dos pontos principais

Verificar se realmente existem clientes-alvo com tais problemas (pontos problemáticos)?

E o mercado é suficientemente atrativo?

A solução de verificação pode realmente resolver os problemas (pontos problemáticos) dos clientes-alvo?

A solução pode formar sua própria proposição diferenciada?

O produto pode alcançar efetivamente os usuários em segmentos de mercado?

teste do cliente

fase de planejamento

Mostre seu plano de negócios BP ou modelo Lean Canvas para especialistas ou usuários-alvo

conduzir entrevistas

Verifique a eficácia do plano

Faça melhorias iterativas

O foco deve estar em

Principais conjecturas e suposições

MVB (negócio mínimo viável)

teste de negócio mínimo viável

jumeiyoupin

Co-crie com os primeiros adotantes

Estágio MVP

produto com minima viabilidade

Modelo de negócios do produto, identificação de riscos "quatro questões"

Método de autoauditoria da equipe de produto

Demanda forte e de frequência?

Ofensivo e defensivo?

Combinar pessoas e coisas?

empatar?

Caso MVP

Pontos principais

Encontre os maiores riscos no seu produto Lean Canvas

Projete MVP com recursos mínimos

aspecto comercial

Desenvolvimento

O MVP deve ser capaz de resolver os principais problemas do usuário e coletar dados para verificar os riscos

adequação produto/mercado

Lista de verificação dos pontos principais

Os principais indicadores de dados do produto atingiram o estado ideal? Você sentiu a atração do mercado?

O produto passou?

Verificação dos indicadores de 40%

expandir

Indicador de 40%

"Hackear o crescimento"

Usado para verificar se o PMF de correspondência de mercado é alcançado

Pelo menos 40% dos usuários pesquisados disseram que ficariam “muito decepcionados” se não pudessem mais usar um produto ou serviço específico

Ou pelo menos 40% dos usuários pesquisados consideram o produto ou serviço “obrigatório”

Cruzando o abismo

Mapa de experiência do usuário

lei do pico

Problemas

Generalização prematura de recursos

Mercado se expande prematuramente

solução

estágio de expansão

Para dimensionar um produto, ele deve ter operações de produto de crescimento orientadas por dados, e os canais devem ser altamente compatíveis com os produtos.

Loop Construir-Teste-Aprender (BML)

construir-medir-aprender

Descreve um ciclo de desenvolvimento e medição de hipóteses através do desenvolvimento de alguns produtos, disponibilizando-os aos clientes-alvo, testando suas reações e, em seguida, aprendendo com os resultados. Esta é uma abordagem de melhoria contínua ao longo do processo de inovação do produto.

Empreendedorismo (ideia)

Construir (produto)

Dados de medição)

Aprendizagem (novas ideias)

efeito

Iterar rapidamente

Impulsionar

pequenos passos à frente

Encurtar o ciclo de iteração

teste conduzido

Indicadores de dados de medição

obter conhecimento verificável

resultado da iteração

Ajustar ou transformar

Confirmação e transformação de hipóteses

transformação amplificada

O que antes era considerado um único recurso de um produto torna-se o produto inteiro

transformação reduzida

O que era considerado um produto inteiro torna-se uma característica única de um produto maior

Transformação do segmento de clientes

O produto pode atrair clientes reais, mas não os clientes da visão original

Resolve um problema real, mas precisa atingir um segmento de mercado mais apreciativo

Transformação da demanda do cliente

O feedback inicial do cliente indica que o problema a ser resolvido não é crítico ou financeiramente viável

Requer reposicionamento ou um produto completamente novo

Transformação de plataforma

Mudanças de aplicativo para plataforma e vice-versa

Transformação da estrutura de negócios

Deve escolher entre alto lucro/baixo volume ou baixo lucro/alto volume

transformação de captura de valor

Mudanças na forma como as startups capturam valor terão impactos profundos nas estratégias de negócios, produtos e marketing

Modelo “grátis”, não ganha muito valor

Transformação do motor de crescimento

A escolha do modelo certo de mecanismo de crescimento (viral, fixo, pago) pode impactar significativamente a velocidade e a lucratividade do crescimento

Transformação de canal

Centros de canais de vendas ou distribuição que muitas vezes exigem preços exclusivos, funcionalidades e ajustes de posicionamento competitivo

transformação tecnológica

Usar uma tecnologia completamente diferente para resolver um problema, especialmente se a nova tecnologia puder oferecer preço superior e melhorias de desempenho

Plano de Aprendizagem - Melhoria Espiral

Bons planos falham rapidamente para que possam aprender rapidamente

Fase preditiva vs. modelos de desenvolvimento de produtos Lean

9. Engenharia de sistemas

conceito

Integrando conceitos de pensamento sistêmico e modelos de processos de engenharia de sistemas

Transformar problemas em soluções através de um processo sistemático e integrado de ferramentas e metodologias de design e gestão de projetos

A engenharia de sistemas se sobrepõe e integra sistematicamente inúmeras disciplinas técnicas e centradas no ser humano

Propósito

é a combinação e integração de elementos da indústria, mecânica, manufatura, controle, software, engenharia elétrica e civil, bem como cibernética, estudos organizacionais e gerenciamento de projetos no ciclo de vida do sistema

Portanto, os requisitos do usuário do sistema são encapsulados de forma confiável e entregues por meio de processos técnicos e de gerenciamento.

Etapas na estrutura de design

Primeiro passo

planejamento

produtos

escolher

Tarefa

Passo 2

claro

Tarefa

preparado pela

Lista de requisitos

terceiro passo

identificar

problemas básicos a serem resolvidos

o quarto passo

Estabelecer

Estrutura funcional

o quinto passo

Estude e adote

Princípios de funcionamento

Etapa 6

escolher

solução adequada

Etapa 7

Claro

solução principal

Etapa 8

Avalie

solução principal

Diagrama esquemático

Características

1. Pensamento de design inicial, intencional e aprofundado

2. Definir o “problema” através da análise, da análise geral à análise específica

3. Interdisciplinar

4. Gestão de Complexidade

5. Reduza custos

6. Reduza o risco

7. Acelere o andamento do projeto

8. Otimização

9. Melhoria da qualidade do produto

Vantagens e desvantagens

10. Design Thinking

definição

é uma abordagem criativa de resolução de problemas

métodos não lineares

O design thinking, também conhecido como D-thinking, é baseado no método de “mergulho profundo” proposto pela DIEO

Em outras palavras, é uma forma mais abrangente, sistemática e colaborativa de descobrir problemas e resolvê-los de forma criativa.

Tim Brown: O design thinking é uma abordagem de inovação centrada no ser humano que se inspira no arsenal de ferramentas do designer para

necessidades humanas

possibilidades tecnológicas

Requisitos para o sucesso empresarial

Combinado

Passes de designer

sugerir possíveis soluções

Proponha um plano

Faça protótipos simples

Obtenha feedback do cliente

Obter feedback

redesenhar

Redesenhar

Re-protótipo etc.

Re-protótipo

finalmente resolver o problema

Resolva o problema

etapa

conteúdo do quadro

identificar

Descobrir

Descubra oportunidades por meio de insights do cliente

Chance

A premissa é unificar informações de múltiplas fontes por meio de um processo iterativo

definição

Compreender profundamente as necessidades do cliente relacionadas aos produtos

precisar

Isso pode levar a alguma forma de especificação de design de produto

resolver

criar

Desenvolva um conceito e protótipo que possa ser compartilhado com o mercado-alvo

conceito, protótipo

Avalie

Feedback adicional sobre o protótipo e usado como base para múltiplas iterações de melhorias

Protótipos, feedback, melhorias iterativas

Processo de resolução

Designers propõem soluções possíveis

plano

Crie protótipos simples e obtenha feedback dos clientes

Protótipo simples, feedback

Realizar redesenhos, reprotótipos, etc.

Protótipo de redesenho

finalmente resolver o problema

Resolva o problema

3. Comparação de vários processos

Menjing VS Chefe

Palavras relacionadas e irrelevantes

As configurações dos estágios são semelhantes, com nomes ligeiramente diferentes.

descoberta

Análise de estabelecimento de projeto-avaliação de negócios

Teste - Teste e correção

Cascata vs Ágil

estágio linear

Cair

Iterar

ágil

Frequências de interação altas e baixas

Interações mais estáveis e frequentes

Não iterável

Iterar

gestor de projeto

Treinador ágil

Caminho vs Agilidade

Gateway: Base para planejamento macro e tomada de decisão

Ágil: Microplanejamento e flexibilidade

Escopo de aplicação ágil: apenas fases de desenvolvimento e teste

Ágil vs. Lean

Ágil: abrace a mudança

A intenção original do design ágil

É capaz de executar tarefas em um curto período de tempo, interagir frequentemente com os clientes e responder rapidamente às mudanças

Comumente usado em desenvolvimento de software

Lean: Aumente a produtividade e reduza o desperdício

Lean visa reduzir desperdícios e melhorar a eficiência operacional

Ideal para tarefas repetitivas comuns em processos de fabricação

tarefas repetitivas

Resumo (suplemento)

Desenvolvimento integrado de produtos

Organização de aprendizagem, integração abrangente de desenvolvimento de novos produtos

Integração abrangente

Produção enxuta

reduzir o desperdício

Desenvolvimento ágil

Microplanejamento e flexibilidade

gerenciamento de gateway

Macroplanejamento e base de tomada de decisão

Comparado

Resumir

Todos os modelos de processo seguem os seguintes princípios comuns

1. Foco na consistência estratégica

2. Tome decisões com base no conhecimento

3. Para reduzir o risco de falha do produto

4. Ênfase na integração das contribuições das partes interessadas nas decisões de design

5. Aplique equipes multifuncionais

6. É uma estrutura estruturada que deve ser compreendida e aplicada por toda a organização

Comparação das características de cada processo

contrato de produto

análise de negócio

4. Governança de processos

Conceitos básicos de governança

Estruturas, funções e processos usados para orientar atividades no gerenciamento de projetos, programas e portfólio

A governança adota uma perspectiva estratégica e de alto nível, em vez de ficar atolada em detalhes de processos e projetos

A diferença entre governança e gestão

governança

macro

estratégia e nível de tomada de decisão

gerenciar

mesocosmo

microscópico

nível tático e executivo

a diferença

Processo de governança de primeiro nível

Tomada de decisão do NPD

tomando uma decisão

revisão de caso de negócios

Análise

Filtragem de projetos

filtro

Processos secundários de governança

Monitorar e melhorar o sistema de gerenciamento do portal

melhorar

Supervisão do programa de inovação

supervisionar

Otimização do portfólio de produtos

otimização

Mnemônico: Maneiras de supervisionar a inovação de produtos