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Grafico della conoscenza PMP
La mappa della conoscenza PMP riassume la gestione dell'integrazione del progetto, la gestione dell'ambito del progetto, la gestione della pianificazione del progetto, la gestione dei costi del progetto, la gestione della qualità del progetto, ecc.
Modificato alle 2024-01-20 18:06:07
Grafico della conoscenza PMP
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- Profilo
conoscenza di base
Caratteristiche del progetto
unico
Prodotto
Servire
Risultati
Temporaneo
raggiungere l'obiettivo
Impossibile raggiungere
mancanza di risorse
Altro legale
Creare valore aziendale
tangibile
attività monetarie
Patrimonio netto
invisibile
buona volontà
Consapevolezza del marchio
Cambiamento guidato dal progetto
Stato attuale
stato futuro
Sfondo di inizio progetto
Soddisfare i requisiti normativi, legali o sociali
materiali tossici
Ingegneria Comunale
Soddisfare le richieste o le esigenze degli interessati
educazione alla salute
Creare, migliorare o riparare prodotti, processi o servizi
Implementare il Six Sigma
Riparazione di ingegneria municipale
Eseguire o modificare strategie aziendali o tecnologiche
Cambiamenti nei finanziamenti
Versione di build inferiore
modello di gestione del progetto
progetto indipendente
Non incluso nel portfolio o nel programma
Programma
Un insieme di progetti, sottoprogrammi e attività del programma correlati e coordinati
Ottenere benefici non ottenibili con una gestione separata
La gestione di programmi e progetti consiste nel realizzare programmi e progetti nel modo “giusto”.
Portafoglio
I progetti, i programmi, i sottoportafogli e le operazioni gestiti insieme per realizzare il catalogo strategico
La gestione del portafoglio progetti si concentra sullo sviluppo dei programmi e dei progetti “giusti”.
Progetti e operazioni
cancello scenico
Base per la revisione
Caso aziendale del progetto
Carta del progetto
piano di gestione del progetto
Piano di gestione dei benefici
prendere una decisione
Entra nella fase successiva
Dopo la rettifica, accedere alla fase successiva
Fine del progetto
rimanere alla fase attuale
Ripetere una fase o un elemento
Cinque gruppi di processo
avviare
pianificazione
strumento
tenere sotto controllo
fine
gruppo di processi di gestione del progetto
ciclo di vita del progetto
Ciclo di vita predittivo (a cascata).
Determinare l'ambito, i tempi e i costi del progetto nelle prime fasi del ciclo di vita. Eventuali modifiche all'ambito devono essere gestite con attenzione.
Ciclo di vita iterativo
Un approccio iterativo consiste nello sviluppare un prodotto attraverso una serie di attività ripetitive e cicliche.
ciclo di vita incrementale
I risultati finali vengono prodotti attraverso una serie di iterazioni che aggiungono in modo incrementale funzionalità del prodotto in un arco di tempo predeterminato.
Ciclo di vita adattivo (agile).
L'ambito dettagliato viene definito e approvato prima dell'inizio dell'iterazione. Il ciclo di vita adattivo è anche chiamato ciclo di vita agile o guidato dal cambiamento.
ciclo di vita ibrido
Una combinazione di cicli di vita predittivi e adattivi.
Dati e informazioni sulla gestione del progetto
documenti aziendali
Caso aziendale del progetto
Un rapporto documentato di fattibilità economica viene utilizzato per dimostrare l'efficacia dei benefici di un'opzione selezionata che non è stata ancora completamente definita e costituisce la base per avviare le successive attività di gestione del progetto.
Il business case definisce gli obiettivi e le motivazioni per l’avvio del progetto. Aiuta a misurare il successo del progetto rispetto agli obiettivi del progetto alla fine del progetto.
Le decisioni di continuare/terminare il progetto possono essere prese attraverso il business case prima del lancio del progetto.
Piano di gestione dei benefici del progetto
Un documento scritto che definisce il processo per creare, migliorare e sostenere i benefici del progetto.
illustrare
Lo sponsor del progetto è solitamente responsabile dello sviluppo e del mantenimento del documento del business case del progetto.
Il Project Manager è responsabile di fornire consigli e approfondimenti che allineino i criteri di successo nel business case del progetto, nel piano di gestione del progetto, nella carta del progetto e nel piano di gestione dei benefici del progetto e siano coerenti con gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione.
necessita di valutazione
La valutazione delle esigenze viene solitamente effettuata prima del business case, compresa la comprensione degli scopi e degli obiettivi dell'azienda, dei problemi e delle opportunità e la formulazione di raccomandazioni per affrontarli. I risultati della valutazione dei bisogni possono essere riassunti in un documento di business case.
Identificare problemi o opportunità
Il processo di identificazione dei problemi da risolvere o delle opportunità da perseguire.
Valutare lo stato attuale
Il processo di esame dell'ambiente attuale analizzato per comprendere fattori importanti, interni o esterni all'organizzazione, che potrebbero essere cause di problemi o opportunità.
Determinare lo stato futuro
Il processo di identificazione delle lacune nelle capacità esistenti e di proposta di una serie di cambiamenti necessari per raggiungere lo stato futuro desiderato per affrontare i problemi o cogliere le opportunità che emergono dall'analisi.
Identificare opzioni praticabili e fornire raccomandazioni
Il processo di applicazione di varie tecniche analitiche per esaminare le possibili soluzioni che potrebbero soddisfare gli scopi e gli obiettivi aziendali e determinare quali opzioni sono le migliori da perseguire per un'organizzazione.
Guidare lo sviluppo della roadmap del prodotto
Supportare il processo di sviluppo della roadmap del prodotto. Una roadmap del prodotto descrive ad alto livello quali aspetti del prodotto sono pianificati per essere consegnati nel corso di un portfolio, programma o una o più iterazioni o rilasci del progetto, nonché il potenziale ordine in cui questi aspetti verranno consegnati.
Caso aziendale del portafoglio
Il processo di sintesi di informazioni ben ricercate e analizzate per supportare la selezione dei migliori componenti, programmi o progetti del portafoglio per raggiungere traguardi e obiettivi aziendali.
Supportare lo sviluppo della carta
Il processo di sviluppo di una carta in collaborazione con l'entità sponsor e le risorse delle parti interessate, sfruttando la conoscenza dell'analisi aziendale, l'esperienza e le informazioni sul prodotto acquisite durante la valutazione delle esigenze e il lavoro di sviluppo del business case.
Piano di gestione dei benefici del progetto
beneficio obiettivo
Ad esempio, i valori materiali e immateriali che si prevede verranno creati attraverso l’attuazione del progetto il valore finanziario si riflette nel valore attuale netto;
Target efficacia coerenza strategica
Ad esempio, il grado in cui i benefici del progetto sono coerenti con la strategia aziendale dell’organizzazione;
arco di tempo necessario per realizzare i benefici
Come benefici scenici, benefici a breve termine, benefici a lungo termine e benefici continui
Persona responsabile del beneficio
Ad esempio, la persona responsabile del monitoraggio, della documentazione e della rendicontazione dei benefici conseguiti nell'arco temporale definito nel piano
norma di misurazione
ad esempio per mostrare misurazioni dirette e indirette dei benefici realizzati
ipotesi
Ad esempio, fattori che si prevede esistano o che siano ovvi
rischio
Ad esempio, il rischio di realizzare benefici
fattori del contesto imprenditoriale
I fattori ambientali aziendali (EEF) si riferiscono a varie condizioni che sfuggono al controllo del team di progetto e influenzeranno, limiteranno o dirigeranno il progetto. Queste condizioni possono provenire dall'interno e/o dall'esterno dell'organizzazione. I fattori ambientali aziendali sono input per molti processi di gestione dei progetti, in particolare per la maggior parte dei processi di pianificazione. Questi fattori possono aumentare o limitare la flessibilità della gestione del progetto e possono avere un impatto positivo o negativo sui risultati del progetto.
Fattori dell’ambiente aziendale all’interno dell’organizzazione
Cultura organizzativa, struttura e governance
Gli esempi includono visione, missione, valori, credenze, norme culturali, stile di leadership, gerarchia e relazioni di autorità, stile organizzativo, etica e norme comportamentali.
Distribuzione geografica delle strutture e delle risorse
Gli esempi includono sedi di fabbrica, team virtuali, sistemi condivisi e cloud computing.
infrastruttura
Gli esempi includono strutture esistenti, attrezzature, canali di comunicazione organizzativi, hardware informatico, disponibilità e funzionalità.
software di tecnologia dell'informazione
Gli esempi includono strumenti software di pianificazione, sistemi di gestione della configurazione, interfacce web in altri sistemi di automazione online e sistemi di autorizzazione al lavoro.
Disponibilità delle risorse
Gli esempi includono vincoli contrattuali e di approvvigionamento, fornitori e subappaltatori approvati e accordi di partnership.
Capacità del personale
Gli esempi includono competenze, abilità, abilità e conoscenze specifiche delle risorse umane esistenti.
Fattori dell’ambiente aziendale esterni all’organizzazione
condizioni di mercato
Gli esempi includono concorrenti, quota di mercato, riconoscimento del marchio e marchi di fabbrica.
Influenze e problemi sociali e culturali
Gli esempi includono il clima politico, le norme comportamentali, la morale e le credenze.
restrizioni legali
Gli esempi includono leggi e regolamenti nazionali o locali relativi alla sicurezza, alla protezione dei dati, alla condotta aziendale, all'occupazione e agli appalti.
banca dati aziendale
Gli esempi includono risultati di benchmarking, dati di stima dei costi standardizzati, informazioni sulla ricerca sui rischi del settore e database sui rischi.
Ricerca accademica
Gli esempi includono ricerche di settore, pubblicazioni e risultati di benchmarking.
Standard governativi o di settore
Gli esempi includono regolamenti e standard di agenzie di regolamentazione relativi a prodotto, produzione, ambiente, qualità e lavorazione.
considerazioni finanziarie
Gli esempi includono tassi di cambio, tassi di interesse, tassi di inflazione, tariffe e posizione geografica.
fattori ambientali fisici
Gli esempi includono l'ambiente di lavoro, il tempo e i vincoli.
asset dei processi organizzativi
Le risorse dei processi organizzativi sono i piani, i processi, le politiche, le procedure e la base di conoscenza che sono unici e utilizzati dall'organizzazione esecutiva e influiscono sulla gestione di progetti specifici.
Le risorse del processo organizzativo includono qualsiasi artefatto, pratica o conoscenza di qualsiasi (o tutte) organizzazione esecutrice del progetto che può essere utilizzata per eseguire o governare un progetto, nonché esperienza e informazioni storiche relative ai progetti passati dell'organizzazione.
Le risorse dei processi organizzativi possono includere anche pianificazioni completate, dati sui rischi e dati sul valore ottenuto.
Le risorse dei processi organizzativi sono input per molti processi di gestione dei progetti.
Poiché le risorse del processo organizzativo esistono all'interno dell'organizzazione, i membri del team di progetto possono apportare gli aggiornamenti e le aggiunte necessarie alle risorse del processo organizzativo durante tutto il progetto.
Classificazione
processi, politiche e procedure
Il rinnovo delle risorse di categoria 1 in genere non fa parte dell'impegno progettuale ma viene effettuato dal Project Management Office (PMO) o da altre funzioni esterne al progetto. Gli aggiornamenti devono seguire solo le politiche organizzative relative ai processi, alle politiche e alle procedure di aggiornamento. Alcune organizzazioni incoraggiano i team a personalizzare modelli di progetto, cicli di vita ed elenchi di controllo. In questo caso, il team di gestione del progetto dovrebbe adattare queste risorse alle esigenze del progetto.
I processi e le procedure dell'organizzazione per l'esecuzione del lavoro di progetto
Iniziazione e pianificazione
Linee guida e standard per personalizzare i processi e le procedure standard di un'organizzazione per soddisfare i requisiti specifici di un progetto
Standard organizzativi specifici come politiche (come la politica delle risorse umane, la politica in materia di salute e sicurezza, la politica di sicurezza e riservatezza, la politica di qualità, la politica di approvvigionamento e la politica ambientale)
Cicli di vita del prodotto e del progetto, nonché metodi e procedure (ad esempio metodi di gestione del progetto, metriche di valutazione, audit di processo, obiettivi di miglioramento, liste di controllo, definizioni di processi standardizzati utilizzati all'interno dell'organizzazione)
Modelli (come piano di gestione del progetto, documenti di progetto, registro dei progetti, formati di reporting, modelli di contratto, classificazioni dei rischi, modelli di descrizione dei rischi, definizioni di probabilità e impatto, matrice di probabilità e impatto e modelli di registro delle parti interessate)
Elenchi di fornitori pre-approvati e vari tipi di accordi contrattuali (come somma forfettaria, rimborso dei costi e contratti di lavoro e materiali)
base di conoscenza organizzativa
La seconda categoria di risorse viene aggiornata durante tutto il periodo del progetto insieme alle informazioni sul progetto. Ad esempio, le informazioni relative alla performance finanziaria, alle lezioni apprese, agli indicatori di performance, ai problemi e ai difetti vengono continuamente aggiornate durante tutto il progetto.
Una base di conoscenza utilizzata da un'organizzazione per accedere alle informazioni
Base di conoscenze sulla gestione della configurazione, comprese le versioni dei componenti software e hardware e una base di riferimento di tutti gli standard, le politiche, le procedure e tutti i documenti di progetto dell'organizzazione performante
Database finanziario, comprese informazioni su ore di lavoro, costi effettivi, budget e superamenti dei costi
Base di conoscenze di informazioni storiche e lezioni apprese (come registrazioni e documenti del progetto, informazioni e documenti completi sulla chiusura del progetto, informazioni sui risultati delle precedenti decisioni di selezione del progetto e sulle prestazioni passate del progetto e informazioni ottenute dalle attività di gestione del rischio)
Database di gestione dei problemi e dei difetti, incluso lo stato dei problemi e dei difetti, informazioni di controllo, soluzioni e risultati delle azioni correlate
Database degli indici di misurazione, utilizzato per raccogliere e fornire dati di misurazione di processi e prodotti
Archivi di progetti passati (ad esempio ambito, costi, linee di base per la misurazione della pianificazione e delle prestazioni, calendari di progetto, diagrammi di rete della pianificazione del progetto, registri dei rischi, rapporti sui rischi e registri delle parti interessate)
quadro di governance organizzativa
Il quadro di governance del progetto fornisce al project manager e al team la struttura, il processo, il modello decisionale e gli strumenti per gestire il progetto, fornendo al contempo supporto e controllo al progetto per ottenere una consegna di successo del progetto.
La governance del progetto è definita e appropriata al portfolio, al programma o all'organizzazione sponsor, ma deve essere separata dalla governance organizzativa. La governance del progetto richiede la partecipazione delle parti interessate, deve basarsi su politiche, procedure e standard scritti e deve specificare responsabilità e autorità.
Markup di successo del progetto e criteri di accettazione dei risultati finali
Una guida per allineare la governance del progetto e la strategia organizzativa
Processo per l'identificazione, l'escalation e la risoluzione dei problemi durante un progetto
Approccio al ciclo di vita del progetto
Relazioni tra team di progetto, gruppi organizzativi e stakeholder esterni
stage gate o processo di revisione dello stage
Organigramma del progetto con ruoli di progetto definiti
Processo di approvazione per modifiche a budget, ambito, qualità e pianificazione che esulano dall'autorità del project manager
Processi e procedure di comunicazione delle informazioni
Processo per garantire che le parti interessate interne rispettino i requisiti del processo di progetto
Processo decisionale del progetto
Tipo di struttura organizzativa
ufficio di gestione del progetto
Ufficio gestione progetti (PMO)
Classificazione
supporto
Biblioteca di risorse
Migliori pratiche
formazione
Lezioni imparate
Controllare
supporto
obbedire
metodologia
Strumento modello
governo
tipo di comando
controllo diretto
responsabile del progetto
Specificare
rapporto
sostenitore
Verifica del progetto
livello di conformità
Sviluppare la gestione
asset dei processi organizzativi
maneggio
Condividi risorsa
coordinazione
Comunicazione trasversale al progetto
colui che prende decisioni
dare un suggerimento
trasferimento di conoscenza
Guida
Terminare il progetto
Stakeholder del progetto
Gli stakeholder sono individui, gruppi o organizzazioni che possono influenzare le decisioni, le attività o i risultati del progetto, nonché individui, gruppi o organizzazioni che sono, o credono di essere, influenzati dalle decisioni, attività o risultati del progetto. Gli stakeholder del progetto possono provenire dall’interno o dall’esterno del progetto, possono partecipare attivamente o passivamente al progetto o addirittura non comprendere affatto il progetto. Gli stakeholder del progetto possono esercitare un’influenza positiva o negativa sul progetto e possono anche essere influenzati positivamente o negativamente dal progetto.
parti interessate interne
sponsor
gestore delle risorse
Ufficio gestione progetti (PMO)
Comitato direttivo del portafoglio
Responsabile del programma
Project manager per altri progetti
membro della squadra
interessati esterni
cliente
utente finale
fornitore
azionista
Autorità di regolamentazione
concorrente
sponsor
Uno sponsor è un individuo o un gruppo che fornisce risorse e supporto a un progetto ed è responsabile di creare le condizioni per il successo. Lo sponsor guida il progetto dall'ideazione iniziale alla chiusura del progetto, esercitando pressioni sui manager di livello superiore per ottenere il supporto organizzativo e comunicando i vantaggi all'organizzazione. Lo sponsor guida il progetto durante tutto il processo di avvio fino all'approvazione ufficiale del progetto. Lo sponsor svolge anche un ruolo importante nello sviluppo dell'ambito iniziale e dello statuto del progetto. Le questioni che esulano dal controllo del project manager verranno segnalate allo sponsor. Lo sponsor può anche essere coinvolto in altre questioni importanti come l’approvazione delle modifiche all’ambito, le revisioni di fine fase e le decisioni sull’opportunità di procedere con il progetto quando la posta in gioco è alta. Lo sponsor del progetto garantisce inoltre che i risultati finali del progetto possano essere consegnati con successo alle organizzazioni competenti una volta completato il progetto.
Nota: non disturbare facilmente lo sponsor
responsabile del progetto
ruoli e definizioni
responsabile funzionale
Concentrarsi sulla supervisione gestionale di un'area funzionale o di un'unità aziendale
responsabile delle operazioni
Responsabile di garantire l’efficienza delle operazioni aziendali
responsabile del progetto
Un individuo incaricato dall'organizzazione esecutiva di guidare il team per raggiungere gli obiettivi del progetto
Impatto del primo ministro
progetto
compiere
Obiettivi di progetto
Aspettative delle parti interessate
comunicare
organizzare
interattivo
Altri project manager
Collaborare con lo sponsor
problemi politici
questioni strategiche
gestione della conoscenza
studio
integrazione dei trasferimenti
Rapporto
responsabile funzionale
Programmi, ecc.
Interdominio
Diffondere metodi di gestione dei progetti
Disciplina
trasferimento
Integrare
Conoscenza
industria
concentrarsi su
applicazione
nuova moda
Triangolo dei talenti del PMI
Classificazione della potenza
personale
Riferimento
esperto
fascino
Posizione
formale
premio
punizione
pressurizzare
complesso
informazione
scena
persone
relazione
provvedere
colpevolezza
persuadere
Evitare
stile di comando
laissez-faire
Ad esempio, consentire al team di prendere decisioni e fissare obiettivi in modo indipendente è noto anche come "governare senza fare nulla".
Transazionale
Ad esempio, concentrandosi su obiettivi, feedback e risultati per determinare i premi, gestendo per eccezione
Tipo di servizio
Ad esempio, assumere un impegno di servizio e pensare sempre prima agli altri; prestare attenzione alla crescita, all’apprendimento, allo sviluppo, all’autonomia e al benessere degli altri; prestare attenzione alle relazioni interpersonali, al lavoro di squadra e alla cooperazione; dare priorità al servizio rispetto alla leadership
trasformativo
Ad esempio, migliorare le capacità dei follower idealizzando tratti e comportamenti, ispirando motivazione, promuovendo l’innovazione, la creatività e la cura personale
Affascinante
Ad esempio, essere in grado di ispirare gli altri; essere energico, entusiasta e fiducioso;
interattivo
Ad esempio, combinando caratteristiche di leadership transazionale, trasformazionale e carismatica
Gerarchia dei bisogni di Maslow
Bisogni fisiologici
Si riferiscono ai bisogni primari del corpo, come bere acqua quando si ha sete o mangiare quando si ha fame. Secondo Maslow, alcuni di questi bisogni implicano i nostri sforzi per soddisfare il bisogno di omeostasi del corpo, cioè mantenere livelli costanti nei diversi sistemi corporei (ad esempio, mantenere una temperatura corporea di 98,6°); Maslow credeva che i bisogni fisiologici fossero i nostri bisogni più elementari. Se a qualcuno manca più di un bisogno, può provare a soddisfare prima questi bisogni fisiologici. Ad esempio, se qualcuno è molto affamato, sarà difficile concentrarsi su qualcosa di diverso dal cibo. Un altro esempio di bisogno fisiologico è la necessità di un sonno adeguato.
Requisiti di sicurezza
Una volta soddisfatti i bisogni fisiologici delle persone, il bisogno successivo è un ambiente sicuro. I nostri bisogni di sicurezza sono evidenti anche nella prima infanzia, poiché i bambini necessitano di un ambiente sicuro e prevedibile e spesso reagiscono con paura o ansia quando questi bisogni non vengono soddisfatti. Maslow ha osservato che tra gli adulti che vivono nei paesi sviluppati, i bisogni di sicurezza sono più pronunciati durante le emergenze, come guerre e disastri, ma questo bisogno può anche spiegare perché tendiamo a preferire cose familiari, o perché facciamo cose come comprare un’assicurazione e contribuire ad un conto di risparmio.
leadership senza successo
Amore e appartenenza-Bisogni sociali
Secondo Maslow, il bisogno successivo nella gerarchia include sentirsi amati e accettati. Questa esigenza include sia le relazioni romantiche che il legame con amici e familiari. Include anche il nostro bisogno di sentirci appartenenti a un gruppo sociale. È importante sottolineare che questo bisogno include sentirsi amati e provare amore per gli altri. Sin dai tempi di Maslow, i ricercatori hanno esplorato come il bisogno di amore e di appartenenza influenzi la felicità. Ad esempio, avere connessioni sociali è associato a una migliore salute fisica e, al contrario, sentirsi isolati (cioè avere un senso di appartenenza insoddisfatto) può avere effetti negativi sulla salute e sul benessere.
Rispettare i bisogni
I nostri bisogni di autostima includono il desiderio di sentirci bene con noi stessi. Secondo Maslow i bisogni di stima hanno due componenti. Il primo è sentirsi sicuri e bene con se stessi. La seconda componente implica il sentirsi apprezzati dagli altri, cioè la sensazione che i nostri risultati e i nostri contributi siano riconosciuti dagli altri; Quando i bisogni di stima delle persone vengono soddisfatti, si sentono sicuri e considerano preziosi e importanti i propri contributi e risultati. Tuttavia, quando i loro bisogni di autostima non vengono soddisfatti, possono sperimentare quello che lo psicologo Alfred Adler chiama “complesso di inferiorità”.
Direzione generale
auto-attualizzazione
L'autorealizzazione è sentirsi realizzati o sentirsi all'altezza del proprio potenziale. Una caratteristica unica dell'autorealizzazione è che sembra diversa per ognuno. Per una persona, l'autorealizzazione può comportare l'aiuto agli altri; per un'altra, può comportare il successo in un campo artistico o creativo. Essenzialmente, autorealizzazione significa sentire che stiamo facendo ciò che pensiamo che dovremmo fare. Raggiungere l’autorealizzazione è relativamente raro, secondo Maslow, i cui famosi esempi di individui autorealizzati includono Abraham Lincoln, Albert Einstein e Madre Teresa.
leadership di successo
Le dieci principali aree di conoscenza
Gestione dell'integrazione del progetto
Panoramica
La gestione dell'integrazione del progetto comprende i processi di identificazione, definizione, combinazione, unificazione e coordinamento dei vari processi e attività di gestione del progetto appartenenti al gruppo di processi di gestione del progetto.
Assegnazione delle risorse
Bilanciare le richieste concorrenti
Alternative di ricerca
Personalizzare il processo per raggiungere gli obiettivi del progetto
Gestire le dipendenze tra varie aree di conoscenza della gestione dei progetti
Sviluppare la carta del progetto
Il project charter è il processo di scrittura di un documento che approva formalmente il progetto e autorizza il project manager a utilizzare le risorse organizzative nelle attività del progetto. Lo scopo principale di questo processo è chiarire il collegamento diretto tra il progetto e gli obiettivi strategici dell'organizzazione, stabilire lo stato formale del progetto e dimostrare l'impegno dell'organizzazione nel progetto.
La carta del progetto stabilisce una partnership tra l'organizzazione che esegue il progetto e l'organizzazione dei requisiti. Quando si eseguono progetti esterni, di solito è necessario un contratto formale per raggiungere un accordo di cooperazione. In questo caso, la carta del progetto può comunque essere utilizzata per stabilire una collaborazione all'interno dell'organizzazione per garantire la corretta consegna del contenuto del contratto. Una volta approvata la carta del progetto, si segna il lancio ufficiale del progetto. Il project manager dovrebbe essere identificato e nominato il più presto possibile nel progetto, preferibilmente quando viene sviluppato il project charter e sempre prima che inizi la pianificazione. La carta del progetto può essere preparata dallo sponsor, oppure dal project manager in collaborazione con l'ente sponsor. Attraverso questa collaborazione, i project manager possono comprendere meglio gli scopi, gli obiettivi e i benefici attesi del progetto al fine di allocare le risorse alle attività del progetto in modo più efficace. La carta del progetto autorizza il project manager a pianificare, eseguire e controllare il progetto.
I progetti vengono avviati da qualcuno esterno al progetto, come lo sponsor, l'ufficio di gestione del programma o del progetto (PMO), il presidente del comitato di governance del portafoglio o il loro rappresentante autorizzato. L’iniziatore o lo sponsor del progetto dovrebbe avere una certa autorità ed essere in grado di ottenere fondi e fornire risorse per il progetto. I progetti possono essere avviati a causa di esigenze operative interne o influenze esterne, quindi è spesso necessario preparare un'analisi dei bisogni, uno studio di fattibilità, un business case o una descrizione della situazione che dovrà essere affrontata dal progetto. Confermare che il progetto soddisfi le esigenze della strategia e delle operazioni quotidiane dell'organizzazione preparando una carta del progetto. Non pensare al Project Charter come a un contratto perché non vi è alcuna promessa di compenso, denaro o corrispettivo in cambio.
ITTO
accedere
documenti aziendali
caso aziendale
Sebbene i documenti aziendali vengano sviluppati prima del progetto, devono essere rivisti regolarmente.
Un business case approvato o un documento simile è il documento aziendale più comune utilizzato per sviluppare un project charter. Il business case descrive le informazioni necessarie dal punto di vista aziendale e viene utilizzato per decidere se i risultati desiderati del progetto valgono l'investimento richiesto. Manager e dirigenti al di sopra del livello di progetto spesso utilizzano questo documento come base per il processo decisionale. In genere, un business case includerà le esigenze aziendali e l'analisi costi-benefici per giustificare il progetto e determinarne i limiti.
Piano di gestione dei benefici
protocollo
Un accordo viene utilizzato per definire l'intenzione originaria di avviare un progetto. Gli accordi sono disponibili in molte forme, inclusi contratti, memorandum d'intesa (MOU), accordi sul livello di servizio (SLA), lettere di accordo, lettere di intenti, accordi verbali, e-mail o altri accordi scritti. Quando si lavora su progetti per clienti esterni, di solito si presenta sotto forma di He Yu.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Le risorse del processo organizzativo che possono influenzare il processo del Project Charter includono (ma non sono limitate a)
Le politiche, i processi e le procedure standard dell’organizzazione
Quadro di governance per portafogli, programmi e progetti (le funzioni di governance e i processi utilizzati per fornire indicazioni e prendere decisioni)
Metodi di monitoraggio e reporting
Modelli (come i modelli di charter di progetto)
Base di conoscenza di informazioni storiche e lezioni apprese (ad esempio, registrazioni e documenti del progetto, informazioni sui risultati delle passate decisioni di selezione dei progetti e prestazioni passate dei progetti)
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Il giudizio di esperti si riferisce a un giudizio ragionevole sull'attività corrente basato sulla conoscenza professionale nell'area di applicazione, area di conoscenza, disciplina e settore, ecc. Questa conoscenza professionale può provenire da qualsiasi gruppo con qualifiche professionali, conoscenze, abilità, esperienza o esperienza di formazione o individui.
I canali di accesso includono (ma non sono limitati a)
Altri dipartimenti all'interno dell'organizzazione (FM)
consulente
Parti interessate, inclusi clienti o sponsor
associazioni professionali e tecniche
Associazione dell'industria
Esperto in materia (PMI)
Un esperto in materia è un esperto in un determinato campo o argomento.
Ufficio gestione progetti (PMO)
raccolta dati
Brainstorming
Utilizzato per ottenere un gran numero di idee in un breve periodo di tempo, adatto ad ambienti di squadra e che richiedono la guida di un facilitatore.
Il brainstorming è composto da due parti: generazione dell’idea e analisi dell’idea.
Sviluppa una carta del progetto facendo brainstorming su dati, soluzioni o idee di parti interessate, esperti in materia e membri del team.
Supplemento: ritardare la valutazione e perseguire la quantità.
gruppo di discussione
I focus group riuniscono le parti interessate e gli esperti in materia per discutere i rischi del progetto, i criteri di successo e altri argomenti e sono più interattivi delle interviste individuali.
I focus group riuniscono stakeholder predeterminati ed esperti in materia per comprendere le loro aspettative e atteggiamenti nei confronti del prodotto, servizio o risultato in questione. Un moderatore esperto conduce la discussione interattiva. I focus group tendono ad essere più coinvolgenti delle interviste “uno a uno”.
Colloquio
Le interviste implicano parlare direttamente con le parti interessate per comprendere esigenze di alto livello, ipotesi, vincoli, criteri di approvazione e altre informazioni.
Le interviste sono metodi formali o informali per ottenere informazioni attraverso conversazioni dirette con le parti interessate. Un'intervista in genere prevede di porre all'intervistato domande ipotetiche ed estemporanee e di registrare le sue risposte. Un'intervista è spesso una conversazione "uno a uno" tra un intervistatore o un intervistato, ma può includere anche più intervistatori e/o più intervistati. Le interviste con partecipanti esperti al progetto, sponsor e altri dirigenti, nonché esperti in materia, aiutano a identificare e definire le caratteristiche e la funzionalità dei risultati finali del prodotto richiesti. Le interviste possono essere utilizzate anche per ottenere informazioni riservate.
Abilità interpersonali e di squadra
gestione dei conflitti
La gestione dei conflitti aiuta le parti interessate a concordare obiettivi, criteri di successo, requisiti di alto livello, descrizioni dei progetti, tappe generali e altri contenuti.
guida
La facilitazione è la capacità di guidare efficacemente le attività del team per portare con successo a decisioni, soluzioni o conclusioni. Il facilitatore garantisce che i partecipanti partecipino in modo efficace, si comprendano a vicenda, considerino tutte le opinioni, sostengano pienamente le conclusioni o i risultati ottenuti in conformità con il processo decisionale stabilito e che i piani d’azione e gli accordi raggiunti siano successivamente ragionevolmente implementati.
Gestione congressi
La gestione delle riunioni comprende la preparazione dell'ordine del giorno, la garanzia che i rappresentanti di ciascun gruppo di stakeholder chiave siano invitati e la preparazione e l'invio di verbali e piani d'azione delle riunioni di follow-up.
Incontro
Durante il processo di sviluppo di un project charter, lo scopo degli incontri con le principali parti interessate è identificare gli obiettivi del progetto, i criteri di successo, i risultati chiave, i requisiti di alto livello, le tappe generali e altre informazioni generali.
Supplemento: Sei cappelli per pensare
cappello pensante blu
Il cappello blu pensante è responsabile del controllo e della regolazione del processo di pensiero. Responsabile del controllo della sequenza di utilizzo dei vari cappelli pensanti, della pianificazione e della gestione dell'intero processo di pensiero e della responsabilità di trarre conclusioni.
cappello pensante bianco
Il bianco è neutrale e oggettivo. Indossando un cappello pensante bianco, le persone pensano a fatti e dati oggettivi.
cappello pensante rosso
Il rosso è il colore delle emozioni. Indossando un cappello pensante rosso, le persone possono esprimere le proprie emozioni e anche le proprie intuizioni, sentimenti, premonizioni, ecc.
cappello pensante giallo
Il giallo rappresenta valore e affermazione. Indossando un cappello pensante giallo, le persone pensano ai problemi da una prospettiva positiva ed esprimono opinioni ottimistiche, fiduciose e costruttive.
cappello pensante nero
Indossando il cappello nero del pensiero, le persone possono utilizzare punti di vista negativi, scettici e interrogativi per criticare in modo logico, esprimere opinioni negative quanto vogliono e trovare errori logici.
cappello pensante verde
Il verde rappresenta l'erba verde rigogliosa e simboleggia la vitalità. Il cappello verde pensante simboleggia la creatività e l'immaginazione. Ha funzioni come il pensiero creativo, il brainstorming e il pensiero diverso.
produzione
Carta del progetto
Una carta di progetto è un documento emesso dall'iniziatore o dallo sponsor che approva formalmente l'istituzione del progetto e autorizza il project manager a utilizzare le risorse organizzative per svolgere le attività del progetto. Registra informazioni di alto livello sul progetto e sui prodotti, servizi o risultati che il progetto dovrebbe fornire.
Scopo del progetto
Obiettivi del progetto misurabili e criteri di successo associati
Obiettivi di progetto
requisiti di alto livello
Descrizione del progetto di alto livello, definizione dei confini e risultati chiave
Ambito del progetto
rischio complessivo del progetto
Rischio del progetto
Programma complessivo delle tappe fondamentali
l'andamento del progetto
Risorse finanziarie pre-approvate
costo del progetto
Elenco delle principali parti interessate
Stakeholder del progetto
punto di riferimento di alto livello
Requisiti per l'approvazione del progetto (ad esempio, quali criteri verranno utilizzati per valutare il successo del progetto, chi trarrà conclusioni sul successo del progetto e chi approverà la chiusura del progetto)
Criteri di uscita del progetto (ad esempio, a quali condizioni un progetto o una fase possono essere chiusi o annullati)
Obiettivi di progetto
Responsabile del progetto delegato e sue responsabilità e autorità
Il nome e l'autorità dello sponsor o di altra persona che ha approvato la carta del progetto
Responsabilità
La carta del progetto garantisce che le parti interessate siano generalmente d'accordo sui risultati chiave, sulle tappe fondamentali, nonché sui ruoli e sulle responsabilità di ciascun partecipante al progetto.
Registro ipotetico
In genere, i presupposti e i vincoli strategici e operativi di alto livello vengono identificati durante lo sviluppo di un business case prima del lancio di un progetto. Tali presupposti e vincoli dovrebbero essere inclusi nella carta del progetto. Le ipotesi di attività e compiti di livello inferiore vengono generate durante il progetto man mano che vengono eseguite attività quali la definizione di specifiche, stime, pianificazioni e rischi. Il registro delle ipotesi viene utilizzato per registrare tutte le ipotesi e i vincoli durante tutto il ciclo di vita del progetto.
Ipotesi
Fattori che non necessitano di essere verificati per essere considerati corretti, veri o certi quando si sviluppa un piano. Dovrebbe anche descrivere il potenziale impatto che potrebbe verificarsi se questi fattori non fossero veri. Durante il processo di pianificazione del progetto, il team di progetto dovrebbe identificare, documentare e convalidare frequentemente le ipotesi.
Vincoli
Limitazioni che hanno un impatto sull'esecuzione di un progetto o processo. È necessario enumerare e descrivere eventuali vincoli interni ed esterni o vincoli relativi all'ambito del progetto che influenzeranno l'esecuzione del progetto, come budget, date obbligatorie o traguardi di pianificazione predeterminati dal cliente o dall'organizzazione performante. Se il progetto viene realizzato nell'ambito di un accordo, di solito anche i termini del contratto rappresentano un fattore limitante.
Sviluppare il piano di gestione del progetto
Panoramica Lo sviluppo di un piano di Project Management è il processo di definizione, preparazione e coordinamento di tutti i componenti del piano di progetto e di loro integrazione in un piano di Project Management completo. Lo scopo principale di questo processo è produrre un documento completo che stabilisca le basi per tutto il lavoro del progetto e il modo in cui verrà eseguito, e viene eseguito solo una volta o in punti predefiniti del progetto.
Piano di gestione del progetto e documenti di progetto
Principi per lo sviluppo di un piano di gestione del progetto
Il piano di gestione del progetto determina come il progetto verrà eseguito, monitorato e chiuso e varierà a seconda dell'area di applicazione e della complessità del progetto.
Il piano di gestione del progetto richiede l'approvazione delle principali parti interessate
Il piano di Project Management può essere aggiornato più volte prima che venga stabilita una baseline e questi aggiornamenti non devono necessariamente seguire un processo formale
Proporre le richieste di modifica necessarie durante il processo di esecuzione e monitoraggio e inviarle per l'approvazione durante l'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo
Con la partecipazione di tutte le parti interessate del progetto, il project manager svolge il ruolo di responsabilità generale e di integrazione
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Carta del progetto
Il team di progetto utilizza la Carta del Progetto come punto di partenza per la pianificazione iniziale del progetto. La quantità di tipo e tipo di informazioni contenute in una carta di progetto varia a seconda della complessità del progetto e di ciò che è già noto. Come minimo, le informazioni di alto livello sul progetto dovrebbero essere definite nel project charter per un ulteriore perfezionamento nelle varie componenti del piano di gestione del progetto.
Output da altri processi
La creazione di un piano di gestione del progetto richiede l'integrazione dei dati provenienti da molti processi. L'output dei sottopiani e delle linee di base provenienti da altri processi di pianificazione costituisce input per questo processo. Inoltre, le modifiche a questi sottopiani e linee di base possono comportare corrispondenti aggiornamenti al piano di gestione del progetto.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Brainstorming
Lista di controllo
Molte organizzazioni sviluppano liste di controllo standardizzate basate sulla propria esperienza o adottano liste di controllo del proprio settore. Le liste di controllo possono guidare il project manager nello sviluppo di un piano o aiutare a verificare che il piano di gestione del progetto contenga tutte le informazioni richieste.
gruppo di discussione
Colloquio
Abilità interpersonali e di squadra
gestione dei conflitti
guida
Gestione congressi
Incontro
Durante questo processo, è possibile utilizzare riunioni per discutere l'approccio al progetto, determinare come verrà eseguito il lavoro per raggiungere gli obiettivi del progetto e sviluppare il modo in cui il progetto verrà monitorato.
Al via il progetto Kick-Off Meeting
Le riunioni di avvio del progetto segnano in genere la fine della fase di pianificazione e l'inizio della fase di esecuzione e sono progettate per comunicare gli obiettivi del progetto, ottenere l'impegno del team nel progetto e chiarire i ruoli e le responsabilità di ciascuna parte coinvolta. Le riunioni iniziali possono svolgersi in momenti diversi, a seconda delle caratteristiche del progetto
Per i progetti di piccole dimensioni, la pianificazione e l'esecuzione del progetto vengono solitamente eseguite dallo stesso team. In questo caso, il progetto inizia subito dopo l'avvio (Gruppo Processi di Pianificazione) perché il team di esecuzione è coinvolto nella pianificazione.
Per i progetti di grandi dimensioni, è normale che il team di project management esegua la maggior parte del lavoro di pianificazione. Il resto del team di progetto non viene coinvolto fino al completamento del lavoro di pianificazione iniziale e all'inizio della fase di sviluppo (esecuzione). In questo caso, si terrà una riunione di kick-off insieme ai processi rilevanti del gruppo dei processi di esecuzione.
Per i progetti multifase, all'inizio di ciascuna fase si tiene generalmente una riunione di kickoff.
produzione
piano di gestione del progetto
Progetti pianificati
piano fisico
piano di gestione del progetto
base di costo
base di progresso
Base di applicazione
Gli aggiornamenti devono passare attraverso il processo di modifica
piano di programma
piano di gestione del rischio
piano di gestione del cambiamento
piano di gestione dei costi
piano di gestione della qualità
piano di gestione dell'ambito
piano di gestione della domanda
piano di gestione del progresso
piano di gestione del cambiamento
Piano di gestione degli appalti
Le modifiche possono essere apportate solo a meno che non vi sia un problema con il programma stesso e le modifiche devono passare attraverso il processo di modifica
piano globale
piano di gestione delle risorse
piano di gestione della comunicazione
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
In linea di principio, gli ordini di modifica possono essere aggiornati direttamente
Dirigere e gestire il lavoro del progetto
Dirigere e gestire il lavoro di progetto è il processo di conduzione ed esecuzione del lavoro identificato nel piano di Project Management e di implementazione delle modifiche approvate per raggiungere gli obiettivi del progetto. Lo scopo principale di questo processo è fornire una gestione completa del lavoro del progetto e dei risultati finali per fornire una probabilità di successo del progetto.
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piano di gestione del progetto
Qualsiasi componente del piano di Project Management può essere utilizzato come input per questo processo
file di progetto
Modifica registro
Registro delle lezioni apprese
Elenco delle tappe fondamentali
Registro delle comunicazioni del progetto
Programma del progetto
Matrice di monitoraggio dei requisiti
registro dei rischi
rapporto sui rischi
Richiesta di modifica approvata
Le richieste di modifica approvate sono il risultato dell'implementazione del processo complessivo di controllo delle modifiche, comprese le richieste di modifica esaminate e approvate dal project manager e, se necessario, dal comitato di controllo delle modifiche (CCB). Le richieste di modifica approvate possono essere azioni correttive, azioni preventive o correzione di difetti e vengono implementate dal team di progetto nella pianificazione del progetto. Possono avere un impatto su qualsiasi area del progetto o del piano di gestione del progetto revisione di un progetto formalmente controllato. Gestire i componenti del piano o i documenti di progetto.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
sistema informativo per la gestione del progetto
Questo sistema può essere utilizzato anche per raccogliere e segnalare automaticamente gli indicatori chiave di prestazione (KPI) come parte dei fattori dell'ambiente aziendale
Incontro
produzione
Prodotti finali
Un deliverable è qualsiasi prodotto, risultato o capacità di servizio unico e verificabile che deve essere prodotto al completamento di un processo, fase o progetto. Di solito è un risultato del progetto e può includere componenti del piano di gestione del progetto.
Può essere suddiviso in: risultati finali
dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative sono le osservazioni e le misurazioni grezze raccolte da ciascuna attività eseguita durante l'esecuzione del lavoro del progetto. I dati rappresentano solitamente il livello di dettaglio più basso da cui altri processi possono estrarre informazioni. I dati vengono raccolti durante l'esecuzione del lavoro e trasmessi al processo di controllo per ulteriori analisi.
Ad esempio, i dati sulle prestazioni lavorative includono il lavoro completato, gli indicatori chiave di prestazione (KPI), le misure delle prestazioni tecniche, le date effettive di inizio e fine delle attività pianificate, gli story point completati, lo stato dei risultati finali, l'avanzamento della pianificazione, le richieste di modifica La quantità di dati, il numero di difetti, i costi effettivi sostenuti, la durata effettiva, ecc.
Registro dei problemi
Durante tutto il ciclo di vita del progetto, i project manager spesso incontrano problemi, lacune, incoerenze o conflitti imprevisti. Il project manager deve intraprendere determinate azioni per affrontarlo in modo che non influisca sulle prestazioni del progetto. Il registro dei problemi è un documento di progetto in cui tutti i problemi vengono registrati e monitorati.
La registrazione richiesta e il contenuto di follow-up possono includere
tipo di domanda
Chi ha sollevato la questione e quando
Descrizione del problema
Priorità del problema
Chi è responsabile della risoluzione del problema?
data di risoluzione prevista
Stato del problema
risoluzione finale
Un registro dei problemi aiuta i project manager a seguire e gestire i problemi in modo efficace, garantendo che vengano indagati e risolti. Come risultato di questo processo viene creato per la prima volta un registro dei problemi, sebbene i problemi possano verificarsi in qualsiasi momento durante il progetto. Il registro dei problemi dovrebbe essere aggiornato insieme alle attività di monitoraggio durante tutto il ciclo di vita del progetto.
Supplemento: Problemi vs. Rischi
Domanda: La probabilità che si verifichi è 0% o 100%, che è un certo valore.
Rischio: la probabilità che si verifichi è compresa tra 0% e 100%, ma non inclusa.
richiesta di modifica
Una richiesta di modifica è una proposta formale per modificare qualsiasi documento, risultato finale o linea di base. Se vengono rilevati problemi durante l'esecuzione del lavoro del progetto, è possibile inviare una richiesta di modifica per modificare le politiche o le procedure del progetto, l'ambito del progetto o del prodotto, il costo o il budget del progetto, la pianificazione del progetto o la qualità dei risultati del progetto o del prodotto. Altre richieste di modifica includono le azioni preventive o correttive necessarie per prevenire future conseguenze negative. Le richieste di modifica possono essere inviate da qualsiasi parte interessata del progetto e devono essere riviste e gestite attraverso l'implementazione di un processo di controllo delle modifiche complessivo. Le richieste di modifica provengono dall'interno o dall'esterno del progetto e sono facoltative o obbligatorie per legge (contratto).
Le richieste di modifica possono includere
Azione correttiva
Precauzione
Riparazione dei difetti
rinnovare
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
Aggiornamenti dei file di progetto
Elenco attività
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
documento dei requisiti
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Conoscenza della gestione del progetto
La gestione della conoscenza del progetto è il processo di utilizzo della conoscenza esistente e di generazione di nuova conoscenza per raggiungere gli obiettivi del progetto e favorire l’apprendimento organizzativo. Lo scopo principale di questo processo è sfruttare la conoscenza organizzativa esistente per creare o migliorare i risultati del progetto e rendere disponibili le creazioni e le conoscenze del progetto attuale per supportare le operazioni organizzative e i progetti o le fasi futuri.
Il cestino della conoscenza attraversa l'intero processo del progetto principale
La conoscenza è spesso divisa in "conoscenza esplicita" (conoscenza facilmente codificabile in parole, immagini e numeri) e "conoscenza tacita" (conoscenza individuale e conoscenza difficile da esprimere esplicitamente, come credenze, intuizioni, esperienze e "conoscenze" know-how") Due tipi. La gestione della conoscenza si riferisce alla gestione della conoscenza esplicita e tacita con l'obiettivo di riutilizzare la conoscenza esistente e generare nuova conoscenza. Le attività chiave che aiutano a raggiungere questi due scopi sono la condivisione della conoscenza e l'integrazione della conoscenza (conoscenza da diversi domini, conoscenza situazionale e conoscenza della gestione del progetto)
Un malinteso comune è che la gestione della conoscenza consista semplicemente nel registrare la conoscenza per condividerla; un altro malinteso comune è che la gestione della conoscenza consista semplicemente nel riassumere le lezioni apprese alla fine di un progetto per un uso futuro. In questo caso può essere condivisa solo la conoscenza esplicita codificata. Poiché la conoscenza esplicita è priva di contesto e può essere interpretata diversamente, sebbene sia facile da condividere, non garantisce una corretta comprensione o applicazione. Sebbene la conoscenza tacita contenga un contesto, è difficile da codificare. Esiste nella mente di singoli esperti o in gruppi e situazioni sociali, spesso condivisi dalla comunicazione e dall'interazione interpersonale.
Da un punto di vista organizzativo, la gestione della conoscenza si riferisce alla garanzia che le capacità, l’esperienza e la competenza del team di progetto e delle altre parti interessate siano utilizzate prima, durante e dopo il progetto. Poiché la conoscenza esiste nella mente delle persone e le persone non possono essere costrette a condividere la propria conoscenza o a prestare attenzione alla propria conoscenza, la parte più importante della gestione della conoscenza è creare una struttura di fiducia reciproca per incoraggiare le persone a condividere la conoscenza o a prestare attenzione alla conoscenza delle persone. altri. . Anche i migliori strumenti e tecniche di gestione della conoscenza non possono essere efficaci senza motivare le persone a condividere le proprie conoscenze o a preoccuparsi di ciò che sanno. In pratica, la conoscenza viene condivisa utilizzando una combinazione di strumenti e tecniche di gestione della conoscenza (per l'interazione umana) e strumenti e tecniche di gestione delle informazioni (per codificare la conoscenza esplicita).
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piano di gestione del progetto
Tutti i componenti
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Il registro delle lezioni apprese fornisce pratiche efficaci di gestione della conoscenza.
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Il team di progetto che invia gli ordini di lavoro illustra le capacità e l'esperienza che il progetto già possiede e la conoscenza che potrebbe mancare.
struttura di ripartizione delle risorse
Diversi tipi di risorse (persone), quale conoscenza manca.
Criteri di selezione dei fornitori
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate contiene i dettagli delle parti interessate identificate e fornisce un quadro delle conoscenze di cui possono avere.
Prodotti finali
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
gestione della conoscenza
Gli strumenti e le tecnologie di gestione della conoscenza collegano i dipendenti e consentono loro di collaborare per generare nuova conoscenza, condividere conoscenza tacita e integrare la conoscenza detenuta da diversi membri. Gli strumenti e le tecniche appropriate per un progetto dipendono dalla natura del progetto, in particolare dal grado di innovazione, dalla complessità del progetto e dal grado di diversità (compresa la diversità disciplinare) del team.
Comunicazione interpersonale, compresa la socializzazione informale e la socializzazione online. Forum online per domande aperte (come "Chi lo sa...?") facilitano le conversazioni di condivisione delle conoscenze con gli esperti
Comunità di pratica (a volte chiamate "comunità di interesse" o "comunità") e gruppi di interesse speciali
Riunioni, comprese riunioni virtuali interattive che utilizzano la tecnologia della comunicazione
Lavora seguendo e seguendo le indicazioni
Tutti questi strumenti e tecniche possono essere applicati di persona e/o virtualmente. Spesso, le interazioni faccia a faccia sono più favorevoli a stabilire le relazioni di fiducia richieste per la gestione della conoscenza e, una volta stabilita la fiducia, le interazioni virtuali possono essere utilizzate per mantenere questa relazione di fiducia.
Gestione dell'informazione
Strumenti e tecniche di gestione delle informazioni vengono utilizzati per creare connessioni tra persone e conoscenze che possano effettivamente facilitare la condivisione di conoscenze esplicite in modo semplice e chiaro
Metodi per codificare la conoscenza esplicita
Registro delle lezioni apprese
servizi bibliotecari
Raccolta di informazioni, come la ricerca sul Web e la lettura di articoli pubblicati
Sistema informativo sulla gestione dei progetti (PMIS)
I sistemi informativi di gestione dei progetti spesso includono sistemi di gestione dei documenti.
Aggiungendo elementi interattivi, come la funzione “contattami”, gli utenti possono connettersi con i poster delle lezioni e chiedere consigli relativi a progetti e situazioni specifici. Ciò migliorerà l'uso degli strumenti e delle tecniche di gestione delle informazioni.
Abilità interpersonali e di squadra
ascolto attivo
feedback
ricevere
rispondere
Riassumere
ripetere
capire
Livello di ascolto 2
contenuto
Umore
alto livello
rimuovere gli ostacoli
ambiente
Posto
tempo
altro
cultura
maggiore
guida
comando
Dare l'esempio: comunicare idee ed essere coerenti nelle parole e nelle azioni
Il primo impegno è chiarire i propri valori e trovare la propria voce.
Secondo Impegno Allineare le azioni a valori condivisi e costituire un esempio per gli altri.
Condividere la visione: guardare al futuro e ispirare gli altri
Il Terzo Impegno Guarda al futuro e immagina possibilità emozionanti e sublimi.
Il quarto impegno è fare appello a una visione condivisa e ispirare gli altri a lottare per la stessa visione.
Sfida lo status quo: cerca opportunità e lavora duro per esplorarle
Impegno 5: Cercare opportunità di miglioramento catturando idee e reperendo approcci innovativi dall'esterno.
Impegno sei: sperimentare e correre rischi, ottenere piccoli successi e imparare facendo.
Lasciamo che lo facciano tutti: promuoviamo la cooperazione e siamo bravi a condividere
Impegno 7 Promuovere la collaborazione costruendo fiducia e migliorando le relazioni.
Impegno 8 Dare potere agli altri aumentando il loro senso di autonomia e sviluppando le loro capacità.
Ispirazione: riconoscere i contributi e celebrare le vittorie
Impegno 9 Riconoscere i contributi degli altri riconoscendo l'eccellenza individuale.
Impegno 10 Celebrare la realizzazione e la vittoria dei valori creando uno spirito di collettivismo.
comunicazione interpersonale
consapevolezza politica
produzione
Registro delle lezioni apprese
Il registro delle lezioni apprese può contenere categorie e descrizioni di situazioni, e il registro delle lezioni apprese può anche includere implicazioni, raccomandazioni e linee di azione rilevanti per la situazione. Un registro delle lezioni apprese può registrare sfide, problemi incontrati, rischi e opportunità percepiti o altri contenuti, a seconda dei casi.
Un registro delle lezioni apprese viene creato all'inizio del progetto come risultato di questo processo. Pertanto, può essere utilizzato come input per molti processi nel corso del progetto, oltre ad essere continuamente aggiornato come output. Gli individui e i team coinvolti nel lavoro sono coinvolti anche nella documentazione delle lezioni apprese. La conoscenza può essere registrata attraverso video, immagini, audio e altri metodi appropriati per garantire un apprendimento efficace delle lezioni apprese.
Alla fine del progetto o della fase, le informazioni rilevanti sono incluse nella base di conoscenze delle lezioni apprese e diventano parte delle risorse del processo organizzativo.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Tutti i progetti generano nuova conoscenza. Alcune conoscenze dovrebbero essere codificate e integrate nei risultati finali durante la gestione del processo di conoscenza del progetto. o essere utilizzati per migliorare processi e procedure. Durante questo processo, le conoscenze esistenti possono anche essere codificate o utilizzate per la prima volta, ad esempio, se le idee esistenti per un nuovo programma vengono sperimentate e trovate con successo in questo progetto.
Qualsiasi risorsa del processo organizzativo può essere aggiornata durante questo processo.
Monitorare il lavoro del progetto
Il monitoraggio del lavoro del progetto è il processo di monitoraggio, revisione e reporting dei progressi complessivi del progetto verso il raggiungimento degli obiettivi prestazionali identificati nel piano di gestione del progetto. Lo scopo principale di questo processo è fornire alle parti interessate una comprensione dello stato attuale del progetto e l'approvazione delle azioni intraprese per affrontare i problemi di prestazione, nonché fornire alle parti interessate una comprensione dello stato futuro del progetto attraverso previsioni di costi e pianificazione.
La supervisione è una delle attività di gestione del progetto che si svolge durante tutto il progetto e include la raccolta di misurazioni e l'analisi dei risultati delle misurazioni, nonché la previsione delle tendenze per favorire miglioramenti del processo. Il monitoraggio continuo consente al team di gestione del progetto di acquisire informazioni sullo stato di salute del progetto e identificare eventuali aree che richiedono particolare attenzione. Il controllo include lo sviluppo di piani d'azione correttivi o preventivi e il monitoraggio dell'implementazione dei piani d'azione per garantire che siano efficaci nella risoluzione dei problemi.
Monitorare il processo di lavoro del progetto e concentrarsi sul contenuto
Confrontare le prestazioni effettive del progetto con il piano di gestione del progetto
Valutare regolarmente le prestazioni del progetto, determinare se sono necessarie azioni correttive o preventive e raccomandare le azioni necessarie
Controllare lo stato dei rischi dei singoli progetti
Mantenere una base di informazioni accurata e aggiornata durante tutto il progetto per riflettere i prodotti del progetto e i relativi documenti
Fornire informazioni per la reportistica sullo stato, la misurazione dei progressi e le previsioni
Effettua previsioni per aggiornare i costi attuali e le informazioni sulla pianificazione
Monitorare l'implementazione delle modifiche approvate
Se il progetto fa parte di un programma, anche il progresso e lo stato del progetto dovrebbero essere segnalati alla direzione del programma
Garantire che i progetti siano allineati con le esigenze aziendali
Supplemento: diagramma del flusso di dati per il monitoraggio del lavoro del progetto
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piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
file di progetto
Registro ipotetico
Base di stima
previsione dei costi
Le previsioni dei costi si basano sulle prestazioni passate del progetto e vengono utilizzate per determinare se il progetto rientra ancora nella tolleranza del budget e identificare eventuali modifiche necessarie.
Registro dei problemi
Il registro dei problemi viene utilizzato per registrare e monitorare chi è responsabile della risoluzione di problemi specifici entro le date previste.
Registro delle lezioni apprese
Un registro delle lezioni apprese può contenere modi efficaci per rispondere alle deviazioni nonché azioni correttive e preventive.
Elenco delle tappe fondamentali
rapporto di qualità
Il rapporto sulla qualità contiene problemi di gestione della qualità, suggerimenti per il miglioramento di processi, progetti e prodotti, suggerimenti per azioni correttive (incluse rilavorazioni, correzione di difetti (scappatoie), ispezione al 100%, ecc.) e una panoramica delle situazioni scoperte durante il controllo di qualità processi.
registro dei rischi
Il registro dei rischi fornisce informazioni sulle varie minacce e opportunità che si verificano durante l'esecuzione del progetto.
rapporto sui rischi
I rapporti sui rischi forniscono informazioni sui rischi complessivi del progetto e sui rischi individuali.
previsione dei progressi
Le previsioni di pianificazione si basano sulle prestazioni passate del progetto e vengono utilizzate per determinare se il progetto rientra ancora nei limiti di tolleranza della pianificazione e identificare eventuali modifiche necessarie.
informazioni sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative vengono raccolti durante l'esecuzione del lavoro e trasmessi al processo di controllo per ulteriori analisi. Le informazioni sulle prestazioni lavorative vengono generate confrontando i dati sulle prestazioni lavorative con i componenti del piano di Project Management, i documenti di progetto e altre variabili di progetto. Questo confronto fornisce informazioni sul rendimento del progetto.
Ad esempio, i dati sulle prestazioni lavorative sui costi possono includere i fondi spesi, ma devono essere confrontati con il budget, il lavoro svolto, le risorse utilizzate per completare il lavoro e un piano per l'utilizzo dei fondi affinché siano utili. Queste informazioni aggiuntive forniscono il contesto per determinare se il progetto rientra nel budget o presenta deviazioni e aiuta anche a comprendere la gravità delle deviazioni. Confrontandolo con le soglie di deviazione nel piano di Project Management, è possibile determinare se è necessaria un'azione preventiva o correttiva. L'analisi completa dei dati sulle prestazioni lavorative e delle informazioni aggiuntive fornisce una base affidabile per le decisioni sui progetti.
protocollo
Un contratto di acquisto comprende termini e condizioni e può includere anche altri elementi come le clausole dell'acquirente relative al lavoro da eseguire o ai prodotti che devono essere consegnati dal venditore. Se un progetto esternalizza parti del lavoro, il project manager dovrà supervisionare il lavoro dell'appaltatore per garantire che tutti gli accordi siano conformi ai requisiti specifici del progetto, nonché alle politiche di approvvigionamento dell'organizzazione.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Analisi delle alternative
L'analisi delle alternative viene utilizzata per selezionare le azioni correttive o una combinazione di azioni correttive e preventive da implementare quando si verificano deviazioni.
Analisi costi benefici
L’analisi costi-benefici aiuta a identificare le azioni correttive più convenienti quando si verificano deviazioni dal progetto
Analisi dell'Earned Value
L'analisi dell'Earned Value fornisce un'analisi completa dell'ambito, della pianificazione e delle prestazioni in termini di costi.
Analisi delle cause profonde
L’analisi delle cause profonde si concentra sull’identificazione delle cause primarie di un problema. Può essere utilizzato per identificare le ragioni delle deviazioni e le aree su cui il project manager dovrebbe concentrarsi per raggiungere gli obiettivi del progetto.
analisi delle tendenze
L'analisi delle tendenze prevede le prestazioni future sulla base dei risultati passati. Può prevedere i ritardi nella pianificazione del progetto e rendere i project manager consapevoli in anticipo dei possibili problemi che potrebbero sorgere nelle fasi successive dello sviluppo in base alle tendenze stabilite. L'analisi delle tendenze dovrebbe essere condotta abbastanza presto nel progetto per consentire al team di progetto il tempo di analizzare e correggere eventuali anomalie. Le misure preventive necessarie possono essere raccomandate sulla base dei risultati dell’analisi delle tendenze.
Analisi della deviazione
L'analisi della varianza esamina la differenza (o deviazione) tra le prestazioni target e le prestazioni effettive e può coinvolgere stime della durata, stime dei costi, utilizzo delle risorse, tariffe delle risorse, prestazioni tecniche e altre misurazioni.
L'analisi della deviazione può essere effettuata per variabili specifiche in ciascuna area di conoscenza. Nel processo di monitoraggio del lavoro del progetto, viene condotta un'analisi completa delle deviazioni in termini di costi, tempi, tecnologia e risorse attraverso l'analisi delle deviazioni per comprendere la deviazione complessiva del progetto. Ciò consente di intraprendere adeguate azioni preventive o correttive.
il processo decisionale
Incontro
produzione
rapporto sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative possono essere consolidate, registrate e distribuite in formato fisico o elettronico. Prepara rapporti sulle prestazioni lavorative in formato fisico o elettronico sulla base delle informazioni sulle prestazioni lavorative allo scopo di prendere decisioni, agire o sollevare preoccupazioni. Inviare report sulle prestazioni lavorative alle parti interessate del progetto attraverso il processo di comunicazione secondo il piano di gestione della comunicazione del progetto.
Esempi di rapporti sulle prestazioni lavorative includono rapporti sullo stato e rapporti sui progressi. I report sulle prestazioni lavorative possono includere grafici e informazioni sul valore ottenuto, linee di tendenza e previsioni, grafici di burndown delle riserve, istogrammi dei difetti, informazioni sulle prestazioni dei contratti e panoramiche dei profili di rischio. Ciò può assumere la forma di dashboard, report sugli hotspot, semafori o altri moduli che aiutano ad attirare l'attenzione, prendere decisioni e agire.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
Aggiornamenti dei file di progetto
previsione dei costi
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
registro dei rischi
previsione dei progressi
Implementare il controllo olistico del cambiamento
L'implementazione del controllo integrato delle modifiche è il processo di revisione di tutte le richieste di modifica, approvazione delle modifiche, gestione delle modifiche ai risultati finali, ai documenti di progetto e al piano di gestione del progetto e comunicazione dei risultati dell'elaborazione delle modifiche. Questo processo esamina tutte le richieste di modifica ai documenti di progetto, ai risultati finali o al piano di gestione del progetto e determina la disposizione delle richieste di modifica. Lo scopo principale di questo processo è garantire una revisione completa delle modifiche documentate nel progetto. L'implementazione delle modifiche senza considerare il loro impatto sugli obiettivi o sui piani generali del progetto spesso aumenta il rischio complessivo del progetto.
Pannello di controllo delle modifiche (CCB)
Il processo complessivo di controllo delle modifiche viene implementato durante tutto il progetto, di cui il project manager ha la responsabilità ultima. Una richiesta di modifica può influire sull'ambito del progetto, sull'ambito del prodotto e su qualsiasi componente del piano di Project Management o su qualsiasi documento di progetto. In qualsiasi momento durante il ciclo di vita del progetto, qualsiasi parte interessata coinvolta nel progetto può presentare una richiesta di modifica. Il grado di implementazione del controllo delle modifiche dipende dal campo di applicazione del progetto, dalla complessità del progetto, dai requisiti contrattuali, dal contesto e dall'ambiente del progetto.
Non è necessario che le modifiche siano controllate formalmente dal processo di controllo delle modifiche integrato di implementazione fino a quando non viene stabilita la linea di base. Una volta stabilita la baseline del progetto, le richieste di modifica devono essere elaborate attraverso questo processo. Come regola generale, il piano di gestione della configurazione di ciascun progetto dovrebbe specificare quali artefatti del progetto sono controllati dalle procedure di controllo della configurazione. Qualsiasi modifica agli elementi di configurazione dovrebbe essere soggetta a richieste di modifica ed essere formalmente controllata.
Sebbene possano essere effettuate verbalmente, tutte le richieste di modifica devono essere documentate per iscritto e incorporate nel sistema di gestione delle modifiche e/o di gestione della configurazione. Prima di approvare una modifica, potrebbe essere necessario comprenderne l'impatto sulla pianificazione e l'impatto sui costi. È necessario un processo formale di controllo generale delle modifiche ogni volta che una richiesta di modifica potrebbe influire su qualsiasi baseline del progetto. Ogni richiesta di modifica documentata deve essere approvata, rinviata o rifiutata da una persona responsabile, solitamente lo sponsor del progetto o il project manager. Questa persona responsabile dovrebbe essere designata nel piano di gestione del progetto o nelle procedure organizzative e, se necessario, dovrebbe essere utilizzato un comitato di controllo delle modifiche (CCB) per condurre il processo di controllo delle modifiche complessivo. Il CCB è un gruppo formalmente costituito responsabile della revisione, valutazione, approvazione, differimento o rifiuto delle modifiche del progetto e della documentazione e comunicazione delle decisioni di gestione delle modifiche.
Supplemento: Cambia argomento
Modificare il diagramma di flusso
modifica
Prevenire i cambiamenti
Raccogliere completamente i requisiti
Supporto e partecipazione delle parti interessate
cambiamenti interni
modifiche senza valore aggiunto
rifiutare
modifiche a valore aggiunto
Innanzitutto analizzare l'impatto
Comunicare con le parti interessate (se necessario)
Invia una richiesta di modifica
parti interessate
responsabile del progetto
Modifiche di chiusura
Si consiglia di stabilire un nuovo progetto
o seguire il processo di cambiamento
I difetti devono essere riparati
Modifiche standard
proporre
Invia una richiesta di modifica
scritto
orale
scrittura supplementare
affrontare
Analisi d'impatto completa
Sviluppare un piano di cambiamento
Comunicazione con le parti interessate
Annulla modifiche
Continua le modifiche
Inviare alla CCB per l'approvazione
Non approvato
Documentazione
notificare
approvare
strumento
strumento
Aggiornare il piano di gestione del progetto e i documenti di progetto
Aggiorna il registro delle modifiche
Avvisare gli interessati
Implementare le modifiche
Tenere traccia delle modifiche
Riassumere esperienze e lezioni
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del cambiamento
Il piano di gestione delle modifiche fornisce indicazioni per la gestione del processo di controllo delle modifiche e documenta i ruoli e le responsabilità del comitato di controllo delle modifiche (CCB).
piano di gestione della configurazione
Il piano di gestione della configurazione descrive gli elementi di configurazione del progetto e identifica gli elementi di configurazione che dovrebbero essere registrati e aggiornati per mantenere la coerenza e l'efficacia dei prodotti del progetto.
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
file di progetto
Base di stima
Matrice di monitoraggio dei requisiti
rapporto sui rischi
rapporto sulle prestazioni lavorative
richiesta di modifica
Molti processi generano richieste di modifica. Le richieste di modifica possono contenere azioni correttive, azioni preventive, correzione di difetti e aggiornamenti a documenti di progetto o risultati finali formalmente controllati per riflettere commenti o contenuti modificati o aggiunti. Le modifiche possono influenzare o meno la previsione del progetto, ma solo le prestazioni del progetto rispetto alla previsione. Le decisioni di modifica vengono solitamente prese dal project manager.
Per le modifiche che incidono sulla baseline del progetto, il costo dell'esecuzione della modifica, le modifiche richieste della data di pianificazione, i requisiti delle risorse e i rischi associati dovrebbero generalmente essere indicati nella richiesta di modifica. Tali modifiche devono essere approvate dalla BCC (se presente) e dal cliente o sponsor, a meno che non siano essi stessi membri della BCC. Solo le modifiche approvate possono essere incorporate nella baseline rivista.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
strumenti di controllo del cambiamento
Per facilitare la configurazione e la gestione delle modifiche, è possibile utilizzare una serie di strumenti manuali o automatizzati. Il controllo della configurazione si concentra sulle specifiche tecniche dei risultati finali e dei singoli processi, mentre il controllo delle modifiche esamina l'identificazione, la documentazione, l'approvazione o il rifiuto delle modifiche ai documenti di progetto, ai risultati finali o alle linee di base.
La selezione degli strumenti dovrebbe basarsi sulle esigenze delle parti interessate del progetto, inclusa la considerazione delle circostanze e/o dei vincoli organizzativi e ambientali.
Attività di gestione della configurazione che gli strumenti dovrebbero supportare
Identificare gli elementi di configurazione
Identificare e selezionare gli elementi della configurazione per fornire la base per definire e verificare le configurazioni del prodotto, etichettare i prodotti e la documentazione, gestire il cambiamento e chiarire le responsabilità.
Registra e segnala lo stato degli elementi di configurazione
Registrazione e reporting delle informazioni sui singoli elementi di configurazione.
Verificare e controllare gli elementi di configurazione
Attraverso la verifica e il controllo della configurazione, garantire la correttezza della composizione degli elementi di configurazione del progetto e le modifiche corrispondenti sono registrate, valutate, approvate, tracciate e implementate correttamente, garantendo così che i requisiti funzionali specificati nel file di configurazione siano stati raggiunti.
Attività di gestione del cambiamento che lo strumento dovrebbe supportare
Identificare i cambiamenti
Identificare e selezionare le modifiche ai documenti di processo o di progetto.
Registrare le modifiche
Documentare le modifiche come richieste di modifica appropriate.
Prendi la decisione di cambiare
Esamina le modifiche e approva, rifiuta, rinvia o prende altre decisioni sulle modifiche ai documenti, ai risultati finali o alle linee di base del progetto.
Tenere traccia delle modifiche
Confermare che le modifiche siano registrate, valutate, approvate, monitorate e che i risultati finali siano comunicati alle parti interessate. Gli strumenti possono essere utilizzati anche per gestire le richieste di modifica e le conseguenti decisioni, prestando particolare attenzione alla comunicazione per aiutare i membri del comitato di controllo delle modifiche ad adempiere alle proprie responsabilità e a comunicare le decisioni alle parti interessate.
da aggiungere
Problemi che potresti incontrare nei progetti software
Impossibile trovare la versione storica di un file;
Gli sviluppatori utilizzano la versione sbagliata del programma;
Gli sviluppatori apportano modifiche non autorizzate al codice o alla documentazione;
C'è turnover del personale e passaggio di consegne incompleto;
Una certa versione storica del software non può essere ricompilata;
A causa dello sviluppo collaborativo o dello sviluppo fuori sede, le modifiche caotiche della versione portano al fallimento dell'intero progetto;
...
Elementi comuni di configurazione del software
Specifica dei requisiti
specifiche di progettazione
codice sorgente
Piano di prova
caso di prova
Manuale d'uso
...
Principali funzioni di gestione della configurazione del software
controllo della versione
Utilizzare processi e strumenti corrispondenti per gestire le versioni di vari file generati durante il processo di sviluppo del software. È il contenuto principale della gestione della configurazione del software.
Cambio gestione
Il processo di revisione della direzione per impedire agli sviluppatori di apportare modifiche arbitrarie al software, comprese richieste di modifica, valutazione delle modifiche, approvazione/rifiuto delle modifiche e implementazione delle modifiche.
altro
Controllo della configurazione, statistiche sullo stato della configurazione, ecc.
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Questa tecnica viene utilizzata per valutare le richieste di modifica e decidere quali sono accettabili, dovrebbero essere rifiutate o devono essere modificate.
Analisi costi benefici
Questa analisi aiuta a determinare se una richiesta di modifica vale i costi associati.
il processo decisionale
votazione
Il voto è una tecnica e un processo decisionale collettivo per valutare molteplici linee d'azione future per ottenere il risultato desiderato. Questa tecnica viene utilizzata per generare, classificare e classificare i requisiti del prodotto.
La tecnologia di voto include
concordato all'unanimità
Tutti sono d'accordo su una linea d'azione.
La maggior parte è d'accordo
Le decisioni possono essere prese dopo aver ottenuto il sostegno di oltre il 50% delle persone del gruppo. L'impostazione di un numero dispari di persone nel gruppo decisionale impedirà il raggiungimento di una decisione in caso di parità.
La maggioranza relativa è d'accordo
Le decisioni vengono prese sulla base dell'opinione della maggioranza relativa del gruppo, anche se non viene ottenuto il sostegno della maggioranza. Solitamente utilizzato quando ci sono più di due candidati.
processo decisionale autocratico
Con questo approccio, una persona è responsabile delle decisioni per l’intero gruppo.
Analisi decisionale multicriterio
Con l'aiuto di una matrice decisionale, questa tecnologia utilizza un metodo di analisi sistematica per stabilire vari criteri come il livello di rischio, l'incertezza e il rendimento del valore per valutare e classificare molte idee.
Incontro
Condurre riunioni di controllo delle modifiche con il Comitato di controllo delle modifiche (CCB). Il Comitato di controllo delle modifiche esamina le richieste di modifica e prende decisioni in merito all'approvazione, al rifiuto o al rinvio. La maggior parte dei cambiamenti avrà un certo impatto su tempi, costi, risorse o rischi, quindi anche la valutazione dell'impatto dei cambiamenti è un compito fondamentale della riunione. Inoltre, durante la riunione potranno essere discusse e proposte alternative alle modifiche richieste. Infine, comunicare la decisione della riunione alla persona o al gruppo responsabile della richiesta di modifica.
La BCC può anche rivedere le attività di gestione della configurazione. I ruoli e le responsabilità del comitato di controllo dei cambiamenti dovrebbero essere chiaramente definiti e documentati nel piano di gestione dei cambiamenti con l'accordo unanime di tutte le parti interessate. Le decisioni della BCC dovrebbero essere registrate e comunicate alle parti interessate in modo che possano essere informate e intraprendere azioni di follow-up.
produzione
Richiesta di modifica approvata
Il project manager, il CCB o il membro designato del team gestisce le richieste di modifica in base al piano di gestione delle modifiche e prende decisioni in merito all'approvazione, al rinvio o al rifiuto. Le richieste di modifica approvate devono essere implementate attraverso il processo di lavoro diretto e gestito dal progetto. Per le richieste di modifica posticipate o rifiutate, l'individuo o il gruppo che presenta la richiesta di modifica deve essere avvisato.
Registra l'elaborazione di tutte le richieste di modifica nel registro delle modifiche sotto forma di aggiornamenti dei file di progetto.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
Qualsiasi componente formalmente controllato del piano di Project Management può essere modificato attraverso questo processo. Le modifiche al benchmark possono basarsi solo sull'ultima versione del benchmark e affrontare situazioni future e non possono modificare le prestazioni passate. Ciò aiuta a proteggere l'integrità e l'integrità dei benchmark e dei dati storici sulle prestazioni.
Aggiornamenti dei file di progetto
Modifica registro
Qualsiasi documento di progetto formalmente controllato può essere modificato durante questo processo. Un tipo di documento di progetto che viene solitamente aggiornato durante questo processo è il registro delle modifiche. Un registro delle modifiche viene utilizzato per registrare le modifiche che si verificano durante un progetto.
Terminare il progetto o la fase
La chiusura di un progetto o di una fase è il processo di conclusione di tutte le attività per un progetto, una fase o un contratto. La funzione principale di questo processo è archiviare le informazioni sul progetto o sulla fase, completare il lavoro pianificato e rilasciare le risorse del team organizzativo per avviare un nuovo lavoro.
Quando si chiude un progetto, il project manager deve rivedere il piano di gestione del progetto per garantire che tutto il lavoro del progetto sia stato completato e che gli obiettivi del progetto siano stati raggiunti.
Le attività necessarie per la chiusura amministrativa di un progetto o di una fase includono (ma non sono limitate a)
Azioni e attività necessarie per raggiungere i criteri di completamento o di uscita per una fase o un progetto
Garantire che tutti i documenti e i risultati finali siano aggiornati e che tutti i problemi siano stati risolti
Confermare che i risultati finali siano stati consegnati al cliente e abbiano ricevuto l'accettazione formale da parte del cliente
Assicurarsi che tutti i costi siano registrati nel conto dei costi del progetto
Chiudi l'account del progetto
Riassegnare le persone
Smaltire i materiali di progetto in eccesso
Riallocare le strutture, le attrezzature e le altre risorse del progetto
Preparare una relazione finale dettagliata del progetto in conformità con le politiche organizzative
Attività necessarie per concludere un accordo contrattuale di progetto o un accordo contrattuale della fase di progetto
Conferma che il lavoro del venditore è stato formalmente accettato
Disposizione finale dei crediti pendenti
Aggiorna i record per riflettere i risultati finali
Archiviare le informazioni rilevanti per un uso futuro
Attività necessarie per completare le seguenti attività
Raccogliere record di progetto o fase
Controllare il successo o il fallimento del progetto
Gestire la condivisione e il trasferimento delle conoscenze
Riassumere esperienze e lezioni
Archivia le informazioni sul progetto per un utilizzo futuro da parte della tua organizzazione
Azioni e attività che devono essere svolte per trasferire i prodotti, servizi o risultati del progetto alla fase successiva o alla produzione e/o alle operazioni
Raccogliere suggerimenti per migliorare o aggiornare le politiche e le procedure organizzative e trasmetterli alle unità organizzative appropriate
Misurare la soddisfazione degli stakeholder
Se un progetto viene terminato prima del completamento, la chiusura del progetto o della fase richiederà anche procedure per indagare e documentare le ragioni della conclusione anticipata. Per raggiungere questo obiettivo, il project manager dovrebbe coinvolgere tutte le parti interessate in questo processo.
Supplemento: Processo di chiusura del progetto
ITTO
accedere
Carta del progetto
La carta del progetto documenta i criteri di successo del progetto, i requisiti di approvazione e chi firmerà la chiusura del progetto.
piano di gestione del progetto
Tutti i componenti
file di progetto
Registro ipotetico
Base di stima
Modifica registro
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
Elenco delle tappe fondamentali
Registro delle comunicazioni del progetto
Risultati delle misurazioni del controllo qualità
rapporto di qualità
documento dei requisiti
registro dei rischi
rapporto sui rischi
Risultati finali per l'accettazione
I progetti suddivisi in fasi o i progetti annullati possono includere risultati finali incompleti o intermedi.
documenti aziendali
caso aziendale
Il business case documenta le esigenze aziendali e l'analisi costi-benefici che sono alla base del progetto e determina se il progetto raggiunge i risultati attesi dallo studio di fattibilità economica.
Piano di gestione dei benefici
Il piano di gestione dei benefici delinea i benefici target del progetto e viene utilizzato per misurare se il progetto ha raggiunto i benefici pianificati.
protocollo
Prima fuori e poi dentro
Documenti di appalto
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Analisi dei file
Lezioni imparate
analisi di regressione
Analizzare le interrelazioni tra le diverse variabili dei risultati del progetto per migliorare le prestazioni dei progetti futuri
analisi delle tendenze
metodo dei minimi quadrati
Analisi della deviazione
L'analisi della varianza migliora le misurazioni di un'organizzazione confrontando gli obiettivi pianificati con i risultati finali
Incontro
Riunione di chiusura della relazione
Riunione di riepilogo del cliente
Riunione di riepilogo delle lezioni apprese
celebrazione
produzione
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Diversi documenti generati durante le attività del progetto e contrassegnati come versioni finali (varie versioni di piani, valutazioni di impatto del rischio, ecc.)
Consegna del prodotto, servizio o risultato finale
I prodotti, i servizi o i risultati forniti dal progetto possono essere trasferiti a un altro team o organizzazione per operare, mantenere e supportare durante tutto il suo ciclo di vita
Rapporto finale (riassunto delle prestazioni del progetto)
Raggiungimento degli obiettivi (ambito, qualità, costi, pianificazione, ecc.)
Raggiungimento delle esigenze aziendali (benefici attesi, esigenze aziendali)
Sintesi del processo di gestione (rischi o problemi e loro risoluzione)
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Documenti operativi e di supporto, documenti formali utilizzati per consegnare ad altri i risultati finali del progetto completato o della fase, come le operazioni o la fase successiva.
Convalidare la documentazione di accettazione del cliente risultante dal processo di ambito e gli accordi contrattuali (se presenti) per garantire che tutti i requisiti del progetto siano soddisfatti prima che il progetto venga ufficialmente chiuso.
Se un progetto viene interrotto prematuramente prima del completamento, i documenti formali di chiusura dovranno indicare le ragioni della conclusione del progetto e fornire procedure formali per la consegna ad altri dei risultati finali del progetto completati e non completati.
Base di conoscenza delle lezioni apprese
gestione dell'ambito del progetto
Panoramica
Ambito del prodotto rispetto all'ambito del progetto
Gamma di prodotti
Le caratteristiche e le funzioni di un prodotto, servizio o risultato.
Ambito del progetto
Il lavoro che deve essere svolto per fornire un prodotto, servizio o risultato con caratteristiche e funzionalità specificate. L'ambito del progetto a volte include anche l'ambito del prodotto.
ITTO
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Strumenti e tecniche
produzione
I cicli di vita del progetto possono rientrare ovunque in questo continuum, dagli approcci predittivi a quelli adattivi o agili. In un ciclo di vita predittivo, i risultati finali del progetto vengono definiti all'inizio del progetto e qualsiasi modifica dell'ambito viene gestita in modo incrementale. In un ciclo di vita adattivo o agile, i risultati finali vengono sviluppati in più iterazioni, con un ambito dettagliato definito e approvato all'inizio di ciascuna iterazione.
L’adozione di un ciclo di vita adattivo è progettata per gestire un gran numero di cambiamenti e richiede il coinvolgimento continuo delle parti interessate nel progetto, pertanto, l’ambito generale di un progetto adattivo dovrebbe essere suddiviso in una serie di requisiti da implementare e lavoro da eseguire (; a volte chiamato product backlog). All'inizio di un'iterazione, il team lavorerà per determinare quali degli elementi con la massima priorità nel product backlog dovrebbero essere consegnati nell'iterazione successiva. In ogni iterazione vengono ripetuti tre processi: raccolta dei requisiti, definizione dell'ambito e creazione della WBS. Al contrario, in un progetto predittivo, questi processi vengono eseguiti all’inizio del progetto e aggiornati quando necessario implementando un processo di controllo delle modifiche complessivo.
Standardizzare la gestione dell'ambito
La pianificazione della gestione dell'ambito è il processo di creazione di un piano di gestione dell'ambito per documentare il modo in cui l'ambito del progetto e l'ambito del prodotto verranno definiti, convalidati e controllati. Lo scopo principale di questo processo è fornire indicazioni e indicazioni su come gestire l'ambito durante l'intero progetto.
ITTO
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Carta del progetto
piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
Descrizione del ciclo di vita del progetto
metodo di sviluppo
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Incontro
produzione
piano di gestione dell'ambito
Il piano di gestione dell'ambito è la componente del piano di Project Management che descrive il modo in cui l'ambito del progetto verrà definito, sviluppato, monitorato, controllato e convalidato. Il piano di gestione dell'ambito definisce i processi di gestione che verranno utilizzati per le seguenti attività.
piano di gestione della domanda
Il piano di gestione dei requisiti è un componente del piano di Project Management che descrive il modo in cui i requisiti del progetto e del prodotto verranno analizzati, documentati e gestiti. Secondo "Business Analysis for Practitioners: A Practical Guide" [7], alcune organizzazioni lo chiamano "piano di analisi aziendale".
Raccogliere i requisiti
La raccolta dei requisiti è il processo di identificazione, documentazione e gestione dei bisogni e dei desideri delle parti interessate per raggiungere gli obiettivi. Lo scopo principale di questo processo è fornire la base per definire l'ambito del prodotto e l'ambito del progetto e viene eseguito solo una volta o in punti predefiniti del progetto.
ITTO
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Carta del progetto (requisiti di alto livello)
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
piano di gestione della domanda
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Comprendere le esigenze di comunicazione delle parti interessate e i livelli di partecipazione dai piani di coinvolgimento delle parti interessate al fine di valutare e adattarsi alla partecipazione delle parti interessate alle attività della domanda
file di progetto
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
Registro delle parti interessate
Il registro degli stakeholder registra anche le principali esigenze e aspettative degli stakeholder rispetto al progetto
documenti aziendali
caso aziendale
Le esigenze degli stakeholder devono essere coerenti con gli obiettivi del business case (intenzione originaria)
protocollo
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Brainstorming
Il brainstorming è una tecnica utilizzata per generare e raccogliere più idee per i requisiti del progetto e i requisiti del prodotto
Colloquio
Le interviste sono metodi formali o informali per ottenere informazioni attraverso conversazioni dirette con le parti interessate. Un'intervista in genere comporta il porre agli intervistati domande predeterminate e improvvisate e la registrazione delle loro risposte. Un'intervista è spesso una conversazione "uno a uno" tra un intervistatore e un intervistato, ma può includere anche più intervistatori e/o più intervistati. Le interviste con partecipanti esperti al progetto, sponsor e altri dirigenti, nonché esperti in materia, aiutano a identificare e definire le caratteristiche e la funzionalità dei risultati finali del prodotto richiesti. Le interviste possono essere utilizzate anche per ottenere informazioni riservate
gruppo di discussione
I focus group riuniscono stakeholder predeterminati ed esperti in materia per comprendere le loro aspettative e atteggiamenti nei confronti del prodotto, servizio o risultato in questione. Un moderatore esperto conduce la discussione interattiva. I focus group tendono ad essere più vivaci delle interviste “uno a uno”.
Questionario
Un sondaggio è una serie di domande scritte progettate per raccogliere rapidamente informazioni da un gran numero di intervistati. Il metodo del questionario è ideale quando il pubblico è diversificato, l’indagine deve essere completata rapidamente, gli intervistati sono geograficamente dispersi e l’analisi statistica è appropriata.
Analisi comparativa
Il benchmarking confronta prodotti, processi e pratiche reali o pianificati con le pratiche di altre organizzazioni comparabili al fine di identificare le migliori pratiche, formulare suggerimenti per il miglioramento e fornire una base per la valutazione delle prestazioni. Le organizzazioni comparabili utilizzate per il benchmarking possono essere interne o esterne.
analisi dei dati
Analisi dei file
L'analisi dei documenti include la revisione e la valutazione di tutte le informazioni rilevanti sul documento. In questo processo, l'analisi dei documenti viene utilizzata per derivare i requisiti analizzando i documenti esistenti e identificando le informazioni relative ai requisiti. Sono disponibili molti documenti che aiutano a ottenere i requisiti pertinenti.
I file disponibili per l'analisi includono (ma non sono limitati a)
protocollo
piano aziendale
il processo decisionale
votazione
Il voto è una tecnica e un processo decisionale collettivo per valutare molteplici linee d'azione future per ottenere il risultato desiderato. Questa tecnica viene utilizzata per generare, classificare e classificare i requisiti del prodotto.
Esempi di tecnologia di voto
concordato all'unanimità
Tutti sono d'accordo su una linea d'azione.
La maggior parte è d'accordo
Le decisioni possono essere prese dopo aver ottenuto il sostegno di oltre il 50% delle persone del gruppo. L'impostazione di un numero dispari di persone nel gruppo decisionale impedirà il raggiungimento di una decisione in caso di parità.
La maggioranza relativa è d'accordo
Le decisioni vengono prese sulla base dell'opinione della maggioranza relativa del gruppo, anche se non viene ottenuto il sostegno della maggioranza. Solitamente utilizzato quando ci sono più di due candidati.
processo decisionale autocratico
Con questo approccio, una persona è responsabile delle decisioni per l’intero gruppo.
Analisi decisionale multicriterio
Con l'aiuto di una matrice decisionale, questa tecnologia utilizza un metodo di analisi sistematica per stabilire vari criteri come il livello di rischio, l'incertezza e il rendimento del valore per valutare e classificare molte idee.
Prestazioni dei dati
Diagramma di affinità
Una tecnica utilizzata per raggruppare un gran numero di idee per ulteriori revisioni e analisi.
mappa mentale
Integrare le idee ottenute dal brainstorming in un'immagine per riflettere i punti in comune e le differenze tra le idee e stimolare nuove idee.
Contenuti per disegnare mappe mentali
tema centrale
modulo
Immagine
Posizione
centrale
misurare
adatto
colore
Tricolore
linea
tipo
tronco
Collegare
tema centrale
Da grosso a fine
ramo
Collegare
tronco
Rami di livello inferiore
linea sottile
Linea di collegamento
arco
colore
stesso tronco
stesso colore
Immagine
sporgere
messa a fuoco
rafforzare
memoria
suggerimento
Dinamico
multicolore
tridimensionale
Parola
Parole chiave
verbo
sostantivo
altro
direzione
da sinistra a destra
colore
nero
linea
Abilità interpersonali e di squadra
tecnica del gruppo nominale
La tecnica del gruppo nominale è una tecnica utilizzata per facilitare il brainstorming classificando le idee più utili attraverso la votazione per ulteriori brainstorming o la definizione delle priorità.
La tecnica del gruppo nominale è una forma strutturata di brainstorming composta da quattro fasi
Presentare una domanda o un problema al gruppo. Ognuno scrive i propri pensieri dopo la riflessione.
Il facilitatore registra le idee di tutti su una lavagna a fogli mobili.
Brainstorming di idee finché tutti i membri non raggiungono un chiaro consenso.
Gli individui votano privatamente per dare priorità alle idee, solitamente su una scala a 5 punti, dove 1 rappresenta il valore più basso e 5 il valore più alto. Per ridurre il numero di idee e concentrarsi su di esse, è possibile condurre diversi turni di votazione. Dopo ogni turno di votazione vengono conteggiati i voti e viene scelta la persona con il punteggio più alto.
osservare/parlare
L'osservazione e la conversazione sono osservazioni dirette di come gli individui eseguono il lavoro (o i compiti) e implementano i processi nei rispettivi ambienti. Quando gli utenti del prodotto hanno difficoltà o non sono disposti ad esprimere le proprie esigenze, l'osservazione è particolarmente necessaria per comprendere i dettagli del loro lavoro. L'osservazione, nota anche come "job shadowing", coinvolge in genere un osservatore stand-in che osserva come un esperto aziendale svolge il proprio lavoro, ma può anche essere osservata da un "osservatore partecipante", che sperimenta un processo o una procedura eseguendolo effettivamente Come implementarlo per scoprire i bisogni nascosti.
guida
La facilitazione viene utilizzata insieme a workshop topici per riunire le principali parti interessate per definire i requisiti del prodotto. I workshop possono essere utilizzati per definire rapidamente i requisiti interfunzionali e conciliare le differenze di esigenze tra le parti interessate. A causa delle caratteristiche dell’interazione di gruppo, workshop guidati in modo efficace possono aiutare a creare fiducia, migliorare le relazioni e migliorare la comunicazione tra i partecipanti, aiutando così le parti interessate a raggiungere un consenso. Inoltre, i workshop consentono di identificare e risolvere i problemi prima che in riunioni separate.
Le situazioni in cui le capacità di facilitazione sono appropriate includono (ma non sono limitate a)
Progettazione o sviluppo congiunto di applicazioni (JAD)
La conferenza JAD è rivolta al settore dello sviluppo software. Questo tipo di workshop mira a riunire esperti in materia aziendale e team di sviluppo per raccogliere requisiti e migliorare il processo di sviluppo del software.
Progettazione o sviluppo congiunto di applicazioni
Distribuzione delle funzioni di qualità (QFD)
L’industria manifatturiera utilizza il QFD come tecnica di guida per aiutare a determinare le caratteristiche principali dei nuovi prodotti. Il QFD inizia raccogliendo le esigenze dei clienti (conosciute anche come la "voce del cliente"), quindi classificando e classificando oggettivamente tali esigenze e fissando obiettivi per raggiungerle.
Visualizzazione della funzione di qualità
storie degli utenti
Le storie degli utenti sono brevi descrizioni scritte delle funzionalità richieste, spesso generate da workshop sui requisiti. La storia dell'utente descrive quale parte interessata trarrà vantaggio dalla funzionalità (ruolo), cosa deve raggiungere (obiettivo) e quali benefici si aspetta di ottenere (motivazione).
I partecipanti lavorano insieme per creare storie sulle esigenze delle parti interessate, tra cui
Ruolo? Cosa vuoi? Perché lo vuoi?
Le storie degli utenti sono solitamente espresse in questo formato: Come <ruolo>, voglio <attività> in modo che <valore aziendale>
Esempio: come "webmaster", voglio "contare quante persone visitano il mio sito web ogni giorno" in modo che "i miei sponsor possano capire quali vantaggi porterà loro il mio sito web".
Quale parte interessata beneficia della funzionalità (ruolo)
Cosa deve essere raggiunto (obiettivo)
Benefici ottenuti (motivazione/valore aziendale)
Storie degli utenti, ampiamente utilizzate nei metodi agili
Diagramma di interazione del sistema
metodo del prototipo
Il metodo di prototipazione prevede la costruzione di un modello del prodotto previsto e la richiesta di feedback anticipati sui requisiti prima di fabbricare effettivamente il prodotto. I prototipi includono prodotti in miniatura, modelli bidimensionali e tridimensionali generati dal computer, modelli fisici o simulazioni. Poiché un prototipo è un oggetto tangibile, consente alle parti interessate di sperimentare un modello del prodotto finale, anziché limitarsi a discutere descrizioni astratte dei requisiti. Il metodo del prototipo supporta il concetto di dettaglio progressivo e richiede un processo iterativo dalla creazione del modello, all'esperienza dell'utente, alla raccolta di feedback fino alla modifica del prototipo. Dopo un numero sufficiente di cicli di feedback, è possibile ottenere attraverso il prototipo informazioni sufficienti sui requisiti per entrare nella fase di progettazione o produzione.
Lo storyboard è una tecnica di prototipazione che illustra una sequenza o un percorso di navigazione attraverso una serie di immagini o diagrammi. Gli storyboard vengono utilizzati in una varietà di progetti in una varietà di settori, come film, pubblicità, progettazione didattica e progetti di sviluppo software agili e di altro tipo. Nello sviluppo di software, gli storyboard utilizzano modelli per illustrare il percorso di navigazione di una pagina Web, una schermata o un'altra interfaccia utente.
produzione
documento dei requisiti
Il documento dei requisiti descrive come i vari singoli requisiti soddisferanno le esigenze aziendali associate al progetto. Potrebbe iniziare con requisiti di alto livello e poi perfezionarli man mano che diventano disponibili ulteriori informazioni sui requisiti. Solo i requisiti chiari (misurabili e verificabili), tracciabili, completi, coordinati e disposti a essere riconosciuti dalle principali parti interessate possono fungere da linea di base. Il formato del documento sui requisiti varia. Può essere un semplice documento che elenca tutti i requisiti classificati per parti interessate e priorità, oppure può essere un documento dettagliato che include un riepilogo esecutivo, descrizioni dettagliate, allegati, ecc.
Esigenze aziendali
Esigenze di alto livello in tutta l'organizzazione, ad esempio, per risolvere un problema aziendale o cogliere un'opportunità di business, e le ragioni per intraprendere un progetto.
Esigenze delle parti interessate
Le esigenze della parte interessata o del gruppo di parti interessate.
Requisiti della soluzione
Le caratteristiche, le funzioni e le caratteristiche che un prodotto, servizio o risultato deve avere per soddisfare le esigenze aziendali e le esigenze delle parti interessate. I requisiti della soluzione sono ulteriormente suddivisi in requisiti funzionali e requisiti non funzionali
Richieste funzionali
I requisiti funzionali descrivono cosa dovrebbe fare il prodotto, ad esempio le azioni, i processi, i dati e le interazioni che il prodotto dovrebbe eseguire.
requisiti non funzionali
I requisiti non funzionali integrano i requisiti funzionali e sono le condizioni ambientali o i requisiti di qualità richiesti per il normale funzionamento del prodotto, come affidabilità, riservatezza, prestazioni, sicurezza, livello di servizio, supportabilità, conservazione o rimozione, ecc.
Esigenze di transizione e preparazione
Questi requisiti descrivono le capacità temporanee necessarie per la transizione dallo "stato attuale" allo "stato futuro", come la trasformazione dei dati e le esigenze di formazione.
Requisiti del progetto
Azioni, processi o altre condizioni che devono essere soddisfatte dal progetto, come date fondamentali, obblighi contrattuali, vincoli, ecc.
requisiti di qualità
Qualsiasi condizione o standard, come test, certificazione, convalida, ecc., utilizzato per confermare il completamento con successo dei risultati finali del progetto o il raggiungimento di altri requisiti del progetto.
Matrice di monitoraggio dei requisiti
Collegare i requisiti agli obiettivi aziendali o agli obiettivi del progetto per garantire che ogni requisito abbia valore aziendale.
La matrice di tracciamento dei requisiti fornisce un modo per tenere traccia dei requisiti durante tutto il ciclo di vita del progetto, contribuendo a garantire che ogni requisito approvato nel documento dei requisiti possa essere consegnato alla fine del progetto.
La matrice di tracciamento dei requisiti fornisce inoltre un quadro per la gestione delle modifiche all'ambito del prodotto.
Definire l'ambito
La definizione dell’ambito è il processo di sviluppo di una descrizione dettagliata del progetto e del prodotto. La funzione principale di questo processo è descrivere i confini e i criteri di accettazione del prodotto, servizio o risultato.
ITTO
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Carta del progetto
Il Project Charter contiene una descrizione di alto livello del progetto, delle caratteristiche del prodotto e dei requisiti di approvazione.
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
Documenta come definire, confermare e controllare l'ambito del progetto
file di progetto
Registro ipotetico
Il registro delle ipotesi identifica le ipotesi e i vincoli relativi al prodotto, al progetto, all'ambiente, alle parti interessate e ai fattori che influenzano il progetto e l'ambito del prodotto.
documento dei requisiti
Il documento dei requisiti identifica i requisiti che dovrebbero essere inclusi nell'ambito.
registro dei rischi
Il registro dei rischi contiene strategie di risposta che possono influenzare l'ambito del progetto, come ridurre o modificare l'ambito del progetto e del prodotto per evitare o mitigare i rischi.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Analisi delle alternative
il processo decisionale
Analisi decisionale multicriterio
Abilità interpersonali e di squadra
guida
analisi del prodotto
L'analisi del prodotto può essere utilizzata per definire prodotti e servizi e implica porre e rispondere a domande su un prodotto o servizio per descrivere lo scopo, le caratteristiche e altri aspetti del prodotto da fornire.
Ogni area applicativa dispone di uno o più metodi generalmente riconosciuti per trasformare le descrizioni di prodotti o servizi di alto livello in risultati significativi.
Inizia acquisendo requisiti di alto livello e poi perfezionali fino al livello di dettaglio richiesto per la progettazione del prodotto finale.
produzione
dichiarazione dello scopo del progetto
La dichiarazione sull'ambito del progetto è una descrizione dell'ambito del progetto, dei principali risultati finali, delle ipotesi e dei vincoli. Documenta l'intero ambito, compreso l'ambito del progetto e del prodotto; descrive in dettaglio i risultati finali del progetto e rappresenta il consenso tra le parti interessate del progetto riguardo all'ambito del progetto. Per facilitare la gestione delle aspettative degli stakeholder, la dichiarazione sull’ambito del progetto può indicare chiaramente quale lavoro è al di fuori dell’ambito del progetto.
La descrizione dell'ambito del progetto consente al team di progetto di pianificare in modo più dettagliato, guida il lavoro del team di progetto durante l'esecuzione e fornisce una base di riferimento per valutare se le richieste di modifica o il lavoro aggiuntivo superano i limiti del progetto.
Il livello di dettaglio con cui la descrizione dell'ambito del progetto descrive cosa sarà fatto e cosa non sarà fatto determina l'efficacia con cui il team di Project Management può controllare l'intero ambito del progetto.
Contenuti inclusi nella dichiarazione dettagliata dell'ambito del progetto (potrebbero essere elencati direttamente o fare riferimento ad altri documenti)
Descrizione della gamma di prodotti
Perfezionare progressivamente le caratteristiche del prodotto, del servizio o del risultato descritto nella carta del progetto e nel documento dei requisiti.
Prodotti finali
Qualsiasi prodotto, risultato o capacità di servizio unico e verificabile che deve essere prodotto per completare un processo, una fase o un progetto include anche vari risultati accessori, come report e documenti di gestione del progetto. La descrizione dei risultati finali può essere breve o dettagliata.
Criteri di accettazione
Una serie di condizioni che devono essere soddisfatte prima che un prodotto possa essere accettato.
Esclusioni di progetti
Identificare cosa è escluso dal progetto. Dichiarare chiaramente ciò che è al di fuori dell’ambito del progetto può aiutare a gestire le aspettative degli stakeholder e ridurre lo spostamento dell’ambito.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
documento dei requisiti
Matrice di monitoraggio dei requisiti
Registro delle parti interessate
Crea WBS
La creazione di una struttura di suddivisione del lavoro (WBS) è il processo di scomposizione dei risultati finali del progetto e del lavoro del progetto in componenti più piccoli e più gestibili. Lo scopo principale di questo processo è fornire una struttura per ciò che deve essere consegnato e viene eseguito solo una volta o solo in punti predefiniti del progetto.
ITTO
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piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
file di progetto
dichiarazione dello scopo del progetto
documento dei requisiti
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
guasto
Tempo: utilizzare ogni fase del ciclo di vita del progetto come secondo livello di scomposizione e posizionare i prodotti e i risultati finali del progetto al terzo livello
Struttura: con i principali risultati finali come secondo livello di scomposizione
pacchetto di lavoro
Un pacchetto di lavoro è il livello di lavoro più basso nella WBS per il quale è possibile stimare e gestire costi e durata (80 ore)
Ogni pacchetto di lavoro fa parte di un conto di controllo, che è un punto di controllo di gestione. In questo punto di controllo, ambito, budget e pianificazione vengono integrati e confrontati con il valore ottenuto per misurare le prestazioni.
Pacchetto di pianificazione, che è un componente della struttura di suddivisione del lavoro inferiore ai conti di controllo ma superiore ai pacchetti di lavoro.
produzione
Base di applicazione
dichiarazione dello scopo del progetto
Include una descrizione dell'ambito del progetto, dei principali risultati finali, delle ipotesi e dei vincoli
WBS
La WBS è una ripartizione gerarchica dell'intero ambito di lavoro che il team di progetto deve eseguire per raggiungere gli obiettivi del progetto e creare i risultati finali richiesti.
pacchetto di lavoro
I componenti di livello più basso della WBS sono chiamati pacchetti di lavoro, che includono il lavoro pianificato. I pacchetti di lavoro classificano le attività correlate in modo che il lavoro possa essere pianificato, stimato, monitorato e controllato.
pacchetto di pianificazione
Un componente della struttura di suddivisione del lavoro al di sotto dei conti di controllo ma al di sopra dei pacchetti di lavoro, in cui il contenuto del lavoro è noto ma le attività programmate dettagliate sono sconosciute.
WBS
Dizionario WBS
Il dizionario della WBS è un documento che descrive in dettaglio i risultati finali, le attività e le informazioni sullo stato di avanzamento per ciascun componente della WBS.
Il dizionario WBS fornisce il supporto per la WBS, in cui la maggior parte delle informazioni viene creata da altri processi e quindi aggiunta al dizionario in una fase successiva.
Il contenuto del dizionario WBS può includere (ma non è limitato a)
Identificatore del codice conto
descrizione del lavoro
Ipotesi e vincoli
organizzazione responsabile
tappe fondamentali del progresso
Attività di avanzamento correlate
Risorse richieste
Costo stimato
Requisiti di qualità
Criteri di accettazione
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
documento dei requisiti
Conferma l'ambito
La convalida dell'ambito è il processo di accettazione formale dei risultati finali del progetto completato. La funzione principale di questo processo è quella di rendere oggettivo il processo di accettazione; allo stesso tempo, confermando ogni deliverable, aumenta la possibilità di accettazione del prodotto, servizio o risultato finale.
I risultati finali verificati dal processo di controllo della qualità vengono esaminati dal cliente o dallo sponsor per confermare che tali risultati finali sono stati completati in modo soddisfacente e formalmente accettati. La convalida e l'accettazione finale dei risultati finali in questo processo devono basarsi su: gli output ottenuti dai processi di pianificazione nell'area di conoscenza della gestione dell'ambito del progetto (come documenti sui requisiti o linee di base dell'ambito) e le prestazioni lavorative ottenute dai processi di esecuzione in altri dati di aree di conoscenza.
La differenza tra il processo di conferma dell'ambito e il processo di controllo della qualità è che il primo si concentra sull'accettazione dei risultati finali, mentre il secondo si concentra sulla correttezza dei risultati finali e sulla loro conformità ai requisiti di qualità. Il processo di controllo della qualità solitamente precede il processo di convalida dell'ambito, ma possono essere eseguiti contemporaneamente.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
piano di gestione della domanda
Base di applicazione
Confrontare l'ambito di riferimento con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese all'inizio del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare l'efficienza e l'efficacia dell'accettazione dei risultati finali.
rapporto di qualità
Il contenuto del rapporto sulla qualità può includere una panoramica di tutte le questioni di garanzia della qualità gestite dal team o che devono essere segnalate, suggerimenti per il miglioramento e situazioni scoperte durante il processo di controllo della qualità. Tutti questi devono essere esaminati prima dell'accettazione del prodotto.
documento dei requisiti
Confrontare i requisiti con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
Matrice di monitoraggio dei requisiti
La matrice di tracciamento dei requisiti contiene informazioni relative ai requisiti, incluso il modo in cui i requisiti sono stati confermati.
Risultati verificati
I deliverable verificati sono quelli che sono stati completati e verificati come corretti dal processo di controllo qualità.
Supplemento: Linea Risultati della gestione del progetto
Prodotti finali
Dirigere e gestire il lavoro del progetto
Risultati verificati
Controllare la qualità
interno
Controllo qualità
secondo
misure di qualità
Documenti di test e valutazione
Risultati finali per l'accettazione
Conferma l'ambito
esterno
cliente
sponsor
secondo
Base di applicazione
documento dei requisiti
Risultati della consegna
Terminare il progetto o la fase
Accettazione formale
L’accettazione finale non è passata?
motivo
Conferma il collegamento all'ambito
Controllare il collegamento di qualità
dati sulle prestazioni lavorative
Strumenti e tecniche
esaminare
L'ispezione si riferisce ad attività quali misurazione, revisione e convalida per determinare se il lavoro e i risultati finali soddisfano i requisiti e i criteri di accettazione del prodotto. Le ispezioni sono talvolta chiamate anche revisioni, recensioni di prodotti, ispezioni, ecc. In alcune aree di applicazione, questi termini hanno significati unici e specifici.
il processo decisionale
Le tecniche decisionali che possono essere utilizzate in questo processo includono (ma non sono limitate a) il voto. Quando l'accettazione viene condotta dal team di progetto e da altre parti interessate, il voto viene utilizzato per trarre conclusioni.
produzione
Risultati finali per l'accettazione
I risultati finali che soddisfano i criteri di accettazione dovrebbero essere formalmente approvati dal cliente o dallo sponsor. Dovrebbe essere ottenuta dal cliente o dallo sponsor la documentazione formale che dimostri l'accettazione formale dei risultati finali del progetto da parte delle parti interessate. Questi documenti saranno presentati al progetto di chiusura o al processo di fase
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono informazioni sullo stato di avanzamento del progetto, ad esempio quali risultati finali sono stati accettati e quali hanno fallito e perché. Queste informazioni dovrebbero essere registrate e trasmesse alle parti interessate.
richiesta di modifica
I risultati finali che sono stati completati ma non hanno superato l'accettazione formale e le ragioni del fallimento dovrebbero essere documentati. Per questi prodotti finali potrebbero essere necessarie richieste di modifica e correzione dei difetti. Le richieste di modifica dovrebbero essere esaminate e gestite implementando il processo di controllo delle modifiche complessivo.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
documento dei requisiti
Matrice di monitoraggio dei requisiti
Gamma di controllo
Il controllo dell'ambito è il processo di monitoraggio dello stato dell'ambito di progetti e prodotti e di gestione delle modifiche alla baseline dell'ambito. Lo scopo principale di questo processo è mantenere l'ambito di riferimento per l'intero progetto ed è necessario per l'intero progetto.
Il controllo dell'ambito del progetto garantisce che tutte le richieste di modifica, le azioni correttive consigliate o le azioni preventive vengano elaborate attraverso l'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo. L'ambito del processo di controllo viene utilizzato anche per gestire i cambiamenti nel momento in cui si verificano effettivamente. Il processo relativo all’ambito di controllo dovrebbe essere condotto in coordinamento con altri processi di controllo. L'espansione incontrollata dell'ambito del prodotto o del progetto (senza corrispondenti aggiustamenti in termini di tempi, costi e risorse) è chiamata estensione dell'ambito. Il cambiamento è inevitabile, quindi è necessario applicare una qualche forma di controllo delle modifiche a ogni progetto.
scorrimento dell'ambito
Gamma placcata oro (attiva)
La placcatura in oro significa che i membri del progetto aggiungono funzioni al progetto da soli. Ad esempio, qualcuno scopre che aggiungere una determinata funzione al software sarà una novità e ha un punto di forza, quindi la aggiunge da solo. Questo comportamento porta al comportamento di placcatura in oro del progetto
Creep nel raggio d'azione (passivo)
Lo scope creep si riferisce ai clienti che propongono costantemente piccole e impercettibili modifiche all'ambito. Se non controllato, l'accumulo causerà una grave deviazione del progetto dall'ambito di base stabilito, causando la perdita di controllo e il fallimento del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
piano di gestione della domanda
piano di gestione del cambiamento
piano di gestione della configurazione
Base di applicazione
Confrontare l'ambito di riferimento con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
parametri di misurazione delle prestazioni
Quando si utilizza l'analisi dell'Earned Value, i valori di riferimento per la misurazione delle prestazioni vengono confrontati con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo dell'ambito.
documento dei requisiti
I documenti dei requisiti vengono utilizzati per identificare eventuali deviazioni dall'ambito del progetto o del prodotto concordato.
Matrice di monitoraggio dei requisiti
La matrice di tracciamento dei requisiti aiuta a esplorare l'impatto di eventuali modifiche o eventuali deviazioni dalla baseline dell'ambito sugli obiettivi del progetto. Fornisce inoltre lo stato dei requisiti controllati.
dati sulle prestazioni lavorative
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Analisi della deviazione
L'analisi della deviazione viene utilizzata per confrontare una linea di base con i risultati effettivi per determinare se la deviazione rientra in un intervallo di valori critici o se è necessaria un'azione correttiva o preventiva.
analisi delle tendenze
L'analisi delle tendenze è progettata per esaminare i cambiamenti nelle prestazioni del progetto nel tempo per determinare se le prestazioni stanno migliorando o peggiorando. Determinare la causa e l'entità delle deviazioni dall'ambito di base e decidere se è necessario intraprendere azioni correttive o preventive sono compiti importanti del controllo dell'ambito del progetto.
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative prodotte da questo processo sono informazioni interconnesse e contestualizzate sull'implementazione dell'ambito del progetto e del prodotto (rispetto alla baseline dell'ambito), inclusa la classificazione delle modifiche ricevute, le deviazioni dall'ambito identificate e le relative cause, l'impatto delle deviazioni su pianificazione e costi e le previsioni del futuro prestazioni dell'ambito.
richiesta di modifica
Dopo aver analizzato le prestazioni del progetto, è possibile presentare richieste di modifica all'ambito e alle previsioni di pianificazione o ad altri componenti del piano di Project Management. Le richieste di modifica devono essere riviste ed elaborate attraverso l'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
parametri di misurazione delle prestazioni
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
documento dei requisiti
Matrice di monitoraggio dei requisiti
Gestione dello stato di avanzamento del progetto
Panoramica
Gestione dello stato di avanzamento della pianificazione
La gestione della pianificazione della pianificazione è il processo di sviluppo di politiche, procedure e documenti per la pianificazione, la preparazione, la gestione, l'esecuzione e il controllo delle pianificazioni dei progetti. Lo scopo principale di questo processo è fornire indicazioni e indicazioni su come gestire la pianificazione del progetto durante l'intero progetto.
ITTO
accedere
Carta del progetto
La pianificazione complessiva delle tappe fondamentali specificata nel Project Charter influisce sulla gestione della pianificazione del progetto.
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
Il piano di gestione dell'ambito descrive come verrà definito e sviluppato l'ambito e fornisce informazioni su come verrà sviluppata la pianificazione.
metodo di sviluppo
Le metodologie di sviluppo prodotto aiutano a definire metodi di pianificazione, tecniche di stima, strumenti di pianificazione e tecniche utilizzate per controllare le pianificazioni.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Si dovrebbe cercare il contributo di individui o gruppi con esperienza o formazione pertinente su precedenti progetti simili
Preparazione, gestione e controllo del palinsesto
Metodi di pianificazione (ad esempio ciclo di vita predittivo o adattivo)
Software di pianificazione della pianificazione
Il settore specifico in cui si colloca il progetto
analisi dei dati
Le tecniche di analisi dei dati adatte a questo processo includono (ma non sono limitate a) l'analisi delle alternative. L'analisi delle alternative può includere la determinazione di quali metodi di pianificazione utilizzare e come integrare i diversi metodi nel progetto può anche includere la determinazione del livello di dettaglio nella pianificazione, della durata della pianificazione continua e della frequenza delle revisioni e degli aggiornamenti. L'equilibrio tra il livello di dettaglio del piano richiesto per gestire la pianificazione e la quantità di tempo necessaria per aggiornare il piano dovrebbe essere specifico per ciascun progetto.
Incontro
Il team di progetto può tenere riunioni di pianificazione per sviluppare un piano di gestione della pianificazione. I partecipanti possono includere il project manager, lo sponsor del progetto, i membri selezionati del team di progetto, le parti interessate selezionate, i proprietari della pianificazione o dell'esecuzione e altro personale necessario.
produzione
piano di gestione del progresso
Sviluppo del modello di pianificazione del progetto
È necessario specificare le metodologie e gli strumenti di pianificazione della pianificazione per lo sviluppo di modelli di pianificazione del progetto.
Durata del rilascio e dell'iterazione della pianificazione
Quando si utilizza un ciclo di vita adattivo, è necessario specificare finestre di rilascio, fasi e iterazioni a tempo fisso. Un periodo di tempo fisso è la durata durante la quale il team di progetto si muove costantemente verso un obiettivo. Spinge il team a lavorare prima sulle funzionalità di base e poi, se il tempo lo consente, prima di gestire altre funzionalità per ridurre al minimo lo spostamento dell'ambito.
Precisione
In che misura le stime sulla durata delle attività e del progetto dovrebbero essere accurate e quanto errore è consentito?
unità di misura
Collegamenti al programma dell'organizzazione
Come dovrebbe essere collegata la gestione dell'avanzamento del progetto con il sistema di gestione dell'organizzazione esecutrice?
Manutenzione del modello di pianificazione del progetto
È necessario specificare come verrà aggiornato lo stato del progetto nel modello di schedulazione durante l'esecuzione del progetto per registrare lo stato di avanzamento del progetto.
soglia di controllo
Potrebbe essere necessario specificare soglie di deviazione per monitorare le prestazioni della pianificazione. È la differenza massima consentita prima che sia necessaria un'azione. Le soglie sono generalmente espresse come deviazione percentuale rispetto ai parametri del piano di base.
regole di misurazione della performance
È necessario specificare le regole di gestione dell'Earned Value (EVM) o altre regole di misurazione per la misurazione della performance. Ad esempio, il piano di gestione della schedulazione può specificare: regole per determinare la percentuale di completamento, tecniche EVM, indicatori di misurazione delle prestazioni della schedulazione, come la varianza della schedulazione (SV) e l'indice di prestazione della schedulazione (SPI), utilizzati per valutare il grado di deviazione dalla schedulazione originale. linea di base.
formato del rapporto
È necessario specificare il formato e la frequenza di preparazione delle varie relazioni sullo stato di avanzamento.
Definire le attività
La definizione delle attività è il processo di identificazione e documentazione delle azioni specifiche che devono essere intraprese per completare i risultati finali del progetto. La funzione principale di questo processo è quella di scomporre il pacchetto di lavoro in attività schedulate come base per la stima della schedulazione, la pianificazione, l'esecuzione, la supervisione e il controllo del lavoro del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
Il piano di gestione della schedulazione definisce l'approccio alla schedulazione, la durata della pianificazione continua e il livello di dettaglio richiesto per gestire il lavoro.
Base di applicazione
Quando si definiscono le attività, è necessario considerare esplicitamente la WBS del progetto, i risultati finali, i vincoli e le ipotesi nell'ambito di base.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
guasto
La decomposizione è una tecnica per dividere progressivamente l'ambito del progetto e i risultati finali del progetto in componenti più piccoli e più gestibili. Le attività rappresentano l'input richiesto per completare il pacchetto di lavoro. L'output finale del processo di attività definito è l'attività piuttosto che il deliverable, che è l'output del processo che ha creato la WBS.
La WBS, il dizionario WBS e l'elenco delle attività possono essere compilati in sequenza o simultaneamente, con la WBS e il dizionario WBS che costituiscono la base per la formulazione dell'elenco finale delle attività. Ciascun pacchetto di lavoro nella WBS deve essere suddiviso in attività in modo che i risultati finali corrispondenti possano essere completati attraverso queste attività. Coinvolgere i membri del team nel processo di scomposizione aiuta a ottenere risultati migliori e più accurati.
pianificazione continuativa
La pianificazione continua è una tecnica di pianificazione iterativa che dettaglia il lavoro da svolgere nel prossimo futuro pianificando approssimativamente il lavoro futuro a un livello superiore. Si tratta di un approccio di pianificazione progressivo e dettagliato adatto a pacchetti di lavoro, pacchetti di pianificazione e pianificazione dei rilasci utilizzando metodologie agili o a cascata. Pertanto, il livello di dettaglio del lavoro varierà nelle diverse fasi del ciclo di vita del progetto. Nelle prime fasi di pianificazione strategica, quando le informazioni non sono sufficientemente chiare, i pacchetti di lavoro possono essere suddivisi solo fino a un livello di dettaglio noto; successivamente, man mano che si acquisiscono maggiori informazioni, è possibile suddividere i pacchetti di lavoro da implementare nel prossimo futuro attività specifiche.
Incontro
produzione
Elenco attività
L'elenco delle attività contiene le attività schedulate necessarie per il progetto. Per i progetti che utilizzano la pianificazione continua o tecniche agili, l'elenco delle attività viene aggiornato regolarmente man mano che il progetto avanza. L'elenco delle attività include l'identificazione di ciascuna attività e un ambito di lavoro dettagliato in modo che i membri del team di progetto sappiano cosa è necessario realizzare.
Proprietà dell'attività
Gli attributi dell'attività si riferiscono ai molteplici attributi di ciascuna attività, che vengono utilizzati per espandere la descrizione dell'attività. Gli attributi dell'attività si evolvono nel tempo. Nella fase iniziale del progetto, gli attributi dell'attività includono l'identificazione univoca dell'attività (ID), l'identificazione della WBS e i tag o i nomi delle attività; quando gli attributi dell'attività vengono compilati, gli attributi dell'attività possono includere la descrizione dell'attività, le attività precedenti, le attività successive, le relazioni logiche; e tempi di consegna e ritardi, requisiti di risorse, date obbligatorie, vincoli e ipotesi. Gli attributi dell'attività possono essere utilizzati per identificare dove viene eseguito il lavoro, per compilare il calendario del progetto in cui viene eseguita l'attività e il tipo di attività associata. Gli attributi dell'attività possono essere utilizzati anche per sviluppare pianificazioni. Le attività pianificate possono essere selezionate, ordinate e classificate nei report in vari modi in base agli attributi dell'attività.
Elenco delle tappe fondamentali
Le tappe fondamentali sono punti o eventi importanti nel progetto L'elenco delle tappe fondamentali elenca tutte le tappe fondamentali del progetto e indica se ciascuna tappa fondamentale è obbligatoria (come richiesto dal contratto) o facoltativa (come determinata in base alle informazioni storiche). Le pietre miliari hanno durata pari a zero perché rappresentano un momento o un evento significativo.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
base di progresso
base di costo
Attività in sequenza
Le attività di sequenziamento sono il processo di identificazione e documentazione delle relazioni tra le attività del progetto. Lo scopo principale di questo processo è definire la sequenza logica del lavoro per ottenere la massima efficienza dati tutti i vincoli del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
Base di applicazione
file di progetto
Proprietà dell'attività
Gli attributi dell'attività possono descrivere la sequenza inevitabile o la relazione immediata o immediata determinata tra gli eventi, nonché gli importi di anticipo e ritardo definiti e la relazione logica tra le attività.
Elenco attività
L'elenco delle attività elenca tutte le attività pianificate richieste dal progetto per essere sequenziate. Le dipendenze e altri vincoli di queste attività influenzeranno la sequenza delle attività.
Registro ipotetico
Le ipotesi e i vincoli registrati nel registro delle ipotesi possono influenzare il modo in cui le attività vengono sequenziate, le relazioni tra le attività e i requisiti di lead e lag e possono creare un rischio che influisce sulla pianificazione del progetto.
Elenco delle tappe fondamentali
L'elenco delle attività cardine potrebbe già contenere date per attività cardine specifiche elencate, che potrebbero influenzare la modalità di sequenza delle attività.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
metodo di disegno della relazione del predecessore
Il Predecessor Diagramming (PDM) è una tecnica per creare un modello di pianificazione che utilizza i nodi per rappresentare le attività e una o più relazioni logiche per connettere le attività e mostrare la sequenza di implementazione delle attività.
PDM include quattro dipendenze o relazioni logiche. Le attività predecessori sono attività che precedono le attività non iniziali nel percorso logico della pianificazione. Un'attività successore è un'attività che segue un'attività nel percorso logico della pianificazione.
Rapporto PDM
Dalla fine all'inizio (FS)
Una relazione logica in cui l'attività successore può iniziare solo dopo il completamento dell'attività predecessore. Ad esempio, non è possibile iniziare l'installazione del sistema operativo sul PC (l'attività successiva) finché non si è completato l'assemblaggio dell'hardware del PC (l'attività precedente).
Da finito a finito (FF)
Una relazione logica in cui l'attività successore può essere completata solo quando viene completata l'attività predecessore. Ad esempio, la modifica di un file non può essere completata finché non viene completata la scrittura del file (attività precedente) (attività successore)
Inizio per inizio (SS)
Una relazione logica in cui l'attività successore può iniziare solo dopo l'avvio dell'attività predecessore. Ad esempio, il livellamento del calcestruzzo (attività successiva) può iniziare solo dopo il getto della fondazione (attività precedente)
Dall'inizio alla fine (SF)
Una relazione logica in cui l'attività successore può essere completata solo quando inizia l'attività predecessore. Ad esempio, è possibile chiudere un vecchio sistema di contabilità fornitori (attività successore) solo avviando un nuovo sistema di contabilità fornitori (attività predecessore)
Determinare e integrare le dipendenze
dipendenze obbligatorie
La dipendenza obbligatoria è una dipendenza richiesta dalla legge o dal contratto o determinata dalla natura intrinseca del lavoro. La dipendenza obbligatoria è spesso collegata a restrizioni oggettive. Ad esempio, in un progetto di costruzione, la struttura del terreno può essere eretta solo dopo che sono state realizzate le fondamenta; in un progetto di elettronica, è necessario costruire un prototipo prima di poterlo testare. Le dipendenze obbligatorie sono anche chiamate relazioni logiche rigide o dipendenze tecniche. Durante il processo di sequenziazione delle attività, il team di progetto deve chiarire quali relazioni sono dipendenze obbligatorie e non deve separare le dipendenze obbligatorie dalla pianificazione utensili.
dipendenza selettiva
Le dipendenze selettive sono talvolta chiamate relazioni logiche preferite, relazioni logiche prioritarie o relazioni logiche morbide. Anche se sono disponibili altre dipendenze, dovrebbero essere create dipendenze selettive basate sulle migliori pratiche nell'area di applicazione specifica o sulla sequenza di attività richieste da qualche natura speciale del progetto. Ad esempio, è generalmente accettata la migliore pratica secondo cui i lavori idraulici sanitari dovrebbero essere completati durante la costruzione prima che possano iniziare i lavori elettrici. Questo ordine non è obbligatorio ed è possibile lavorare sui due progetti contemporaneamente (in parallelo), ma lavorare in sequenza può ridurre il rischio complessivo del progetto. Le dipendenze selettive dovrebbero essere completamente documentate perché influiscono sul float totale e vincolano la pianificazione successiva. Se prevedi di procedere rapidamente, dovresti esaminare le dipendenze facoltative corrispondenti e considerare se devono essere modificate o rimosse. Durante il processo di sequenziamento delle attività, il team di progetto dovrebbe identificare quali dipendenze sono facoltative.
dipendenze esterne
Le dipendenze esterne sono dipendenze tra attività di progetto e attività non di progetto che spesso sono fuori dal controllo del team di progetto. Ad esempio, le attività di test per un progetto software dipendono dall'arrivo di hardware esterno; la preparazione del sito per un progetto di costruzione potrebbe non iniziare fino a dopo un'audizione ambientale da parte del governo. Nel processo di sequenziamento delle attività, il team di gestione del progetto dovrebbe identificare quali dipendenze sono esterne.
dipendenze interne
Le dipendenze interne sono relazioni immediate tra le attività del progetto che solitamente sono sotto il controllo del team di progetto. Ad esempio, il team non può testare la macchina finché non viene assemblata, il che rappresenta una dipendenza interna obbligatoria. Nel processo di sequenziazione delle attività, il team di gestione del progetto dovrebbe identificare quali dipendenze sono interne.
anticipo e ritardo
sistema informativo per la gestione del progetto
produzione
Diagramma di rete dell'avanzamento del progetto
Le attività con convergenza e filiali sono influenzate o possono influenzare più attività e quindi presentano un rischio maggiore. L'attività I è chiamata "convergenza del percorso" perché ha più attività predecessori, mentre l'attività K è chiamata "ramo del percorso" perché ha più attività successori.
Aggiornamenti dei file di progetto
Proprietà dell'attività
Elenco attività
Registro ipotetico
Elenco delle tappe fondamentali
Stima della durata dell'attività
La stima della durata dell'attività è il processo di stima del numero di periodi di lavoro necessari per completare una singola attività in base ai risultati della stima delle risorse. Lo scopo principale di questo processo è determinare la quantità di tempo necessaria per completare ciascuna attività.
Le stime della durata delle attività si basano su informazioni quali ambito di lavoro, tipi di risorse richieste e livelli di competenza, quantità stimate di risorse e calendari delle risorse. Altri fattori che possono influenzare le stime della durata includono vincoli di durata, impegno associato, tipo di risorse (ad esempio durata fissa, durata fissa). sforzo o lavoro, quantità fissa di risorse) e la tecnica di analisi della rete di pianificazione utilizzata. I vari input richiesti per le stime della durata dovrebbero essere forniti dalla persona o dal gruppo del team di progetto che ha maggiore familiarità con l'attività specifica, e le stime della durata dovrebbero essere progressivamente dettagliate, a seconda della quantità e della qualità dei dati di input. Ad esempio, nei progetti di ingegneria e design, man mano che i dati diventano più dettagliati e accurati, aumenterà l'accuratezza e la qualità delle stime di durata.
In questo processo, è necessario innanzitutto stimare la quantità di lavoro necessaria per completare l'attività e il numero di risorse pianificate da investire nell'attività, quindi combinare il calendario del progetto e il calendario delle risorse per stimare il numero di periodi di lavoro necessari per completare l'attività. attività (durata dell'attività) . In molti casi, il numero di risorse che si prevede saranno disponibili e la competenza di tali risorse possono determinare la durata di un'attività. Cambiare la risorsa dominante assegnata a un'attività spesso influenzerà la durata, ma questa non è una semplice "linea retta". "o relazione lineare. . A volte, a causa della natura del lavoro (ovvero, limitato dalla durata, dall'impegno associato o dal volume delle risorse), è necessario un periodo di tempo predeterminato per completare il lavoro indipendentemente dall'allocazione delle risorse (come uno stress test di 24 ore).
Altri fattori da considerare quando si stima la durata
legge dei rendimenti decrescenti
Mantenendo costanti gli altri fattori, aggiungendo un fattore (come le risorse) utilizzato per determinare l'input richiesto per unità di output si raggiungerà eventualmente un punto critico, dopo il quale l'output o l'output aumenteranno man mano che il fattore viene aggiunto.
Quantità di risorse
Aumentare il numero di risorse fino a raddoppiare il numero iniziale non dimezzerà necessariamente il tempo, poiché ciò potrebbe causare un aumento della durata a causa dei rischi. In alcuni casi, se aggiungi troppe risorse attive, potresti rischiare di aumentare la durata grazie alla conoscenza La durata aumenta a causa del trasferimento, della curva di apprendimento, della collaborazione aggiuntiva e di altri fattori correlati.
abilità migliorata
Questo fattore può anche svolgere un ruolo importante nel determinare le stime della durata. Ad esempio, dotandosi della tecnologia più recente, un impianto di produzione può aumentare la produzione, il che può incidere sulla durata e sui requisiti di risorse.
Incentivo per i dipendenti
I project manager devono anche comprendere la "sindrome dello studente" (cioè la procrastinazione), secondo la quale le persone danno il meglio di sé solo all'ultimo momento, quando le scadenze si avvicinano, e la legge di Parkinson, secondo la quale finché c'è ancora tempo, lavorare. continuerà ad espandersi finché tutto il tempo non sarà esaurito.
Tutti i dati e le ipotesi su cui si basano le stime della durata dell'attività dovrebbero essere documentati.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
Base di applicazione
file di progetto
Proprietà dell'attività
Elenco attività
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
Elenco delle tappe fondamentali
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Assegnare le persone giuste al team per il personale del progetto.
struttura di ripartizione delle risorse
La struttura di suddivisione delle risorse fornisce una struttura gerarchica delle risorse identificate per categoria di risorsa e tipo di risorsa.
Calendario delle risorse
La disponibilità delle risorse, il tipo di risorsa e la natura della risorsa nel calendario delle risorse influiscono tutti sulla durata delle attività pianificate. Il calendario delle risorse specifica quando e per quanto tempo le risorse specifiche del progetto saranno disponibili durante il progetto.
Requisiti di risorse
I requisiti stimati delle risorse per l'attività influiscono sulla durata dell'attività. Per la maggior parte delle attività, la disponibilità delle risorse assegnate avrà un impatto significativo sulla loro durata. Ad esempio, l'aggiunta di nuove risorse o l'assegnazione di risorse poco qualificate a un'attività richiede maggiori sforzi di comunicazione, formazione e coordinamento, che possono comportare una diminuzione dell'efficienza o della produttività dell'attività, richiedendo una stima di durata più lunga.
registro dei rischi
I rischi dei singoli progetti possono influenzare la selezione e la disponibilità delle risorse. Gli aggiornamenti al registro dei rischi sono inclusi negli aggiornamenti dei documenti di progetto
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
stima dell’analogia
La stima analoga è una tecnica che utilizza dati storici di attività o progetti simili per stimare la durata o il costo delle attività o dei progetti attuali. Una stima analoga si basa sui valori dei parametri di progetti passati simili (come durata, budget, dimensioni, peso, complessità, ecc.) per stimare parametri o indicatori simili per progetti futuri. Quando si stima la durata, tecniche di stima analoghe utilizzano la durata effettiva di progetti simili in passato per stimare la durata del progetto attuale. Si tratta di un metodo di stima approssimativo che a volte deve essere adattato alle differenze note nella complessità del progetto. La stima analogica viene spesso utilizzata per stimare la durata del progetto quando i dettagli del progetto sono insufficienti.
La stima analogica è generalmente meno costosa e richiede meno tempo rispetto ad altre tecniche di stima, ma è anche meno accurata. Una stima analoga può essere eseguita per l'intero progetto o per una parte del progetto, oppure può essere utilizzata insieme ad altri metodi di stima. Stime analoghe sono più affidabili se le attività passate sono di natura simile, non superficialmente, e se i membri del team di progetto che lavorano sulla stima hanno le competenze necessarie.
stima dei parametri
La stima parametrica è una tecnica di stima che utilizza un algoritmo per calcolare il costo o la durata sulla base di dati storici e parametri di progetto. Si riferisce all'uso di relazioni statistiche tra dati storici e altre variabili (come la metratura nella costruzione di edifici II) per stimare parametri di attività quali costo, budget e durata.
La durata può essere calcolata moltiplicando la quantità di lavoro da eseguire per il numero di ore-uomo necessarie per completare l'unità di lavoro. Ad esempio, per un progetto di progettazione, moltiplicare il numero di disegni per le ore di lavoro richieste per disegno; o per un progetto di posa di cavi, moltiplicare la lunghezza del cavo per le ore di lavoro richieste per metro di cavo posato. Se le risorse utilizzate sono in grado di posare 25 metri di cavo all'ora, la durata della posa di 1000 metri di cavo è di 40 ore (1000 metri diviso 25 metri/ora)
L'accuratezza della stima dei parametri dipende dalla maturità del modello dei parametri e dall'affidabilità dei dati sottostanti. Inoltre, la stima della pianificazione parametrica può riguardare l'intero progetto o una determinata parte del progetto e può essere utilizzata insieme ad altri metodi di stima.
stima in tre punti
Tecnica di valutazione e revisione del programma (PERT), nota anche come metodo di stima a tre punti (tecnica di valutazione e revisione del programma)
L’accuratezza delle stime della durata può essere migliorata tenendo conto dell’incertezza e del rischio nella stima. Utilizza una stima a tre punti per definire un intervallo approssimativo per la durata dell'attività
Ora più probabile (tM). La durata stimata dell'attività si basa sulle risorse più probabili da ottenere, sui tassi di produzione delle risorse più probabili, su stime realistiche del tempo di disponibilità delle risorse, sulle possibili dipendenze delle risorse da altri partecipanti e sulle varie possibili interferenze.
Il momento più ottimistico (t0). La durata stimata dell'attività in base allo scenario migliore dell'attività.
Il momento più pessimistico (tP). La durata stimata in base allo scenario peggiore dell'attività.
La durata attesa tE può essere calcolata in base alla presunta distribuzione delle durate all'interno dei tre intervalli di stima.
Calcolo
Passaggio 1: calcolare il tempo previsto
Basato sulla distribuzione beta: te=(to 4tw tp)/6
Basato sulla distribuzione triangolare: tg=(to ty tp)/3
Passaggio 2: calcolare la deviazione standard
Deviazione standard Sigma: o=(tp-to)/6
Varianza: o2=[(tp-to)/6]2
Quando i dati storici sono insufficienti o si utilizzano dati di giudizio, viene utilizzata la distribuzione triangolare per stimare la durata prevista sulla base della distribuzione presunta di tre punti e viene dichiarato l'intervallo di incertezza della durata prevista.
Stima dal basso
La stima bottom-up è un metodo per stimare la durata o il costo del progetto aggregando le stime dei componenti della WBS livello per livello dal basso verso l'alto. Se le stime della durata dell'attività non possono essere effettuate con ragionevole certezza, il lavoro all'interno dell'attività dovrebbe essere ulteriormente perfezionato, dovrebbero essere stimate durate specifiche e quindi queste stime dei requisiti di risorse dovrebbero essere aggregate per arrivare alla durata di ciascuna attività. Potrebbero esserci o meno dipendenze tra le attività che influenzano l'utilizzo delle risorse; se esistono, il corrispondente utilizzo delle risorse dovrebbe essere descritto e registrato nei requisiti delle risorse dell'attività.
analisi dei dati
Analisi delle alternative
L'analisi delle alternative viene utilizzata per confrontare diverse capacità o livelli di competenza delle risorse, pianificare tecniche di compressione, diversi strumenti (manuali e automatizzati) e decisioni sulla creazione, noleggio e acquisto di risorse. Ciò aiuta il team a valutare le variabili relative a risorse, costi e durata per determinare il modo migliore per completare il lavoro del progetto.
Analisi della riserva
Una riserva per imprevisti è un periodo di tempo incluso nel programma di base per affrontare i rischi identificati che sono stati accettati. Le riserve per imprevisti sono correlate a rischi "noti-sconosciuti" e devono essere ragionevolmente stimate per completare carichi di lavoro sconosciuti. La riserva per imprevisti può rappresentare una determinata percentuale della durata stimata dell'attività o un periodo di tempo fisso, oppure la riserva per imprevisti può essere separata da ciascuna attività e aggregata. Man mano che le informazioni sul progetto diventano più chiare, le riserve per imprevisti possono essere prelevate, ridotte o eliminate e le riserve per imprevisti dovrebbero essere chiaramente delineate nei documenti di pianificazione del progetto.
È anche possibile stimare l'importo delle riserve di gestione necessarie per la gestione della pianificazione del progetto. La riserva di gestione è una parte del budget del progetto appositamente accantonata a fini di controllo di gestione per coprire il lavoro imprevisto nell'ambito del progetto. Le riserve di gestione vengono utilizzate per affrontare i rischi "da sconosciuti a sconosciuti" che possono influire sul progetto e non sono inclusi nella previsione di pianificazione ma fanno parte della durata totale del progetto. A seconda dei termini del contratto, l'utilizzo delle riserve di gestione può richiedere modifiche al programma di base.
il processo decisionale
Le tecniche decisionali adatte a questo processo includono (ma non sono limitate a) il voto. L'alzata di mano è una forma derivata dal metodo di voto e viene spesso utilizzata nei progetti agili. Quando si utilizza questa tecnica, il project manager chiede ai membri del team di indicare il loro livello di sostegno per una decisione alzando il pugno per esprimere disapprovazione o estendendo cinque dita per esprimere pieno sostegno. I membri del team che estendono tre o meno dita hanno l'opportunità di discutere le loro obiezioni con la squadra. Il project manager continuerà ad alzare la mano finché l'intero team non raggiunge un consenso (tutti alzano più di tre dita) o accetta di passare alla decisione successiva.
Incontro
Il team di progetto può incontrarsi per stimare la durata dell'attività. Se si utilizza un approccio agile, è necessario tenere una riunione di pianificazione dello sprint o dell'iterazione per discutere il product backlog con priorità (storie degli utenti) e decidere su quale backlog lavorerà il team nell'iterazione successiva. Il team quindi suddivide la storia dell'utente in attività di basso livello stimate in ore, quindi conferma che la stima è fattibile in base alle capacità del team in termini di durata (iterazione). Questo incontro si tiene solitamente il primo giorno di un'iterazione e comprende il proprietario del prodotto, il team di sviluppo e il project manager. I risultati dell'incontro includono elementi non completati dell'iterazione, ipotesi, preoccupazioni, rischi, dipendenze, decisioni e azioni.
produzione
stima della durata
Una stima della durata è una valutazione quantitativa del numero di periodi di lavoro necessari per completare un'attività, una fase o un progetto. Non include alcun ritardo, ma indica un certo intervallo di variazione.
Base di stima
La quantità e il tipo di informazioni di supporto richieste per le stime della durata variano in base all'area di applicazione. Indipendentemente dal suo livello di dettaglio, la documentazione di supporto dovrebbe descrivere in modo chiaro e completo come è stata ricavata la stima della durata.
Le informazioni di supporto per le stime di durata possono includere
Documentazione della base della stima (ad esempio come è stata preparata la stima)
Documentazione di tutte le ipotesi
Documentazione su vari vincoli noti
Una descrizione dell'intervallo di stima (ad esempio, "±10%") per indicare dove rientra la durata prevista
Una descrizione del livello di confidenza nella stima finale
Documentazione dei rischi dei singoli progetti che influiscono sulle stime
Aggiornamenti dei file di progetto
Proprietà dell'attività
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
Sviluppare un piano di progresso
Lo sviluppo di una pianificazione è il processo di analisi della durata della sequenza di attività, dei requisiti di risorse e dei vincoli di pianificazione e di creazione di un modello di pianificazione per implementare l'esecuzione e il monitoraggio del progetto. Lo scopo principale di questo processo è sviluppare un modello di pianificazione con le date pianificate per il completamento delle attività del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
Base di applicazione
file di progetto
Proprietà dell'attività
Elenco attività
Registro ipotetico
Base di stima
stima della durata
Registro delle lezioni apprese
Elenco delle tappe fondamentali
Diagramma di rete dell'avanzamento del progetto
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Il team di progetto invia ordini di lavoro per chiarire le risorse assegnate a ciascuna attività.
Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse specifica la disponibilità delle risorse durante il progetto.
Requisiti di risorse
I requisiti delle risorse dell'attività specificano il tipo e la quantità di risorse richieste per ciascuna attività e vengono utilizzati per creare il modello di pianificazione.
registro dei rischi
Dettagli e caratteristiche di tutti i rischi identificati nel registro dei rischi che influiscono sul modello di pianificazione. La riserva di pianificazione riflette le informazioni sul rischio relative al programma attraverso il grado di impatto del rischio previsto o medio.
protocollo
I fornitori forniscono input alla pianificazione del progetto mentre sviluppano i dettagli di come verrà eseguito il lavoro del progetto per soddisfare gli impegni contrattuali.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
Analisi della rete di avanzamento
L'analisi della rete di pianificazione è una tecnica completa per la creazione di un modello di pianificazione del progetto che impiega diverse altre tecniche come il metodo del percorso critico, tecniche di ottimizzazione delle risorse e tecniche di modellazione.
Altre analisi includono (ma non sono limitate a)
Quando più percorsi convergono o divergono nello stesso momento, valutare la necessità di aggregare le riserve di progresso per ridurre la possibilità di rimanere in ritardo sulla pianificazione.
Esaminare la rete per verificare se sono presenti attività ad alto rischio o attività con tempi di consegna lunghi sul percorso critico e se è necessario utilizzare riserve di pianificazione o implementare un piano di risposta al rischio per ridurre il rischio del percorso critico.
L'analisi della rete di pianificazione è un processo iterativo che continua fino alla creazione di un modello di pianificazione fattibile.
metodo del percorso critico
Il metodo del percorso critico viene utilizzato per stimare la durata più breve del progetto nel modello di pianificazione e determinare la flessibilità di pianificazione del percorso di rete logico. Questa tecnologia di analisi della rete di pianificazione utilizza metodi avanti e indietro lungo il percorso della rete di pianificazione per calcolare le date di inizio, fine, ultimo inizio e fine di tutte le attività senza considerare alcun vincolo di risorse.
Il percorso critico è la sequenza più lunga di attività in un progetto e determina la durata più breve possibile del progetto. Il percorso più lungo ha il float totale più piccolo, solitamente zero. Le prime e ultime date di inizio e fine ottenute non rappresentano necessariamente la pianificazione del progetto, ma solo i parametri stabiliti (durata dell'attività, relazioni logiche, tempi di consegna, ritardi e altri vincoli noti) inseriti nella pianificazione. Un risultato ottenuto dopo la modellazione che lo indica l'attività può essere implementata entro tale periodo di tempo. Il metodo del percorso critico viene utilizzato per calcolare il percorso critico, il flottante totale e il flottante libero nel modello di pianificazione o la flessibilità di pianificazione del percorso di rete logico.
La quantità di tempo in cui un'attività schedulata può essere posticipata o ritardata su qualsiasi percorso di rete dalla prima data di inizio senza ritardare la data di completamento del progetto o violare i vincoli di schedulazione è pari al flottante totale o alla flessibilità di schedulazione. Normalmente, il percorso critico ha un float totale pari a zero. Durante il sequenziamento del grafico precedente, il flottante totale del percorso critico può essere positivo, zero o negativo, a seconda dei vincoli utilizzati. Il tempo mobile totale è positivo perché i vincoli di pianificazione utilizzati nel calcolo a ritroso sono successivi alla prima data di completamento ottenuta dal calcolo in avanti; il tempo mobile totale è negativo perché la durata e la relazione logica violano i vincoli della data di completamento più recente. L'analisi del flottante negativo è una tecnica che aiuta a trovare modi per riportare in carreggiata i programmi ritardati. Un diagramma di rete di avanzamento può avere più percorsi subcritici. Molti software consentono agli utenti di definire i propri parametri per determinare il percorso critico. Per mantenere il float totale di un percorso di rete su zero o positivo, potrebbe essere necessario modificare la durata dell'attività (quando è possibile aggiungere risorse o ridurre l'ambito), le relazioni logiche (quando si prendono di mira dipendenze selettive), gli importi di lead e lag o altri aggiustamenti della pianificazione Vincoli. Una volta calcolati il flottante totale e il flottante, il flottante è la quantità di tempo in cui un'attività pianificata può essere ritardata senza ritardare la prima data di inizio di qualsiasi attività successiva o violare i vincoli di pianificazione.
Ragionamento in avanti e all'indietro
La prima ora di inizio ES (l'attività non può iniziare finché tutte le attività predecessore che puntano all'attività non sono state completate), la prima ora di fine EF = ES d (durata dell'attività), ottenuta utilizzando il metodo forward.
L'ultima ora di fine LF (questa attività deve essere completata prima che tutte le attività successive a partire da questa attività possano iniziare), l'ultima ora di inizio LS = LF-d, si ottiene con il metodo backcast.
Flottante totale e flottante libero
Differenza temporale totale TF=LF-EF o LS-ES_, la quantità di tempo totale in cui una determinata attività schedulata può essere posticipata (la quantità di cui è possibile posticipare la prima ora di inizio) senza ritardare la data di completamento del progetto o violare i vincoli di pianificazione. TF è 0 Il percorso è CP (percorso critico) o
Differenza di tempo libero FF = ES-EF successore, la quantità di tempo in cui un'attività schedulata può essere posticipata (la quantità di cui la prima ora di fine può essere posticipata) senza ritardare la prima data di inizio dell'attività schedulata successiva.
Ottimizzazione delle risorse
livellamento delle risorse
Una tecnica per adattare le attività in un modello di pianificazione in modo che i requisiti delle risorse del progetto non superino i limiti di risorse predeterminati. Rispetto al bilanciamento delle risorse, il livellamento delle risorse non modificherà il percorso critico del progetto e la data di completamento non verrà ritardata. Cioè, le attività vengono ritardate solo entro il tempo libero e totale, ma le tecniche di livellamento delle risorse potrebbero non raggiungere l'ottimizzazione di tutte le risorse.
bilanciamento delle risorse
Una tecnica che regola le date di inizio e fine in base ai vincoli delle risorse al fine di raggiungere un equilibrio tra domanda e offerta di risorse. Il bilanciamento delle risorse è necessario se le risorse condivise o critiche sono disponibili solo in orari specifici, sono in quantità limitate o sono sovraallocate, come quando una risorsa viene assegnata a due o più attività durante lo stesso periodo. È inoltre possibile eseguire il bilanciamento delle risorse per mantenere l'utilizzo delle risorse a un livello equilibrato. Il bilanciamento delle risorse spesso comporta cambiamenti critici del percorso. Pertanto, il percorso critico può cambiare durante la pianificazione del progetto.
analisi dei dati
Analisi dello scenario ipotetico
L'analisi degli scenari what-if è la valutazione di vari scenari per prevederne l'impatto (positivo o negativo) sugli obiettivi del progetto. L'analisi dello scenario what-if consiste nell'analizzare domande come "Cosa accadrà se si verifica lo scenario X?" Cioè, in base al programma esistente, vengono considerati vari scenari. Ad esempio, ritardare la data di consegna di un componente importante, estendere i tempi di un lavoro di progettazione o aggiungere fattori esterni (come scioperi o cambiamenti nel processo di richiesta di autorizzazione, ecc.) può essere utilizzato per valutare il programma del progetto in condizioni diverse sulla base dei risultati dell'analisi di fattibilità degli scenari ipotetici e della preparazione di riserve di pianificazione e piani di risposta per far fronte all'impatto di eventi imprevisti.
simulazione
La simulazione è un metodo per modellare altre fonti di rischio e incertezza su un singolo progetto per valutare il loro potenziale impatto sugli obiettivi del progetto. La tecnica di simulazione più comune è l'analisi Monte Carlo, che utilizza rischi e altre risorse incerte per calcolare i possibili risultati della pianificazione per l'intero progetto. La simulazione implica il calcolo di una varietà di possibili durate dei pacchetti di lavoro sulla base di molti presupposti di attività, vincoli, rischi, problemi o scenari diversi, utilizzando distribuzioni di probabilità e altre rappresentazioni di incertezza.
anticipo e ritardo
Compressione del progresso
La tecnologia di compressione della pianificazione si riferisce alla riduzione o all'accelerazione della durata della pianificazione per soddisfare i vincoli di pianificazione, le date obbligatorie o altri obiettivi di pianificazione senza ridurre l'ambito del progetto. L'analisi del float negativo è una tecnica utile. Il percorso critico è il metodo con il minor float. Il flottante totale può diventare negativo quando viene violato un vincolo o una data obbligatoria.
lavoro urgente
Una tecnica per comprimere la pianificazione al minor costo aggiungendo risorse. Esempi di lavoro urgente includono l'approvazione degli straordinari, l'aggiunta di risorse aggiuntive o il pagamento di tariffe urgenti per accelerare le attività sul percorso critico. La corsa si applica solo alle attività sul percorso critico la cui durata può essere ridotta aggiungendo risorse. Tuttavia, affrettarsi non è sempre pratico in quanto può comportare un aumento dei rischi e/o dei costi.
Rapido follow-up
Una tecnica di compressione della pianificazione in cui le attività o le fasi che normalmente procedono in sequenza vengono eseguite almeno parzialmente in parallelo. Ad esempio, la costruzione della fondazione inizia prima che i disegni architettonici dell'edificio siano completamente completati. Il fast tracking può portare a rielaborazioni e a un aumento del rischio, quindi è adatto solo se la durata del progetto sul percorso critico può essere ridotta da attività parallele. L'utilizzo dei tempi di consegna per prevenire l'accelerazione della pianificazione spesso aumenta gli sforzi di coordinamento tra le attività correlate e aumenta i rischi di qualità. Il fast tracking ha anche il potenziale per aumentare i costi del progetto.
sistema informativo per la gestione del progetto
Pianificazione del rilascio agile
produzione
base di progresso
Una previsione di schedulazione è un modello di schedulazione approvato che può essere modificato solo attraverso un processo formale di controllo delle modifiche e viene utilizzato come base per il confronto con i risultati effettivi. Previa accettazione e approvazione da parte delle parti interessate, la pianificazione di base include una data di inizio di base e una data di fine di base. Durante il processo di monitoraggio, le date di inizio e fine effettive vengono confrontate con le date di riferimento approvate per determinare se esistono deviazioni. La previsione della schedulazione è parte integrante del piano di Project Management.
Programma del progetto
L'avanzamento del lavoro è espresso tramite scadenze o date di stato. Per un progetto semplice, esistono tre forme di piani di schedulazione: (1) Piano di schedulazione cardine, chiamato anche grafico di schedulazione; (2) Piano di schedulazione generale, chiamato anche grafico a barre; (3) Piano di schedulazione dettagliato, chiamato anche barra di associazione della schedulazione del progetto grafico.
dati di avanzamento
I dati di schedulazione nel modello di schedulazione del progetto sono una raccolta di informazioni utilizzate per descrivere e controllare la schedulazione. I dati di pianificazione includono almeno le tappe fondamentali della pianificazione, le attività pianificate, gli attributi delle attività e tutti i presupposti e i vincoli noti, mentre gli altri dati richiesti varieranno in base all'area di applicazione.
Le informazioni spesso disponibili come dettagli di supporto includono (ma non sono limitate a)
I requisiti di risorse per periodo di tempo sono spesso rappresentati da istogrammi di risorse;
Pianificazioni alternative, come pianificazioni del caso migliore o peggiore, pianificazioni con risorse bilanciate o sbilanciate
piani, orari con o senza date obbligatorie;
La riserva di avanzamento utilizzata.
I dati di pianificazione possono includere anche istogrammi delle risorse, previsioni del flusso di cassa e altre informazioni rilevanti come le pianificazioni degli ordini e delle consegne.
Calendario del progetto
La specifica dei giorni lavorativi e dei turni di lavoro disponibili nel calendario del progetto durante i quali è possibile eseguire le attività schedulate distingue i periodi di tempo (in giorni o unità di tempo più piccole) disponibili per l'esecuzione delle attività schedulate dai periodi di tempo che non sono disponibili. All'interno di un modello di pianificazione, potrebbe essere necessario utilizzare più di un calendario di progetto per pianificare la pianificazione del progetto poiché alcune attività richiedono periodi di lavoro diversi. Pertanto, potrebbe essere necessario aggiornare il calendario del progetto.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Proprietà dell'attività
Registro ipotetico
stima della durata
Registro delle lezioni apprese
Requisiti di risorse
registro dei rischi
controllare il progresso
Il controllo della pianificazione è il processo di monitoraggio dello stato del progetto per aggiornare l'avanzamento del progetto e gestire le modifiche alla previsione della pianificazione. Lo scopo principale di questo processo è mantenere la previsione della schedulazione per tutta la durata del progetto ed è richiesto per tutta la durata del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
base di progresso
Base di applicazione
parametri di misurazione delle prestazioni
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo della pianificazione.
Calendario del progetto
In un modello di pianificazione, potrebbe essere necessario più di un calendario di progetto per prevedere l'avanzamento del progetto poiché alcune attività richiedono periodi di lavoro diversi.
Programma del progetto
La pianificazione del progetto è la versione più recente della pianificazione del progetto che illustra gli aggiornamenti, le attività completate e le attività avviate a partire da una data specificata.
Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse mostra la disponibilità del team e delle risorse fisiche.
dati di avanzamento
I dati sull'avanzamento devono essere rivisti e aggiornati durante il processo di controllo dell'avanzamento.
dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati sullo stato del progetto, ad esempio quali attività sono state avviate, come stanno procedendo (come durata effettiva, durata rimanente e percentuale effettiva di completamento) e quali attività sono state completate
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Analisi dell'Earned Value
Grafico di burndown iterativo
Questo tipo di diagramma viene utilizzato per tenere traccia del lavoro che resta da svolgere nel backlog di un'iterazione. Analizza le deviazioni dal grafico di burndown ideale in base al lavoro identificato nella pianificazione iterativa. Le linee di tendenza predittive possono essere utilizzate per prevedere possibili deviazioni alla fine di un'iterazione, nonché azioni ragionevoli da intraprendere durante l'iterazione. In un grafico di burndown, viene prima utilizzata una linea diagonale per rappresentare la situazione di burnout ideale, quindi viene tracciato il lavoro effettivamente rimanente ogni giorno e infine viene calcolata una linea di tendenza in base al lavoro rimanente per prevederne il completamento.
valutazione delle prestazioni
Una revisione delle prestazioni è la misurazione, il confronto e l'analisi delle prestazioni della pianificazione rispetto a una previsione di pianificazione, come le date di inizio e fine effettive, la percentuale di completamento e la durata rimanente del lavoro corrente.
analisi delle tendenze
L'analisi delle tendenze esamina il modo in cui le prestazioni del progetto cambiano nel tempo per determinare se le prestazioni stanno migliorando o peggiorando. Le tecniche di analisi grafica aiutano a comprendere le prestazioni fino ad oggi e a confrontarle con gli obiettivi prestazionali futuri, espressi come date di completamento.
Analisi della deviazione
L'analisi della varianza si concentra sulla deviazione delle date effettive di inizio e fine dal piano, sulla deviazione della durata effettiva dal piano e sulla deviazione del flottante. Comprende la determinazione della causa e dell'entità delle deviazioni rispetto alla pianificazione di base, la valutazione dell'impatto di tali deviazioni sul lavoro futuro e la determinazione se è necessaria un'azione correttiva o preventiva. Ad esempio, un lungo ritardo in un'attività sul percorso non critico potrebbe non avere alcun impatto sulla pianificazione complessiva del progetto, mentre un leggero ritardo in un'attività critica o subcritica potrebbe richiedere un'azione immediata.
Analisi dello scenario ipotetico
L'analisi degli scenari ipotetici si basa sull'output del processo di gestione del rischio del progetto e valuta vari scenari per allineare il modello di pianificazione con il piano di gestione del progetto e le linee di base approvate.
metodo del percorso critico
sistema informativo per la gestione del progetto
Ottimizzazione delle risorse
anticipo e ritardo
Compressione del progresso
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono il modo in cui viene eseguito il lavoro del progetto rispetto alle previsioni di pianificazione. Le deviazioni delle date di inizio e fine nonché le deviazioni della durata possono essere calcolate a livello di pacchetto di lavoro e di conto di controllo. Per i progetti che utilizzano l'analisi del valore ottenuto, la varianza di avanzamento (SV) e l'indice di prestazione della pianificazione (SP) verranno registrati nel rapporto sulla prestazione lavorativa.
previsione dei progressi
L'aggiornamento dello stato di avanzamento, o previsione dello stato di avanzamento, si riferisce alla stima o previsione delle condizioni e degli eventi futuri del progetto sulla base delle informazioni e delle conoscenze esistenti. Man mano che il progetto viene eseguito, le previsioni dovrebbero essere aggiornate e riemesse in base alle informazioni sulle prestazioni lavorative. Queste informazioni si basano sulle prestazioni passate del progetto e dipendono dalle prestazioni future previste da azioni correttive o preventive e possono includere l'indice di prestazione del valore guadagnato, nonché informazioni sulla riserva di pianificazione che potrebbero avere un impatto sul progetto in futuro.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
base di progresso
base di costo
parametri di misurazione delle prestazioni
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Base di stima
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
Calendario delle risorse
registro dei rischi
dati di avanzamento
gestione dei costi di progetto
Panoramica
pianificazione della gestione dei costi
La pianificazione della gestione dei costi è il processo che determina come stimare, preventivare, gestire, monitorare e controllare i costi del progetto. Lo scopo principale di questo processo è fornire indicazioni e indicazioni su come gestire i costi del progetto durante l'intero progetto.
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Carta del progetto
piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
piano di gestione del rischio
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Incontro
produzione
piano di gestione dei costi
Il piano di gestione dei costi è un componente del piano di Project Management che descrive il modo in cui i costi del progetto verranno pianificati, programmati e controllati. Il processo di gestione dei costi e i suoi strumenti e tecniche dovrebbero essere documentati nel piano di gestione dei costi.
Cosa è necessario specificare nel piano di gestione dei costi
unità di misura
È necessario specificare l'unità di misura per ciascuna risorsa, ad esempio ore-persona, giorni-persona o settimane per misurare il tempo, metri, litri, tonnellate, chilometri o iarde cubiche per misurare la quantità o un prezzo totale espresso in valuta .
Precisione
A seconda dell'ambito delle attività e delle dimensioni del progetto, imposta l'importo da arrotondare per eccesso o per difetto alla stima dei costi (ad esempio, $ 995,59 viene arrotondato per eccesso a $ 1.000)
Precisione
Specificare un intervallo accettabile (ad esempio ±10%) per le stime dei costi delle attività, che può includere una certa quantità di riserve per imprevisti.
Collegamenti al programma dell'organizzazione
La struttura di ripartizione del lavoro fornisce un quadro per il piano di gestione dei costi in base al quale la stima dei costi, l'impostazione del budget e il controllo possono essere eseguiti in modo disciplinato. Il componente della WBS utilizzato nella determinazione dei costi di progetto è chiamato conto di controllo (CA). Ciascun conto di controllo ha un codice o numero di conto univoco direttamente collegato al sistema contabile dell'organizzazione performante.
soglia di controllo
Potrebbe essere necessario specificare soglie di deviazione per monitorare l'andamento dei costi. Si tratta della varianza massima consentita prima che sia necessaria un'azione, solitamente espressa come deviazione percentuale rispetto al piano di base.
regole di misurazione della performance
È necessario specificare le regole di gestione dell'Earned Value (EVM) per la misurazione della performance. Ad esempio, il piano di gestione dei costi dovrebbe: definire i conti di controllo utilizzati per la misurazione delle prestazioni nella WBS; identificare le tecniche EVM proposte (come il metodo delle tappe ponderate, il metodo della formula fissa, il metodo della percentuale di completamento, ecc.); e il metodo utilizzato per calcolare il completamento del progetto La formula EVM per la stima (EAC), che calcola i risultati che possono essere utilizzati per convalidare la stima del completamento derivata attraverso un approccio bottom-up.
formato del rapporto
È necessario specificare il formato e la frequenza di preparazione delle varie relazioni sui costi.
Altri dettagli
Ulteriori dettagli riguardanti le attività di gestione dei costi includono (ma non sono limitati a): una descrizione delle opzioni di finanziamento strategico per gestire le fluttuazioni del tasso di cambio e le procedure per la registrazione dei costi del progetto;
Costo stimato
La stima dei costi è il processo con cui si effettua una stima approssimativa del costo delle risorse necessarie per completare il lavoro del progetto. Lo scopo principale di questo processo è determinare i finanziamenti necessari per il progetto.
Principi per la stima dei costi
Una stima dei costi è una valutazione quantitativa del probabile costo delle risorse necessarie per completare un'attività;
La stima dovrebbe essere eseguita dalla persona che ha maggiore familiarità con l'attività o il pacchetto di lavoro;
Le stime dei costi vengono solitamente effettuate in una determinata unità monetaria (come dollari statunitensi, euro, yen, ecc.), ma a volte è possibile utilizzare altre unità di misura, come le ore persona o i giorni persona, per eliminare l’impatto dell’inflazione e facilitare il confronto dei costi. La stima richiede l'identificazione e l'analisi di scenari di costo alternativi;
Nella fase iniziale si può ottenere una stima approssimativa dell'ordine di grandezza (ROM) del progetto, con un intervallo che va dal -25% al 75% successivamente, man mano che l'informazione diventa più dettagliata, si può ottenere l'intervallo della stima deterministica ridotto a -5%-10%;
L'importo stimato deve essere accompagnato dalla corrispondente base di stima.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dei costi
piano di gestione della qualità
Base di applicazione
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto relative allo sviluppo delle stime dei costi possono essere applicate alle fasi successive del progetto per migliorare l'accuratezza e la precisione delle stime dei costi.
Programma del progetto
La pianificazione include il tipo, la quantità e il periodo di tempo in cui il team e le risorse fisiche saranno disponibili per il progetto. Se i costi delle risorse dipendono dalla durata del loro utilizzo e se i costi fluttuano stagionalmente, le stime della durata possono avere un impatto sulle stime dei costi. Le pianificazioni forniscono anche informazioni utili per i progetti che includono costi di finanziamento, compresi gli interessi.
Requisiti di risorse
I requisiti delle risorse specificano i tipi e le quantità di risorse richieste per ciascun pacchetto di lavoro o attività.
registro dei rischi
Il registro dei rischi contiene i dettagli dei singoli rischi del progetto che sono stati identificati e classificati in base alla priorità, e le azioni intraprese per affrontare tali rischi. Il registro dei rischi fornisce inoltre informazioni dettagliate che possono essere utilizzate per stimare i costi.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
stima dell’analogia
stima dei parametri
Stima dal basso
stima in tre punti
analisi dei dati
Analisi delle alternative
L'analisi delle alternative è una tecnica per valutare le alternative identificate per decidere quale opzione scegliere o quale metodo utilizzare per eseguire il lavoro del progetto. Ad esempio, valutare l'impatto dell'acquisto e della produzione dei risultati finali rispettivamente su costi, pianificazione, risorse e qualità.
Analisi della riserva
Per far fronte all'incertezza dei costi, la stima dei costi può includere una riserva per imprevisti (a volte chiamata "contingenza"). Una riserva per imprevisti è una parte del budget incluso nella base di costo per affrontare i rischi identificati la parte viene utilizzata per affrontare i rischi "noti-sconosciuti" che influenzeranno il progetto. Ad esempio, si può prevedere che alcuni risultati finali del progetto dovranno essere rielaborati, ma il carico di lavoro della rielaborazione può essere accantonato per affrontare queste incognite. quantità Lavoro di rilavorazione Da un'attività specifica a un intero progetto, qualsiasi livello può avere la sua riserva per imprevisti La riserva per imprevisti può essere una determinata percentuale del preventivo di costo, un valore fisso o determinata attraverso un'analisi quantitativa;
E man mano che le informazioni sul progetto diventano più chiare, le riserve per imprevisti possono essere utilizzate, ridotte o eliminate. Le riserve per imprevisti dovrebbero essere chiaramente elencate nei documenti di costo. La riserva per imprevisti fa parte della baseline dei costi e fa parte del fabbisogno di finanziamento complessivo del progetto.
costo della qualità
sistema informativo per la gestione del progetto
il processo decisionale
votazione
produzione
Costo stimato
La stima dei costi include una stima quantitativa dei probabili costi per completare il lavoro del progetto, riserve per imprevisti per far fronte ai rischi identificati e riserve di gestione per far fronte al lavoro non pianificato. Le stime dei costi possono essere riepilogate o dettagliate. La stima dei costi dovrebbe coprire tutte le risorse utilizzate dal progetto, inclusi (ma non limitati a) manodopera diretta, materiali, attrezzature, servizi, strutture, tecnologia informatica, nonché alcune categorie di costi speciali, come costi di finanziamento (compresi gli interessi), indennità di inflazione, riserve per imprevisti sul tasso di cambio o sui costi. I costi indiretti possono essere addebitati a livello di attività o superiore se sono inclusi anche nella stima del progetto.
Base di stima
La quantità e il tipo di informazioni di supporto richieste per una stima dei costi varieranno in base all'area di applicazione e, indipendentemente dal livello di dettaglio, la documentazione di supporto dovrebbe descrivere in modo chiaro e completo come è stata ricavata la stima dei costi.
Le informazioni di supporto per le stime dei costi possono includere
Documentazione della base della stima (ad esempio, come è stata preparata la stima);
Documentazione di tutte le ipotesi;
Documentazione dei vincoli noti; Documentazione dei rischi identificati che dovrebbero essere considerati nella stima dei costi;
Una descrizione dell'intervallo di stima (ad esempio, "$ 10.000 ±10%" descrive l'intervallo dei costi previsti);
Una dichiarazione del livello di confidenza nella stima finale.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
registro dei rischi
Budgeting
Il budget è il processo di riepilogo dei costi stimati di tutte le singole attività o pacchetti di lavoro per stabilire una base di costo approvata. Lo scopo principale di questo processo è stabilire una base di costo rispetto alla quale monitorare e controllare le prestazioni del progetto.
Il budget del progetto include tutti i fondi approvati per eseguire il progetto, mentre la baseline dei costi è il budget del progetto approvato assegnato per periodo di tempo, comprese le riserve per imprevisti ma escluse le riserve di gestione.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dei costi
piano di gestione delle risorse
Base di applicazione
file di progetto
Base di stima
Includi presupposti di base nella base della stima, ad esempio se le spese generali o altri costi debbano essere inclusi nel budget del progetto.
Costo stimato
Dopo aver aggregato le stime dei costi per ciascuna attività all'interno di ciascun pacchetto di lavoro, si ottiene la stima dei costi per ciascun pacchetto di lavoro.
Programma del progetto
La pianificazione del progetto include le date di inizio e completamento pianificate per le attività del progetto, le tappe fondamentali, i pacchetti di lavoro e i conti di controllo. Sulla base di queste informazioni, i costi pianificati e quelli effettivi possono essere riepilogati nei corrispondenti periodi di calendario.
registro dei rischi
Il registro dei rischi dovrebbe essere rivisto per determinare come verranno aggregati i costi della risposta al rischio. Gli aggiornamenti al registro dei rischi sono inclusi negli aggiornamenti dei documenti di progetto
documenti aziendali
caso aziendale
Il business case identifica i fattori chiave per il successo del progetto, compresi i fattori di successo finanziario.
Piano di gestione dei benefici
I piani di gestione dei benefici includono benefici target, come calcoli del valore attuale netto, tempistiche per il raggiungimento dei benefici e indicatori di misurazione relativi ai benefici.
protocollo
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
riepilogo costi
La stima dei costi viene prima riepilogata nei pacchetti di lavoro nella WBS, quindi i pacchetti di lavoro vengono riepilogati nei livelli più alti della WBS (come i conti di controllo) e infine si ottiene il costo totale dell'intero progetto.
analisi dei dati
Analisi della riserva
Le tecniche di analisi dei dati che possono essere utilizzate nel processo di definizione del budget includono (ma non sono limitate a) l'analisi delle riserve in grado di stabilire riserve per la gestione del progetto. La riserva di gestione è un budget del progetto appositamente accantonato a fini di controllo di gestione per far fronte a lavori imprevisti nell'ambito del progetto. È destinato a far fronte ai rischi "sconosciuti-sconosciuti" che influenzeranno il progetto. Le riserve di gestione non sono incluse nella baseline dei costi ma fanno parte del budget complessivo del progetto e dei requisiti di finanziamento. Quando le riserve di gestione vengono utilizzate per finanziare lavori imprevisti, le riserve di gestione utilizzate vengono aggiunte alla baseline dei costi, determinando una modifica della baseline dei costi.
Revisione delle informazioni storiche
La revisione delle informazioni storiche può aiutare con la stima dei parametri o analogica. Le informazioni storiche possono includere varie caratteristiche del progetto (parametri) utilizzate per creare modelli matematici che prevedono il costo totale del progetto. Questi modelli matematici possono essere semplici (ad esempio, il costo totale della costruzione di una casa dipende dal costo di costruzione per unità di superficie) o complessi (ad esempio, il modello di costo di un progetto di sviluppo software ha più variabili, ciascuna delle quali è influenzata da molti fattori).
Saldo del limite di finanziamento
Le spese dei fondi dovrebbero essere bilanciate rispetto a qualsiasi restrizione sul finanziamento dei progetti. Se viene rilevata una discrepanza tra i vincoli di finanziamento e le spese pianificate, potrebbe essere necessario adeguare il programma del lavoro per bilanciare il livello delle spese di finanziamento. Ciò può essere ottenuto aggiungendo date obbligatorie alla pianificazione del progetto.
Finanziamento
Il finanziamento si riferisce all'ottenimento di fondi per un progetto. I progetti infrastrutturali, industriali e di servizi pubblici a lungo termine spesso richiedono finanziamenti esterni. Se un progetto utilizza finanziamenti esterni, l'ente finanziatore può imporre determinati requisiti che devono essere soddisfatti.
produzione
base di costo
Requisiti di finanziamento del progetto
In base alla baseline dei costi, determinare i requisiti di finanziamento totali e i requisiti di finanziamento periodici (ad esempio trimestrali o annuali). La base dei costi comprende sia le spese previste che le passività previste. Il finanziamento del progetto viene generalmente investito in incrementi e potrebbe non essere in equilibrio, mostrando il modello a scala mostrato nella figura sopra. Se esistono riserve di gestione, il fabbisogno di finanziamento totale è pari alla base dei costi più le riserve di gestione. Nel documento relativo alle esigenze di finanziamento può essere indicata anche la fonte di finanziamento.
Aggiornamenti dei file di progetto
Costo stimato
Programma del progetto
registro dei rischi
Controllare i costi
Il controllo dei costi è il processo di monitoraggio dello stato del progetto per aggiornare i costi del progetto e gestire le modifiche alla baseline dei costi. Lo scopo principale di questo processo è mantenere la baseline dei costi per tutta la durata del progetto.
Per aggiornare il tuo budget, devi conoscere i costi effettivi fino ad oggi. Gli aumenti del budget possono essere effettuati solo previa approvazione del processo di implementazione del controllo integrato delle modifiche. Il semplice monitoraggio della spesa dei fondi senza considerare il valore del lavoro svolto da queste spese aggiunge poco significato al progetto. Nella migliore delle ipotesi, può solo monitorare il flusso dei fondi. Pertanto, nel controllo dei costi, dovremmo concentrarci sull’analisi della relazione tra le spese dei fondi del progetto e il corrispondente lavoro completato. La chiave per un controllo efficace dei costi è gestire una baseline di costi approvata.
Il controllo dei costi del progetto include
Fattori di influenza che causano cambiamenti nella base dei costi;
Garantire che tutte le richieste di modifica vengano elaborate tempestivamente;
gestire i cambiamenti quando effettivamente si verificano;
Garantire che le spese relative ai costi non superino il limite di finanziamento approvato, né per periodo di tempo né per WBS
componenti, quote assegnate per attività,
Non supera il limite totale del progetto;
Monitorare l'andamento dei costi e identificare e analizzare le deviazioni rispetto ai costi di base;
Monitorare le prestazioni lavorative rispetto alle spese del fondo;
Prevenire modifiche non approvate nei report sui costi o sull'utilizzo delle risorse;
Riportare tutte le modifiche approvate e i relativi costi associati alle parti interessate;
Cercare di mantenere il superamento dei costi previsti entro limiti accettabili.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dei costi
base di costo
parametri di misurazione delle prestazioni
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Requisiti di finanziamento del progetto
dati sulle prestazioni lavorative
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Analisi dell'Earned Value
Analisi della deviazione
analisi delle tendenze
Analisi della riserva
Nel processo di controllo dei costi, l'analisi delle riserve può essere utilizzata per monitorare l'utilizzo delle riserve per imprevisti e delle riserve di gestione nel progetto per determinare se tali riserve sono ancora necessarie o se è necessario aggiungere ulteriori riserve. Man mano che il lavoro del progetto procede, queste riserve potrebbero essere state utilizzate per coprire i costi dei rischi o altri imprevisti come pianificato, al contrario, se vengono colte le opportunità per risparmiare sui costi, i risparmi possono essere aggiunti alla riserva per imprevisti o utilizzati come guadagni/i profitti vengono eliminati; dal progetto.
Se i rischi identificati non si concretizzano, potrebbe essere necessario detrarre le riserve per imprevisti non utilizzate dal budget del progetto, liberando risorse per altri progetti o operazioni. Allo stesso tempo, un’ulteriore analisi dei rischi all’interno del progetto potrebbe rivelare la necessità di richiedere riserve aggiuntive per il budget del progetto.
Indice di prestazione al completamento
sistema informativo per la gestione del progetto
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
previsione dei costi
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione dei costi
base di costo
parametri di misurazione delle prestazioni
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Base di stima
Costo stimato
Registro delle lezioni apprese
registro dei rischi
Gestione della qualità del progetto
Panoramica
"Qualità" e "grado" non sono gli stessi concetti. La qualità, intesa come prestazione o risultato raggiunto, è “il grado in cui una serie di caratteristiche intrinseche soddisfano i requisiti” (ISO9000) [18]. I livelli, come intento progettuale, sono classificazioni di livello di deliverable che hanno lo stesso scopo ma caratteristiche tecniche diverse. Il project manager e il team di project management sono responsabili di effettuare compromessi al fine di raggiungere contemporaneamente il livello di qualità e grado richiesto. Un livello di qualità inferiore ai requisiti di qualità è certamente un problema, ma un prodotto di bassa qualità non è necessariamente un problema.
Un prodotto di bassa qualità (funzionalità limitata) ma di alta qualità (senza difetti evidenti) potrebbe non essere un problema. Questo prodotto è adatto per un uso generale.
Un prodotto di alta qualità (ricco di funzionalità) di bassa qualità (molti difetti) può rappresentare un problema. La funzionalità di questo prodotto potrebbe essere inefficace e/o inefficiente a causa della scarsa qualità.
Prevenire è meglio che ispezionare. È meglio progettare la qualità nel risultato finale piuttosto che scoprire problemi di qualità durante l'ispezione. Il costo per prevenire un errore è solitamente molto inferiore al costo per scoprirlo e correggerlo durante l'ispezione o l'utilizzo.
A seconda del progetto e dell'area industriale, il team di progetto potrebbe dover avere una conoscenza pratica del processo di controllo statistico per valutare i dati contenuti nell'output del controllo di qualità.
I team di gestione del progetto dovrebbero comprendere le differenze tra i seguenti termini
“Prevenzione” (per garantire che non si verifichino errori nel processo) e “controllo” (per garantire che gli errori non cadano nelle mani dei clienti);
"Campionamento per attributi" (il risultato è qualificato o non qualificato) e "campionamento variabile" (segnare la posizione del risultato su una scala continua per indicare il grado di conformità)
"Tolleranze" (intervalli accettabili di risultati) e "limiti di controllo" (limiti per un processo statisticamente stabile o deviazioni comuni nelle prestazioni del processo).
Cinque livelli di gestione della qualità disposti in ordine crescente di efficacia
Spesso il metodo più costoso è far scoprire il difetto al cliente. Questo approccio può portare a problemi di garanzia, richiami, danni all'avviamento e costi di rilavorazione.
Il processo di controllo qualità prevede il rilevamento e la correzione dei difetti prima di inviare i risultati finali al cliente. Ci sono costi associati a questo processo, principalmente costi di valutazione e costi di fallimento interno.
L'assicurazione della qualità controlla e corregge il processo stesso, non solo i difetti specifici. Integrare la qualità nella pianificazione e nella progettazione di progetti e prodotti.
Creare una cultura in tutta l’organizzazione focalizzata e impegnata nella qualità dei processi e dei prodotti.
Tendenze della gestione della qualità dei progetti e pratiche emergenti
I moderni metodi di gestione della qualità mirano a ridurre le differenze e a fornire risultati che soddisfino i requisiti delle parti interessate consolidate
Le tendenze nella gestione della qualità del progetto possono includere (ma non sono limitate a)
Soddisfazione del cliente
Comprendere, valutare, definire e gestire i requisiti per soddisfare le aspettative dei clienti. Ciò richiede di combinare la "conformità ai requisiti" (garantire che il progetto produca i risultati attesi) e l'"idoneità all'uso" (il prodotto o il servizio deve soddisfare i bisogni effettivi). In un ambiente agile, le parti interessate collaborano con il team di gestione del progetto per garantire che la soddisfazione del cliente rimanga durante tutto il progetto.
continuare a migliorare
Il ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) proposto da Shewhart e perfezionato da Deming è la base del miglioramento della qualità. Inoltre, iniziative di miglioramento della qualità come Total Quality Management (TQM), Six Sigma e Lean Six Sigma possono anche migliorare la qualità della gestione del progetto e la qualità del prodotto, servizio o risultato finale.
Responsabilità gestionali
Il successo del progetto richiede la partecipazione di tutti i membri del team di progetto. La direzione, nell'ambito delle sue responsabilità in materia di qualità, ha la corrispondente responsabilità di fornire risorse con capacità adeguate per il progetto.
Rapporti di reciproco vantaggio con i fornitori
Le organizzazioni e i loro fornitori sono interdipendenti. Stabilire partnership con i fornitori è più vantaggioso sia per l’organizzazione che per i fornitori rispetto alla tradizionale gestione dei fornitori. Le organizzazioni dovrebbero concentrarsi sulle relazioni a lungo termine piuttosto che sui guadagni a breve termine. Le partnership reciprocamente vantaggiose migliorano la capacità delle organizzazioni e dei fornitori di creare valore reciproco, consentendo loro di soddisfare congiuntamente le esigenze e le aspettative dei clienti e di ottimizzare costi e risorse.
La relazione tra i processi di gestione della qualità del progetto
Pianificare la gestione della qualità
La pianificazione della gestione della qualità è il processo di identificazione dei requisiti e/o standard di qualità per un progetto e dei suoi risultati finali e di descrizione scritta di come il progetto dimostrerà la conformità ai requisiti e/o standard di qualità. Lo scopo principale di questo processo è fornire indicazioni e indicazioni su come la qualità verrà gestita e verificata durante tutto il progetto.
ITTO
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Carta del progetto
piano di gestione del progetto
piano di gestione della domanda
piano di gestione del rischio
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Base di applicazione
I risultati finali documentati nella WBS e nella dichiarazione dell'ambito del progetto devono essere presi in considerazione quando si determinano gli standard e gli obiettivi di qualità applicabili al progetto e quando si determinano i risultati finali del progetto e i processi che richiedono una revisione della qualità. La dichiarazione sull'ambito contiene i criteri di accettazione per i risultati finali. La definizione di questo standard può comportare costi di qualità e quindi un aumento o una diminuzione significativa dei costi di progetto. Soddisfare tutti i criteri di accettazione significa soddisfare le esigenze delle parti interessate.
file di progetto
Registro ipotetico
documento dei requisiti
La documentazione dei requisiti documenta i requisiti che progetti e prodotti dovrebbero soddisfare per soddisfare le aspettative delle parti interessate. Include (ma non si limita a) requisiti di qualità per progetti e prodotti. Questi requisiti aiutano il team di progetto a pianificare come verrà implementato il controllo di qualità del progetto.
Matrice di monitoraggio dei requisiti
La matrice di tracciabilità dei requisiti collega i requisiti del prodotto ai risultati finali e aiuta a garantire che ogni requisito nel documento dei requisiti venga testato. La matrice fornisce una panoramica dei test necessari per verificare i requisiti.
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Analisi comparativa
Brainstorming
Colloquio
analisi dei dati
Analisi costi benefici
L'analisi costi-benefici è uno strumento di analisi finanziaria utilizzato per stimare i vantaggi e gli svantaggi delle alternative per determinare l'alternativa che crea i migliori benefici. L'analisi costi-benefici aiuta i project manager a determinare se le attività di qualità pianificate rappresentano un uso efficiente dei costi. I principali vantaggi derivanti dal rispetto dei requisiti di qualità includono la riduzione delle rilavorazioni, l’aumento della produttività, la riduzione dei costi, l’aumento della soddisfazione delle parti interessate e il miglioramento della redditività. Condurre un'analisi costi-benefici per ciascuna attività di qualità implica confrontare i possibili costi con i benefici attesi.
costo della qualità
Il costo della qualità (COQ) associato a un progetto è costituito da uno o più dei seguenti costi
costo della prevenzione
Previeni i costi associati a prodotti, risultati finali o servizi di scarsa qualità per un progetto specifico.
Valutare i costi
I costi associati alla valutazione, misurazione, verifica e test di prodotti, risultati finali o servizi per un progetto specifico.
Costo del fallimento (interno/esterno)
Costi associati a prodotti, risultati finali o servizi che non sono coerenti con le esigenze o le aspettative delle parti interessate.
Il COQ ottimale può trovare l'equilibrio appropriato tra gli investimenti tra costi di prevenzione e costi di valutazione per evitare costi di fallimento. I modelli pertinenti indicano che i costi di qualità ottimale del progetto non sono né vantaggiosi né economicamente vantaggiosi quando si investe in costi aggiuntivi di prevenzione/valutazione.
il processo decisionale
Analisi decisionale multicriterio
Prestazioni dei dati
diagramma di flusso
Un diagramma di flusso, chiamato anche diagramma di processo, viene utilizzato per mostrare la sequenza di passaggi e le possibili ramificazioni richieste nel processo di trasformazione di uno o più input in uno o più output. Mappa i dettagli del processo di una catena del valore orizzontale per mostrare attività, punti decisionali, cicli di ramificazione, percorsi paralleli e sequenza di elaborazione complessiva.
La figura mostra una versione della catena del valore, il modello SIPOC (Supplier, Input, Process, Output e Customer).
I diagrammi di flusso possono essere utili per comprendere e stimare i costi di qualità di un processo. Stima dei costi di qualità per rami logici dei flussi di lavoro e relative frequenze. Questi rami logici sono suddivisi in lavoro coerente e non conforme richiesto per completare l'output richiesto. I diagrammi di flusso, a volte chiamati "diagrammi di flusso del processo" o "diagrammi di flusso del processo" quando utilizzati per illustrare le fasi del processo, possono aiutare a migliorare i processi e identificare dove possono verificarsi difetti di qualità o possono essere incorporati nelle ispezioni di qualità.
modello logico dei dati
I modelli logici di dati visualizzano i dati organizzativi e li descrivono nel linguaggio aziendale senza fare affidamento su alcuna tecnologia specifica. I modelli logici dei dati possono essere utilizzati per identificare dove potrebbero verificarsi l'integrità dei dati o altri problemi di qualità.
Diagramma a matrice
I diagrammi a matrice mostrano la forza e la debolezza delle relazioni tra fattori, cause e obiettivi in cui righe e colonne si intersecano. A seconda del numero di fattori disponibili per il confronto, i project manager possono utilizzare diverse forme di diagrammi a matrice, come matrici a forma di L, a T, a Y, a X, a C e a tetto. In questo processo, aiutano a identificare le misure di qualità fondamentali per il successo del progetto.
mappa mentale
Pianificazione delle prove e delle ispezioni
Durante la fase di pianificazione, il project manager e il team di progetto decidono come testare o ispezionare il prodotto, il risultato finale o il servizio per soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate e come raggiungere gli obiettivi di prestazioni e affidabilità del prodotto. Diversi settori eseguono test e ispezioni diversi, che possono includere test alfa e beta per progetti software, test di resistenza per progetti di costruzione, ispezioni per la produzione e test sul campo e test non distruttivi per l'ingegneria.
Incontro
produzione
piano di gestione della qualità
Il piano di gestione della qualità è la componente del piano di gestione del progetto che descrive come verranno implementate le politiche, le procedure e le linee guida applicabili per raggiungere gli obiettivi di qualità. Descrive le attività e le risorse richieste dal team di gestione del progetto per raggiungere una serie di obiettivi di qualità del progetto. I piani di gestione della qualità possono essere formali o informali, molto dettagliati o molto generali, e il loro stile e livello di dettaglio dipendono dalle esigenze specifiche del progetto. Il piano di gestione della qualità dovrebbe essere rivisto nelle prime fasi del progetto per garantire che le decisioni siano basate su informazioni accurate. Il vantaggio di ciò è che si concentrerà maggiormente sulla proposta di valore del progetto e ridurrà la quantità di superamenti dei costi e ritardi di pianificazione causati da rilavorazioni.
I componenti di un piano di gestione della qualità includono (ma non sono limitati a)
Standard di qualità adottati dal progetto
Obiettivi di qualità del progetto
Ruoli e responsabilità per la qualità
Risultati finali del progetto e processi che richiedono una revisione della qualità
Attività di controllo e gestione della qualità previste per il progetto
Strumenti di qualità utilizzati nel progetto
Procedure chiave relative al progetto, come la gestione delle non conformità, le procedure di pianificazione delle azioni correttive e le procedure di miglioramento continuo.
misure di qualità
Le misure di qualità vengono utilizzate per descrivere le caratteristiche del progetto o del prodotto e il modo in cui il processo di controllo della qualità ne verificherà la conformità. Esempi di misure di qualità includono percentuale di attività completate in tempo, prestazioni in termini di costi misurate come CPI, tasso di fallimento, numero giornaliero di difetti identificati, tempi di inattività mensili totali, errori per riga di codice, punteggi di soddisfazione del cliente e piani di test. Percentuale di requisiti coperti (ad es. copertura del test)
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
Base di applicazione
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Matrice di monitoraggio dei requisiti
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Qualità gestionale
La gestione della qualità è il processo di applicazione della politica della qualità dell'organizzazione ai progetti e di trasformazione del piano di gestione della qualità in attività eseguibili per la qualità.
Lo scopo principale di questo processo è aumentare la probabilità di raggiungere gli obiettivi di qualità e identificare processi inefficaci e cause di scarsa qualità. La Gestione della Qualità utilizza i dati e i risultati del processo di Controllo della Qualità per dimostrare lo stato di qualità generale del progetto alle parti interessate.
La gestione della qualità è talvolta chiamata "garanzia della qualità", ma la "gestione della qualità" è definita in modo più ampio rispetto alla "garanzia della qualità" perché può essere utilizzata per attività non di progetto. Nella gestione del progetto, la garanzia della qualità esamina i processi utilizzati in un progetto e mira a eseguire il processo del progetto in modo efficiente, inclusa l'adesione e il rispetto degli standard, assicurando alle parti interessate che il prodotto finale soddisferà le loro esigenze, aspettative e requisiti. La gestione della qualità comprende tutte le attività di garanzia della qualità ed è anche correlata alla progettazione del prodotto e al miglioramento dei processi. Il lavoro di gestione della qualità è uno sforzo coerente all’interno del quadro dei costi della qualità.
I project manager e i team di progetto possono eseguire determinate attività di gestione della qualità, come l'analisi dei guasti, la progettazione sperimentale e il miglioramento della qualità, attraverso il dipartimento di garanzia della qualità dell'organizzazione o altre funzioni organizzative. I dipartimenti di garanzia della qualità hanno spesso esperienza interorganizzativa nell’uso di strumenti e tecniche di qualità e sono buone risorse di progetto.
La gestione della qualità è considerata una responsabilità condivisa di tutti, compreso il project manager, il team di progetto, lo sponsor del progetto, la direzione dell'organizzazione esecutiva e persino il cliente. Tutti svolgono un ruolo nella gestione della qualità del progetto, sebbene le dimensioni e il carico di lavoro di questi ruoli varino. Il livello di coinvolgimento nella gestione della qualità dipende dal settore e dallo stile di gestione del progetto. Nei progetti agili, la gestione della qualità durante l'intero progetto viene eseguita da tutti i membri del team; nei progetti tradizionali, la gestione della qualità è solitamente responsabilità di membri specifici del team.
ITTO
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piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
L'esperienza e le lezioni apprese relative alla gestione della qualità nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive del progetto per migliorare l'efficienza e l'efficacia della gestione della qualità.
Risultati delle misurazioni del controllo qualità
Le misurazioni del controllo di qualità vengono utilizzate per analizzare e valutare se la qualità dei processi e dei risultati del progetto soddisfa gli standard o i requisiti specifici dell'organizzazione performante. Le misurazioni del controllo qualità aiutano anche ad analizzare i processi che hanno prodotto tali misurazioni per determinare quanto fossero corrette le misurazioni effettive.
misure di qualità
La verifica delle misure di qualità è parte integrante del processo di controllo della qualità. Il processo di gestione della qualità definisce gli scenari di test e i risultati finali del progetto sulla base di queste misure di qualità, che vengono utilizzate come base per iniziative di miglioramento.
rapporto sui rischi
Il processo di gestione della qualità utilizza il reporting del rischio per identificare le fonti del rischio complessivo del progetto e i fattori più importanti dell'esposizione complessiva al rischio che possono influire sugli obiettivi di qualità del progetto.
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
raccolta dati
Lista di controllo
Le tecniche di raccolta dati adatte a questo processo includono (ma non sono limitate a) liste di controllo. Una lista di controllo è uno strumento strutturato, che solitamente elenca componenti specifici, utilizzato per verificare che una serie di passaggi richiesti sia stata eseguita o per verificare che un elenco di requisiti sia stato soddisfatto. Le liste di controllo possono essere semplici o complesse in base alle esigenze e alle pratiche del progetto. Molte organizzazioni dispongono di liste di controllo standardizzate utilizzate per eseguire attività ricorrenti in modo disciplinato. In alcuni ambiti applicativi è possibile ottenere liste di controllo anche presso associazioni professionali o servizi commerciali. La lista di controllo della qualità dovrebbe coprire i criteri di accettazione definiti nello scenario di riferimento.
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Questa tecnica viene utilizzata per valutare le alternative identificate per selezionare le soluzioni o i metodi di qualità più appropriati.
Analisi dei file
L'analisi dei diversi documenti prodotti dai processi di controllo del progetto, come rapporti sulla qualità, rapporti sui test, rapporti sulle prestazioni e analisi delle deviazioni, può evidenziare processi che potrebbero essere fuori controllo e impedire al team di progetto di soddisfare requisiti specifici o aspettative delle parti interessate.
analisi del processo
L'analisi del processo identifica le opportunità di miglioramento del processo esaminando i problemi, i vincoli e le attività senza valore aggiunto incontrate durante il processo.
Analisi delle cause profonde
L'analisi della causa principale (RCA) è una tecnica analitica che determina la causa principale di una deviazione, difetto o rischio. Una causa principale può causare molteplici deviazioni, difetti o rischi. L'analisi della causa principale può essere utilizzata anche come tecnica per identificare la causa principale di un problema e risolverla. Eliminare eventuali cause alla radice eviterà che il problema si ripeta.
il processo decisionale
Analisi decisionale multicriterio
Prestazioni dei dati
Diagramma di affinità
I diagrammi di affinità possono classificare le potenziali cause dei difetti e mostrare quali aree dovrebbero essere di maggiore preoccupazione.
diagramma di causa ed effetto
I diagrammi causa-effetto, noti anche come "diagrammi a lisca di pesce", "diagrammi di analisi perché-perché" e "diagrammi di Ishikawa", scompongono le cause di un problema in rami discreti, aiutando a identificare la causa principale o radice del problema. problema.
diagramma di flusso
Un diagramma di flusso mostra la sequenza di passaggi che portano a un difetto.
Istogramma
Un istogramma è un grafico a barre che visualizza dati numerici che possono mostrare il numero di difetti per consegnabile, una disposizione delle cause dei difetti, il numero di non conformità per vari processi o altre manifestazioni di difetti di progetto o prodotto.
Diagramma a matrice
I diagrammi a matrice mostrano la forza e la debolezza delle relazioni tra fattori, cause e obiettivi in cui righe e colonne si intersecano.
Grafico a dispersione
Un grafico a dispersione è un grafico che mostra la relazione tra due variabili. Può mostrare la relazione tra due assi, un asse rappresenta qualsiasi elemento del processo, ambiente o attività e l'altro asse rappresenta i difetti di qualità.
diagramma di Pareto
verifica
Un audit è un processo strutturato e indipendente utilizzato per determinare se le attività del progetto sono conformi alle politiche, ai processi e alle procedure dell'organizzazione e del progetto. Gli audit di qualità vengono generalmente condotti da un team esterno al progetto, come il dipartimento di audit interno dell'organizzazione, l'ufficio di gestione del progetto (PMO) o un revisore esterno all'organizzazione.
Gli obiettivi del controllo di qualità possono includere (ma non sono limitati a)
Identificare tutte le buone e migliori pratiche implementate
Individuare eventuali irregolarità, lacune e carenze
Condividi buone pratiche da progetti simili all'interno della tua organizzazione e/o settore
Fornire assistenza in modo attivo e proattivo per migliorare l'esecuzione dei processi per aiutare il team a diventare più produttivo;
Sottolineare che ogni audit dovrebbe contribuire all'accumulo della base di conoscenza dell'organizzazione e delle lezioni apprese.
Adottare misure di follow-up per correggere i problemi può ridurre i costi di qualità e aumentare l'accettazione da parte dello sponsor o del cliente del prodotto del progetto. Gli audit di qualità possono essere programmati in anticipo o condotti in modo casuale; possono essere condotti da revisori interni o esterni.
Gli audit di qualità confermano inoltre l'implementazione delle richieste di modifica approvate, inclusi aggiornamenti, azioni correttive, correzione dei difetti e azioni preventive.
Progettare per X
Progettare per La "X" in DfX può rappresentare diversi aspetti dello sviluppo del prodotto, come affidabilità, implementazione, assemblaggio, produzione, costi, servizio, disponibilità, sicurezza e qualità. Utilizza DfX per ridurre i costi, migliorare la qualità, aumentare le prestazioni e la soddisfazione del cliente.
problema risolto
Problem Solving Scoprire soluzioni a problemi o sfide. Comprende la raccolta di informazioni aggiuntive, pensiero critico, soluzioni creative, quantitative e/o logiche. La risoluzione efficace e sistematica dei problemi è un elemento essenziale della garanzia e del miglioramento della qualità. I problemi possono essere scoperti durante un processo di controllo qualità o un audit di qualità, oppure possono essere correlati a un processo o a un risultato finale. L’utilizzo di un approccio strutturato alla risoluzione dei problemi può aiutare a eliminare i problemi e sviluppare soluzioni durature.
I metodi di risoluzione dei problemi in genere includono i seguenti elementi
problema di definizione
Identificare la causa principale
Generare possibili soluzioni
Scegli la soluzione migliore
Esegui la soluzione
Verificare l'efficacia della soluzione
metodi di miglioramento della qualità
Il miglioramento della qualità può essere effettuato sulla base dei risultati e dei suggerimenti del processo di controllo della qualità, dei risultati degli audit di qualità o della risoluzione dei problemi nel processo di gestione della qualità. Plan-Do-Check-Act e Six Sigma sono due strumenti di miglioramento della qualità più comunemente utilizzati per analizzare e valutare le opportunità di miglioramento.
produzione
rapporto di qualità
I report sulla qualità possono essere grafici, dati o documenti qualitativi che contengono informazioni che aiutano altri processi e dipartimenti a intraprendere azioni correttive per raggiungere le aspettative di qualità del progetto. Le informazioni contenute nel rapporto sulla qualità possono includere problemi di gestione della qualità segnalati dal team, suggerimenti di miglioramento per processi, progetti e prodotti, suggerimenti di azioni correttive (incluse rilavorazioni, correzione di difetti/scappatoie, ispezione al 100%, ecc.), nonché situazioni scoperte durante il processo di controllo qualità In sintesi.
Documenti di test e valutazione
È possibile creare documenti di test e valutazione in base ai requisiti del settore e ai modelli organizzativi. Costituiscono input al processo di controllo della qualità e vengono utilizzati per valutare il raggiungimento degli obiettivi di qualità. Questi documenti possono includere liste di controllo specializzate e matrici dettagliate di tracciamento dei requisiti.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
registro dei rischi
Controllare la qualità
Il controllo della qualità è il processo di monitoraggio e registrazione dei risultati delle attività di gestione della qualità al fine di valutare le prestazioni e garantire che l'output del progetto sia completo, corretto e soddisfi le aspettative del cliente.
Lo scopo principale di questo processo è verificare che i risultati finali del progetto e il lavoro soddisfino i requisiti di qualità delle principali parti interessate e siano disponibili per l'accettazione finale. Il processo di controllo della qualità determina se gli output del progetto soddisfano lo scopo previsto rispettando tutti gli standard, i requisiti, i regolamenti e le specifiche applicabili.
Lo scopo del processo di controllo qualità è misurare la completezza, la conformità e l'idoneità di un prodotto o servizio prima dell'accettazione da parte dell'utente e della consegna finale. Questo processo verifica la coerenza e la conformità con le specifiche descritte nella fase di pianificazione misurando tutti i passaggi, gli attributi e le variabili.
Il controllo di qualità dovrebbe essere eseguito durante tutto il progetto, con dati affidabili che dimostrino che il progetto ha soddisfatto i criteri di accettazione dello sponsor e/o del cliente.
Il livello di impegno ed esecuzione richiesto per controllare la qualità può variare a seconda del settore e dello stile di gestione del progetto. Ad esempio, le industrie farmaceutiche, mediche, dei trasporti e nucleari possono avere procedure di controllo della qualità più rigorose e sforzi più estesi per soddisfare gli standard rispetto ad altri settori, le attività di controllo della qualità possono essere eseguite da tutti i membri del team durante tutto il progetto. Eseguite durante il ciclo di vita del progetto, mentre nei progetti a cascata, le attività di controllo della qualità vengono eseguite da specifici membri del team in momenti specifici o verso la fine del progetto o della fase.
Supplemento: cambio linea
richiesta di modifica
Precauzione
Azione correttiva
Riparazione dei difetti
Lascia che la realtà si adatti al piano
rinnovare
Rendi i piani realistici
Richiesta di modifica approvata
Implementare un processo olistico di controllo delle modifiche
Implementare le richieste di modifica
Dirigere e gestire il lavoro del progetto
Controllare gli acquisti
Controlla lo stato di implementazione della richiesta di modifica
Controllare la qualità
Qualità gestionale
Monitorare il lavoro del progetto
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
piano di gestione della qualità
Registro delle lezioni apprese
misure di qualità
Le misure di qualità vengono utilizzate per descrivere le caratteristiche del progetto o del prodotto e il modo in cui il processo di controllo della qualità ne verificherà la conformità.
Documenti di test e valutazione
La documentazione di test e valutazione viene utilizzata per valutare la misura in cui vengono raggiunti gli obiettivi di qualità.
Richiesta di modifica approvata
Durante l'implementazione del controllo generale delle modifiche, il registro delle modifiche viene aggiornato per mostrare quali modifiche sono state approvate e quali non sono state approvate. Le richieste di modifica approvate possono includere varie revisioni, come la correzione dei difetti, metodi di lavoro rivisti e pianificazioni riviste. Passaggi incompleti o errati durante il completamento delle modifiche locali possono portare a incoerenze e ritardi. L'implementazione delle richieste di modifica approvate richiede la verifica e la conferma della completezza, correttezza e ripetizione del test.
Prodotti finali
Un deliverable è qualsiasi prodotto, risultato o capacità di servizio unico e verificabile che deve essere prodotto al completamento di un processo, fase o progetto. I risultati finali che costituiscono il risultato del processo di lavoro diretto e gestito del progetto verranno esaminati e confrontati con i criteri di accettazione definiti nella dichiarazione dell'ambito del progetto.
dati sulle prestazioni lavorative
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
raccolta dati
Lista di controllo
Le liste di controllo aiutano a gestire le attività di controllo qualità in modo strutturato.
Lista di controllo
Le liste di controllo, note anche come fogli di conteggio, vengono utilizzate per organizzare gli elementi in modo logico in modo che i dati utili su potenziali problemi di qualità possano essere raccolti in modo efficiente. Quando si conducono ispezioni per identificare i difetti, le liste di controllo sono particolarmente utili per raccogliere dati sugli attributi, come dati sul numero o sulle conseguenze dei difetti.
campionamento statistico
Il campionamento statistico si riferisce alla selezione di alcuni campioni dalla popolazione target per l'ispezione (come la selezione casuale di 10 disegni tecnici da 75 pezzi). I campioni vengono utilizzati per il controllo della misurazione e la conferma della qualità. La frequenza e la scala del campionamento dovrebbero essere determinate durante il processo di pianificazione della gestione della qualità.
Questionario
Questionario. I questionari possono essere utilizzati per raccogliere dati sulla soddisfazione del cliente dopo la distribuzione di un prodotto o servizio. I costi legati ai difetti identificati nel questionario possono essere considerati costi di guasto esterno nel modello COQ, con un impatto sull'organizzazione che va oltre il costo stesso.
analisi dei dati
valutazione delle prestazioni
Le revisioni delle prestazioni misurano, confrontano e analizzano le misure di qualità definite nel processo di pianificazione della gestione della qualità rispetto ai risultati effettivi.
Analisi delle cause profonde
L'analisi delle cause profonde viene utilizzata per identificare le cause dei difetti.
esaminare
L'ispezione è l'esame del prodotto lavorativo per determinare la conformità agli standard scritti. I risultati dell'ispezione solitamente includono dati di misurazione rilevanti e possono essere eseguiti a qualsiasi livello. È possibile esaminare i risultati delle singole attività e il prodotto finale del progetto. Le ispezioni possono anche essere chiamate revisioni, revisioni tra pari, audit o ispezioni, ma in alcune aree di applicazione questi termini hanno significati più ristretti e specifici. Le ispezioni possono essere utilizzate anche per confermare la risoluzione dei difetti.
Test/valutazione del prodotto
Il test è un'indagine organizzata e strutturata progettata per fornire informazioni oggettive sulla qualità del prodotto o servizio testato in base alle esigenze del progetto. Lo scopo del test è identificare errori, difetti, vulnerabilità o altre non conformità in un prodotto o servizio. Il tipo, la quantità e l'entità dei test utilizzati per valutare ciascun requisito fanno parte del piano di qualità del progetto e dipendono dalla natura del progetto, dal tempo, dal budget o da altri vincoli. I test possono avvenire durante tutto il progetto, quando i diversi componenti del progetto diventano disponibili, o alla fine del progetto quando viene consegnato il risultato finale. I test tempestivi aiutano a identificare i problemi di non conformità e a ridurre i costi di applicazione delle patch ai componenti non conformi.
Prestazioni dei dati
diagramma di causa ed effetto
I diagrammi causa-effetto vengono utilizzati per identificare le possibili conseguenze di difetti ed errori di qualità.
Carte di controllo
Le carte di controllo vengono utilizzate per determinare se un processo è stabile o ha prestazioni prevedibili. I limiti di specifica superiori e inferiori sono stabiliti in base ai requisiti e riflettono i valori massimi e minimi consentiti. I limiti di controllo superiore e inferiore sono diversi dai limiti delle specifiche. I limiti di controllo sono determinati da calcoli statistici standard secondo principi statistici standard e rappresentano l'intervallo naturale di fluttuazioni di un processo stabile. Sulla base dei limiti di controllo calcolati, il project manager e le parti interessate possono identificare i checkpoint che richiedono azioni correttive per impedire prestazioni che non rientrano nei limiti di controllo. Le carte di controllo possono essere utilizzate per monitorare vari tipi di variabili di output. Sebbene i grafici di controllo siano comunemente utilizzati per tenere traccia delle attività ripetitive nella produzione in batch, possono anche essere utilizzati per monitorare i costi e le deviazioni della pianificazione, i rendimenti, la frequenza delle modifiche all'ambito o altri sforzi di gestione per aiutare a determinare se il processo di gestione del progetto è sotto controllo.
Istogramma
Gli istogrammi mostrano il numero di difetti per fonte o componente
Grafico a dispersione
Un grafico a dispersione può mostrare le prestazioni pianificate su un asse e le prestazioni effettive sull'altro.
Incontro
produzione
Risultati delle misurazioni del controllo qualità
Le misurazioni del controllo qualità sono una registrazione scritta dei risultati delle attività di controllo qualità e dovrebbero essere registrate nel formato determinato dal piano di gestione della qualità.
Risultati verificati
Uno scopo del processo di controllo qualità è determinare la correttezza dei risultati finali. I risultati della conduzione del processo di controllo della qualità sono risultati finali verificati, che a loro volta costituiscono un input per il processo di convalida dell'ambito per l'accettazione formale. Se ci sono richieste di modifica o miglioramenti relativi ai risultati finali, le modifiche possono essere implementate, ispezionate e nuovamente verificate.
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative contengono informazioni sul raggiungimento dei requisiti del progetto, i motivi dei rifiuti, le rilavorazioni richieste, le raccomandazioni per le azioni correttive, un elenco di risultati finali verificati, lo stato delle misure di qualità e la necessità di adeguamenti dei processi.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
registro dei rischi
Documenti di test e valutazione
Gestione delle risorse del progetto
Panoramica
Pianificazione della gestione delle risorse
La pianificazione della gestione delle risorse è il processo di definizione di come stimare, acquisire, gestire e utilizzare le risorse fisiche e del team.
Lo scopo principale di questo processo è determinare il metodo di gestione e il grado di gestione appropriati per le risorse del progetto in base al tipo e alla complessità del progetto.
La pianificazione delle risorse viene utilizzata per determinare e identificare un metodo per garantire il completamento con successo di un progetto con risorse sufficienti disponibili. Le risorse del progetto possono includere membri del team, forniture, materiali, attrezzature, servizi e strutture. Una pianificazione efficace delle risorse richiede di considerare la disponibilità e la competizione per le risorse scarse e di pianificare di conseguenza.
Queste risorse possono essere ottenute da risorse all'interno dell'organizzazione o dall'esterno dell'organizzazione attraverso il processo di approvvigionamento. Altri progetti possono competere nello stesso momento e nello stesso luogo per le stesse risorse richieste dal progetto, con conseguenti impatti significativi su costi, pianificazione, rischio, qualità e altre aree del progetto.
ITTO
accedere
Carta del progetto
La carta del progetto fornisce una descrizione di alto livello e i requisiti del progetto, oltre a un elenco delle principali parti interessate che potrebbero influenzare la gestione delle risorse del progetto, una panoramica delle tappe fondamentali e delle risorse finanziarie pre-approvate.
piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
Base di applicazione
file di progetto
Programma del progetto
La pianificazione del progetto fornisce una sequenza temporale delle risorse richieste.
documento dei requisiti
I documenti dei requisiti indicano i tipi e le quantità di risorse richieste per il progetto e possono influenzare il modo in cui le risorse vengono gestite.
registro dei rischi
Il registro dei rischi contiene informazioni su varie minacce e opportunità che potrebbero influire sulla pianificazione delle risorse.
Registro delle parti interessate
Un registro delle parti interessate aiuta a identificare quelle parti che hanno un particolare interesse o influenza sulle risorse richieste per il progetto, nonché quelle che influenzano le preferenze di utilizzo delle risorse.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Prestazioni dei dati
gerarchico
Controllo incrociato con la WBS per confermare le responsabilità complessive del progetto del dipartimento.
Matrice di assegnazione delle responsabilità
Mostra le relazioni tra pacchetti di lavoro o attività e membri del team di progetto.
La matrice di allocazione delle responsabilità mostra l'assegnazione delle risorse del progetto a vari pacchetti di lavoro. Un esempio di diagramma di tipo a matrice è una matrice di assegnazione delle responsabilità (RAM), che mostra le risorse del progetto assegnate a ciascun pacchetto di lavoro e viene utilizzata per illustrare la relazione tra il pacchetto di lavoro o l'attività e i membri del team di progetto. Nei progetti di grandi dimensioni è possibile specificare più livelli di RAM. Ad esempio, la RAM di alto livello può definire di quali parti della WBS è responsabile il team, il gruppo o il dipartimento di progetto, mentre la RAM di basso livello può assegnare ruoli, responsabilità e autorità per attività specifiche all'interno di ciascun gruppo. Un diagramma a matrice riflette tutte le attività associate a ciascuna persona e tutte le persone associate a ciascuna attività. Inoltre garantisce che solo una persona sia responsabile di qualsiasi compito, evitando così responsabilità poco chiare. Un esempio di RAM è la matrice RACI (Execute, Responsible, Consultated e Informed), mostrata nella Figura 9-4. La colonna più a sinistra nel diagramma rappresenta il lavoro (attività) da completare. Le risorse assegnate a ciascun lavoro possono essere individui o gruppi. Il project manager può anche selezionare termini applicabili come "leadership" o "risorsa" per allocare le responsabilità del progetto in base alle esigenze del progetto. Se il team è composto da personale interno ed esterno, la matrice RACI è particolarmente utile per delimitare chiaramente ruoli e responsabilità.
tipo di testo
Fornire informazioni quali responsabilità, autorità, competenze e qualifiche.
teoria dell'organizzazione
Incontro
produzione
piano di gestione delle risorse
Nell'ambito del piano di gestione del progetto, il piano di gestione delle risorse fornisce indicazioni su come classificare, allocare, gestire e rilasciare le risorse del progetto. I piani di gestione delle risorse possono essere suddivisi in piani di gestione del team e piani di gestione delle risorse fisiche in base alle circostanze specifiche del progetto.
I piani di gestione delle risorse possono includere (ma non sono limitati a)
Identificare le risorse
Un metodo per identificare e quantificare il team e le risorse fisiche necessarie per un progetto.
Accesso alle risorse
Guida su come ottenere il team e le risorse fisiche necessarie per il tuo progetto.
Ruoli e responsabilità
Ruolo
In un progetto, un ruolo che qualcuno ha o a cui è assegnato, ad esempio ingegnere civile, analista aziendale e coordinatore dei test.
autorità
L'autorità di utilizzare le risorse del progetto, prendere decisioni, firmare approvazioni, accettare risultati finali e influenzare gli altri nell'esecuzione del lavoro del progetto. Ad esempio, le decisioni sulle seguenti questioni devono essere prese da persone con chiara autorità: scelta di come implementare le attività, criteri di accettazione della qualità e come gestire le deviazioni del progetto. I membri del team lavorano meglio quando i loro livelli di autorità individuali corrispondono alle loro responsabilità.
Responsabilità
Responsabilità e attività che i membri del team di progetto devono eseguire per completare le attività del progetto.
capacità
Le competenze e i talenti che i membri del team di progetto devono possedere per completare le attività del progetto. Se i membri del team di progetto non possiedono le competenze richieste, non possono svolgere le proprie responsabilità in modo efficace. Una volta scoperta una discrepanza tra le capacità e le responsabilità di un membro, dovrebbero essere adottate misure proattive, come l'organizzazione della formazione, il reclutamento di nuovi membri e l'adeguamento del programma o dell'ambito di lavoro.
Organigramma del progetto
Un organigramma del progetto mostra graficamente i membri del team di progetto e i loro rapporti di reporting. In base alle esigenze del progetto, l’organigramma di progetto può essere formale o informale, molto dettagliato o di alto livello. Ad esempio, un organigramma di progetto per una squadra di risposta alle catastrofi composta da 3.000 persone è molto più dettagliato di un organigramma di progetto interno con solo 20 persone.
Gestione delle risorse del team di progetto
Una guida su come definire, assegnare personale, gestire e infine smobilitare le risorse del team di progetto.
formazione
Strategie di formazione per i membri del progetto.
Costruzione della squadra
Metodi per costruire team di progetto.
Controllo delle risorse
Metodi utilizzati per garantire un'adeguata disponibilità di risorse fisiche secondo necessità e per ottimizzare l'approvvigionamento di risorse fisiche per le esigenze del progetto. Include informazioni sulla gestione dell'inventario, delle attrezzature e delle forniture durante l'intero ciclo di vita del progetto.
schema di accreditamento
Quali riconoscimenti e premi verranno assegnati ai membri del team e quando.
Carta della squadra
Una carta del team è un documento che crea valori, consenso e linee guida di lavoro per il team.
Il charter della squadra può includere (ma non è limitato a):
valori della squadra
Guida alla comunicazione
Criteri e processi decisionali
processo di risoluzione dei conflitti
Guida alla conferenza
Consenso della squadra
Lo statuto del team stabilisce chiare aspettative per un comportamento accettabile tra i membri del team di progetto. Accettare e seguire regole chiare fin dall'inizio può aiutare a ridurre le incomprensioni e ad aumentare la produttività; discutendo aree come norme comportamentali, comunicazione, processo decisionale, etichetta delle riunioni, ecc., i membri del team possono comprendere i valori importanti degli altri. Un team charter funziona meglio quando il team lo sviluppa o partecipa al suo sviluppo. Tutti i membri del team di progetto condividono la responsabilità di garantire il rispetto delle regole stabilite nello statuto del team. Lo statuto del team può essere rivisto e aggiornato regolarmente per garantire che il team sia sempre a conoscenza delle regole di base del team e per guidare i nuovi membri nel team.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
registro dei rischi
Stima delle risorse per l'attività
La stima delle risorse dell'attività è il processo di stima delle risorse del team, nonché dei tipi e delle quantità di materiali, attrezzature e forniture necessarie per eseguire un progetto.
Lo scopo principale di questo processo è identificare i tipi, le quantità e le caratteristiche delle risorse necessarie per completare il progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
Base di applicazione
file di progetto
Proprietà dell'attività
Gli attributi dell'attività forniscono la fonte primaria di dati per la stima del team e delle risorse fisiche necessarie per ciascuna attività nell'elenco delle attività. Esempi di questi attributi includono requisiti di risorse, date obbligatorie, posizioni delle attività, ipotesi e vincoli.
Elenco attività
L'elenco delle attività identifica le attività che richiedono risorse.
Registro ipotetico
I registri delle ipotesi possono contenere informazioni su fattori di produttività, disponibilità, stime dei costi e metodi di lavoro che influenzano la natura e la quantità del team e delle risorse fisiche.
Costo stimato
I costi delle risorse influenzano la selezione delle risorse in termini di quantità e livello di abilità.
Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse identifica i giorni lavorativi, i turni, i normali orari di inizio e fine dell'attività, i fine settimana e i giorni festivi in cui ciascuna risorsa specifica è disponibile. Durante le attività di pianificazione, le informazioni sulle risorse potenzialmente disponibili (come risorse del team, attrezzature e materiali) vengono utilizzate per stimare la disponibilità delle risorse. Il calendario delle risorse determina anche quando e per quanto tempo saranno disponibili il team e le risorse fisiche identificate durante il progetto. Queste informazioni possono essere stabilite a livello di attività o di progetto, tenendo conto di attributi quali l'esperienza delle risorse e/o i livelli di competenza e le diverse posizioni geografiche.
registro dei rischi
Il registro dei rischi descrive i rischi individuali che possono influenzare la selezione e la disponibilità delle risorse.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Stima dal basso
Le risorse fisiche e del team vengono stimate a livello di attività e quindi aggregate in stime a livello di pacchetto di lavoro, conto di controllo e progetto complessivo.
stima dell’analogia
La stima analoga utilizza le informazioni sulle risorse provenienti da progetti passati simili come base per la stima dei progetti futuri. Si tratta di un metodo di stima rapido adatto a situazioni in cui il project manager può identificare solo alcuni livelli di alto livello della WBS.
stima dei parametri
La stima parametrica si basa su dati storici e parametri di progetto, utilizzando alcuni algoritmi o relazioni statistiche tra dati storici e altre variabili per calcolare la quantità di risorse richieste per un'attività. Ad esempio, se un'attività richiede 4.000 ore di codifica e deve essere completata in 1 anno, saranno necessarie due persone per la codifica (ognuna delle quali impiega 2.000 ore all'anno). L'accuratezza delle stime dei parametri dipende dalla maturità del programma modello parametrico e affidabilità dei dati sottostanti.
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Le tecniche di analisi dei dati adatte a questo processo includono (ma non sono limitate a) l'analisi delle alternative. L'analisi delle alternative è una tecnica per valutare le alternative identificate per decidere quale opzione scegliere o quale metodo utilizzare per eseguire il lavoro del progetto. Molte attività hanno molteplici implementazioni alternative, come l’utilizzo di risorse con diverse capacità o livelli di abilità, diverse dimensioni o tipi di macchine, diversi strumenti (manuali o automatizzati) e decisioni sulla produzione, noleggio o acquisto di risorse. L'analisi delle alternative aiuta a fornire l'opzione migliore per l'esecuzione delle attività del progetto entro i vincoli definiti.
sistema informativo per la gestione del progetto
I sistemi informativi di gestione dei progetti possono includere software di gestione delle risorse che aiuta a pianificare, organizzare e gestire le librerie di risorse e preparare le stime delle risorse. A seconda della complessità del software, è possibile determinare strutture di suddivisione delle risorse, disponibilità delle risorse, tariffe delle risorse e vari calendari delle risorse per ottimizzare l'utilizzo delle risorse.
Incontro
I project manager possono tenere riunioni di pianificazione con i manager funzionali per stimare le risorse necessarie per ciascuna attività, le attività di supporto (LoE), i livelli di competenza delle risorse del team e le quantità di materiali richiesti. I partecipanti possono includere il project manager, lo sponsor del progetto, i membri selezionati del team di progetto, le parti interessate selezionate e altro personale necessario.
produzione
Requisiti di risorse
I requisiti di risorse identificano il tipo e la quantità di risorse richieste per ciascun pacchetto di lavoro o attività all'interno di un pacchetto di lavoro. Questi requisiti possono essere aggregati per stimare le risorse richieste per ciascun pacchetto di lavoro, ciascun ramo della WBS e per l'intero progetto. La quantità e la specificità delle descrizioni dei requisiti delle risorse variano in base all'area di applicazione e i documenti sui requisiti delle risorse possono anche contenere ipotesi formulate per determinare il tipo, la disponibilità e le quantità richieste di risorse da utilizzare.
Base di stima
La quantità e il tipo di informazioni di supporto richieste per le stime delle risorse variano in base all'area di applicazione. Tuttavia, indipendentemente dal suo livello di dettaglio, la documentazione di supporto dovrebbe descrivere in modo chiaro e completo come è stata ricavata la stima delle risorse.
Le informazioni di supporto per le stime delle risorse possono includere
Metodo di stima
Risorse utilizzate per la stima, come informazioni provenienti da precedenti progetti simili
Ipotesi relative alla stima
vincoli noti
Intervallo di stima
livello di confidenza stimato
Documentazione dei rischi identificati che influiscono sulle stime
struttura di ripartizione delle risorse
La struttura di suddivisione delle risorse è una presentazione gerarchica delle risorse per categoria e tipo. Le categorie di risorse includono (ma non sono limitate a) manodopera, materiali, attrezzature e forniture, mentre i tipi di risorse includono livelli di competenza, certificazioni richieste, livelli di grado o altri tipi applicabili al progetto. Durante il processo di gestione delle risorse di pianificazione, la struttura di suddivisione delle risorse viene utilizzata per guidare le attività di classificazione del progetto. In questo processo, la struttura di ripartizione delle risorse è un documento completo utilizzato per acquisire e supervisionare le risorse.
Aggiornamenti dei file di progetto
Proprietà dell'attività
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
Accesso alle risorse
Il resourcing è il processo attraverso il quale si ottengono membri del team, strutture, attrezzature, materiali, forniture e altre risorse necessarie per un progetto. Lo scopo principale di questo processo è delineare e guidare la selezione delle risorse e la loro allocazione alle attività corrispondenti.
Le risorse necessarie per il progetto possono provenire dall'interno o dall'esterno dell'organizzazione esecutrice del progetto. Le risorse interne vengono acquisite (assegnate) dai responsabili funzionali o dai gestori delle risorse, mentre le risorse esterne vengono acquisite attraverso il processo di approvvigionamento.
Il team di gestione del progetto può o meno avere un controllo diretto sulla selezione delle risorse a causa di accordi di contrattazione collettiva, utilizzo di personale di subappaltatori, ambienti di progetto a matrice, rapporti di reporting interni ed esterni o altri motivi.
È importante tenere presente quanto segue quando si acquisiscono le risorse del progetto:
Il project manager o il team di progetto dovrebbe negoziare in modo efficace e influenzare coloro che possono fornire il team e le risorse fisiche necessarie per il progetto.
Il mancato ottenimento delle risorse necessarie per il progetto può influire sulla pianificazione del progetto, sul budget, sulla soddisfazione del cliente, sulla qualità e sul rischio che risorse o capacità del personale insufficienti ridurranno la probabilità di successo del progetto e, nel peggiore dei casi, potrebbero portare all'annullamento del progetto.
Se le risorse del team richieste non sono disponibili a causa di vincoli (come fattori economici o occupazione delle risorse da parte di altri progetti), il project manager o il team di progetto potrebbe dover utilizzare risorse alternative che potrebbero avere capacità e costi diversi. È possibile utilizzare risorse alternative purché non violino leggi, regolamenti, disposizioni cogenti o altri standard specifici.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
Piano di gestione degli appalti
base di costo
file di progetto
Programma del progetto
Una pianificazione del progetto mostra le attività e le relative date di inizio e fine, aiutando a determinare quando è necessario fornire e acquisire le risorse.
Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse registra il periodo di tempo in cui ciascuna risorsa è disponibile nel progetto. La preparazione di un programma affidabile dovrebbe basarsi su una buona comprensione della disponibilità delle singole risorse e dei vincoli temporali, inclusi fusi orari, orari di lavoro, ferie, festività locali, programmi di manutenzione e tempo trascorso lavorando su altri progetti. I calendari delle risorse devono essere progressivamente dettagliati e aggiornati durante il progetto. Il calendario delle risorse è l'output di questo processo ed è immediatamente disponibile quando si ripete il processo.
Requisiti di risorse
I requisiti di risorse identificano le risorse che devono essere acquisite.
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate può identificare le esigenze o le aspettative delle parti interessate per le risorse specifiche del progetto, che dovrebbero essere prese in considerazione durante il processo di acquisizione delle risorse.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
il processo decisionale
Analisi decisionale multicriterio
Le tecniche decisionali applicabili al processo di acquisizione delle risorse includono (ma non sono limitate a) l'analisi decisionale multicriterio. I criteri di selezione vengono spesso utilizzati per selezionare le risorse fisiche o il team di progetto per un progetto. Utilizzare strumenti di analisi decisionale multicriterio per sviluppare criteri per valutare o assegnare un punteggio alle potenziali risorse (ad esempio, scegliendo tra risorse interne ed esterne del team). I criteri sono ponderati in base alla loro importanza relativa, che può variare a seconda del tipo di risorsa.
I criteri di selezione disponibili includono:
Disponibilità
Confermare che le risorse possano essere utilizzate dal progetto entro il tempo richiesto dal progetto.
costo
Verificare che il costo delle risorse aggiuntive rientri nel budget specificato.
capacità
Verificare che i membri del team forniscano le funzionalità richieste per il progetto.
Alcuni criteri di selezione sono esclusivi delle risorse del team, tra cui:
esperienza
Confermare che i membri del team abbiano l'esperienza necessaria per il successo del progetto.
Conoscenza
Se i membri del team hanno una conoscenza rilevante del cliente, di progetti simili che hanno eseguito e dei dettagli dell'ambiente del progetto.
Abilità
Confermare che i membri del team abbiano le competenze necessarie per utilizzare gli strumenti del progetto.
maniera
Capacità dei membri del team di lavorare in collaborazione con gli altri per formare un team coeso.
fattori internazionali
Posizione, fuso orario e capacità di comunicazione dei membri del team.
Abilità interpersonali e di squadra
negoziazione
Molti progetti richiedono la negoziazione delle risorse necessarie. Il team di gestione del progetto dovrà negoziare con le seguenti parti:
responsabile funzionale
Garantire che i progetti ricevano risorse ottimali entro i tempi richiesti fino al completamento delle responsabilità.
Altri team di gestione del progetto nell'organizzazione esecutiva
Allocare in modo appropriato le risorse scarse o speciali.
Organizzazioni esterne e fornitori
Fornire squadre o risorse fisiche adeguate, scarse, speciali, qualificate, certificate o di altro tipo. Particolare attenzione deve essere prestata a politiche, pratiche, procedure, linee guida, leggi e altri standard relativi alle negoziazioni esterne.
La capacità del team di gestione del progetto di influenzare gli altri è importante nelle negoziazioni sull'allocazione delle risorse, così come lo è la competenza politica all'interno dell'organizzazione. Ad esempio, convincere un manager funzionale che un progetto ha buone prospettive lo influenzerà ad allocare le migliori risorse a questo progetto piuttosto che a progetti concorrenti.
pre-spedizione
La pre-assegnazione si riferisce alla preventiva identificazione delle risorse fisiche o del team per un progetto. Può verificarsi quando: una persona specifica è impegnata a lavorare sul progetto durante il processo di offerta dipende dalle competenze specifiche di una persona specifica; prima che il lavoro preliminare del piano di gestione delle risorse sia completato, il processo di Project Charter o altro processo ha designato incarichi di lavoro per alcuni membri del team.
squadra virtuale
L'uso di team virtuali apre nuove possibilità per il reclutamento di membri del team di progetto. Un team virtuale può essere definito come un gruppo di persone con un obiettivo comune che hanno poco o nessun tempo per lavorare faccia a faccia per completare le proprie attività di ruolo. Le moderne tecnologie di comunicazione (come e-mail, teleconferenze, social media, conferenze web). , e videoconferenze, ecc.) consentono ai team virtuali di diventare fattibili.
Il modello del team virtuale lo rende possibile
Crea team tra dipendenti geograficamente dispersi all'interno della tua organizzazione
Aggiungere competenze speciali al team di progetto, anche se gli esperti corrispondenti non si trovano nella stessa area geografica
Incorpora i dipendenti che lavorano da casa nel tuo team
Crea team tra dipendenti che lavorano su turni, orari o giorni diversi
Incorporare persone con mobilità ridotta o disabilità nel team
Eseguire progetti che altrimenti verrebbero sospesi o annullati a causa dei costi di viaggio eccessivi
Risparmia sugli uffici e su tutte le attrezzature fisiche di cui i tuoi dipendenti hanno bisogno.
Nel contesto dei team virtuali, la pianificazione della comunicazione diventa sempre più importante. Potrebbe essere necessario più tempo per stabilire aspettative chiare, facilitare la comunicazione, sviluppare metodi di risoluzione dei conflitti, riunire le persone nel processo decisionale, comprendere le differenze culturali e condividere la gioia del successo.
produzione
foglio di allocazione delle risorse materiali
Il foglio di allocazione delle risorse fisiche documenta i materiali, le attrezzature, le forniture, le ubicazioni e le altre risorse fisiche che verranno utilizzate nel progetto.
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
L'ordine di lavoro del team di progetto registra i membri del team e i relativi ruoli e responsabilità nel progetto. Può includere la directory del team di progetto. È inoltre necessario inserire i nomi del personale in altre parti del piano di Project Management, ad esempio nell'organigramma del progetto e piano di pianificazione.
Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse identifica i giorni lavorativi, i turni, i normali orari di inizio e fine dell'attività, i fine settimana e i giorni festivi in cui ciascuna risorsa specifica è disponibile. Durante le attività di pianificazione, le informazioni sulle risorse potenzialmente disponibili (come risorse del team, attrezzature e materiali) vengono utilizzate per stimare la disponibilità delle risorse. Il calendario delle risorse specifica quando e per quanto tempo saranno disponibili il team e le risorse fisiche identificate durante il progetto. Queste informazioni possono essere stabilite a livello di attività o di progetto, tenendo conto di attributi quali l'esperienza delle risorse e/o i livelli di competenza e le diverse posizioni geografiche.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
struttura di ripartizione delle risorse
Requisiti di risorse
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Aggiornamento sui fattori del contesto imprenditoriale
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Costruire una squadra
Costruire un team è un processo volto a migliorare le capacità lavorative, a promuovere l'interazione tra i membri del team e a migliorare l'atmosfera generale del team per migliorare le prestazioni del progetto.
Lo scopo principale di questo processo è migliorare la collaborazione del team, potenziare le capacità interpersonali, motivare i dipendenti, ridurre gli attriti e migliorare le prestazioni complessive del progetto.
I project manager lavorano in ambienti globali e progetti culturalmente diversi: i membri del team spesso provengono da settori diversi, parlano lingue diverse e talvolta lavorano anche con una particolare "lingua di squadra" o norma culturale anziché utilizzare la loro lingua madre trarre vantaggio dalle differenze culturali, impegnarsi a sviluppare e mantenere il team di progetto durante tutto il ciclo di vita del progetto e promuovere la piena collaborazione in un'atmosfera di fiducia reciproca, costruendo il team di progetto, è possibile migliorare le capacità interpersonali, le capacità tecniche, l'ambiente del team e le prestazioni del progetto . Durante tutto il ciclo di vita del progetto, i membri del team devono mantenere una comunicazione chiara, tempestiva ed efficace (includendo sia l'efficacia che l'efficienza).
Gli obiettivi del team di progetto di costruzione includono (ma non sono limitati a):
Migliorare le conoscenze e le competenze dei membri del team per migliorare la loro capacità di completare i risultati finali del progetto e ridurre i costi, abbreviare i tempi e migliorare la qualità;
Migliorare la fiducia e il riconoscimento tra i membri del team per migliorare il morale, ridurre i conflitti e migliorare la collaborazione del team;
Creare una cultura di squadra vivace, coesa e collaborativa per: (1) migliorare la produttività individuale e di squadra, ispirare lo spirito di squadra e promuovere il lavoro di squadra (2) promuovere la formazione trasversale e il coaching tra i membri del team per condividere conoscenze ed esperienze;
Migliorare la capacità del team di partecipare al processo decisionale e consentire loro di assumersi la responsabilità delle soluzioni, migliorando così la produttività del team e guadagnando
Risultati più efficaci ed efficienti.
Sviluppo del team "Tuckman" in 5 fasi
Esiste un modello di sviluppo del team chiamato Tuckman's Ladder Theory, che comprende cinque fasi che di solito attraversa il team building. Sebbene queste fasi si svolgano tipicamente in sequenza, non è raro che un team rimanga bloccato in una determinata fase o regredisca a una fase precedente. Il team building del progetto può anche saltare determinate fasi se i membri del team hanno lavorato insieme in precedenza;
Fase formativa
Durante questa fase, i membri del team si conoscono e comprendono il progetto, i loro ruoli e responsabilità formali all'interno del progetto. In questa fase, i membri del team tendono ad essere indipendenti gli uni dagli altri e non necessariamente aperti e onesti.
fase di shock
In questa fase, il team inizia a lavorare sul progetto, prendendo decisioni tecniche e discutendo i metodi di gestione del progetto. Se i membri del team non sono in grado di essere cooperativi e aperti a prospettive e opinioni diverse, l’ambiente del team può diventare controproducente.
Fase di standardizzazione
Nella fase di normalizzazione, i membri del team iniziano a lavorare insieme e ad adattare le proprie abitudini e comportamenti lavorativi per supportare il team, e i membri del team imparano a fidarsi l’uno dell’altro.
fase matura
Dopo essere entrato in questa fase, il team lavora come un'unità organizzata, con i membri del team che fanno affidamento l'uno sull'altro per risolvere i problemi in modo fluido ed efficiente.
fase di dissoluzione
Durante la fase di scioglimento, il team completa tutto il lavoro e i membri del team lasciano il progetto. In genere, le persone vengono rilasciate e i team vengono sciolti dopo il completamento dei risultati finali del progetto o durante la chiusura di un progetto o di una fase.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
I componenti del piano di gestione del progetto includono (ma non sono limitati a) piani di gestione delle risorse. Il piano di gestione delle risorse fornisce indicazioni su come fornire ricompense, fornire feedback, aumentare la formazione o intraprendere azioni punitive nei confronti dei membri del team di progetto attraverso revisioni delle prestazioni del team e altre forme di attività di gestione del team. I piani di gestione delle risorse possono includere criteri di valutazione delle prestazioni del team.
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese relative al team building nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive del progetto per migliorare le prestazioni del team.
Programma del progetto
Il programma del progetto definisce come e quando verrà fornita la formazione al team di progetto per sviluppare le competenze richieste durante le diverse fasi e identifica le strategie di team building richieste in base a eventuali differenze, se presenti, durante l'esecuzione del progetto.
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Il team di progetto invia ordini di lavoro per identificare i ruoli e le responsabilità dei membri del team.
Calendario delle risorse
Il calendario delle risorse definisce quando i membri del team di progetto possono partecipare alle attività di team building, contribuendo a tenere conto della disponibilità del team durante tutto il progetto.
Carta della squadra
Lo statuto del team contiene le linee guida per il lavoro del team. I valori del team e le linee guida di lavoro forniscono una struttura per descrivere come il team lavora insieme.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
Ufficio centralizzato
La collocazione si riferisce all'organizzazione di molti o tutti i membri del team di progetto più attivi affinché lavorino nello stesso luogo fisico per migliorare le capacità di lavoro del team. L'ufficio centralizzato può essere temporaneo (ad esempio solo durante periodi particolarmente importanti del progetto) o durante l'intero progetto. Implementa una strategia di ufficio centralizzato con sale riunioni del team, un luogo in cui pubblicare i piani di avanzamento e altre strutture che migliorano la comunicazione e il senso di comunità.
squadra virtuale
L'uso di team virtuali può portare molti vantaggi, come l'accesso a risorse più qualificate, costi inferiori, spese di viaggio e trasferimento ridotte e membri del team più vicini a fornitori, clienti o altre parti importanti. I team virtuali possono sfruttare la tecnologia per creare un ambiente di squadra online in cui i team possono archiviare file, utilizzare conversazioni online per discutere problemi e conservare i calendari del team.
Tecnologia della comunicazione
La tecnologia della comunicazione è fondamentale quando si tratta di risolvere problemi di team building in uffici centralizzati o team virtuali. Aiuta a creare un ambiente congeniale per i team centralizzati e promuove una migliore comprensione reciproca tra i team virtuali, in particolare quelli con membri del team distribuiti in diversi fusi orari.
Le tecniche di comunicazione che possono essere utilizzate includono:
Portale di condivisione
Un repository di informazioni condiviso (come un sito Web, un software di collaborazione o una Intranet) può essere utile per i team di progetto virtuali.
video conferenza
La videoconferenza è una tecnologia importante per comunicare in modo efficace con i team virtuali.
audioconferenza
Le conferenze audio aiutano a creare rapporti e fiducia con il tuo team virtuale.
Software di posta elettronica/chat
Anche la comunicazione regolare tramite e-mail e software di chat è un modo efficace.
Abilità interpersonali e di squadra
gestione dei conflitti
Ci si aspetta che i project manager risolvano i conflitti in modo tempestivo e costruttivo per creare team ad alte prestazioni.
Influenza
Le capacità di influenza di questo processo raccolgono informazioni rilevanti e critiche per risolvere questioni importanti e raggiungere il consenso mantenendo una relazione di fiducia.
eccitazione
La motivazione fornisce una ragione per cui qualcuno agisce. Migliorare la capacità del team di partecipare al processo decisionale e incoraggiarli a lavorare in modo indipendente.
negoziazione
La negoziazione tra i membri del team mira a raggiungere il consenso sui requisiti del progetto. La negoziazione aiuta a costruire rapporti e fiducia tra i membri del team.
Costruzione della squadra
Il team building consiste nel rafforzare la relazione sociale del team e creare un ambiente di lavoro positivo e cooperativo organizzando varie attività. Un'attività di team building può essere qualsiasi cosa, da un punto all'ordine del giorno di cinque minuti in una riunione di revisione dello stato a un evento di miglioramento professionale dedicato, non lavorativo, progettato per migliorare le relazioni. Le attività di team building sono progettate per aiutare i membri del team a lavorare insieme in modo più efficace. Strategie efficaci di team building sono particolarmente necessarie quando i membri del team lavorano distanti tra loro e il contatto faccia a faccia non è possibile. La comunicazione e le attività informali aiutano a creare fiducia e buoni rapporti di lavoro. Il team building è essenziale nelle prime fasi di un progetto, ma è un processo continuo. I cambiamenti nell’ambiente del progetto sono inevitabili e per rispondere efficacemente a questi cambiamenti è necessario un continuo team building. Il project manager dovrebbe monitorare continuamente il funzionamento e le prestazioni del team per determinare se è necessaria un'azione per prevenire o correggere i vari problemi del team.
Riconoscimenti e premi
Nel processo di costruzione di un team di progetto, i membri devono essere riconosciuti e premiati per il loro buon comportamento. Il piano di ricompensa iniziale viene preparato durante il processo di pianificazione della gestione delle risorse. Solo i premi che soddisfano un'esigenza importante dei destinatari sono premi efficaci. Nel processo di gestione di un team di progetto, le decisioni relative alle ricompense possono essere prese in modo formale o informale, ma le differenze culturali dovrebbero essere prese in considerazione quando si decide in merito al riconoscimento e alle ricompense.
Le persone sono motivate quando sentono di avere valore all’interno dell’organizzazione e possono ricevere ricompense per riflettere tale valore. In genere, il denaro è la ricompensa tangibile in un sistema di ricompensa, ma esistono una varietà di ricompense immateriali che sono altrettanto efficaci, o addirittura più efficaci. La maggior parte dei membri del team di progetto è motivata dalle opportunità di crescita, acquisisce un senso di realizzazione, riceve apprezzamento e applica le proprie capacità professionali a nuove sfide. I project manager dovrebbero dare riconoscimenti, ove possibile, durante tutto il ciclo di vita del progetto, piuttosto che aspettare fino al completamento del progetto.
formazione
La formazione comprende tutte le attività progettate per migliorare le capacità dei membri del team di progetto e può essere formale o informale, compresa la formazione in aula, la formazione online, la formazione assistita da computer, la formazione sul posto di lavoro (fornita da altri membri del team di progetto), il coaching e la formazione . Se i membri del team di progetto non dispongono delle competenze tecniche o gestionali necessarie, lo sviluppo di tali competenze può far parte del lavoro del progetto. Il project manager dovrebbe implementare la formazione programmata secondo le disposizioni del piano di gestione delle risorse e dovrebbe anche svolgere la necessaria formazione non pianificata basata sui risultati delle osservazioni, delle conversazioni e della valutazione delle prestazioni del progetto durante la gestione del team di progetto essere incluse nel budget del progetto o, se le competenze aggiuntive andranno a beneficio di progetti futuri, essere a carico dell'organizzazione performante. La formazione può essere svolta da formatori interni o esterni.
Valutazione individuale e di squadra
Gli strumenti di valutazione individuale e di gruppo forniscono ai project manager e ai team di progetto informazioni dettagliate sui punti di forza e di debolezza dei membri. Questi strumenti aiutano i project manager a valutare le preferenze e i desideri dei membri del team, il modo in cui i membri del team elaborano e organizzano le informazioni, come vengono prese le decisioni e come i membri del team si relazionano con gli altri. Sono diversi gli strumenti a disposizione come indagini attitudinali, valutazioni ad hoc, interviste strutturate, test di competenza e focus group. Questi strumenti aiutano ad aumentare la comprensione, la fiducia, l'impegno e la comunicazione tra i membri del team, migliorando l'efficacia del team durante l'intero progetto.
Incontro
produzione
Valutazione delle prestazioni della squadra
Man mano che vengono svolti gli sforzi di team building di progetto (come formazione, team building e uffici centralizzati, ecc.), il team di project management dovrebbe condurre valutazioni formali o informali dell'efficacia del team di progetto. Strategie e attività efficaci di team building possono migliorare le prestazioni del team, aumentando così la probabilità di raggiungere gli obiettivi del progetto.
Possono includere metriche per valutare l'efficacia del team
Miglioramenti nelle competenze personali per consentire ai membri di completare le attività lavorative in modo più efficace;
Miglioramenti nelle capacità del team in modo che i membri del team possano svolgere meglio il proprio lavoro;
Riduzione del turnover dei membri del team;
La coesione del team viene rafforzata, consentendo ai membri del team di condividere apertamente informazioni ed esperienze e di aiutarsi a vicenda a migliorare le prestazioni del progetto.
Valutando le prestazioni complessive del team, il team di gestione del progetto può identificare la formazione specifica, il coaching, il tutoraggio, l'assistenza o i cambiamenti necessari per migliorare le prestazioni del team. Il team di gestione del progetto dovrebbe inoltre identificare le risorse adeguate o necessarie per implementare e attuare le raccomandazioni di miglioramento formulate durante il processo di valutazione delle prestazioni.
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Calendario delle risorse
Carta della squadra
Aggiornamento sui fattori del contesto imprenditoriale
Come risultato del processo del Building Project Team, i fattori ambientali che devono essere aggiornati includono (ma non sono limitati a)
Registrazioni dei piani di sviluppo dei dipendenti
valutazione delle competenze
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Le risorse del processo organizzativo che devono essere aggiornate come risultato del processo di creazione del team includono (ma non sono limitate a)
Esigenze formative
Valutazione del personale
team di gestione
La gestione di un team è il processo di monitoraggio delle prestazioni dei membri del team, fornitura di feedback, risoluzione dei problemi e gestione delle modifiche del team per ottimizzare le prestazioni del progetto. Lo scopo principale di questo processo è influenzare il comportamento del team, gestire i conflitti e risolvere i problemi.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
file di progetto
Registro dei problemi
Nel processo di gestione di un team di progetto sorgeranno sempre varie problematiche. A questo punto, è possibile utilizzare un registro dei problemi per registrare chi è responsabile della risoluzione di un problema specifico entro una data prevista e monitorare la risoluzione.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive del progetto per migliorare l'efficienza e l'efficacia della gestione del team.
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Il team di progetto invia ordini di lavoro per identificare i ruoli e le responsabilità dei membri del team.
Carta della squadra
Una carta del team fornisce indicazioni su come il team dovrebbe prendere decisioni, condurre riunioni e risolvere i conflitti.
rapporto sulle prestazioni lavorative
Il rapporto sulle prestazioni lavorative è un'informazione fisica o elettronica sulle prestazioni lavorative formata per prendere decisioni, intraprendere azioni o attirare l'attenzione. Include i risultati ottenuti dal controllo della pianificazione, dal controllo dei costi, dal controllo di qualità e dalla conferma dell'ambito e aiuta nella gestione del team di progetto. Le informazioni contenute nei rapporti sulle prestazioni e nei relativi rapporti previsionali aiutano a determinare le future esigenze di risorse del team, a riconoscere e premiare e ad aggiornare i piani di gestione delle risorse.
Valutazione delle prestazioni della squadra
Il gruppo di gestione del progetto dovrebbe condurre valutazioni formali o informali delle prestazioni del gruppo di progetto su base continuativa. La valutazione continua delle prestazioni del team di progetto aiuta ad adottare misure per risolvere i problemi, adattare gli stili di comunicazione, risolvere i conflitti e migliorare le interazioni del team.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
Abilità interpersonali e di squadra
gestione dei conflitti
In un ambiente di progetto, i conflitti sono inevitabili. Le fonti di conflitto includono la scarsità di risorse, la definizione delle priorità nella pianificazione e le differenze negli stili di lavoro personali. Il numero di conflitti può essere ridotto adottando regole di base del team, norme di squadra e pratiche comprovate di gestione del progetto come la pianificazione della comunicazione e la definizione dei ruoli.
Una gestione efficace dei conflitti aumenta la produttività e migliora i rapporti di lavoro. Allo stesso tempo, se gestito bene, il disaccordo può portare ad una maggiore creatività e a un miglioramento del processo decisionale. Se i disaccordi diventano negativi, dovrebbero essere risolti prima dai membri del team di progetto; se i conflitti aumentano, il project manager dovrebbe fornire assistenza nel promuovere una soluzione soddisfacente, utilizzando un approccio diretto e collaborativo e gestendo i conflitti tempestivamente e spesso in privato. Se il conflitto distruttivo continua, possono essere utilizzate procedure formali, comprese misure disciplinari.
La capacità di un project manager di risolvere i conflitti spesso determina il suo successo nella gestione del team di progetto. Diversi project manager possono utilizzare diversi metodi di risoluzione dei conflitti.
I fattori che influenzano la risoluzione dei conflitti includono
Importanza e intensità del conflitto
L’urgenza di risolvere il conflitto
Il potere relativo di coloro che sono coinvolti nel conflitto
L’importanza di mantenere buone relazioni
Motivazione a risolvere i conflitti in modo permanente o temporaneo
Esistono cinque tecniche comuni di risoluzione dei conflitti, ciascuna con il proprio ruolo e scopo
ritirarsi/evadere
Ritirati da un conflitto reale o potenziale, rinviando la questione finché non sarai più preparato o demandando la questione a un'altra persona per la risoluzione.
Facilitare/accomodare
Enfatizzare l'accordo sulle differenze; fare un passo indietro e considerare i bisogni degli altri per mantenere l'armonia e le relazioni.
Compromesso/Mediazione
Per risolvere temporaneamente o parzialmente un conflitto, si cerca una soluzione che soddisfi in una certa misura tutte le parti, ma questo approccio a volte può portare a una situazione "perdente-perdente".
forza/comando
Promuovere il punto di vista di una parte a scapito di altri; offrire solo soluzioni vantaggiose. Spesso il potere viene utilizzato per risolvere un problema urgente, un approccio che spesso si traduce in una situazione "win-lose".
Collaborare/Risolvere problemi
Tenendo conto di diverse prospettive e opinioni, utilizzando un atteggiamento cooperativo e un dialogo aperto per guidare tutte le parti a raggiungere consenso e impegno, questo approccio può portare a una situazione vantaggiosa per tutti.
Prendere decisioni
In questo caso, il processo decisionale include la capacità di negoziare e influenzare l’organizzazione e il team di gestione del progetto, piuttosto che un insieme di strumenti come descritto dal set di strumenti decisionali.
Un processo decisionale efficace richiede
Concentrarsi sull'obiettivo da raggiungere
Seguire il processo decisionale
Studiare i fattori ambientali
Analizzare le informazioni disponibili
Ispira la creatività del team
Comprendi i rischi
Intelligenza emotiva
L’intelligenza emotiva si riferisce alla capacità di identificare, valutare e gestire le emozioni personali, le emozioni degli altri e le emozioni dei gruppi. Il team di gestione del progetto può utilizzare l'intelligenza emotiva per comprendere, valutare e controllare le emozioni dei membri del team di progetto, prevedere il comportamento dei membri del team, confermare le preoccupazioni dei membri del team e tenere traccia dei problemi dei membri del team per raggiungere lo scopo di ridurre lo stress e rafforzare cooperazione.
Influenza
In un ambiente a matrice, i project manager di solito hanno poca o nessuna autorità di comando sui membri del team, quindi la loro capacità di influenzare le parti interessate in modo tempestivo è fondamentale per garantire il successo del progetto.
L’influenza si riflette principalmente nei seguenti aspetti:
persuadere gli altri
Esprimere opinioni e posizioni in modo chiaro
Ascolto attivo ed efficace
Comprendere e considerare diverse prospettive
Raccogliere informazioni rilevanti, risolvere problemi e raggiungere il consenso mantenendo un rapporto di fiducia reciproca
comando
I progetti di successo richiedono forti capacità di leadership. La leadership è la capacità di guidare un team e motivarlo a svolgere il proprio lavoro essenziale. Include una varietà di abilità, abilità e azioni diverse. E la leadership è importante in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto. Esistono diverse teorie sulla leadership che definiscono stili di leadership appropriati per diverse situazioni o team. La leadership è importante per comunicare la visione e ispirare i team di progetto a lavorare in modo efficace.
sistema informativo per la gestione del progetto
produzione
richiesta di modifica
Il project manager deve inviare una richiesta di modifica se emerge una richiesta di modifica durante il processo del team di gestione o se le azioni consigliate, le azioni correttive o le azioni preventive influiscono su qualsiasi componente del piano di Project Management o dei documenti di progetto. ed esaminare ed elaborare le richieste di modifica implementando un processo di controllo delle modifiche complessivo.
Ad esempio, i cambiamenti del personale, scelti autonomamente o causati da eventi incontrollabili, possono interrompere i team di progetto e questa interruzione può portare a ritardi rispetto alla pianificazione o al superamento del budget. I cambiamenti del personale includono il trasferimento di persone, l’esternalizzazione di parte del lavoro o la sostituzione di persone che se ne vanno.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
base di progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Aggiornamento sui fattori del contesto imprenditoriale
Controllare le risorse
Il controllo delle risorse è il processo volto a garantire che le risorse fisiche siano assegnate ai progetti come pianificato, nonché a monitorare l'utilizzo effettivo delle risorse in base al piano di utilizzo delle risorse e ad adottare le azioni correttive necessarie.
Lo scopo principale di questo processo è garantire che le risorse assegnate siano disponibili per il progetto al momento giusto e nel posto giusto e vengano rilasciate quando non sono più necessarie.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
file di progetto
Registro dei problemi
Il registro dei problemi viene utilizzato per identificare problemi legati alla mancanza di risorse, ritardi nella fornitura di materie prime o materie prime di bassa qualità.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo delle risorse fisiche.
foglio di allocazione delle risorse materiali
Le allocazioni di risorse fisiche descrivono l'utilizzo previsto della risorsa e i dettagli sulla risorsa, come tipo, quantità, posizione e se è interna all'organizzazione o acquistata.
Programma del progetto
struttura di ripartizione delle risorse
Requisiti di risorse
registro dei rischi
dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati sullo stato del progetto, come la quantità e il tipo di risorse che sono state utilizzate.
protocollo
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Analisi delle alternative
L'analisi delle alternative aiuta a selezionare la soluzione migliore per correggere le deviazioni nell'utilizzo delle risorse. Alternative come gli straordinari e l'aumento delle risorse del team possono essere confrontate con la consegna ritardata o la consegna graduale per valutare i pro e i contro.
Analisi costi benefici
L'analisi costi-benefici aiuta a determinare la migliore azione correttiva quando i costi del progetto variano. Valutazione delle prestazioni.
valutazione delle prestazioni
Le revisioni delle prestazioni misurano, confrontano e analizzano le differenze tra l'utilizzo delle risorse pianificato ed effettivo. L'analisi delle informazioni sui costi e sulla pianificazione delle prestazioni lavorative può aiutare a individuare i problemi che potrebbero influire sull'utilizzo delle risorse.
analisi delle tendenze
Man mano che il progetto avanza, il team di progetto può utilizzare l'analisi delle tendenze per determinare le risorse necessarie per le fasi future del progetto sulla base delle informazioni sulle prestazioni attuali. L'analisi delle tendenze esamina il modo in cui le prestazioni del progetto cambiano nel tempo e può essere utilizzata per determinare se le prestazioni stanno migliorando o peggiorando.
problema risolto
Abilità interpersonali e di squadra
negoziazione
Il project manager potrebbe dover negoziare aggiunte alle risorse fisiche, modifiche alle risorse fisiche o costi relativi alle risorse.
Influenza
L'influenza aiuta i project manager a risolvere i problemi in modo tempestivo e a ottenere le risorse necessarie.
sistema informativo per la gestione del progetto
Un sistema informativo di gestione del progetto (PMIS) può includere software di gestione delle risorse o di pianificazione che può essere utilizzato per monitorare l'utilizzo delle risorse e contribuire a garantire che le risorse giuste vengano utilizzate per le attività giuste al momento giusto.
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono informazioni sull'avanzamento del lavoro del progetto, che confrontano i requisiti e le allocazioni delle risorse con l'utilizzo delle risorse durante le attività del progetto per identificare le differenze nella disponibilità delle risorse che devono essere affrontate.
richiesta di modifica
Il project manager deve presentare una richiesta di modifica se una richiesta di modifica emerge dal processo delle risorse di controllo o se un'azione correttiva o preventiva raccomandata influisce su qualsiasi componente del piano di Project Management o dei documenti di progetto. ed esaminare ed elaborare le richieste di modifica implementando un processo di controllo delle modifiche complessivo.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
base di progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
foglio di allocazione delle risorse materiali
struttura di ripartizione delle risorse
registro dei rischi
Gestione della comunicazione del progetto
Panoramica
La comunicazione si riferisce allo scambio intenzionale o non intenzionale di informazioni. Le informazioni scambiate possono essere idee, istruzioni o emozioni.
I metodi di scambio di informazioni includono
Scrivere
Forma fisica o elettronica.
forma orale
Formato di persona o remoto.
Formale o informale (su carta o sui social media)
azione del gesto
Tono della voce ed espressioni facciali.
forma mediatica
Immagini, azioni, anche solo parole e frasi.
Scegli le parole per formare frasi
Spesso c'è più di una parola per esprimere un'idea e il significato di ciascuna parola può essere leggermente diverso.
Le attività di comunicazione possono essere classificate in base a una varietà di dimensioni, incluse (ma non limitate a)
interno
Per le parti interessate all'interno del progetto o all'interno dell'organizzazione.
esterno
A stakeholder esterni come clienti, fornitori, altri progetti, organizzazioni, governi, pubblico e sostenitori dell'ambiente.
formale
Relazioni, riunioni formali (programmate e ad hoc), ordini del giorno e verbali delle riunioni, briefing e presentazioni delle parti interessate.
informale
Attività di comunicazione generale utilizzando e-mail, social media, sito Web e discussioni informali ad hoc.
Comunicazione gerarchica
La posizione dello stakeholder o del gruppo di stakeholder rispetto al team di progetto influenzerà la forma e il contenuto del trasferimento delle informazioni nei seguenti modi:
Comunicare verso l'alto
Puntare agli stakeholder di alto livello.
comunicare verso il basso
Per il team e le altre persone che lavorano al progetto.
comunicazione orizzontale
Per project manager o colleghi del team.
comunicazione ufficiale
Rapporto annuale, un rapporto presentato a un'agenzia di regolamentazione o a un dipartimento governativo.
comunicazione non ufficiale
Utilizzare mezzi flessibili, spesso informali, per stabilire e mantenere la comprensione e il consenso della situazione del progetto tra il team di progetto e i suoi stakeholder e per costruire forti relazioni tra loro.
Comunicazione scritta e orale
Verbale (scelta e inflessione delle parole) e non verbale (linguaggio del corpo e comportamento), social media e siti Web, comunicati stampa.
Quando si compilano messaggi scritti o orali tradizionali (non legati ai social media), l'applicazione delle 5C della comunicazione scritta può mitigare ma non eliminare le incomprensioni
Grammatica e ortografia corrette
Errori grammaticali o di ortografia possono distrarre l'attenzione e distorcere il significato del messaggio e ridurne la credibilità.
Espressioni concise e nessuna parola ridondante
Un messaggio conciso e ben organizzato riduce la probabilità di fraintendere l’intento del messaggio.
Scopo e presentazione chiari (adatti alle esigenze del lettore)
Assicurati che il tuo messaggio contenga contenuti che soddisfino le esigenze e gli interessi del tuo pubblico.
logica di pensiero coerente
Scrivi in modo coerente e utilizza sottotitoli come "Introduzione" e "Riepilogo" in tutto il documento scritto.
Affermazioni controllate e successione di pensieri
Potrebbe essere necessario utilizzare diagrammi o riepiloghi per controllare il flusso di affermazioni e idee.
I principi 5C della comunicazione scritta richiedono l'uso delle seguenti abilità comunicative
Ascolta attivamente. Rimani coinvolto con l'oratore e riassumi la conversazione per garantire un efficace scambio di informazioni.
Comprendere le differenze culturali e personali. Migliorare la consapevolezza del team sulle differenze culturali e personali per ridurre le incomprensioni e migliorare le capacità di comunicazione.
Identificare, definire e gestire le aspettative degli stakeholder. Consultare le parti interessate per ridurre le aspettative contrastanti all'interno della comunità delle parti interessate.
Rafforzare le competenze. Rafforzare le competenze di tutti i membri del team per svolgere le seguenti attività:
Convincere un individuo, un team o un'organizzazione ad agire
Motivare e incoraggiare le persone o aiutarle ad acquisire fiducia
Aiutare le persone a migliorare le prestazioni e raggiungere i risultati desiderati
Raggiungere il consenso attraverso la consultazione e mitigare i ritardi nell’approvazione o nel processo decisionale
Risolvere i conflitti e prevenire effetti dannosi
Le attività di comunicazione efficaci e la creazione di artefatti hanno le seguenti proprietà essenziali
Lo scopo della comunicazione è chiaro
Cercare di comprendere il più possibile il destinatario della comunicazione e di soddisfare le sue esigenze e preferenze
Monitorare e misurare l’efficacia della comunicazione
Pianificazione della gestione della comunicazione
La gestione delle comunicazioni pianificate è il processo di sviluppo di metodi e piani appropriati per le attività di comunicazione del progetto in base alle esigenze informative di ciascun stakeholder o gruppo di stakeholder, alle risorse organizzative disponibili e alle esigenze del progetto specifico.
La funzione principale di questo processo è quella di preparare un piano di comunicazione scritto al fine di fornire informazioni rilevanti alle parti interessate in modo tempestivo e guidare le parti interessate a partecipare efficacemente al progetto.
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Carta del progetto
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
Fornire indicazioni su come classificare, allocare, gestire e rilasciare le risorse del progetto. I membri del team e i gruppi possono avere requisiti di comunicazione che dovrebbero essere delineati nel piano di gestione delle comunicazioni.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Un piano di coinvolgimento degli stakeholder identifica le strategie di gestione necessarie per coinvolgere efficacemente gli stakeholder e queste strategie sono generalmente implementate attraverso le comunicazioni.
file di progetto
documento dei requisiti
Il documento dei requisiti può contenere esigenze di comunicazione per le parti interessate del progetto.
Registro delle parti interessate
Il Registro degli Stakeholder viene utilizzato per pianificare le attività di comunicazione con le parti interessate.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Analisi dei bisogni comunicativi
Analizzare le esigenze di comunicazione e determinare le esigenze informative delle parti interessate del progetto, compreso il tipo e il formato delle informazioni richieste e il valore delle informazioni per le parti interessate.
Le informazioni comunemente utilizzate per identificare e determinare le esigenze di comunicazione del progetto includono (ma non sono limitate a)
Esigenze di informazione e comunicazione correlate nel registro degli stakeholder e nel piano di coinvolgimento degli stakeholder
Numero di potenziali canali o percorsi di comunicazione, inclusa la comunicazione uno a uno, uno a molti e molti a molti
Diagramma organizzativo
Responsabilità, relazioni e interdipendenze tra l'organizzazione del progetto e le parti interessate
metodo di sviluppo
Discipline, dipartimenti e specializzazioni coinvolte nel progetto
Quante persone partecipano al progetto e dove?
Esigenze informative interne (come comunicare all'interno dell'organizzazione)
Esigenze informative esterne (come comunicare con i media, il pubblico o gli appaltatori)
Requisiti legali
Tecnologia della comunicazione
Esistono molti metodi utilizzati per trasmettere informazioni tra le parti interessate del progetto. I metodi comuni di scambio di informazioni e collaborazione includono conversazioni, riunioni, documenti scritti, database, social media e siti Web.
I fattori che possono influenzare la scelta della tecnologia di comunicazione includono
Urgenza dei bisogni informativi
L'urgenza, la frequenza e il formato della fornitura delle informazioni possono variare da progetto a progetto e possono variare in base alla fase del progetto.
Disponibilità e affidabilità della tecnologia
La tecnologia utilizzata per pubblicare gli artefatti comunicativi del progetto dovrebbe essere compatibile e accessibile durante tutto il progetto e disponibile a tutte le parti interessate.
Facilità d'uso
Le tecniche di comunicazione dovrebbero essere scelte per adattarsi ai partecipanti al progetto e le attività di formazione appropriate dovrebbero essere programmate al momento giusto.
Ambiente di progetto
Sia che le riunioni e il lavoro del team siano condotti faccia a faccia o in un ambiente virtuale, i membri si trovano in uno o più fusi orari, se comunicano in più lingue e ci sono altri fattori ambientali che possono influenzare l’efficienza della comunicazione (come gli aspetti legati alla cultura?)
Sensibilità e riservatezza delle informazioni
Alcuni aspetti da considerare sono
Le informazioni che si propone di trasferire sono sensibili o riservate In tal caso, potrebbero essere necessarie ragionevoli misure di sicurezza?
Sviluppare una politica sui social media per i dipendenti per garantire una condotta adeguata, la sicurezza delle informazioni e la protezione della proprietà intellettuale.
modello di comunicazione
Il modello di comunicazione può essere il processo di comunicazione lineare più elementare (mittente e destinatario), oppure può essere una forma di comunicazione più interattiva con elementi di feedback aggiunti (mittente, destinatario e feedback), o anche una fusione del mittente o dell'elemento umano del ricevente, modelli di comunicazione più sofisticati che tentano di tenere conto della complessità della comunicazione.
Esempio di modello di comunicazione base tra mittente e destinatario
Questo modello descrive la comunicazione come un processo che coinvolge sia un mittente che un destinatario; l'obiettivo è garantire che il messaggio venga consegnato piuttosto che compreso.
La sequenza di passaggi nel modello di comunicazione di base è:
codifica
Codifica delle informazioni in vari simboli, come testo, suono o altre forme che possono essere trasmesse (inviate).
Invia messaggio
Inviare informazioni attraverso i canali di comunicazione. Il trasferimento delle informazioni può essere influenzato negativamente da vari fattori fisici, come una tecnologia sconosciuta o un'infrastruttura incompleta. Potrebbero verificarsi disturbi e altri fattori che causano la perdita di informazioni durante la trasmissione e/o la ricezione delle informazioni.
decodifica
Il ricevitore ripristina i dati ricevuti in una forma ad esso utile.
Esempio di modello di comunicazione interattiva
Questo modello descrive anche la comunicazione come un processo di comunicazione che coinvolge mittenti e destinatari, ma sottolinea anche la necessità di garantire che i messaggi vengano compresi. Questo modello include qualsiasi rumore che possa interferire o impedire la comprensione del messaggio, come distrazione da parte del ricevente, differenze cognitive da parte del ricevente o mancanza di conoscenza o interesse adeguati.
Le nuove fasi del modello di comunicazione interattiva sono:
Conferma ricevuta
Quando riceve un messaggio, il destinatario deve informare l'altra parte che il messaggio è stato ricevuto (conferma di ricezione). Ciò non significa necessariamente accordo o comprensione del contenuto del messaggio, ma solo che è stato ricevuto.
feedback/risposta
Dopo aver decodificato e compreso le informazioni ricevute, il ricevente codifica i pensieri o le idee recuperate in informazioni e quindi le trasmette al mittente originale. Se il mittente ritiene che il feedback sia coerente con il messaggio originale, la comunicazione è stata completata con successo. Nella comunicazione, il feedback può essere ottenuto attraverso l'ascolto attivo.
Nella comunicazione interculturale, ci sono sfide nel garantire che i messaggi vengano compresi. Le differenze negli stili di comunicazione possono derivare da metodi di lavoro, età, nazionalità, disciplina professionale, nazionalità, razza o differenze di genere. Persone provenienti da culture diverse comunicano in lingue diverse (come documenti di progettazione tecnica, stili diversi) e preferiscono utilizzare processi di comunicazione ed etichetta diversi.
Il modello di comunicazione mostrato mostra come le emozioni, le conoscenze, il background, la personalità, la cultura e i pregiudizi attuali del mittente possono influenzare il messaggio stesso e il modo in cui viene consegnato. Allo stesso modo, anche l'umore, le conoscenze, il background, la personalità, la cultura e i pregiudizi attuali del destinatario possono influenzare il modo in cui le informazioni vengono ricevute e interpretate, causando barriere o rumore nella comunicazione.
metodo di comunicazione
Esistono diversi metodi di comunicazione utilizzati per condividere le informazioni tra le parti interessate del progetto. Questi metodi possono essere ampiamente suddivisi in
comunicazione interattiva
Lo scambio di informazioni multidirezionale in tempo reale tra due o più parti. Utilizza artefatti comunicativi come riunioni, telefonate, messaggistica istantanea, social media e videoconferenze.
spingere la comunicazione
Invio o pubblicazione di informazioni a un destinatario specifico che necessita di ricevere le informazioni. Questo metodo garantisce che il messaggio venga inviato, ma non garantisce che il messaggio raggiunga o venga compreso dal pubblico di destinazione. Nella comunicazione push, gli artefatti comunicativi che possono essere utilizzati includono lettere, promemoria, rapporti, e-mail, fax, messaggi vocali, blog e comunicati stampa.
tirare la comunicazione
Adatto a situazioni in cui è presente una grande quantità di informazioni complesse o un vasto pubblico di informazioni. Richiede al destinatario di accedere autonomamente ai contenuti pertinenti rispettando le norme di sicurezza pertinenti. Questo approccio include portali, intranet, corsi elettronici online, database di lezioni apprese o basi di conoscenza.
Dovrebbero essere utilizzati approcci diversi per soddisfare le principali esigenze di comunicazione specificate nel piano di gestione delle comunicazioni
comunicazione interpersonale
Lo scambio di informazioni tra individui, solitamente in modalità faccia a faccia.
comunicazione di gruppo
Condotto in gruppi da tre a sei persone.
comunicazione pubblica
Un singolo oratore si rivolge a un gruppo di persone.
mass-media
Il contatto tra la persona o il gruppo che invia il messaggio e un pubblico target ampio, talvolta anonimo, è minimo.
Strumenti di comunicazione di rete e social
Utilizza gli strumenti social e i media per comunicare molti-a-molti.
Abilità interpersonali e di squadra
valutazione dello stile comunicativo
Una tecnica utilizzata per valutare lo stile di comunicazione e identificare i metodi, la forma e il contenuto di comunicazione preferiti durante la pianificazione delle attività di comunicazione. Comunemente utilizzato per le parti interessate che non supportano il progetto. È possibile condurre innanzitutto una valutazione del coinvolgimento degli stakeholder, seguita da una valutazione dello stile di comunicazione. Nella valutazione del coinvolgimento degli stakeholder, identificare le lacune nel coinvolgimento degli stakeholder. Per colmare questo divario, le attività e gli artefatti di comunicazione devono essere appositamente adattati.
consapevolezza politica
La consapevolezza politica aiuta i project manager a pianificare le comunicazioni in base all'ambiente del progetto e all'ambiente politico dell'organizzazione. La consapevolezza politica si riferisce alla consapevolezza delle relazioni di potere formali e informali e alla volontà di lavorare all’interno di queste relazioni. Comprendere la strategia organizzativa, sapere chi detiene il potere e l’influenza e sviluppare la capacità di comunicare con questi stakeholder rientrano tutti nell’ambito della consapevolezza politica.
consapevolezza culturale
La consapevolezza culturale si riferisce alla comprensione delle differenze tra individui, gruppi e organizzazioni e all'adattamento di conseguenza della strategia di comunicazione di un progetto. Essere culturalmente consapevoli e agire in modo coerente può ridurre al minimo le incomprensioni e le comunicazioni errate causate dalle differenze culturali all'interno della comunità delle parti interessate del progetto. La consapevolezza e la sensibilità culturale aiutano i project manager a pianificare le comunicazioni in base alle differenze culturali e ai bisogni culturali delle parti interessate e dei membri del team.
Prestazioni dei dati
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder
Le tecniche di rappresentazione dei dati adatte a questo processo includono (ma non sono limitate a) matrici di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder. La matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder mostra il divario tra il coinvolgimento attuale e quello desiderato dei singoli stakeholder. Come parte di questo processo, la matrice di valutazione può essere ulteriormente analizzata per identificare ulteriori esigenze di comunicazione (oltre alla rendicontazione regolare) per colmare le lacune di coinvolgimento.
Incontro
produzione
piano di gestione della comunicazione
Il piano di gestione della comunicazione è parte integrante del piano di gestione del progetto e descrive come le comunicazioni del progetto saranno pianificate, strutturate, eseguite e monitorate per migliorare l'efficacia della comunicazione.
Il piano di gestione delle comunicazioni include informazioni
Esigenze di comunicazione degli stakeholder
Le informazioni da comunicare, inclusa la lingua, la forma, il contenuto e il livello di dettaglio
Passaggi di escalation
Motivo della pubblicazione delle informazioni
Limiti di tempo e frequenza per rilasciare le informazioni richieste, accusare ricevuta o rispondere (se applicabile)
Persona responsabile della comunicazione delle informazioni rilevanti
La persona responsabile di autorizzare la divulgazione di informazioni riservate
La persona o il gruppo a cui sono destinate le informazioni, compresi i suoi bisogni, desideri e aspettative
Metodi o tecniche utilizzati per fornire informazioni, come promemoria, e-mail, comunicati stampa o social media
Risorse assegnate per le attività di comunicazione, inclusi tempo e budget
Man mano che il progetto avanza, ad esempio i cambiamenti nella comunità delle parti interessate nelle diverse fasi del progetto, aggiornare e ottimizzare il metodo del piano di gestione della comunicazione
Glossario generale
Diagramma del flusso delle informazioni sul progetto, flusso di lavoro (può includere procedure di approvazione), elenco dei rapporti e piano delle riunioni, ecc.
Vincoli derivanti da leggi, regolamenti, tecnologia, politiche organizzative, ecc.
Il piano di gestione delle comunicazioni include anche linee guida e modelli per riunioni sullo stato del progetto, riunioni del team di progetto, conferenze Web, e-mail e altro ancora. Se il progetto utilizzerà un sito Web di progetto e un software di gestione del progetto, includerli nel piano di gestione delle comunicazioni.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Aggiornamenti dei file di progetto
Programma del progetto
Registro delle parti interessate
comunicazione gestionale
La comunicazione gestionale è il processo volto a garantire che le informazioni sul progetto siano raccolte, generate, distribuite, archiviate, recuperate, gestite, monitorate e, infine, smaltite in modo tempestivo e appropriato. Lo scopo principale di questo processo è facilitare il flusso efficace di informazioni tra il team di progetto e le parti interessate.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
piano di gestione della comunicazione
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
file di progetto
Modifica registro
Il registro delle modifiche viene utilizzato per comunicare le modifiche alle parti interessate, nonché l'approvazione, il rinvio e il rifiuto delle richieste di modifica.
Registro dei problemi
Comunicare informazioni sul problema alle parti interessate.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto relative alla comunicazione gestionale possono essere utilizzate per migliorare il processo di comunicazione e migliorare l'efficienza e l'efficacia della comunicazione nelle fasi successive del progetto.
rapporto di qualità
I rapporti sulla qualità includono informazioni relative a problemi di qualità, miglioramenti di progetti e prodotti e miglioramenti dei processi. Queste informazioni dovrebbero essere fornite a coloro che possono intraprendere azioni correttive per raggiungere le aspettative di qualità del progetto.
rapporto sui rischi
I rapporti sui rischi forniscono informazioni sulle fonti del rischio complessivo del progetto, nonché informazioni generali sui rischi individuali del progetto identificati. Queste informazioni dovrebbero essere comunicate ai proprietari del rischio e alle altre parti interessate.
Registro delle parti interessate
Il registro degli interessati identifica le persone, i gruppi o le organizzazioni che necessitano di vari tipi di informazioni.
rapporto sulle prestazioni lavorative
I rapporti sulle prestazioni lavorative vengono comunicati alle parti interessate del progetto attraverso questo processo, come definito nel piano di gestione delle comunicazioni. Esempi tipici di rapporti sulle prestazioni lavorative includono rapporti sullo stato e rapporti sui progressi. I report sulle prestazioni lavorative possono includere grafici e informazioni sul valore ottenuto, linee di tendenza e previsioni, grafici di burndown delle riserve, istogrammi dei difetti, informazioni sulle prestazioni del contratto e informazioni sulla panoramica dei rischi. Ciò può assumere la forma di dashboard, report sugli hotspot, semafori o altri moduli che aiutano ad attirare l'attenzione, prendere decisioni e agire.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
Tecnologia della comunicazione
I fattori che influenzano la scelta della tecnologia includono se il team è co-ubicato, se le informazioni che devono essere condivise devono essere mantenute riservate, le risorse a disposizione dei membri del team e il modo in cui la cultura organizzativa influenza il modo in cui vengono condotte le riunioni e le discussioni.
metodo di comunicazione
La scelta dei metodi di comunicazione dovrebbe essere flessibile per rispondere ai cambiamenti nell’appartenenza alla comunità degli stakeholder, o ai cambiamenti nei bisogni e nelle aspettative dei membri.
abilità comunicative
competenza comunicativa
Una combinazione su misura di capacità di comunicazione che aiutano a chiarire lo scopo dei messaggi chiave, costruire relazioni efficaci, consentire la condivisione di informazioni e intraprendere azioni di leadership.
feedback
Il feedback è un'informazione reattiva su una comunicazione, un risultato o una situazione. Il feedback supporta la comunicazione interattiva tra il project manager, il team e tutti gli altri soggetti interessati al progetto. Ad esempio, coaching, coaching e consulenza.
non verbale
Chiamate anche abilità non verbali. Trasmettere significato attraverso un linguaggio del corpo appropriato come gesti, intonazione ed espressioni facciali. Anche l’imitazione dello specchio e il contatto visivo sono abilità importanti. I membri del team dovrebbero sapere come esprimersi attraverso cosa dire e cosa non dire.
Dimostrazione
Una presentazione è la consegna formale di informazioni e/o documenti. Dimostrare le informazioni sul progetto in modo chiaro ed efficace alle parti interessate
sistema informativo per la gestione del progetto
Il Project Management Information System (PMIS) può garantire che le parti interessate possano ottenere le informazioni richieste in modo tempestivo e conveniente. Esistono molti strumenti per la gestione e la distribuzione delle informazioni sul progetto, tra cui:
Strumenti elettronici di gestione dei progetti
Software di gestione dei progetti, software di supporto per conferenze e uffici virtuali, interfacce Web, portali di progetto dedicati e dashboard di stato e strumenti di gestione del lavoro collaborativo.
Gestione della comunicazione elettronica
E-mail, fax e posta vocale, audio, videoconferenze e conferenze Web, siti Web e pubblicazioni Web.
gestione dei social media
Sito web e pubblicazione sul web; creazione di blog e applicazioni per facilitare il coinvolgimento delle parti interessate e formare comunità online.
Relazione sul progetto
La pubblicazione del report di progetto è l'atto di raccogliere e pubblicare informazioni sul progetto. Le informazioni sul progetto dovrebbero essere diffuse ad un’ampia gamma di gruppi di stakeholder. Il livello, il formato e il dettaglio appropriati della diffusione delle informazioni sul progetto dovrebbero essere adattati a ciascuna parte interessata. I formati di reporting variano da semplici comunicazioni a report e presentazioni dettagliate e personalizzate. Le informazioni possono essere preparate su base regolare o su base eccezionale. Sebbene i report sulle prestazioni lavorative siano l'output del processo di monitoraggio del lavoro del progetto, questo processo produce report ad hoc, presentazioni di progetti, blog e altri tipi di informazioni.
Abilità interpersonali e di squadra
ascolto attivo
Le tecniche di ascolto attivo includono la comunicazione di ciò che è stato ricevuto, il chiarimento e la conferma delle informazioni, la comprensione e la rimozione delle barriere alla comprensione.
gestione dei conflitti
consapevolezza culturale
Gestione congressi
La direzione delle riunioni sta adottando misure per garantire che le riunioni siano efficaci ed efficienti nel raggiungere gli obiettivi previsti.
comunicazione interpersonale
La comunicazione interpersonale è lo scambio di informazioni e la creazione di connessioni attraverso l'interazione con gli altri. La comunicazione interpersonale aiuta i project manager e i loro team a risolvere i problemi attraverso organizzazioni informali, a influenzare le azioni delle parti interessate e ad aumentare il supporto delle parti interessate per il lavoro e i risultati del progetto, migliorando così le prestazioni.
consapevolezza politica
La consapevolezza politica aiuta i project manager a guidare il coinvolgimento delle parti interessate durante il progetto per mantenere il sostegno delle parti interessate.
Incontro
produzione
Registro delle comunicazioni del progetto
Gli elementi di comunicazione del progetto possono includere (ma non sono limitati a): rapporti sulle prestazioni, stato dei risultati finali, avanzamento della pianificazione, costi sostenuti, dimostrazioni e altre informazioni richieste dalle parti interessate.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della comunicazione
Se questo processo comporta modifiche all'approccio di comunicazione del progetto, tali modifiche dovrebbero riflettersi nel piano di comunicazione del progetto.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Questo processo comporterà le esigenze di comunicazione delle parti interessate e la necessità di aggiornare la strategia di comunicazione concordata.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Supervisionare la comunicazione
Le comunicazioni di vigilanza sono il processo volto a garantire che le esigenze informative del progetto e dei suoi stakeholder siano soddisfatte. Lo scopo principale di questo processo è ottimizzare il processo di trasferimento delle informazioni in conformità con i requisiti del piano di gestione della comunicazione e del piano di coinvolgimento degli stakeholder.
Monitorare il processo di comunicazione per determinare se gli artefatti comunicativi pianificati e le attività di comunicazione stanno aumentando o mantenendo il supporto delle parti interessate per i risultati finali del progetto e i risultati attesi come previsto. L'impatto e i risultati delle comunicazioni del progetto dovrebbero essere attentamente valutati e monitorati per garantire che il contenuto giusto (compreso sia dal mittente che dal destinatario) venga consegnato al pubblico giusto al momento giusto, attraverso i canali giusti. La supervisione delle comunicazioni può richiedere una varietà di metodi, come condurre sondaggi sulla soddisfazione del cliente, documentare le lezioni apprese, condurre osservazioni di gruppo, rivedere i dati nei registri dei problemi o valutare i cambiamenti nella matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder.
La supervisione del processo di comunicazione può innescare iterazioni della pianificazione della gestione della comunicazione e/o del processo di comunicazione gestionale al fine di modificare il piano di comunicazione e condurre attività di comunicazione aggiuntive per migliorare l'efficacia della comunicazione. Questa iterazione riflette la natura continua dei processi di gestione della comunicazione del progetto. Problemi, indicatori chiave di prestazione, rischi o conflitti possono innescare immediatamente la ripresa di questi processi.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
piano di gestione della comunicazione
Un piano di gestione delle comunicazioni è un piano continuo per la raccolta, la generazione e la diffusione tempestiva di informazioni che identificano i membri del team, le parti interessate e gli sforzi correlati nel processo di comunicazione.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Il piano di coinvolgimento degli stakeholder identifica la strategia di comunicazione pianificata per guidare il coinvolgimento degli stakeholder.
file di progetto
Registro dei problemi
Il registro dei problemi fornisce informazioni storiche sul progetto, un registro del coinvolgimento delle parti interessate nei problemi e il modo in cui sono stati risolti.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate nelle fasi successive del progetto per migliorare la comunicazione.
Registro delle comunicazioni del progetto
Fornire informazioni sulle comunicazioni avvenute.
dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati sul tipo e sulla quantità di comunicazioni effettivamente avvenute.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
sistema informativo per la gestione del progetto
I Project Management Information Systems (PMIS) forniscono ai project manager una serie di strumenti standardizzati per raccogliere, archiviare e distribuire le informazioni richieste alle parti interessate interne ed esterne secondo il piano di comunicazione. Le informazioni contenute in questo sistema dovrebbero essere monitorate per valutarne l'efficacia e l'efficienza.
analisi dei dati
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder
Può fornire informazioni sull’efficacia delle campagne di comunicazione. Le aspettative degli stakeholder dovrebbero essere verificate rispetto agli attuali livelli di coinvolgimento e le comunicazioni dovrebbero essere adeguate, se necessario.
Abilità interpersonali e di squadra
osservare/parlare
Le abilità interpersonali e di squadra applicabili a questo processo includono (ma non sono limitate a) osservazione e conversazione. La discussione e il dialogo con il team di progetto aiuteranno a determinare il metodo più appropriato per aggiornare e comunicare le prestazioni del progetto e rispondere alle richieste di informazioni delle parti interessate. Osservando e parlando, i project manager possono identificare problemi all'interno del team, conflitti tra persone o problemi di prestazione individuale.
Incontro
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
richiesta di modifica
Il monitoraggio del processo di comunicazione spesso comporta la necessità di aggiustamenti, azioni e interventi nelle attività di comunicazione definite nel piano di gestione della comunicazione. Le richieste di modifica devono essere elaborate attraverso l'implementazione di un processo di controllo delle modifiche complessivo.
Tali richieste di modifica possono comportare: la revisione dei requisiti di comunicazione delle parti interessate, compresi i requisiti delle parti interessate per il rilascio di informazioni, il contenuto o la forma e l'istituzione di nuove procedure per eliminare i colli di bottiglia;
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della comunicazione
Il piano di gestione delle comunicazioni deve essere aggiornato per registrare nuove informazioni che renderanno le comunicazioni più efficaci.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Il piano di coinvolgimento degli stakeholder deve essere aggiornato per riflettere le realtà degli stakeholder, le esigenze di comunicazione e l’importanza.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
Registro delle parti interessate
gestione del rischio di progetto
Panoramica
I rischi dei singoli progetti sono eventi o condizioni incerti che, se si verificassero, potrebbero avere un impatto positivo o negativo su uno o più obiettivi del progetto.
Il rischio complessivo del progetto è l’impatto di (tutte) le incertezze sul progetto nel suo insieme ed è l’intervallo di variazioni positive e negative nei risultati del progetto affrontate dalle parti interessate. Deriva da tutte le incertezze, compresi i rischi individuali.
determinanti del rischio complessivo
Complessità del progetto
Prima della definizione del progetto
fase di pianificazione
fattori genetici
Ambiente di progetto
Documenti organizzativi
struttura organizzativa
norme e regolamenti
ambiente di vita
Complessità delle parti interessate
Altre contraddizioni
Maggior numero di persone
Influenza delle persone intorno
Capacità del team di progetto
forte capacità
Abilità debole
auto-focalizzazione
Esposizione al rischio (esposizione al rischio). In un progetto, programma o portafoglio di progetti, una valutazione completa del potenziale impatto di tutti i rischi effettuata in modo tempestivo per qualsiasi oggetto specifico.
Probabilità e conseguenze determinano congiuntamente l’esposizione al rischio.
Il prodotto quantificato dei due è l'esposizione al rischio.
L’esposizione al rischio riflette quanto tempo o denaro dovresti accantonare per far fronte al rischio. Per calcolarlo, si dovrebbe prima stimare la probabilità numerica del rischio e poi moltiplicarla per l’impatto del rischio. Quando consideri gli impatti, non dimenticare che potresti aver contribuito ai comportamenti di mitigazione, ma i comportamenti di risposta fanno parte dell’impatto del rischio. Ad esempio, potresti pensare che la probabilità di tempi di inattività dovuti all'eccessiva popolarità sia di circa il 35% e che l'impatto sia di 3 giorni di tempo di sviluppo aggiuntivo, più il costo della larghezza di banda, dell'affitto dello spazio e delle nuove apparecchiature, per un totale di $ 20.000. La tua esposizione totale al rischio è di $ 7.000 più un giorno.
Alcuni rischi hanno una probabilità del 100% di verificarsi. Questo non è più un rischio ma una realtà. Modifica il tuo piano di rilascio per tenerne conto.
Quattro elementi di rischio
Motivi di rischio
Cause del rischio
condizioni di rischio
evento di rischio
probabilità di rischio
conseguenze del rischio
esposizione al rischio
Classificazione del rischio
Noto - rischio noto
I rischi sono stati identificati e analizzati in modo che le persone sappiano non solo cosa sono, ma anche la probabilità e le conseguenze del loro verificarsi.
Rischi noti-sconosciuti
I rischi che sono stati identificati ma la cui probabilità o le cui conseguenze non sono ancora chiare vengono solitamente affrontati elencando alcune riserve per imprevisti (compresi i fondi e il tempo per imprevisti) nel budget e nel programma del progetto.
Sconosciuto - rischio sconosciuto
Rischi del tutto sconosciuti e mai riscontrati prima. Chiamati anche rischi imprevisti, devono essere affrontati migliorando la resilienza del progetto.
Oltre a elencare budget di rischio specifici per rischi noti, non riservare un budget e un tempo di contingenza ragionevoli per rischi imprevisti
Utilizza un processo di progetto agile, che includa una forte gestione del cambiamento, per rimanere in linea con gli obiettivi del progetto.
Consentire a team di progetto focalizzati e affidabili di completare il lavoro entro i limiti concordati e altro ancora
Propensione al rischio
Il grado in cui un’organizzazione o un individuo è disposto ad assumersi l’incertezza in cambio delle ricompense attese. Le preferenze di rischio devono essere tradotte in soglie di rischio misurabili.
Soglia di rischio.
Un livello specifico di esposizione al rischio al di sopra del quale i rischi devono essere affrontati e al di sotto del quale i rischi sono accettabili.
tolleranza al rischio
Si riferisce al livello di rischio più alto che un individuo o un’organizzazione può tollerare.
pianificare la gestione del rischio
La pianificazione della gestione del rischio è il processo di definizione di come verranno implementate le attività di gestione del rischio del progetto. Lo scopo principale di questo processo è garantire che il livello, l'approccio e la visibilità della gestione del rischio siano commisurati al livello di rischio del progetto e all'importanza del progetto per l'organizzazione e le altre parti interessate.
ITTO
accedere
Carta del progetto
piano di gestione del progetto
Tutti i componenti
Quando si pianifica la gestione del rischio del progetto, è necessario prendere in considerazione tutti i piani di sub-gestione interni approvati e coordinare il piano di gestione del rischio, allo stesso tempo, anche le metodologie elencate in altri componenti del piano di gestione del progetto possono influenzare il processo di pianificazione della gestione del rischio.
file di progetto
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate contiene i dettagli delle parti interessate del progetto e delinea i loro ruoli nel progetto e gli atteggiamenti nei confronti dei rischi del progetto. Può essere utilizzato per determinare ruoli e responsabilità per la gestione del rischio del progetto e per impostare le soglie di rischio per il progetto.
fattori del contesto imprenditoriale
I fattori ambientali aziendali che possono avere un impatto sul processo di pianificazione della gestione del rischio includono (ma non sono limitati a) soglie di rischio complessive stabilite dall'organizzazione o dalle principali parti interessate.
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
analisi dei dati
Analisi delle parti interessate
La propensione al rischio degli stakeholder del progetto può essere determinata attraverso l’analisi degli stakeholder.
Incontro
La preparazione del piano di gestione del rischio può essere un compito durante la riunione di avvio del progetto oppure si può tenere una riunione di pianificazione dedicata per preparare il piano di gestione del rischio. Tra i partecipanti possono essere inclusi il project manager, i membri designati del team di progetto, le principali parti interessate o i membri del team responsabili della gestione del processo di gestione del rischio del progetto, se necessario. Un facilitatore esperto della riunione può aiutare i partecipanti a concentrarsi sugli argomenti della riunione, creare consenso sugli aspetti chiave dell’approccio di gestione del rischio, identificare e superare i pregiudizi e risolvere eventuali disaccordi che potrebbero sorgere.
I piani per lo svolgimento delle attività di gestione del rischio vengono determinati in tali riunioni e documentati nel piano di gestione del rischio.
produzione
piano di gestione del rischio
Il piano di gestione del rischio è parte integrante del piano di gestione del progetto e descrive come organizzare e implementare le attività di gestione del rischio.
Un piano di gestione del rischio può includere alcuni o tutti i seguenti elementi
strategia di gestione del rischio
Descrivere l'approccio generale utilizzato per gestire i rischi su questo progetto.
metodologia
Determinare i metodi, gli strumenti e le fonti di dati specifici utilizzati per condurre la gestione del rischio per questo progetto.
Ruoli e responsabilità
Identificare leader, sponsor e membri del team per ciascuna attività di gestione del rischio e chiarire le loro responsabilità.
fondi
Determinare i fondi necessari per svolgere attività di gestione del rischio del progetto e sviluppare piani per l'utilizzo delle riserve per imprevisti e delle riserve di gestione.
Programma
Determinare i tempi e la frequenza di implementazione del processo di gestione del rischio del progetto durante il ciclo di vita del progetto e identificare le attività di gestione del rischio e incorporarle nella pianificazione del progetto.
categoria di rischio
Determinare come verranno classificati i rischi dei singoli progetti. Le categorie di rischio sono generalmente costruite con l'aiuto di una struttura di scomposizione del rischio (RBS). Una struttura di scomposizione del rischio è una presentazione gerarchica delle potenziali fonti di rischio. Una struttura di ripartizione del rischio aiuta i team di progetto a considerare tutte le possibili fonti di rischio per un singolo progetto ed è particolarmente utile per identificare i rischi o classificare i rischi identificati.
Propensione al rischio delle parti correlate
La propensione al rischio delle principali parti interessate del progetto dovrebbe essere documentata nel piano di gestione del rischio. La loro propensione al rischio influenza i dettagli della pianificazione del processo di gestione del rischio. In particolare, la propensione al rischio delle parti interessate dovrebbe essere espressa in soglie di rischio misurabili per ciascun obiettivo del progetto. Queste soglie non solo determineranno congiuntamente i livelli accettabili di esposizione complessiva al rischio del progetto, ma saranno anche utilizzate per sviluppare definizioni di probabilità e impatto. I rischi dei singoli progetti verranno successivamente valutati e classificati in base alle definizioni di probabilità e impatto.
Probabilità del rischio e definizione dell'impatto
Sviluppare definizioni di probabilità e impatto del rischio in base all'ambiente specifico del progetto, alla propensione al rischio e alle soglie dell'organizzazione e delle principali parti interessate. I progetti possono sviluppare le proprie definizioni specifiche di probabilità e livelli di impatto o utilizzare definizioni generiche fornite dall'organizzazione come punto di partenza. Il numero di livelli di probabilità e di impatto dovrebbe essere determinato in base al livello di dettaglio nel processo di gestione del rischio del progetto da svolgere, ovvero più livelli (solitamente cinque) corrispondono ad un approccio di gestione del rischio più dettagliato, meno livelli (solitamente tre) corrispondono al metodo più semplice.
Matrice di probabilità e impatto
Le organizzazioni possono determinare le regole di definizione delle priorità prima dell'inizio di un progetto e incorporarle nelle risorse dei processi organizzativi oppure possono personalizzare le regole di definizione delle priorità per progetti specifici. In una matrice comune di probabilità e impatto, vengono elencate sia le opportunità che le minacce: le opportunità sono definite da impatti positivi e le minacce sono definite da impatti negativi; La probabilità e l'impatto possono essere espressi in termini descrittivi (come molto alto, alto, medio, basso e molto basso) o in valori numerici. Se vengono utilizzati valori numerici, i due valori possono essere moltiplicati insieme per fornire un punteggio di impatto di probabilità per ciascun rischio, che può essere utilizzato per classificare i singoli rischi l’uno rispetto all’altro all’interno di ciascun gruppo di priorità.
formato del rapporto
Determinare come verranno registrati, analizzati e comunicati i risultati del processo di gestione del rischio del progetto. In questa sezione, descrivere il contenuto e il formato dei registri dei rischi, dei report sui rischi e di altri output del processo di gestione dei rischi del progetto.
traccia
Il monitoraggio è il processo di gestione che determina come verranno registrate le attività a rischio e come i rischi verranno controllati.
Identificare i rischi
L'identificazione dei rischi è il processo di identificazione delle fonti dei rischi del singolo progetto, nonché dei rischi complessivi del progetto e di documentazione delle caratteristiche del rischio. La funzione principale di questo processo è quella di registrare i rischi individuali del progetto esistenti e le fonti dei rischi complessivi del progetto, allo stesso tempo, per raccogliere informazioni rilevanti in modo che il team di progetto possa rispondere adeguatamente ai rischi identificati;
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione della domanda
Il piano di gestione dei requisiti può identificare obiettivi di progetto particolarmente rischiosi.
piano di gestione del progresso
piano di gestione dei costi
piano di gestione della qualità
piano di gestione delle risorse
piano di gestione del rischio
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
file di progetto
Registro ipotetico
Le ipotesi e i vincoli registrati nel registro delle ipotesi possono causare rischi individuali del progetto e possono anche influenzare il livello di rischio complessivo del progetto.
Costo stimato
stima della durata
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
documento dei requisiti
Requisiti di risorse
Registro delle parti interessate
protocollo
Se le risorse del progetto devono essere procurate dall’esterno, le date fondamentali, i tipi di contratto, i criteri di accettazione e le clausole di ricompensa e penalità stipulate nell’accordo possono rappresentare minacce o creare opportunità.
Documenti di appalto
Se le risorse del progetto devono essere approvvigionate esternamente, la documentazione di approvvigionamento iniziale dovrebbe essere rivista, poiché l'approvvigionamento di beni e servizi dall'esterno dell'organizzazione può aumentare o diminuire il rischio complessivo del progetto e può introdurre ulteriori rischi individuali del progetto. Poiché i documenti di approvvigionamento vengono continuamente aggiornati durante il progetto, è necessario rivedere anche i documenti più recenti, come i rapporti sulle prestazioni dei fornitori, le richieste di modifica approvate e le informazioni relative alle ispezioni.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Brainstorming
Lista di controllo
Compilare la lista di controllo sulla base delle informazioni storiche e delle conoscenze accumulate da progetti simili e altre fonti di informazione. Compilare una lista di controllo dei rischi specifici del singolo progetto emersi in passato e che potrebbero essere rilevanti per il progetto attuale è un modo efficace per trarre lezioni da progetti simili che sono stati completati. Un'organizzazione può sviluppare una lista di controllo basata sui propri progetti completati oppure può adottare una lista di controllo dei rischi generica per un settore specifico. Sebbene la lista di controllo sia semplice e facile da usare, non può esaurire tutti i rischi. Pertanto, è importante garantire che le liste di controllo non vengano utilizzate per sostituire il lavoro richiesto di identificazione dei rischi; allo stesso tempo, il team di progetto dovrebbe prestare attenzione anche agli elementi non elencati nella lista di controllo; Inoltre, la lista di controllo dovrebbe essere rivista di tanto in tanto, nuove informazioni aggiunte e informazioni obsolete rimosse o archiviate.
Colloquio
Le fonti del rischio del singolo progetto così come del rischio complessivo del progetto possono essere identificate attraverso interviste con partecipanti senior al progetto, parti interessate ed esperti in materia. Le interviste dovrebbero essere condotte in un ambiente di fiducia e riservatezza per ottenere opinioni oneste e imparziali.
analisi dei dati
Analisi delle cause profonde
L’analisi delle cause profonde viene spesso utilizzata per scoprire le cause alla base dei problemi e sviluppare misure preventive. È possibile utilizzare una dichiarazione del problema (ad esempio, un progetto potrebbe essere ritardato o superato) come punto di partenza per esplorare quali minacce potrebbero causare il problema e identificare le minacce corrispondenti. È inoltre possibile utilizzare la dichiarazione dei benefici (ad esempio consegnata prima del previsto o sotto budget) come punto di partenza per esplorare quali opportunità potrebbero essere utili per realizzare questo vantaggio, in modo da identificare le opportunità corrispondenti.
Analisi delle ipotesi e dei vincoli
Condurre un'analisi delle ipotesi e dei vincoli per esplorare la validità delle ipotesi e dei vincoli e determinare quali di essi causeranno rischi di progetto. Le minacce possono essere identificate da presupposti imprecisi, instabili, incoerenti o incompleti e le opportunità possono essere create rimuovendo o allentando i vincoli che influenzano l'esecuzione del progetto o del processo.
Analisi SWOT
Questo è un esame caso per caso dei punti di forza, debolezza, opportunità e minacce (SWOT) del progetto. Quando si identificano i rischi, si amplia la portata dei rischi identificati includendo i rischi generati internamente. Innanzitutto, concentrarsi sul progetto, sull'organizzazione o sull'area aziendale generale e identificare i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, quindi identificare le opportunità che i punti di forza dell'organizzazione possono apportare al progetto e le minacce che i punti di debolezza dell'organizzazione possono comportare. Puoi anche analizzare la misura in cui i punti di forza dell'organizzazione possono superare le minacce e se le debolezze organizzative impediscono la creazione di opportunità.
Analisi dei file
Una serie di rischi possono essere identificati attraverso una revisione strutturata dei documenti di progetto. I documenti disponibili per la revisione includono (ma non sono limitati a) piani, ipotesi, vincoli, file di progetti passati, contratti, accordi e documenti tecnici. L'incertezza o l'ambiguità nei documenti di progetto, così come le incoerenze all'interno dello stesso documento o tra documenti diversi, possono essere indicatori di rischio del progetto.
Abilità interpersonali e di squadra
guida
La guida può aumentare l’efficacia di molte tecniche utilizzate per identificare le fonti di rischio del singolo progetto e del rischio complessivo del progetto. Un facilitatore esperto può aiutare i partecipanti a concentrarsi sul compito di identificazione del rischio, seguire accuratamente le metodologie legate alla tecnologia, contribuire a garantire che le descrizioni dei rischi siano chiare, identificare e superare i pregiudizi e risolvere eventuali disaccordi che potrebbero sorgere.
Elenco dei suggerimenti
Un elenco di richieste è un elenco preimpostato di categorie di rischio che possono dar luogo a rischi individuali del progetto e che possono essere una fonte di rischio complessivo del progetto. Quando si utilizzano tecniche di identificazione del rischio, è possibile utilizzare un elenco di suggerimenti come struttura per assistere il team di progetto nello sviluppo di idee. Le categorie di rischio nella parte inferiore della struttura di ripartizione dei rischi possono essere utilizzate come lista di controllo per identificare i rischi dei singoli progetti. Alcuni quadri strategici comuni sono più adatti per identificare le fonti di rischio complessivo del progetto, come PESTLE (politico, economico, sociale, tecnico, legale, ambientale), TECCOP (tecnico, ambientale, commerciale, operativo, politico) o VUCA (volatilità, incertezza, complessità, ambiguità)
Incontro
produzione
registro dei rischi
Il registro dei rischi registra i dettagli dei singoli rischi identificati del progetto. Man mano che si svolgono i processi di conduzione dell'analisi qualitativa del rischio, pianificazione delle risposte al rischio, implementazione delle risposte al rischio e monitoraggio dei rischi, anche i risultati di questi processi vengono registrati nel registro dei rischi. A seconda delle variabili specifiche del progetto (come dimensioni e complessità), un registro dei rischi può contenere informazioni sui rischi limitate o estese.
Una volta completato il processo di identificazione dei rischi, il contenuto del registro dei rischi può includere (ma non è limitato a)
Elenco dei rischi identificati
Nel registro dei rischi, a ogni singolo rischio del progetto viene assegnato un numero identificativo univoco. I rischi identificati dovrebbero essere descritti con il livello di dettaglio richiesto per garantire una chiara comprensione. Una descrizione strutturata del rischio può essere utilizzata per distinguere il rischio stesso dalle sue cause e dai suoi effetti.
Persona responsabile del rischio potenziale
Se durante il processo di identificazione del rischio è stato individuato un potenziale titolare del rischio, il titolare deve essere iscritto nel registro dei rischi. Ciò sarà poi confermato conducendo un processo di analisi qualitativa del rischio.
Elenco delle potenziali misure di risposta al rischio
Se durante il processo di identificazione del rischio è stata identificata una potenziale risposta al rischio, questa dovrebbe essere registrata nel registro dei rischi. Ciò sarà poi confermato dal processo di pianificazione della risposta al rischio.
rapporto sui rischi
I rapporti sui rischi forniscono informazioni sui rischi complessivi del progetto, nonché informazioni generali sui singoli rischi identificati del progetto. Nel processo di gestione del rischio del progetto, la preparazione dei rapporti sui rischi è un compito progressivo. Una volta completati i processi di conduzione dell'analisi qualitativa del rischio, conduzione dell'analisi quantitativa del rischio, pianificazione delle risposte al rischio, implementazione delle risposte al rischio e monitoraggio del rischio, anche i risultati di questi processi devono essere registrati nel registro dei rischi.
Nel completare il processo di identificazione del rischio, i contenuti della relazione sul rischio possono includere (ma non sono limitati a)
Fonti del rischio complessivo del progetto
Descrivere quali sono i fattori più importanti dell’esposizione complessiva al rischio del progetto.
Informazioni generali sui rischi identificati dei singoli progetti
Ad esempio, il numero di minacce e opportunità identificate, la distribuzione dei rischi tra categorie di rischio, misurazioni e tendenze.
Ulteriori informazioni possono essere incluse nella relazione sul rischio in base ai requisiti di reporting specificati nel piano di gestione del rischio.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
Condurre un'analisi qualitativa del rischio
Condurre un'analisi qualitativa del rischio è il processo di definizione delle priorità dei rischi valutando la probabilità e l'impatto dei rischi del singolo progetto, nonché altre caratteristiche, per fornire una base per l'analisi o l'azione successiva. Lo scopo principale di questo processo è concentrarsi sui rischi ad alta priorità.
Condurre un'analisi qualitativa del rischio per valutare la priorità dei rischi individuali del progetto identificati utilizzando la loro probabilità di accadimento, l'impatto corrispondente sugli obiettivi del progetto se si verifica il rischio e altri fattori. Questa valutazione è soggettiva e si basa sul rischio percepito dal team di progetto e dalle altre parti interessate. Pertanto, per ottenere una valutazione efficace, è necessario riconoscere e gestire gli atteggiamenti nei confronti dei rischi dei principali partecipanti al processo. La percezione del rischio può portare a errori nella valutazione dei rischi identificati, pertanto è necessario prestare attenzione a identificare gli errori e correggerli. Se un facilitatore guida il processo, identificare e correggere i pregiudizi è una parte importante del suo lavoro. Allo stesso tempo, la qualità delle informazioni disponibili per valutare i rischi dei singoli progetti può anche aiutare a chiarire la valutazione dell'importanza di ciascun rischio per il progetto.
L'esecuzione di un'analisi qualitativa del rischio può determinare la priorità relativa dei rischi dei singoli progetti durante il processo di pianificazione della risposta al rischio. Questo processo identifica i proprietari di ciascun rischio che sono responsabili della pianificazione della risposta al rischio e di garantire che la risposta venga implementata. Se è necessario un processo di analisi quantitativa del rischio, anche l’esecuzione di un’analisi qualitativa del rischio ne costituirà la base.
Secondo quanto previsto dal piano di gestione del rischio, il processo di analisi qualitativa del rischio dovrebbe essere svolto regolarmente durante tutto il ciclo di vita del progetto. In un ambiente di sviluppo agile, prima dell'inizio di ogni iterazione viene generalmente eseguito un processo di analisi qualitativa del rischio.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
Di particolare rilievo durante questo processo sono i ruoli e le responsabilità di gestione del rischio, le attività di budget e pianificazione, nonché le categorie di rischio (solitamente definite in una struttura di scomposizione del rischio), le definizioni di probabilità e impatto, le matrici di probabilità e impatto e le soglie di rischio per le parti interessate. Spesso questi sono già stati adattati per soddisfare le esigenze del progetto specifico durante il processo di pianificazione della gestione del rischio. Se questi non esistono già, possono essere sviluppati durante lo svolgimento dell'analisi qualitativa dei rischi e utilizzati in questo processo dopo l'approvazione da parte dello sponsor del progetto.
file di progetto
Registro ipotetico
Il registro delle ipotesi viene utilizzato per identificare, gestire e monitorare i presupposti e i vincoli chiave che possono influenzare il progetto e influenzare la valutazione della priorità dei rischi del singolo progetto.
registro dei rischi
Il registro dei rischi include i dettagli di ogni singolo rischio di progetto identificato che sarà valutato durante questo processo.
Registro delle parti interessate
Include i dettagli delle parti interessate del progetto che possono essere designate proprietari del rischio.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Colloquio
Le tecniche di raccolta dati adatte a questo processo includono (ma non sono limitate a) interviste. Le interviste strutturate o semi-strutturate possono essere utilizzate per valutare, tra gli altri fattori, la probabilità e l’impatto dei rischi dei singoli progetti. Gli intervistatori dovrebbero creare un ambiente di fiducia e riservatezza per incoraggiare gli intervistati a fornire opinioni oneste e imparziali.
analisi dei dati
Valutazione della qualità dei dati di rischio
I dati sul rischio costituiscono la base per l’analisi qualitativa del rischio. La valutazione della qualità dei dati di rischio è progettata per valutare l’accuratezza e l’affidabilità dei dati sui rischi dei singoli progetti. L’utilizzo di dati di rischio di bassa qualità può rendere l’analisi qualitativa del rischio sostanzialmente inutile per il progetto. Se la qualità dei dati non è accettabile, potrebbe essere necessario raccogliere dati migliori. È possibile svolgere un questionario per comprendere la valutazione di vari aspetti della qualità dei dati da parte delle parti interessate del progetto, tra cui l'integrità dei dati, l'obiettività, la pertinenza e la tempestività, e quindi condurre una valutazione completa della qualità dei dati sul rischio. Una media ponderata di questi aspetti può essere calcolata come punteggio complessivo per la qualità dei dati.
Probabilità del rischio e valutazione dell'impatto
Una valutazione della probabilità del rischio considera la probabilità che si verifichi un rischio specifico, mentre una valutazione dell'impatto del rischio considera il potenziale impatto del rischio su uno o più obiettivi del progetto, ad esempio pianificazione, costo, qualità o prestazioni. Le minacce avranno un impatto negativo e le opportunità avranno un impatto positivo. Vengono condotte valutazioni di probabilità e di impatto per ogni singolo rischio di progetto identificato. In questa fase vengono anche registrati opportuni dettagli descrittivi, ad esempio le ipotesi alla base della determinazione del livello di probabilità o del livello di impatto. La probabilità e l’impatto dei rischi dovrebbero essere valutati utilizzando le definizioni di probabilità e impatto contenute nel piano di gestione del rischio. I rischi con bassa probabilità e impatto verranno inseriti in una lista di controllo nel registro dei rischi per il monitoraggio futuro.
Valutazione di altri parametri di rischio
Per facilitare l'analisi e l'azione futura, i team di progetto possono prendere in considerazione ulteriori caratteristiche di rischio (oltre alla probabilità e all'impatto) quando si dà la priorità ai rischi dei singoli progetti.
Tali caratteristiche possono includere (ma non sono limitate a)
urgenza
Il periodo di tempo durante il quale devono essere adottate misure di risposta per affrontare efficacemente un rischio. Un tempo breve indica un'elevata urgenza.
Prossimità
Entro quanto tempo un rischio influenzerà uno o più obiettivi del progetto. Un tempo breve indica un'elevata vicinanza.
periodo di incubazione
Il probabile periodo di tempo che intercorre tra il verificarsi di un rischio e la manifestazione dei suoi effetti. Un breve periodo indica un breve periodo di incubazione.
Gestibilità
La facilità con cui il proprietario del rischio (o l'organizzazione responsabile) può gestire il verificarsi o l'impatto del rischio. Se è facile da gestire, la gestibilità è alta.
Controllabilità
La misura in cui il proprietario del rischio (o l’organizzazione responsabile) può controllare le conseguenze del rischio. La controllabilità è elevata se le conseguenze sono facili da controllare.
Monitorabilità
La facilità con cui i rischi possono essere monitorati nel momento in cui si verificano o stanno per verificarsi. La monitorabilità è elevata se il verificarsi di un rischio è facile da monitorare.
connettività
Il grado in cui un rischio è correlato ad altri rischi del singolo progetto. La connessione è elevata se un rischio è correlato a molteplici altri rischi.
influenza strategica
Il potenziale impatto positivo o negativo di un rischio sugli obiettivi strategici di un'organizzazione. L’influenza strategica è elevata se il rischio ha un impatto significativo sugli obiettivi strategici.
Vicinanza
La misura in cui un rischio è considerato significativo da una o più parti interessate. I rischi considerati importanti hanno un alto grado di intimità.
La considerazione di alcune delle caratteristiche di cui sopra può portare a una più solida definizione delle priorità del rischio rispetto alla semplice valutazione della probabilità e dell’impatto.
Abilità interpersonali e di squadra
guida
Classificazione del rischio
I rischi di progetto possono essere caratterizzati da fonti di rischio (ad esempio, utilizzando una struttura di scomposizione del rischio [RBS]), aree di progetto interessate (ad esempio, utilizzando una struttura di scomposizione del lavoro [WBS]) e altre categorie pratiche (ad esempio, fasi del progetto, budget di progetto, ruoli e responsabilità) La classificazione determina quali aree del progetto sono più vulnerabili all’incertezza; i rischi possono anche essere classificati in base alle cause profonde comuni; Il metodo di classificazione del rischio che può essere utilizzato per il progetto dovrebbe essere specificato nel piano di gestione del rischio.
La classificazione dei rischi può aiutare a concentrare l’attenzione e l’energia sulle aree con la maggiore esposizione al rischio o a sviluppare risposte comuni al rischio per un gruppo di rischi correlati, facilitando così una risposta al rischio più efficace.
Prestazioni dei dati
Matrice di probabilità e impatto
La matrice di probabilità e impatto è una tabella che mappa la probabilità che ciascun rischio si verifichi rispetto al suo impatto sugli obiettivi del progetto, se si verifica. Dare priorità ai rischi in base alla loro probabilità e al loro impatto per ulteriori analisi future e lo sviluppo di contromisure. Le organizzazioni possono sviluppare matrici separate di probabilità e impatto per ciascun obiettivo del progetto (come costi, tempi e ambito) e utilizzarle per valutare il livello di rischio prioritario rispetto a ciascun obiettivo. Le organizzazioni possono anche utilizzare metodi diversi per determinare un livello di priorità generale per ciascun rischio. I risultati della valutazione per diversi obiettivi possono essere combinati oppure il livello di priorità più alto (indipendentemente dall'obiettivo) può essere utilizzato come livello di priorità generale dei rischi.
gerarchico
Se si utilizzano più di due parametri per classificare i rischi, non è possibile utilizzare le matrici di probabilità e impatto ed è necessario utilizzare altri grafici. Ad esempio, i grafici a bolle possono visualizzare dati tridimensionali. In un grafico a bolle, ogni rischio viene disegnato come una bolla e il valore dell'asse x, il valore dell'asse y e la dimensione della bolla vengono utilizzati per rappresentare i tre parametri del rischio. La legenda è un esempio di grafico a bolle, in cui l'asse X rappresenta la monitorabilità, l'asse Y rappresenta la prossimità e il valore dell'impatto è espresso come dimensione della bolla.
Incontro
produzione
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Nel processo di esecuzione di un'analisi qualitativa del rischio, possono essere formulate nuove ipotesi, identificati nuovi vincoli, oppure ipotesi o vincoli esistenti possono essere riesaminati e modificati. Il registro delle ipotesi dovrebbe essere aggiornato e queste nuove informazioni dovrebbero essere registrate.
Registro dei problemi
Il registro dei problemi deve essere aggiornato per registrare i nuovi problemi rilevati o le modifiche ai problemi attuali.
registro dei rischi
Aggiornare il registro dei rischi con le nuove informazioni generate eseguendo il processo di analisi qualitativa del rischio. Gli aggiornamenti al registro dei rischi possono includere: valutazioni di probabilità e impatto per ogni singolo rischio di progetto, livelli di priorità o punteggi di rischio, proprietari del rischio designati, informazioni sull'urgenza del rischio o categorie di rischio ed elenchi di controllo o esigenze per rischi a bassa priorità Rischi di ulteriore analisi.
rapporto sui rischi
Aggiornare il rapporto sui rischi per documentare i rischi individuali più significativi del progetto (solitamente quelli con la probabilità e l'impatto più elevati), un elenco in ordine di priorità di tutti i rischi identificati e una breve conclusione.
Condurre analisi quantitative del rischio
Condurre un'analisi quantitativa del rischio è il processo di conduzione di un'analisi quantitativa dell'impatto dei rischi individuali identificati del progetto e di altre fonti di incertezza sugli obiettivi generali del progetto. Lo scopo principale di questo processo è quantificare l'esposizione complessiva al rischio del progetto e fornire ulteriori informazioni quantitative sul rischio per supportare la pianificazione della risposta al rischio.
Non tutti i progetti richiedono un’analisi quantitativa del rischio. La capacità di condurre analisi approfondite dipende dalla disponibilità di dati di alta qualità sui rischi dei singoli progetti e su altre fonti di incertezza, nonché di solide linee di base del progetto relative all'ambito, alla pianificazione e ai costi. L’analisi quantitativa del rischio spesso richiede l’uso di software specializzati per l’analisi del rischio e l’esperienza necessaria per compilare e interpretare modelli di rischio, il che richiede anche ulteriori investimenti in termini di tempo e costi. Il piano di gestione del rischio del progetto specificherà se è richiesta l'analisi quantitativa del rischio. È più probabile che l'analisi quantitativa del rischio sia appropriata per progetti grandi o complessi, progetti di importanza strategica, progetti in cui l'analisi quantitativa è richiesta contrattualmente o progetti in cui l'analisi quantitativa è richiesta da. azionisti principali. . Valutando l’impatto combinato di tutti i rischi del singolo progetto e di altre fonti di incertezza sui risultati del progetto, l’analisi quantitativa del rischio diventa l’unico modo affidabile per valutare il rischio complessivo del progetto.
Quando si esegue un'analisi quantitativa del rischio, utilizzare le informazioni sui singoli rischi del progetto che sono stati valutati dal processo di analisi qualitativa del rischio come aventi un impatto potenziale significativo sugli obiettivi del progetto.
I risultati del processo di analisi quantitativa del rischio vengono utilizzati come input per il processo di pianificazione della risposta al rischio, in particolare per raccomandare risposte ai rischi complessivi del progetto e ai principali rischi individuali del progetto. L'analisi quantitativa del rischio può essere condotta anche dopo il processo di pianificazione della risposta al rischio per analizzare l'efficacia delle risposte pianificate nel ridurre l'esposizione complessiva al rischio del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
file di progetto
Registro ipotetico
Base di stima
Costo stimato
previsione dei costi
stima della durata
Elenco delle tappe fondamentali
Requisiti di risorse
registro dei rischi
rapporto sui rischi
previsione dei progressi
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Colloquio
Può essere utilizzato per generare input per l'analisi quantitativa del rischio per i rischi dei singoli progetti e altre fonti di incertezza. Le interviste sono particolarmente utili quando è necessario sollecitare informazioni agli esperti. Gli intervistatori dovrebbero creare un ambiente di fiducia e riservatezza per incoraggiare gli intervistati a fornire opinioni oneste e imparziali.
Abilità interpersonali e di squadra
guida
Come si manifesta l'incertezza
Per condurre un’analisi quantitativa del rischio, è necessario stabilire e fornire input a un modello di analisi quantitativa del rischio che rifletta i rischi dei singoli progetti e altre fonti di incertezza.
analisi dei dati
simulazione
Nell'analisi quantitativa del rischio, i modelli vengono utilizzati per simulare l'impatto combinato dei rischi dei singoli progetti e di altre fonti di incertezza per valutare il loro potenziale impatto sugli obiettivi del progetto. Le simulazioni utilizzano in genere l'analisi Monte Carlo. Quando si esegue un'analisi Monte Carlo del rischio di costo, utilizzare la stima dei costi del progetto come input per la simulazione; quando si esegue un'analisi Monte Carlo del rischio di schedulazione, utilizzare il diagramma della rete di schedulazione e la stima della durata come input per la simulazione. Entrambi gli input vengono utilizzati insieme quando si conduce un'analisi quantitativa completa del rischio di pianificazione dei costi. L'output è un modello di analisi quantitativa del rischio.
Utilizza il software del computer per eseguire modelli di analisi quantitativa del rischio per migliaia di iterazioni. Per ogni esecuzione, i valori di input (come stime dei costi, stime della durata o frequenze probabilistiche di occorrenza dei rami) vengono selezionati casualmente. L'output di queste esecuzioni forma una gamma di possibili risultati del progetto (ad esempio, data di fine del progetto, costo di completamento del progetto). L'output tipico include: un istogramma che rappresenta il numero di volte in cui una simulazione ha ottenuto un risultato specifico o una curva di distribuzione di probabilità cumulativa (curva a S) che rappresenta il risultato del raggiungimento di un risultato uguale o inferiore a un valore specifico.
In un'analisi quantitativa dei rischi della pianificazione, è inoltre possibile eseguire un'analisi della criticità per determinare quali attività del modello di rischio hanno l'impatto maggiore sul percorso critico del progetto. Per ciascuna attività presente nel modello di rischio viene calcolata una metrica di criticità, ovvero la frequenza con cui l'attività compare sul percorso critico in tutte le simulazioni, solitamente espressa in percentuale. Attraverso l'analisi della criticità, il team di progetto può concentrarsi sulla pianificazione delle risposte al rischio per quelle attività che hanno il maggiore impatto potenziale sulla prestazione complessiva della pianificazione del progetto.
analisi di sensibilità
L’analisi di sensibilità aiuta a determinare quali rischi individuali del progetto o altre fonti di incertezza hanno il maggiore impatto potenziale sui risultati del progetto. Stabilisce un collegamento tra la variazione dei risultati del progetto e la variazione degli elementi nei modelli di analisi quantitativa del rischio.
I risultati dell'analisi di sensibilità sono spesso rappresentati da un diagramma tornado. In questo diagramma, traccia il coefficiente di correlazione tra ciascun elemento del modello di analisi quantitativa del rischio e i risultati del progetto che può influenzare. Questi elementi possono includere rischi individuali del progetto, attività progettuali volatili o specifiche fonti di incertezza. Ciascuna caratteristica è disposta in ordine decrescente di forza dell'associazione, formando una tipica forma a tornado.
Analisi dell'albero decisionale
Utilizzare gli alberi decisionali per selezionare la migliore linea d'azione tra diverse linee d'azione alternative. In un albero decisionale, diversi rami vengono utilizzati per rappresentare diverse decisioni o eventi, ovvero percorsi alternativi per il progetto. Ogni decisione o evento comporta costi associati e rischi individuali del progetto (incluse minacce e opportunità). Il punto finale di un ramo dell'albero decisionale rappresenta il risultato finale lungo un percorso specifico, che può essere negativo o positivo.
Nell'analisi dell'albero decisionale, il percorso ottimale può essere selezionato calcolando il valore monetario atteso di ciascun ramo.
diagramma di influenza
produzione
Aggiornamenti dei file di progetto
rapporto sui rischi
Aggiornare i report sui rischi per riflettere i risultati dell'analisi quantitativa del rischio, in genere includendo:
Risultati della valutazione dell'esposizione complessiva al rischio del progetto
Risultati dell'analisi probabilistica dettagliata del progetto
Elencare i risultati importanti dell'analisi quantitativa del rischio, come le curve a S, i grafici dei tornado e gli indicatori chiave, insieme alle relative spiegazioni narrative.
I risultati dettagliati di un'analisi quantitativa del rischio possono includere
Riserve per imprevisti necessarie per raggiungere uno specifico livello di fiducia nel raggiungimento dell'obiettivo
Un elenco dei rischi del singolo progetto o di altre fonti di incertezza che hanno il maggiore impatto sul percorso critico del progetto
I principali driver del rischio complessivo del progetto, ovvero i fattori che hanno il maggiore impatto sull’incertezza del risultato del progetto
Elenco delle priorità dei rischi dei singoli progetti
Tendenze nei risultati dell'analisi quantitativa del rischio
Suggerimenti per la risposta al rischio
Pianificare le risposte al rischio
La pianificazione delle risposte al rischio è il processo di sviluppo delle opzioni, selezione delle strategie di risposta e accordo sulle azioni di risposta per affrontare l'esposizione complessiva al rischio del progetto, nonché i rischi individuali del progetto. Lo scopo principale di questo processo è sviluppare un approccio appropriato ai rischi complessivi e individuali del progetto; assegnerà inoltre le risorse e aggiungerà attività ai documenti di progetto e al piano di gestione del progetto secondo necessità.
Risposte al rischio efficaci e appropriate possono ridurre al minimo le minacce individuali, massimizzare le opportunità individuali e ridurre l’esposizione complessiva al rischio del progetto. Le risposte al rischio inadeguate possono essere controproducenti. Una volta identificati, analizzati e classificati in ordine di priorità i rischi, il proprietario del rischio designato dovrebbe sviluppare un piano per affrontare ogni singolo rischio di progetto che il team di progetto ritiene sufficientemente importante. Questi rischi possono minacciare o offrire opportunità per il raggiungimento degli obiettivi del progetto. I project manager dovrebbero anche considerare come rispondere adeguatamente all’attuale livello di rischio complessivo del progetto.
Il piano di risposta al rischio dovrebbe corrispondere all’importanza del rischio, affrontare la sfida in modo economicamente vantaggioso, essere realistico e fattibile nel contesto del progetto attuale, ottenere il consenso di tutte le parti interessate e avere una persona responsabile specificamente responsabile. Spesso è necessario selezionare il piano di risposta al rischio ottimale tra diversi insiemi di alternative. Per ciascun rischio dovrebbe essere selezionata la strategia o la combinazione di strategie che ha maggiori probabilità di essere efficace. Tecniche decisionali strutturate possono essere utilizzate per selezionare la strategia di coping più appropriata. Per progetti grandi o complessi, potrebbe essere necessario condurre un’analisi economica più solida di strategie alternative di risposta al rischio basate su modelli matematici di ottimizzazione o analisi di scenari reali.
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piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
piano di gestione del rischio
base di costo
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Calendario delle risorse
registro dei rischi
Il registro dei rischi contiene i dettagli dei singoli rischi del progetto che sono stati identificati e classificati in base alla priorità e che devono essere affrontati. La priorità di ciascun rischio aiuta a selezionare le risposte al rischio appropriate. Ad esempio, minacce o opportunità ad alta priorità possono richiedere azioni prioritarie e strategie di risposta proattiva, mentre minacce e opportunità a bassa priorità possono semplicemente richiedere l'inclusione nella parte della lista di controllo del registro dei rischi, o semplicemente l'aggiunta di riserve per imprevisti a questa senza misure di gestione proattiva.
Il registro dei rischi elenca i titolari del rischio designati per ciascun rischio e può anche contenere risposte preliminari al rischio identificate durante il processo di gestione del rischio iniziale del progetto. Il registro dei rischi può anche fornire informazioni aggiuntive sui rischi identificati che possono essere utili nella pianificazione delle risposte ai rischi, comprese le cause profonde, i fattori scatenanti del rischio e i segnali di allarme, i rischi che devono essere affrontati a breve termine e i rischi che richiedono ulteriori analisi.
rapporto sui rischi
Il livello attuale di esposizione complessiva al rischio del progetto nella relazione sul rischio influisce sulla selezione delle strategie di risposta al rischio appropriate. Il rapporto sui rischi può anche elencare i rischi dei singoli progetti in ordine di priorità e fornire un'analisi aggiuntiva della distribuzione dei rischi dei singoli progetti; queste informazioni influenzeranno la selezione delle strategie di risposta ai rischi;
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate elenca i soggetti potenzialmente responsabili della risposta al rischio.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Colloquio
Abilità interpersonali e di squadra
guida
Strategia di risposta alle minacce
Ecco cinque strategie alternative da considerare in risposta alle minacce
Rapporto
Dovrebbe essere utilizzata una strategia di escalation se il team di progetto o lo sponsor del progetto ritiene che una minaccia esuli dall'ambito del progetto o che la risposta proposta esuli dall'autorità del project manager. I rischi aumentati verranno gestiti a livello di programma, di portafoglio o di altre parti rilevanti dell'organizzazione, piuttosto che a livello di progetto. Il project manager determina chi deve essere informato della minaccia e comunica i dettagli sulla minaccia a quella persona o unità organizzativa. È importante che le persone rilevanti all’interno dell’organizzazione siano disposte ad assumersi la responsabilità di rispondere alle minacce segnalate. Le minacce vengono solitamente segnalate al livello al quale i loro obiettivi sono colpiti dalla minaccia. Una volta segnalata, una minaccia non sarà soggetta a ulteriore monitoraggio da parte del team di progetto, sebbene possa comunque apparire nel registro dei rischi come riferimento.
Evitare
L'elusione del rischio si riferisce alle azioni intraprese dal team di progetto per eliminare le minacce o per proteggere il progetto dalle minacce. Potrebbe essere adatto per minacce ad alta priorità con un'elevata probabilità di accadimento e un grave impatto negativo. Le strategie di evitamento possono comportare la modifica di alcuni aspetti del piano di gestione del progetto o la modifica degli obiettivi che saranno influenzati negativamente, al fine di eliminare completamente la minaccia e ridurre a zero la sua probabilità di accadimento. I proprietari del rischio possono anche adottare misure per separare gli obiettivi del progetto dall’impatto dei rischi qualora si verificassero. La mitigazione può includere l'eliminazione della causa della minaccia, l'estensione della pianificazione, la modifica della strategia del progetto o la riduzione dell'ambito. Alcuni rischi possono essere evitati chiarendo i requisiti, ottenendo informazioni, migliorando la comunicazione o acquisendo competenze proprietarie.
trasferimento
Il trasferimento implica il trasferimento della responsabilità di rispondere a una minaccia a una terza parte, consentendo alla terza parte di gestire il rischio e sopportarne l'impatto nel caso in cui si verifichi la minaccia. Utilizzando una strategia di trasferimento, di solito viene pagata una commissione di trasferimento del rischio alla parte che sopporta la minaccia. Il trasferimento del rischio può richiedere il raggiungimento di una serie di azioni, tra cui (ma non limitate a) l'acquisto di un'assicurazione, l'utilizzo di garanzie di buona esecuzione, l'utilizzo di lettere di garanzia, l'utilizzo di lettere di garanzia, ecc. La proprietà e la responsabilità di rischi specifici possono anche essere trasferite a terzi mediante la sottoscrizione di un accordo.
alleviare
La mitigazione del rischio si riferisce all’adozione di misure per ridurre la probabilità e/o l’impatto di una minaccia. Adottare misure di mitigazione in anticipo è spesso più efficace che cercare di porre rimedio a una minaccia dopo che si è manifestata. Le misure di mitigazione includono l’adozione di processi più semplici, l’esecuzione di più test o l’utilizzo di venditori più affidabili. Potrebbe anche essere coinvolto lo sviluppo del prototipo per ridurre il rischio di passaggio da un modello da banco a un processo o prodotto reale. Se la probabilità non può essere ridotta, potrebbe essere possibile mitigare l’impatto del rischio esaminando i fattori che ne determinano la gravità. Ad esempio, l'aggiunta di componenti ridondanti a un sistema può ridurre l'impatto del guasto del componente originale.
accettare
L’accettazione del rischio si riferisce al riconoscimento dell’esistenza di minacce ma non all’adozione di misure proattive. Questa policy può essere utilizzata per minacce a bassa priorità o per minacce che non possono essere contrastate in modo economicamente vantaggioso in nessun altro modo. Le strategie di accettazione sono ulteriormente suddivise in approcci attivi o passivi. La strategia di accettazione attiva più comune consiste nello stabilire una riserva di emergenza, che include l'accantonamento di tempo, denaro o risorse per rispondere alle minacce emergenti; una strategia di accettazione passiva non intraprende azioni proattive, ma esamina solo periodicamente la minaccia per garantire che lo abbia fatto non è cambiato in modo significativo.
Strategie per affrontare le opportunità
Ecco cinque strategie alternative da considerare per le opportunità:
Rapporto
Dovrebbe essere utilizzata una strategia di escalation se il team di progetto o lo sponsor del progetto ritiene che un'opportunità esuli dall'ambito del progetto o che la risposta proposta esuli dall'autorità del project manager. Le opportunità intensificate verranno gestite a livello di programma, di portfolio o di altra parte rilevante dell'organizzazione, non a livello di progetto. Il project manager determina chi deve essere informato dell'opportunità e comunica i dettagli sull'opportunità a quella persona o unità organizzativa. È importante che le persone rilevanti nell’organizzazione siano disposte ad assumersi la responsabilità di rispondere alle opportunità che aumentano. Le opportunità vengono generalmente riportate al livello i cui obiettivi sono interessati dall'opportunità. Una volta segnalata un'opportunità, non vi è alcun ulteriore monitoraggio da parte del team di progetto, sebbene possa ancora apparire nel registro dei rischi come riferimento.
aprire
Se un'organizzazione vuole assicurarsi di cogliere opportunità ad alta priorità, può scegliere una strategia di exploit. Questa strategia aumenta al 100% la probabilità che una determinata opportunità si verifichi, garantendo che si verifichi definitivamente, ottenendo così i benefici ad essa associati. Le misure pionieristiche possono includere l'assegnazione delle risorse più capaci dell'organizzazione al progetto per abbreviare i tempi di completamento o l'adozione di nuove tecnologie o aggiornamenti tecnologici per risparmiare sui costi del progetto e abbreviarne la durata.
condividere
La condivisione implica il trasferimento della responsabilità di un'opportunità a una terza parte, consentendole di condividere i vantaggi dell'opportunità. I nuovi proprietari del rischio devono essere assegnati con attenzione alle opportunità che sono state condivise, con quelli meglio posizionati per cogliere le opportunità per il progetto come nuovi proprietari del rischio. L’adozione di una strategia di condivisione del rischio comporta solitamente il pagamento di una commissione di rischio alla parte che ha la responsabilità di cogliere l’opportunità. Le misure di condivisione includono la formazione di partenariati, team collaborativi, società speciali o joint venture per condividere opportunità.
migliorare
Le strategie di miglioramento vengono utilizzate per aumentare la probabilità e/o l'impatto di un'opportunità. Adottare misure per migliorare la performance in anticipo è spesso più efficace che cercare di migliorare i rendimenti quando se ne presenta l’opportunità. È possibile aumentare la probabilità che si verifichi un'opportunità concentrandosi sulle sue cause; se non è possibile aumentare la probabilità, forse è possibile aumentare l'impatto di un'opportunità concentrandosi sui fattori che determinano l'entità dei suoi potenziali benefici. Le misure di miglioramento delle opportunità includono maggiori risorse per il completamento anticipato delle attività.
accettare
Accettare le opportunità significa riconoscere l'esistenza di opportunità ma non prendere l'iniziativa per compiere passi. Questa strategia può essere utilizzata per opportunità a bassa priorità o per opportunità che non possono essere affrontate in modo economicamente vantaggioso in nessun altro modo. Le strategie di accettazione sono ulteriormente suddivise in approcci attivi o passivi. La strategia di accettazione attiva più comune è quella di stabilire una riserva per imprevisti, che include l'accantonamento di tempo, denaro o risorse per sfruttare le opportunità quando si presentano; una strategia di accettazione passiva non intraprende azioni proattive ma semplicemente rivede periodicamente l'opportunità assicurarsi che non si siano verificati cambiamenti significativi.
strategie di risposta all’emergenza
È possibile progettare risposte da utilizzare solo quando si verificano eventi specifici. Per alcuni rischi, se il team di progetto ritiene che ci saranno sufficienti segnali di allarme del loro verificarsi, allora dovrebbe essere sviluppato un piano di risposta che verrà eseguito solo quando si verificano determinate condizioni predeterminate. Dovrebbero essere definiti e monitorati i fattori scatenanti delle strategie di emergenza, ad esempio il mancato raggiungimento di traguardi intermedi o l’ottenimento di un livello di attenzione più elevato da parte del venditore. Un piano di risposta al rischio sviluppato utilizzando questa tecnica, spesso chiamato piano di contingenza o di rimbalzo, include eventi scatenanti identificati che vengono utilizzati per avviare il piano.
Strategia complessiva di risposta al rischio del progetto
Le risposte ai rischi dovrebbero essere pianificate e implementate non solo per i rischi dei singoli progetti, ma anche per i rischi complessivi del progetto. Le strategie utilizzate per affrontare i rischi dei singoli progetti si applicano anche ai rischi complessivi del progetto.
Evitare
Se il rischio complessivo del progetto ha un grave impatto negativo e supera la soglia di rischio del progetto concordata, è possibile utilizzare strategie di elusione. Questa strategia prevede l’adozione di azioni mirate per mitigare l’impatto negativo dell’incertezza sul progetto complessivo e riportare il progetto entro limiti critici. Ad esempio, eliminare il lavoro ad alto rischio dall’ambito del progetto è una misura di elusione a livello di progetto. Se il progetto non può essere riportato entro valori critici, il progetto può essere annullato. Questa è la misura di prevenzione del rischio più estrema e si applica solo se il livello complessivo di minaccia è inaccettabile ora e in futuro.
aprire
Una strategia pionieristica può essere utilizzata se il rischio complessivo del progetto ha un impatto positivo significativo e supera la soglia di rischio del progetto concordata. Questa strategia prevede l’adozione di azioni mirate per ottenere l’impatto positivo dell’incertezza sul progetto complessivo. Ad esempio, è possibile aggiungere lavoro ad alto rendimento all'ambito del progetto per aumentare il valore o il beneficio del progetto per le parti interessate oppure le soglie di rischio del progetto possono essere modificate in consultazione con le principali parti interessate per includere opportunità.
trasferire o condividere
Se il livello di rischio complessivo del progetto è elevato e l'organizzazione non è in grado di gestirlo in modo efficace, potrebbe essere necessario che una terza parte gestisca il rischio per conto dell'organizzazione. Se il rischio complessivo del progetto è negativo, è necessario adottare una strategia di trasferimento, che può comportare il pagamento di commissioni di rischio; se il rischio complessivo del progetto è altamente positivo, sarà condiviso tra più parti per ottenere i relativi benefici; Le strategie per trasferire e condividere il rischio complessivo del progetto includono (ma non sono limitate a): stabilire una struttura aziendale collaborativa in cui l'acquirente e il venditore condividono il rischio complessivo del progetto, istituire una joint venture o una società veicolo o subappaltare il lavoro chiave del progetto.
ridurre o migliorare
Questa strategia prevede la modifica del livello di rischio complessivo del progetto per ottimizzare la probabilità di raggiungere gli obiettivi del progetto. Le strategie di mitigazione si applicano ai rischi complessivi del progetto negativi, mentre le strategie di miglioramento si applicano ai rischi complessivi del progetto positivi. Le strategie di mitigazione o miglioramento includono la ripianificazione del progetto, la modifica dell'ambito e dei confini del progetto, l'adeguamento delle priorità del progetto, la modifica dell'allocazione delle risorse, l'adeguamento dei tempi di consegna, ecc.
accettare
Anche se il rischio complessivo del progetto supera la soglia concordata, se non è possibile adottare una strategia di risposta proattiva al rischio complessivo del progetto, l’organizzazione può scegliere di continuare a portare avanti il progetto secondo la definizione attuale. Le strategie di accettazione sono ulteriormente suddivise in approcci attivi o passivi. La strategia di accettazione attiva più comune consiste nel stabilire una riserva complessiva per imprevisti per il progetto, includendo l'accantonamento di tempo, fondi o risorse da utilizzare quando il rischio del progetto supera un valore critico; la strategia di accettazione passiva non intraprende azioni proattive, ma solo periodicamente valuta il livello di rischio complessivo del progetto per garantire che non siano state apportate modifiche significative.
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Analisi costi benefici
il processo decisionale
Analisi decisionale multicriterio
produzione
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione del progresso
piano di gestione dei costi
piano di gestione della qualità
piano di gestione delle risorse
Piano di gestione degli appalti
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
previsione dei costi
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
registro dei rischi
Il registro dei rischi deve essere aggiornato per registrare le risposte al rischio selezionate e concordate.
Gli aggiornamenti al registro dei rischi possono includere (ma non sono limitati a)
Strategie di coping concordate
Azioni specifiche necessarie per implementare le strategie di risposta selezionate
Condizioni scatenanti, segnali e segnali di allarme precoce del verificarsi del rischio
Budget e pianificazione delle attività necessarie per implementare la strategia di risposta selezionata
piano di emergenza e i fattori di rischio necessari per attivare il piano
Pianificazione del rimbalzo, utilizzata quando si verifica un rischio e le misure di risposta primaria sono insufficienti
Rischi residui che permangono dopo che sono state adottate misure di risposta predeterminate e rischi che sono intenzionalmente accettati
Rischi secondari causati direttamente dall’attuazione delle misure di risposta al rischio.
rapporto sui rischi
Aggiornare i rapporti sui rischi per documentare le risposte concordate alle attuali esposizioni al rischio complessivo del progetto e ai rischi ad alta priorità, nonché i cambiamenti previsti a seguito dell'implementazione di queste azioni.
Implementare le risposte al rischio
L’implementazione di una risposta al rischio è il processo di esecuzione di un piano di risposta al rischio concordato. Lo scopo principale di questo processo è gestire l'esposizione complessiva al rischio del progetto, ridurre al minimo le minacce individuali del progetto e massimizzare le opportunità del singolo progetto garantendo che le risposte al rischio concordate siano implementate come pianificato.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto relative all'implementazione delle risposte al rischio possono essere utilizzate successivamente nel progetto per migliorare l'efficacia del processo.
registro dei rischi
Il registro dei rischi registra la risposta al rischio concordata per ogni singolo rischio, insieme alla persona designata responsabile della risposta.
rapporto sui rischi
Il rapporto sui rischi include una valutazione dell'attuale esposizione complessiva al rischio del progetto e una strategia concordata di risposta al rischio. Descrive inoltre i rischi significativi dei singoli progetti e i relativi piani di risposta.
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Abilità interpersonali e di squadra
Influenza
Alcune risposte al rischio possono essere eseguite da persone esterne al team di progetto immediato o da persone con altre esigenze concorrenti. In questo caso, il project manager o la persona responsabile della guida del processo di gestione del rischio deve esercitare un'influenza per incoraggiare i proprietari del rischio designati a intraprendere le azioni richieste.
sistema informativo per la gestione del progetto
Un sistema informativo di gestione del progetto (PMIS) può includere componenti di pianificazione, risorse e costi e viene utilizzato per garantire che il piano di risposta al rischio concordato e le attività correlate siano integrati nel progetto complessivo, insieme ad altre attività del progetto.
produzione
richiesta di modifica
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Nell'ambito del processo di risposta al rischio di implementazione, i problemi identificati vengono registrati in un registro dei problemi.
Registro delle lezioni apprese
Aggiornare il registro delle lezioni apprese per registrare le sfide incontrate nell'implementazione delle risposte al rischio, i metodi di evitamento che avrebbero potuto essere adottati e i modi efficaci per implementare le risposte al rischio.
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Una volta determinata la strategia di risposta al rischio, le risorse necessarie dovrebbero essere assegnate a ciascuna misura relativa al piano di risposta al rischio, compreso personale adeguatamente qualificato ed esperto, finanziamenti e tempo ragionevoli e i mezzi tecnici necessari per attuare le misure concordate.
registro dei rischi
Potrebbe essere necessario aggiornare il registro dei rischi per riflettere eventuali modifiche alle risposte concordate ai rischi dei singoli progetti derivanti dall’intraprendere questo processo.
rapporto sui rischi
Potrebbe essere necessario un reporting sui rischi per riflettere eventuali modifiche alla risposta concordata rispetto all'esposizione complessiva al rischio del progetto derivante dall'intraprendere questo processo.
Rischio di supervisione
Il monitoraggio del rischio è il processo di supervisione dell'attuazione del piano di risposta al rischio concordato, monitoraggio dei rischi identificati, identificazione e analisi di nuovi rischi e valutazione dell'efficacia della gestione del rischio durante tutto il periodo del progetto. Lo scopo principale di questo processo è basare le decisioni di progetto sulle informazioni attuali sull'esposizione complessiva al rischio del progetto e sui rischi dei singoli progetti.
Per garantire che il team di progetto e le principali parti interessate comprendano l'attuale livello di esposizione al rischio, il lavoro del progetto dovrebbe essere continuamente monitorato attraverso il processo di monitoraggio del rischio per identificare i rischi individuali emergenti, mutevoli e obsoleti.
Il processo di monitoraggio del rischio utilizza le informazioni sulle prestazioni generate durante l'esecuzione del progetto per determinare
Le risposte al rischio implementate sono efficaci?
Il livello di rischio complessivo del progetto è cambiato?
Lo stato di un rischio di progetto individuale identificato è cambiato?
Se si presentano nuovi rischi per i singoli progetti
L’approccio alla gestione del rischio è ancora rilevante?
Le ipotesi del progetto sono ancora valide?
Sono state seguite le politiche e le procedure di gestione del rischio?
Se è necessario modificare le riserve per imprevisti sui costi o sulla pianificazione
La strategia del progetto è ancora valida?
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piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
Il piano di gestione del rischio stabilisce come e quando i rischi dovrebbero essere rivisti, quali politiche e procedure dovrebbero essere seguite, le disposizioni sui ruoli e le responsabilità relative a questo processo di supervisione e il formato del reporting.
file di progetto
Registro dei problemi
Il registro dei problemi viene utilizzato per verificare se i problemi aperti sono stati aggiornati e per apportare gli aggiornamenti necessari al registro dei rischi.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni relative al rischio apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate nelle fasi successive del progetto. Registro dei rischi.
registro dei rischi
I contenuti principali del registro dei rischi includono: rischi individuali identificati del progetto, proprietari del rischio, strategie concordate di risposta al rischio e misure di risposta specifiche. Può anche fornire ulteriori dettagli, compresi i controlli utilizzati per valutare l’efficacia dei piani di risposta, sintomi e segnali di allarme precoce dei rischi, rischi residui e secondari e una lista di controllo dei rischi a bassa priorità.
rapporto sui rischi
Il rapporto sui rischi include una valutazione dell'attuale esposizione complessiva al rischio del progetto e la strategia di risposta al rischio concordata. Descrive inoltre importanti rischi individuali del progetto, i relativi piani di risposta e i proprietari del rischio.
dati sulle prestazioni lavorative
rapporto sulle prestazioni lavorative
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Analisi delle prestazioni tecniche
Condurre un'analisi delle prestazioni tecniche per confrontare i risultati tecnici ottenuti durante l'esecuzione del progetto con il piano per ottenere i relativi risultati tecnici. Richiede la definizione di misure oggettive e quantitative delle prestazioni tecniche rispetto alle quali i risultati effettivi possono essere confrontati con i requisiti pianificati. Le misure delle prestazioni tecniche possono includere: peso, tempo di lavorazione, numero di difetti, capacità di stoccaggio, ecc. La misura in cui i risultati effettivi si discostano dai piani può rappresentare il potenziale impatto di una minaccia o di un’opportunità.
Analisi della riserva
Durante l'esecuzione del progetto, possono verificarsi alcuni rischi individuali che hanno un impatto positivo o negativo sul budget e sulle riserve per imprevisti di pianificazione. L'analisi della riserva si riferisce al confronto della riserva rimanente per imprevisti con l'importo del rischio rimanente in qualsiasi momento del progetto per determinare se la riserva rimanente è ancora ragionevole. Vari grafici, come i grafici di burndown, possono essere utilizzati per mostrare l’esaurimento delle riserve per imprevisti.
verifica
Un audit del rischio è un tipo di audit che può essere utilizzato per valutare l’efficacia dei processi di gestione del rischio. Il project manager è responsabile di garantire che gli audit dei rischi siano condotti con la frequenza specificata nel piano di gestione dei rischi del progetto. Gli audit del rischio possono essere effettuati durante le riunioni quotidiane di revisione del progetto, durante le riunioni di revisione del rischio oppure il team può tenere riunioni speciali di audit del rischio. Prima di condurre un audit, le procedure e gli obiettivi dell’audit del rischio dovrebbero essere chiaramente definiti.
Incontro
Le riunioni applicabili a questo processo includono (ma non sono limitate a) Riunioni di revisione del rischio Le revisioni del rischio dovrebbero essere programmate regolarmente per esaminare e documentare l'efficacia della risposta al rischio nell'affrontare i rischi complessivi del progetto e i rischi individuali del progetto identificati. In una revisione del rischio è inoltre possibile identificare nuovi rischi individuali del progetto (compresi i rischi secondari derivanti da risposte concordate), rivalutare i rischi attuali, chiudere i rischi obsoleti, discutere le questioni sollevate dal verificarsi del rischio e applicare le questioni applicabili alla situazione attuale riassunta. Lezioni apprese durante le fasi successive del progetto o progetti simili in futuro. A seconda delle disposizioni del piano di gestione del rischio, le revisioni del rischio possono essere un punto all'ordine del giorno durante le riunioni periodiche sullo stato del progetto, oppure può essere tenuta una riunione dedicata di revisione del rischio.
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative sono informazioni sulle prestazioni di esecuzione della gestione del rischio del progetto ottenute confrontando il verificarsi effettivo e il verificarsi previsto di un singolo rischio. Può illustrare l’efficacia della pianificazione della risposta al rischio e dei processi di implementazione della risposta.
richiesta di modifica
Una volta eseguito il processo di supervisione del rischio, è possibile effettuare richieste di modifica alla baseline dei costi e alla baseline della schedulazione o ad altri componenti del piano di gestione del progetto e devono essere riviste e gestite attraverso l'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo.
Le richieste di modifica possono includere: Azioni correttive e preventive consigliate per affrontare l'attuale livello di rischio complessivo del progetto o i rischi individuali del progetto.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Nel processo di monitoraggio dei rischi, possono essere formulate nuove ipotesi, identificati nuovi vincoli, oppure ipotesi o vincoli esistenti possono essere riesaminati e modificati. Il registro delle ipotesi deve essere aggiornato per registrare queste nuove informazioni.
Registro dei problemi
Nell'ambito del processo di monitoraggio del rischio, i problemi identificati vengono registrati in un registro dei problemi.
Registro delle lezioni apprese
Aggiornare il registro delle lezioni apprese per registrare eventuali lezioni relative al rischio apprese durante la revisione del rischio da utilizzare nelle fasi successive del progetto o in progetti futuri.
registro dei rischi
Aggiornare il registro dei rischi per registrare le informazioni sui rischi dei singoli progetti generati durante il processo di monitoraggio dei rischi, che può includere l'aggiunta di nuovi rischi, l'aggiornamento dei rischi obsoleti o dei rischi verificatisi e l'aggiornamento delle risposte ai rischi, ecc.
rapporto sui rischi
I rapporti sui rischi dovrebbero essere aggiornati man mano che nuove informazioni vengono generate dal processo di monitoraggio dei rischi per riflettere lo stato attuale dei rischi significativi dei singoli progetti, nonché il livello attuale del rischio complessivo del progetto. Le relazioni sui rischi possono anche includere informazioni dettagliate come i rischi individuali del progetto con la massima priorità, le risposte concordate e le persone responsabili, nonché conclusioni e raccomandazioni. Il rapporto sui rischi può includere anche le conclusioni dell'audit del rischio riguardo all'efficacia del processo di gestione del rischio.
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Gestione degli appalti di progetto
Panoramica
Sebbene i project manager non debbano essere esperti nel settore delle leggi e dei regolamenti sulla gestione degli appalti, dovrebbero avere una conoscenza sufficiente del processo di appalto per prendere decisioni informate in merito ai contratti e ai rapporti contrattuali.
In genere, i project manager non hanno l'autorità per firmare accordi legali vincolanti per l'organizzazione; questo lavoro viene eseguito solo da coloro che dispongono dell'autorità pertinente. Il modulo scritto deve inoltre essere conforme alle leggi locali, nazionali o internazionali relative alla firma del contratto. L'organizzazione determina chi ha l'autorità di firmare e gestire gli accordi per conto dell'organizzazione.
Un accordo è un documento legale tra un acquirente e un venditore. Un contratto è un accordo che è vincolante per entrambe le parti e obbliga il venditore a fornire qualcosa di valore, come un prodotto, un servizio o un risultato specifico, e l'acquirente è obbligato a farlo. pagare un compenso in denaro o altro valore
I venditori dovrebbero generalmente gestire il lavoro correlato come un progetto, con i termini e le condizioni contrattuali che diventano input chiave per molti dei processi di gestione del venditore
A seconda del campo di applicazione, l'accordo può essere un contratto, un accordo sul livello di servizio (SLA), un memorandum d'intesa, un memorandum of agreement (MOA) o un ordine d'acquisto
Pianificazione della gestione degli appalti
La pianificazione della gestione degli approvvigionamenti è il processo di registrazione delle decisioni di approvvigionamento del progetto, definizione dei metodi di approvvigionamento e identificazione dei potenziali venditori. Lo scopo principale di questo processo è determinare se beni e servizi saranno ottenuti dall'esterno del progetto e, in tal caso, quali beni e servizi saranno ottenuti, quando e come. Beni e servizi possono essere acquistati da altre parti dell'organizzazione o da fonti esterne.
ITTO
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Carta del progetto
documenti aziendali
caso aziendale
Piano di gestione dei benefici
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
Il piano di gestione dell'ambito descrive come verrà gestito l'ambito di lavoro del contraente durante la fase di attuazione del progetto.
piano di gestione della qualità
Il piano di gestione della qualità contiene gli standard e le linee guida del settore che il progetto deve seguire. Questi standard e linee guida dovrebbero essere scritti nei documenti di gara, come gli inviti a presentare proposte, e alla fine verranno citati nei contratti. Questi standard e linee guida possono essere utilizzati anche per prequalificare i fornitori o come parte dei criteri di selezione dei fornitori.
piano di gestione delle risorse
Il piano di gestione delle risorse include informazioni su quali risorse devono essere acquistate o affittate, nonché eventuali ipotesi o vincoli che potrebbero influenzare l'approvvigionamento.
Base di applicazione
La baseline dell'ambito include l'istruzione dell'ambito, la WBS e il dizionario della WBS. Nelle prime fasi di un progetto, l’ambito del progetto può ancora continuare ad evolversi. Dovrebbero essere preparati una dichiarazione di lavoro (SOW) e uno schema di lavoro (TOR) per il lavoro noto nell'ambito del progetto.
file di progetto
Elenco delle tappe fondamentali
Un elenco di traguardi chiave spiega quando il venditore deve fornire risultati.
Il team di progetto invia gli ordini di lavoro
Gli ordini di invio del team di progetto contengono informazioni sulle competenze e capacità del team di progetto, nonché sul tempo a disposizione per supportare le attività di approvvigionamento. Se il team di progetto non ha le capacità per svolgere attività di approvvigionamento, sarà necessario personale esterno o dovrà essere formato il personale esistente, o entrambe le cose.
documento dei requisiti
I documenti sui requisiti possono includere
Requisiti tecnici che il venditore deve soddisfare
Requisiti di rilevanza contrattuale e legale, quali salute, sicurezza, prestazioni, ambiente, assicurazioni, proprietà intellettuale, pari opportunità di lavoro, licenze, permessi e altri requisiti non tecnici
Matrice di monitoraggio dei requisiti
La matrice di tracciabilità dei requisiti collega i requisiti del prodotto dalla loro fonte ai deliverable che soddisfano i requisiti.
Requisiti di risorse
I requisiti di origine contengono informazioni su determinati requisiti, ad esempio il team e le risorse fisiche che potrebbe essere necessario procurare.
registro dei rischi
Il registro dei rischi riporta l’elenco dei rischi, nonché i risultati dell’analisi dei rischi e della pianificazione della risposta ai rischi. Alcuni rischi dovrebbero essere trasferiti a terzi attraverso accordi di acquisto.
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate fornisce informazioni dettagliate sui partecipanti al progetto e sui loro interessi nel progetto, compresi gli enti regolatori, i firmatari del contratto e il personale legale.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Le diverse tipologie di accordi contrattuali utilizzati dalle organizzazioni influenzano anche le decisioni prese durante il processo di pianificazione e gestione degli approvvigionamenti.
Le risorse del processo organizzativo che possono avere un impatto sul processo di pianificazione e gestione degli appalti includono (ma non sono limitate a)
Elenco venditori pre-approvati
Un elenco dei venditori adeguatamente controllato può semplificare i passaggi necessari per fare offerte e ridurre i tempi del processo di selezione del venditore.
Politiche, procedure e linee guida formali in materia di appalti
La maggior parte delle organizzazioni dispone di una politica e di una struttura di procurement formali. In caso contrario, il team di progetto dovrebbe essere dotato delle risorse e delle competenze necessarie per implementare le attività di appalto.
tipo di contratto
Tutti i rapporti contrattuali giuridici possono generalmente essere suddivisi in due categorie: prezzo totale e compensazione dei costi. Inoltre, esiste un terzo tipo ibrido comunemente utilizzato, il contratto di lavoro e materiali. Le suddette tipologie contrattuali più comunemente utilizzate verranno discusse separatamente di seguito. Nella pratica, tuttavia, non è raro che in un unico acquisto si combinino due o più tipologie contrattuali.
contratto a forfait
Questo tipo di contratto fissa un prezzo totale per l'acquisto di un determinato prodotto, servizio o risultato. Questo tipo di contratto dovrebbe essere utilizzato quando i requisiti sono chiaramente definiti e non si verificano cambiamenti importanti nell’ambito
I tipi di contratti a somma forfettaria includono
Prezzo totale fisso (FFP)
Il FFP è la tipologia di contratto più comunemente utilizzata. La maggior parte degli acquirenti preferisce questo tipo di contratto perché il prezzo per l'acquisto della merce è stabilito in via preliminare e non può cambiare (a meno che non cambi l'ambito del lavoro)
Prezzo totale più commissione di incentivo (FPIF)
Questo contratto a somma forfettaria offre all'acquirente e al venditore una certa flessibilità, consente determinate deviazioni delle prestazioni e fornisce incentivi finanziari associati per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti (di solito basati sul costo, sul programma o sulle prestazioni tecniche del venditore). Nel contratto FPIF verrà fissato un prezzo massimo e tutti i costi superiori a tale prezzo massimo saranno a carico del venditore.
Prezzo totale più aggiustamento del prezzo economico (FPEPA)
Questo tipo di contratto è adatto a due situazioni: il periodo di prestazione del venditore sarà di diversi anni oppure il prezzo sarà pagato in valute diverse. Si tratta di una tipologia di contratto a forfait, ma il contratto contiene clausole speciali che consentono adeguamenti finali del prezzo contrattuale in modo predeterminato in base al cambiamento delle condizioni, come l'inflazione e l'aumento (o diminuzione) del costo di alcuni servizi speciali merci.
contratto di rimborso spese
Questo tipo di contratto paga al venditore tutti i costi effettivi legittimi sostenuti per completare il lavoro (costi rimborsabili), più una commissione come profitto del venditore. Questo tipo di contratto è adatto quando si prevede che l'ambito del lavoro cambi in modo significativo durante l'esecuzione del contratto.
I contratti di compensazione dei costi possono essere ulteriormente suddivisi in:
Costo più tariffa fissa (CPFF)
Rimborsare al venditore tutti i costi ammissibili sostenuti nell'esecuzione del lavoro contrattuale e pagare al venditore una commissione fissa. La tariffa è indicata come percentuale del costo iniziale stimato del progetto. A meno che l’ambito del progetto non cambi, l’importo della commissione rimane lo stesso.
Commissione di incentivo Costo Plus (CPIF)
Il venditore viene rimborsato per tutti i costi ammissibili sostenuti nell'esecuzione del lavoro contrattuale e una commissione di incentivo predeterminata viene pagata al venditore quando il venditore raggiunge gli obiettivi di prestazione specificati nel contratto. In un contratto CPIF, se il costo finale è inferiore o superiore al costo stimato originale, l'acquirente e il venditore devono condividere i risparmi o condividere il superamento in base a un rapporto di condivisione dei costi prestabilito. Ad esempio, in base ai costi effettivi del venditore, condividi (condividi) l'eccesso (sotto) del costo target in un rapporto 80/20.
Commissione di incentivo Costo Plus (CPAF)
Al venditore vengono rimborsati tutti i costi legittimi, ma la maggior parte delle spese viene pagata al venditore solo se il venditore soddisfa determinate approvazioni di prestazione ampiamente soggettive specificate nel contratto. Le commissioni di incentivo sono determinate esclusivamente dall'acquirente in base al proprio giudizio soggettivo sulla prestazione del venditore e generalmente non sono ammessi ricorsi.
Contratto di lavoro e materiali (T&M)
Un contratto di lavoro e materiali (noto anche come contratto tempo e mezzi) è un contratto ibrido che ha le caratteristiche di un contratto di compensazione dei costi e di un contratto a somma forfettaria. Questo tipo di contratto viene spesso utilizzato per espandere il personale, assumere esperti o cercare supporto esterno quando non è possibile produrre rapidamente una dichiarazione di lavoro accurata.
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
ricerca di mercato
La ricerca di mercato comprende l'esame delle condizioni del settore e delle capacità specifiche del venditore. I team di procurement possono utilizzare le informazioni provenienti da conferenze, recensioni online e una varietà di altre fonti per comprendere le condizioni del mercato. I team di procurement possono anche personalizzare obiettivi di procurement specifici per sfruttare tecnologie comprovate, bilanciando al tempo stesso i rischi associati alla gamma di venditori in grado di fornire i materiali o i servizi richiesti.
analisi dei dati
Analisi make-or-buy
L'analisi make-or-buy viene utilizzata per determinare se un lavoro o un risultato finale è meglio farlo internamente al team di progetto o dovrebbe provenire dall'esterno. I fattori che dovrebbero essere considerati quando si prende una decisione make-or-buy includono: l'attuale allocazione delle risorse dell'organizzazione e le sue competenze e capacità, la necessità di competenze tecniche, la riluttanza a impegnarsi per un impiego a tempo indeterminato e la necessità di competenze tecniche uniche; una valutazione della necessità di competenze tecniche uniche. Rischi associati a ogni decisione make-or-buy.
In un'analisi make-or-buy, il periodo di recupero, il ritorno sull'investimento (ROI), il tasso di rendimento interno (RR), il flusso di cassa scontato, il valore attuale netto (NPV), il rapporto benefici/costi (BCA) o altri parametri analitici le tecniche possono essere utilizzate per determinare se un bene o un servizio debba essere prodotto all'interno del progetto o acquistato dall'esterno.
Analisi selezione fornitori
Prima di determinare un approccio di selezione, è necessario rivedere le priorità delle esigenze concorrenti del progetto. Poiché i metodi di selezione competitiva possono richiedere al venditore di investire in anticipo tempo e risorse significativi, il metodo di valutazione dovrebbe essere indicato nei documenti di gara in modo che gli offerenti capiscano come verranno valutati.
I metodi di selezione comuni includono
costo più basso
Il metodo del costo più basso si applica agli acquisti standardizzati o di routine. Esistono pratiche e standard maturi per questo tipo di appalti, con risultati attesi specifici e chiari, che possono essere raggiunti a costi diversi.
Solo qualifiche
Il metodo di selezione basato sulle sole qualifiche è appropriato quando il valore dell'acquisto è relativamente piccolo e non vale il tempo e il costo di intraprendere un processo di selezione completo. L'acquirente seleziona e seleziona i migliori offerenti in base a credibilità, qualifiche pertinenti, esperienza, competenza, aree di competenza e referenze.
Punteggio basato sulla qualità o sulla soluzione tecnica
Invitare un certo numero di aziende a presentare proposte, esponendo i dettagli tecnici e di costo; se le proposte tecniche sono accettabili, invitarle alle trattative contrattuali. Utilizzando questo metodo, la proposta tecnica verrà prima valutata per esaminare la qualità della soluzione tecnica. Se, al termine della trattativa, la proposta economica risulta accettabile, verrà selezionato il venditore con la proposta tecnica con il punteggio più alto.
In base alla qualità e al costo
Nell'approccio basato sulla qualità e sui costi, anche il costo è un fattore utilizzato per selezionare il venditore. In generale, se il rischio e/o l’incertezza del progetto sono elevati, la qualità dovrebbe essere un fattore chiave rispetto al costo.
fonte esclusiva
L'acquirente richiede che un venditore specifico prepari una proposta tecnica e finanziaria e quindi negozi la proposta. Poiché non esiste concorrenza, questo approccio dovrebbe essere adottato solo se esistono buone ragioni e dovrebbe essere trattato come un caso eccezionale.
budget fisso
Il metodo del budget fisso richiede che il budget disponibile venga comunicato ai venditori invitati nell'invito a presentare proposte, quindi viene selezionato il venditore con la proposta tecnica con il punteggio più alto all'interno di questo budget. Poiché esistono vincoli di costo, il venditore modificherà l'ambito e la qualità del lavoro nella proposta per adattarli a tale budget. L'acquirente dovrebbe garantire che il budget fisso corrisponda alla dichiarazione di lavoro e che il venditore possa completare le attività entro tale budget. Questo approccio funziona solo se la dichiarazione di lavoro è definita con precisione, non sono previste modifiche e il budget è fisso e non deve essere superato.
Incontro
produzione
Piano di gestione degli appalti
Il piano di gestione degli appalti contiene le varie attività da svolgere durante il processo di approvvigionamento. Dovrebbe registrare se devono essere condotte gare d'appalto internazionali, gare d'appalto nazionali, gare d'appalto locali, ecc. Se il progetto è finanziato esternamente, la fonte e la disponibilità dei fondi devono essere coerenti con il piano di gestione degli appalti e il programma del progetto.
Un piano di gestione degli appalti può includere quanto segue:
Come coordinare l'approvvigionamento con altre attività del progetto, come lo sviluppo e il controllo della pianificazione del progetto
Calendario per lo svolgimento di importanti attività di procurement
Metriche di approvvigionamento utilizzate per gestire i contratti
Ruoli e responsabilità degli stakeholder legati al procurement Se la Performing Organization dispone di un dipartimento procurement, l'autorità e i limiti del team di progetto
Vincoli e presupposti che possono influenzare le attività di approvvigionamento
Giurisdizione e valuta di pagamento
Se sia necessario preparare una stima indipendente e se debba essere utilizzata come criterio di valutazione
Questioni di gestione del rischio, compresi i requisiti per garanzie di buona esecuzione o contratti assicurativi per mitigare determinati rischi del progetto
Venditore prequalificato da utilizzare (se presente)
A seconda delle esigenze di ciascun progetto, un piano di gestione degli appalti può essere formale o informale, molto dettagliato o molto generale.
Strategia di approvvigionamento
Una volta completata l'analisi make-or-buy e presa la decisione di approvvigionarsi da fonti esterne al progetto, è necessario sviluppare una strategia di acquisto. Il metodo di consegna del progetto, il tipo di accordo giuridicamente vincolante e il modo in cui verrà portato avanti l’appalto durante la fase di appalto dovrebbero essere stabiliti nella strategia di appalto.
Metodo di consegna
Per i progetti di servizi professionali e per i progetti di costruzione di edifici dovrebbero essere utilizzati metodi di consegna diversi.
Le modalità di erogazione dei progetti di servizi professionali includono: l'acquirente o il fornitore di servizi non può subappaltare, l'acquirente o il fornitore di servizi può subappaltare, l'acquirente o il fornitore di servizi può costituire una joint venture e l'acquirente o il fornitore di servizi agisce solo in qualità di rappresentante.
I metodi di consegna per progetti di costruzione industriale o commerciale includono (ma non sono limitati a): chiavi in mano, design-build (DB), design-bid-build (DBB), design-build-operate (DBO), build-own-operate - Trasferimento (BOOT) e altri.
Tipo di pagamento del contratto
I tipi di pagamento del contratto sono indipendenti dal metodo di consegna del progetto e devono essere coordinati con i sistemi finanziari interni dell'organizzazione acquirente. Includono (ma non sono limitati a) i seguenti tipi di contratto e le loro variazioni: somma forfettaria, somma forfettaria fissa, costo più commissione incentivante, costo più commissione incentivante, lavoro e materiali, costo target e altri.
Fase di approvvigionamento
La strategia di appalto può anche includere informazioni relative alle fasi di appalto. Tali informazioni possono includere: la disposizione della sequenza o la divisione in fasi del lavoro di appalto, una descrizione di ciascuna fase e gli obiettivi specifici di ciascuna fase.
Documenti di offerta
I documenti di gara vengono utilizzati per sollecitare proposte da potenziali venditori. Se la selezione del venditore si basa principalmente sul prezzo (come quando si acquistano prodotti commerciali o standard), vengono solitamente utilizzati i termini offerta, gara o preventivo se altre considerazioni (come capacità tecniche o metodi tecnici) sono fondamentali; vengono solitamente utilizzati i termini proposta. La terminologia specifica utilizzata per gli appalti può variare anche a seconda del settore o del luogo di approvvigionamento.
A seconda dei beni o servizi richiesti, il documento di sollecitazione può essere un invito a fornire informazioni, un invito a quotare, un invito a proporre o altro documento di appalto appropriato.
Le condizioni per l'utilizzo di file diversi sono le seguenti
Richiesta di informazioni (RF)
La richiesta di informazioni viene utilizzata quando il venditore è tenuto a fornire maggiori informazioni sui beni e servizi da acquistare. Questo è generalmente seguito da un invito a citare o da un invito a proporre.
Richiesta di preventivo (RFQ)
Utilizza una richiesta di preventivo se hai bisogno di maggiori informazioni dal fornitore su come verrà soddisfatta la necessità e/o quanto costerà.
Richiesta di proposta (RFP)
Utilizzare una richiesta di proposta se si verifica un problema nel progetto ed è difficile determinare una soluzione. Questo è il documento di "invito" più formale ed è soggetto a rigide regole di approvvigionamento relative a contenuto, tempistiche e risposte del venditore.
I documenti di gara preparati dall'acquirente non dovrebbero solo facilitare il potenziale venditore a fornire una risposta accurata e completa, ma anche facilitare la valutazione della risposta del venditore da parte dell'acquirente. I documenti di appalto includeranno il formato di risposta prescritto, le relative dichiarazioni di lavoro di appalto e i termini contrattuali richiesti.
Dichiarazione di lavoro d'acquisto
Sulla base della baseline dell'ambito del progetto, per ciascun appalto viene preparato uno Statement of Work (SOW), che definisce solo quella parte dell'ambito del progetto che sarà inclusa nel contratto associato. La descrizione del lavoro descrive i prodotti, i servizi o i risultati da procurare in modo sufficientemente dettagliato da consentire al potenziale venditore di determinare se ha la capacità di fornire tali prodotti, servizi o risultati. Il livello di dettaglio nel capitolato d'oneri varierà notevolmente a seconda della natura dell'acquisto, delle esigenze dell'acquirente o della forma prevista del contratto. Il contenuto della dichiarazione di lavoro include: specifiche, quantità richieste, livelli di qualità, dati sulle prestazioni, periodo di prestazione, luogo di lavoro e altri requisiti.
La dichiarazione di lavoro dell'appalto dovrebbe sforzarsi di essere chiara, completa e concisa. Deve descrivere i servizi aggiuntivi richiesti, ad esempio, reporting sulle prestazioni o supporto operativo continuo per l'articolo acquistato. Durante il processo di appalto, la Dichiarazione di Lavoro dovrebbe essere rivista, se necessario, finché non diventi parte dell'accordo firmato.
Per l'appalto di servizi può essere utilizzata la dicitura “Torem of Work (TOR)”.
Similmente a una dichiarazione di lavoro per l'appalto, uno schema di lavoro in genere include quanto segue
I compiti che l'appaltatore deve eseguire e il coordinamento richiesto
Standard applicabili che gli appaltatori devono soddisfare
I dati devono essere inviati per l'approvazione
Un elenco dettagliato di tutti i dati e servizi forniti dall'Acquirente al Contraente che verranno utilizzati per l'esecuzione del Contratto (se applicabile)
Programma per la presentazione e la revisione (o l'approvazione) dei risultati iniziali
Criteri di selezione dei fornitori
Nel determinare i criteri di valutazione, l'acquirente si impegna a garantire che le proposte selezionate forniscano i servizi richiesti della migliore qualità.
I criteri di selezione dei fornitori possono includere (ma non sono limitati a)
Abilità e potenziale
Costo del prodotto e costo del ciclo di vita, ecc.
Prendere o acquistare una decisione
Utilizza l'analisi make-or-buy per decidere se un particolare lavoro è meglio svolto dal team di progetto stesso o se deve essere acquistato da fonti esterne.
stima dei costi indipendente
Per acquisti più grandi, l'organizzazione acquirente può preparare una propria stima indipendente o assumere uno stimatore professionista esterno per produrre una stima dei costi e utilizzarla come base di riferimento rispetto alla quale valutare l'offerta del venditore. Se c'è una differenza significativa tra i due, ciò potrebbe indicare che la dichiarazione di lavoro di appalto è errata o poco chiara, o che il potenziale venditore ha frainteso o non ha risposto completamente alla dichiarazione di lavoro di appalto.
richiesta di modifica
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Elenco delle tappe fondamentali
documento dei requisiti
Matrice di monitoraggio dei requisiti
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Implementare gli appalti
L'implementazione dell'approvvigionamento è il processo attraverso il quale si ottengono le risposte del fornitore, si seleziona il fornitore e si aggiudica il contratto. Lo scopo principale di questo processo è selezionare un venditore qualificato e firmare un accordo legale relativo alla consegna di beni o servizi. Il prodotto finale di questo processo è un accordo firmato, compreso un contratto formale.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
piano di gestione della domanda
piano di gestione della comunicazione
piano di gestione del rischio
Piano di gestione degli appalti
piano di gestione della configurazione
base di costo
file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Programma del progetto
documento dei requisiti
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Documenti di appalto
I documenti di appalto sono vari documenti scritti utilizzati per raggiungere accordi legali, che possono includere documenti più vecchi precedenti all'avvio del progetto attuale.
La documentazione di approvvigionamento può includere
Documenti di offerta
I documenti di offerta includono un invito a fornire informazioni, un invito a presentare proposte, un invito a preventivi o altri documenti inviati al venditore per facilitare la preparazione da parte del venditore dei documenti di risposta.
Dichiarazione di lavoro d'acquisto
La dichiarazione di lavoro dell'approvvigionamento (SOW) spiega chiaramente gli obiettivi, le esigenze e i risultati al venditore in modo che il venditore possa fornire una risposta quantitativa di conseguenza.
stima dei costi indipendente
Stime dei costi indipendenti possono essere preparate internamente o esternamente e vengono utilizzate per valutare la ragionevolezza delle proposte presentate dagli offerenti.
Criteri di selezione dei fornitori
Tali criteri descrivono come verranno valutate le proposte degli offerenti, compresi i criteri di valutazione e le ponderazioni. Per mitigare il rischio, un acquirente può decidere di firmare accordi con più venditori al fine di ridurre le perdite risultanti se un singolo venditore va storto e influisce sul progetto complessivo.
proposta del venditore
Una proposta preparata da un venditore in risposta a un pacchetto di appalto che contiene informazioni di base che verranno utilizzate dal team di valutazione per selezionare uno o più offerenti (venditori). Se il venditore presenterà una proposta di prezzo, è una buona idea chiedergli di separare la proposta di prezzo dalla proposta tecnica. Il team di valutazione esamina ciascuna proposta in base ai criteri di selezione dei fornitori e seleziona il fornitore che meglio soddisfa le esigenze dell'organizzazione acquirente.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
pubblicizzare
La pubblicità è la comunicazione agli utenti o ai potenziali utenti su prodotti, servizi o risultati. La pubblicità in una pubblicazione generale (come un giornale designato) o in una pubblicazione commerciale specializzata può spesso espandere un elenco esistente di potenziali venditori. La maggior parte delle agenzie governative richiede che gli appalti siano pubblicizzati pubblicamente o che le informazioni sui contratti governativi proposti siano pubblicate online.
riunione degli offerenti
L'incontro tra un offerente (noto anche come incontro con l'appaltatore, incontro con il fornitore o incontro pre-offerta) è un incontro tra un acquirente e un potenziale venditore prima che il venditore presenti una proposta, il cui scopo è quello di garantire che tutti i potenziali offerenti abbiano un chiara comprensione dei requisiti dell'appalto Avere una comprensione chiara e coerente e garantire che nessun offerente riceva un trattamento speciale.
analisi dei dati
Valutazione della proposta
Valutare le proposte per determinare se rispondono in modo completo e adeguato ai documenti di gara, alla dichiarazione di lavoro di appalto, ai criteri di selezione dei fornitori e ad altri documenti inclusi nel pacchetto di gara.
Abilità interpersonali e di squadra
negoziazione
La negoziazione è una discussione per raggiungere un accordo. La negoziazione degli appalti si riferisce al chiarimento della struttura del contratto, dei diritti e degli obblighi delle parti e di altri termini prima della firma del contratto in modo che entrambe le parti possano raggiungere un consenso. La formulazione del documento finale dovrebbe riflettere l'accordo completo raggiunto da entrambe le parti. Le trattative terminano con la firma di un documento contrattuale o di un altro accordo formale applicabile sia all'acquirente che al venditore.
Le trattative dovrebbero essere condotte dai membri del team di procurement con l’autorità di firma del contratto. Il project manager e gli altri membri del team di gestione del progetto possono partecipare alle negoziazioni e fornire l'assistenza necessaria.
produzione
venditore selezionato
Il venditore selezionato è l'offerente ritenuto il più competitivo durante la valutazione della proposta o dell'offerta. Per acquisti più complessi, di alto valore e ad alto rischio, il venditore selezionato dovrebbe essere sottoposto all'approvazione del senior management dell'organizzazione prima dell'aggiudicazione del contratto.
protocollo
Un contratto è un accordo vincolante per entrambe le parti. Obbliga il venditore a fornire prodotti, servizi o risultati specifici e l'acquirente a pagare la remunerazione corrispondente al venditore.
Un contratto stabilisce una relazione giuridicamente protetta tra acquirente e venditore. Il contenuto principale del testo dell'accordo varierà e potrebbe includere (ma non è limitato a)
Dichiarazione di lavoro o risultati chiave dell'appalto
Una pianificazione, un'attività cardine o una data specificata in una pianificazione
rapporto sulle prestazioni
Prezzi e termini di pagamento
Criteri di ispezione, qualità e accettazione
Garanzia e supporto continuo sul prodotto
incentivi e punizioni
Assicurazioni e cauzioni
Approvazione dei subappaltatori subordinati
Termini generali e condizioni
Elaborazione della richiesta di modifica
Disposizioni di risoluzione e risoluzione alternativa delle controversie
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della domanda
piano di gestione della qualità
piano di gestione della comunicazione
piano di gestione del rischio
Piano di gestione degli appalti
Base di applicazione
base di progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
documento dei requisiti
Matrice di monitoraggio dei requisiti
Calendario delle risorse
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Controllare gli acquisti
Il controllo dell'approvvigionamento è il processo di gestione dei rapporti di approvvigionamento, monitoraggio dell'esecuzione del contratto, implementazione delle modifiche e correzioni necessarie e chiusura dei contratti. La funzione principale di questo processo è garantire che l’acquirente e il venditore rispettino l’accordo legale e soddisfino le esigenze del progetto.
Sia gli acquirenti che i venditori hanno scopi simili nella gestione dei contratti di appalto, e ciascuna parte deve garantire che entrambe le parti adempiano ai propri obblighi contrattuali e che i rispettivi diritti legali siano tutelati. La natura giuridica del rapporto contrattuale richiede che il team di gestione del progetto comprenda le conseguenze legali di qualsiasi azione intrapresa durante l'approvvigionamento di controllo. Per progetti più grandi con più fornitori, un aspetto importante della gestione del contratto è gestire la comunicazione tra i vari fornitori.
Dato il suo significato giuridico, molte organizzazioni considerano la gestione dei contratti come una funzione organizzativa separata dai progetti. Sebbene il responsabile degli approvvigionamenti possa essere un membro del team di progetto, di solito fa capo a un manager di un altro dipartimento.
Nel controllare il processo di approvvigionamento è necessaria la gestione finanziaria, compreso il monitoraggio dei pagamenti ai venditori. Questo per garantire che i termini di pagamento previsti dal contratto siano rispettati e che il pagamento sia legato allo stato di avanzamento del lavoro del venditore come specificato nel contratto. Un punto importante su cui concentrarsi è garantire che esista una forte relazione tra il pagamento al venditore e la quantità di lavoro effettivamente completata dal venditore. I controlli sugli appalti possono essere più efficaci se il contratto prevede il pagamento in base ai risultati e ai risultati finali del progetto piuttosto che agli input del progetto come l’orario di lavoro.
Prima della conclusione del contratto, se entrambe le parti raggiungono un consenso, l'accordo può essere modificato in qualsiasi momento secondo la clausola di controllo delle modifiche contenuta nell'accordo. Le modifiche all'accordo sono solitamente documentate per iscritto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione della domanda
piano di gestione del rischio
Piano di gestione degli appalti
piano di gestione del cambiamento
base di progresso
file di progetto
Registro ipotetico
Registro delle lezioni apprese
Elenco delle tappe fondamentali
rapporto di qualità
documento dei requisiti
Matrice di monitoraggio dei requisiti
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
protocollo
Un accordo è un'intesa tra due parti che include un accordo sulla comprensione degli obblighi di ciascuna parte. Controllare il contratto pertinente per confermare il rispetto dei suoi termini e condizioni.
Documenti di appalto
I documenti di approvvigionamento contengono documenti di supporto completi utilizzati per gestire il processo di approvvigionamento, comprese dichiarazioni di lavoro, informazioni sui pagamenti, informazioni sulle prestazioni lavorative dell'appaltatore, piani, disegni e altra corrispondenza.
Richiesta di modifica approvata
Le richieste di modifica approvate possono includere modifiche ai termini e alle condizioni del contratto, come modifiche alla descrizione del lavoro di appalto, ai prezzi e alla descrizione di prodotti, servizi o risultati. Eventuali modifiche relative all'approvvigionamento devono essere formalmente documentate per iscritto e approvate formalmente prima di essere implementate attraverso il processo di approvvigionamento controllato. In progetti e insiemi di programmi complessi, le richieste di modifica possono essere avviate da un venditore che partecipa al progetto e avere un impatto sugli altri venditori che partecipano al progetto. Il team di progetto dovrebbe avere la capacità di identificare, comunicare e risolvere i cambiamenti che influiscono sul lavoro di più venditori.
dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati del fornitore relativi allo stato del progetto, ad esempio prestazioni tecniche, attività avviate, in corso o completate e costi sostenuti o investiti. I dati sulle prestazioni lavorative possono includere anche casi in cui sono stati effettuati pagamenti ai venditori.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
Gestione dei sinistri
Se l'acquirente e il venditore non riescono a concordare un compenso per la modifica, o non sono d'accordo sulla necessità o meno di apportare la modifica, la modifica richiesta diventa una modifica contestata o una potenziale modifica costruttiva. Tali modifiche contestate sono chiamate rivendicazioni. Se non risolti adeguatamente, possono diventare controversie e alla fine portare a rimostranze. Durante tutto il ciclo di vita del contratto, i sinistri vengono generalmente registrati, elaborati, monitorati e gestiti in conformità con i termini del contratto. Se le parti del contratto non sono in grado di risolvere il reclamo da sole, potrebbero dover ricorrere alla risoluzione alternativa delle controversie (ADR) secondo le procedure specificate nel contratto. La negoziazione è il metodo preferito per risolvere tutti i reclami e le controversie.
analisi dei dati
valutazione delle prestazioni
Misurare, confrontare e analizzare qualità, risorse, pianificazione e prestazioni in termini di costi rispetto all'accordo per rivedere le prestazioni del lavoro a contratto. Questi includono la determinazione se il pacchetto di lavoro è in anticipo o in ritardo sulla pianificazione, sopra o sotto il budget e se ci sono problemi di risorse o qualità.
Analisi dell'Earned Value
L'analisi del valore realizzato (EVA) calcola la varianza di pianificazione e costo, nonché l'indice di prestazione di pianificazione e costo, per determinare il grado di deviazione dagli obiettivi.
analisi delle tendenze
L'analisi delle tendenze può essere utilizzata per preparare le stime al completamento (EAC) sulla prestazione dei costi per determinare se la prestazione sta migliorando o peggiorando. Ulteriori informazioni sui metodi di stima del completamento
esaminare
Un'ispezione è una revisione strutturata del lavoro svolto dall'appaltatore e può comportare una semplice revisione dei risultati finali o una revisione in loco del lavoro stesso. Nei progetti di costruzione, ingegneria e infrastrutture, le ispezioni comportano visite congiunte da parte dell'acquirente e dell'appaltatore al sito per garantire che entrambe le parti abbiano una comprensione condivisa del lavoro svolto.
verifica
Un audit è una revisione strutturata del processo di approvvigionamento. I diritti e gli obblighi relativi all'audit dovrebbero essere chiaramente definiti nel contratto di appalto. Sia il project manager dell'acquirente che il project manager del venditore dovrebbero prestare attenzione ai risultati dell'audit in modo che possano essere apportati gli adeguamenti necessari al progetto.
Un audit sugli approvvigionamenti è una revisione strutturata di tutti i processi di approvvigionamento, dalla pianificazione del processo di gestione degli approvvigionamenti al controllo del processo di approvvigionamento. Lo scopo è identificare le esperienze di successo e gli insuccessi nella preparazione o nella gestione del contratto, che possono essere utilizzati come riferimento per altri contratti di appalto in questo progetto o contratti di appalto per altri progetti all'interno dell'organizzazione esecutiva.
produzione
acquisto chiuso
L'appalto si chiude quando l'acquirente, solitamente attraverso il suo amministratore autorizzato dell'appalto, dà formale comunicazione scritta al venditore che il contratto è stato completato. I requisiti per la chiusura formale di un appalto sono solitamente stabiliti nei termini e nelle condizioni del contratto e inclusi nel piano di gestione dell'appalto. In generale, questi requisiti includono: tutti i risultati finali sono stati consegnati in tempo e secondo le specifiche tecniche e di qualità, non ci sono reclami o fatture in sospeso e tutti i pagamenti finali sono stati effettuati. Il team di gestione del progetto dovrebbe approvare tutti i risultati finali prima di chiudere l'appalto.
informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sull'esecuzione del lavoro si riferiscono all'esecuzione del lavoro svolto dal venditore, compreso il completamento dei risultati finali e il raggiungimento delle prestazioni tecniche rispetto ai requisiti contrattuali, nonché la generazione dei costi e il riconoscimento del lavoro completato rispetto al budget SOW.
Aggiornamenti dei documenti di gara
Gli aggiornamenti dei documenti di approvvigionamento possono includere la pianificazione completa utilizzata a supporto del contratto, le modifiche al contratto proposte ma non approvate e le richieste di modifica approvate. La documentazione di approvvigionamento include anche la documentazione tecnica preparata dal venditore, nonché altre informazioni sulle prestazioni lavorative come lo stato dei risultati finali, le relazioni e le garanzie sulle prestazioni del venditore, i documenti finanziari (comprese fatture e registrazioni di pagamento) e i risultati delle ispezioni relative al contratto .
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
Piano di gestione degli appalti
base di progresso
base di costo
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro delle lezioni apprese
Requisiti di risorse
Matrice di monitoraggio dei requisiti
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
Le risorse del processo organizzativo che devono essere aggiornate come risultato del processo di Control Procurement includono (ma non sono limitate a)
Piani di pagamento e richieste
Tutti i pagamenti sono soggetti ai termini e alle condizioni del contratto.
Documento di valutazione delle prestazioni del venditore
Il documento di valutazione delle prestazioni del venditore viene preparato dall'acquirente e viene utilizzato per registrare la capacità del venditore di continuare a eseguire il lavoro contrattuale corrente, indicare se al venditore sarà consentito intraprendere progetti futuri o valutare le prestazioni attuali del progetto del venditore o le prestazioni passate lavoro.
Aggiornamento dell'elenco dei venditori prequalificati
Un elenco di venditori prequalificati è un elenco di potenziali venditori che sono stati precedentemente qualificati (approvati). Poiché i venditori potrebbero essere squalificati e rimossi dall'elenco a causa di scarse prestazioni, questo elenco dovrebbe essere aggiornato in base ai risultati del processo di controllo degli appalti.
Base di conoscenza delle lezioni apprese
Le lezioni apprese dovrebbero essere archiviate in una base di conoscenze sulle lezioni apprese per migliorare gli sforzi di appalto per progetti futuri. Alla conclusione del contratto, i risultati effettivi dell'appalto dovrebbero essere confrontati con i risultati attesi nel piano di gestione dell'appalto originale. Le lezioni apprese dovrebbero indicare se gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti, in caso negativo, le ragioni per cui.
Fascicolo degli appalti
Una serie completa di documenti contrattuali indicizzati, compresi i contratti chiusi, dovrebbe essere preparata e inclusa nell'archivio finale del progetto.
Gestione delle parti interessate del progetto
Panoramica
La soddisfazione degli stakeholder dovrebbe essere identificata e gestita come obiettivo del progetto. La chiave per un coinvolgimento efficace degli stakeholder è concentrarsi sul mantenimento di una comunicazione continua con tutti gli stakeholder (compresi i membri del team) per comprenderne le esigenze e le aspettative, gestire i problemi man mano che si presentano, gestire i conflitti di interesse e facilitare la partecipazione degli stakeholder alle decisioni e alle attività del progetto.
Fattori da considerare in un ambiente agile o adattivo
I progetti altamente mutevoli richiedono un’interazione e una partecipazione efficaci da parte delle parti interessate del progetto. Per consentire discussioni e decisioni tempestive ed efficienti, i team adattivi interagiscono direttamente con le parti interessate anziché attraverso livelli di gestione. Clienti, utenti e sviluppatori si scambiano informazioni in un processo di co-creazione dinamico, spesso raggiungendo livelli più elevati di coinvolgimento e soddisfazione delle parti interessate. Mantenere l’interazione con la comunità delle parti interessate durante tutto il progetto aiuterà a ridurre i rischi, creare fiducia e apportare modifiche tempestive al progetto, risparmiando così sui costi e aumentando le probabilità di successo del progetto.
Per accelerare la condivisione delle informazioni all’interno e tra le organizzazioni, i metodi agili promuovono un elevato livello di trasparenza. Ad esempio, invitare tutte le parti interessate a partecipare a riunioni e revisioni del progetto o pubblicare artefatti del progetto in uno spazio pubblico ha lo scopo di far emergere il più rapidamente possibile eventuali incoerenze e dipendenze tra le parti o altre questioni relative al progetto in continua evoluzione.
Identificare le parti interessate
L’identificazione degli stakeholder è il processo di identificazione regolare degli stakeholder del progetto e di analisi e documentazione dei loro interessi, coinvolgimento, interdipendenze, influenza e potenziale impatto sul successo del progetto. Lo scopo principale di questo processo è consentire al team di progetto di stabilire adeguati livelli di attenzione per ciascun stakeholder o gruppo di stakeholder.
Questo processo viene solitamente condotto prima o contemporaneamente alla preparazione e all'approvazione del Project Charter. Questo processo deve essere ripetuto secondo necessità, almeno all'inizio di ogni fase e ogni volta che si verificano cambiamenti significativi nel progetto o nell'organizzazione. Ogni volta che questo processo viene ripetuto, le parti interessate rilevanti del progetto dovrebbero essere identificate esaminando i componenti del piano di Project Management e i documenti di progetto.
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Carta del progetto
La carta del progetto delineerà un elenco delle principali parti interessate e potrebbe anche includere informazioni sulle responsabilità delle parti interessate.
documenti aziendali
caso aziendale
Il business case identifica gli obiettivi del progetto e un elenco iniziale delle parti interessate interessate dal progetto.
Piano di gestione dei benefici
Un piano di gestione dei benefici descrive come verranno raggiunti i benefici dichiarati nel business case. Può identificare individui e gruppi che trarranno beneficio dalla fornitura dei risultati del progetto e sono quindi considerati parti rilevanti.
piano di gestione del progetto
piano di gestione della comunicazione
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
file di progetto
Modifica registro
Registro dei problemi
documento dei requisiti
protocollo
Tutte le parti dell'accordo sono parti interessate del progetto e possono anche coinvolgere altre parti interessate.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Questionario
Questionari e sondaggi possono includere sondaggi individuali, focus group o altre tecniche di raccolta di informazioni su larga scala.
Brainstorming
Brainstorming
Una raccolta dati comune e una tecnica creativa utilizzata per sollecitare input da un piccolo gruppo, come membri del team o esperti in materia.
scrittura mentale
Una forma modificata di brainstorming che concede ai singoli partecipanti il tempo di pensare individualmente prima che inizino le discussioni di gruppo sull'ideazione.
Semplicemente tutti scrivono le loro idee e poi le passano in giro in modo anonimo, aggiungendo modifiche.
Adatto a molti membri con personalità introversa nella squadra.
analisi dei dati
Analisi delle parti interessate
L'analisi degli stakeholder produce un elenco di stakeholder e varie informazioni su di essi, come la loro posizione all'interno dell'organizzazione, il loro ruolo nel progetto, il loro interesse nel progetto, le aspettative, gli atteggiamenti (livello di supporto per il progetto) e il loro supporto per il progetto. progetto Informazioni sul progetto di interesse.
Gli interessi delle parti interessate possono includere (ma non sono limitati a) una combinazione dei seguenti:
interesse
Gli individui o i gruppi sono influenzati dalle decisioni o dai risultati relativi al progetto.
Diritti (diritti legali o morali)
Il quadro giuridico nazionale potrebbe già prevedere i diritti legali delle parti interessate, come la salute e la sicurezza sul lavoro. I diritti morali possono riguardare la tutela dei siti storici o la sostenibilità ambientale.
proprietà
Il titolo legale di una persona o di un gruppo di persone su un bene o una proprietà.
Conoscenza
La competenza può apportare benefici al progetto aiutando a raggiungere gli obiettivi del progetto e i risultati organizzativi in modo più efficace o aiutando a comprendere la struttura di potere dell'organizzazione.
contribuire
Fornire finanziamenti o altre risorse, comprese le risorse umane, o sostenere il progetto in modi intangibili, ad esempio comunicando gli obiettivi del progetto o agendo da cuscinetto tra il progetto e le strutture di potere organizzative e politiche.
Supplemento: risultati dell'analisi degli stakeholder
Elenco delle parti interessate
Informazioni sulle parti correlate
Sede dell'organizzazione
ruolo del progetto
Puntate
interesse
ricercato
decisioni di progetto
esito del progetto
Giusto
diritti legali
diritti morali
proprietà
Conoscenza
contribuire
aspettarsi
maniera
interessato alle informazioni
Analisi dei file
Valutare i documenti di progetto esistenti e le lezioni apprese dai progetti precedenti per identificare le parti rilevanti e altre informazioni di supporto.
Prestazioni dei dati
Analisi/performance della mappatura degli stakeholder
L'analisi e la rappresentazione della mappatura degli stakeholder è un metodo per classificare gli stakeholder utilizzando metodi diversi. La categorizzazione delle parti interessate aiuta il team a costruire relazioni con le parti interessate del progetto identificate.
I metodi di classificazione comuni includono
Griglia di interesse di potere, griglia di influenza del potere o griglia di influenza del ruolo
Ogni casella può essere utilizzata per influenzare le parti interessate in base al loro livello di autorità (potere), interesse per i risultati del progetto (interesse), capacità di influenzare i risultati del progetto (influenza) o capacità di modificare i piani del progetto o l'ordinamento di esecuzione. Questi modelli di classificazione sono utili per piccoli progetti, progetti con relazioni semplici tra le parti interessate e il progetto o progetti con relazioni semplici tra le parti interessate.
relativo cubo
Questa è una forma modificata del modello a griglia sopra descritto. Questo cubo combina gli elementi della griglia sopra in un modello tridimensionale, che i project manager e i team possono utilizzare per analizzare le parti rilevanti e guidarle a partecipare al progetto. Essendo un modello multidimensionale, tratta le parti interessate come un'entità multidimensionale e può essere analizzata meglio, aiutando così nella formulazione di strategie di comunicazione.
evidenziare il modello
Valutando il potere delle parti interessate (livello di autorità o capacità di influenzare i risultati del progetto), l'urgenza (attenzione immediata richiesta a causa di vincoli di tempo o interesse delle parti interessate nei risultati del progetto) e la legittimità (adeguatezza della partecipazione). Classificare le parti interessate. Nel modello della salienza, la legittimità può anche essere sostituita dalla prossimità per esaminare la misura in cui le parti rilevanti partecipano al lavoro del progetto. Questo modello di salienza è adatto a grandi comunità complesse di stakeholder o a reti di relazioni complesse all’interno della comunità di stakeholder. I modelli di salienza possono essere utilizzati per determinare l’importanza relativa delle parti identificate.
Criteri di classificazione
Potere (livello di autorità o capacità di influenzare i risultati del progetto)
Urgenza (è necessaria un'attenzione immediata a causa di vincoli di tempo o di parti interessate che hanno interessi significativi nei risultati del progetto)
Legittimità (appropriatezza della partecipazione)
Condizioni applicabili
Comunità ampia e complessa di stakeholder
Esiste una complessa rete di relazioni all’interno della comunità degli stakeholder
effetto principale
Determinare l’importanza relativa delle parti interessate identificate
Risposte
A) Core: questi sono i principali stakeholder del progetto. In qualità di project manager, devi concentrarti su questi stakeholder.
B) Dominante: tali stakeholder del progetto hanno potere e legittimità, ma nessun senso di urgenza. Dovresti concentrarti sulle loro aspettative, ma sempre senza troppa urgenza.
C) Dipendente: secondo il modello di salienza, questi stakeholder del progetto non hanno alcun potere reale sul progetto. Tuttavia, devono essere gestiti, poiché possono facilmente scegliere di formare alleanze con altri stakeholder del progetto, influenzando così il tuo progetto.
D) Pericoloso: una classificazione dal nome appropriato, queste parti interessate hanno potere e urgenza, ma nessuna legittimità. Immagina una persona molto anziana che cerca di imporre la sua visione sul risultato del tuo progetto senza essere effettivamente coinvolta. Il project manager deve mantenere queste parti interessate adeguatamente coinvolte o soddisfatte!
E) Latente: Probabilmente la migliore categoria di stakeholder del progetto. Questi stakeholder entreranno nel progetto solo quando si presenteranno problemi seri. Anche comunicare eccessivamente con loro i dettagli a livello micro non è una buona cosa.
F) Esigente: nel modello di salienza, questi stakeholder sembrano sempre pensare che il loro lavoro richieda la tua attenzione immediata. Se dedichi troppo tempo ed energie a questi stakeholder, in realtà non otterrai molti chilometri dal progetto. Ci sono altre persone più importanti con cui lavorare.
G) Discrezionale: un'altra buona classificazione delle parti interessate del progetto. Aggiorna regolarmente il loro stato e saranno felici.
H) Non-stakeholder: queste persone non sono parti interessate del progetto. Investire tempo ed energia in queste persone non ti aiuterà in alcun modo a modellare il risultato del tuo progetto.
Direzione dell'influenza
Gli stakeholder possono essere classificati in base alla direzione della loro influenza sul lavoro del progetto o sul team di progetto stesso.
I soggetti rilevanti possono essere classificati come
Verso l'alto (direzione senior dell'organizzazione esecutiva o cliente, sponsor e comitati direttivi)
Verso il basso (un team o un esperto che apporta temporaneamente conoscenze o competenze)
Verso l'esterno (gruppi di stakeholder esterni al team di progetto e i loro rappresentanti, come fornitori, agenzie governative, pubblico, utenti finali e regolatori)
Orizzontale (colleghi del project manager, come altri project manager o middle manager, che competono con il project manager per le scarse risorse del progetto o collaborano per condividere risorse o informazioni)
Priorità
Se il progetto ha un gran numero di stakeholder, l’appartenenza alla comunità degli stakeholder cambia frequentemente e le relazioni tra gli stakeholder e il team di progetto o all’interno della comunità degli stakeholder sono complesse, potrebbe essere necessario dare priorità agli stakeholder.
Incontro
produzione
Registro delle parti interessate
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della domanda
piano di gestione della comunicazione
piano di gestione del rischio
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro ipotetico
Registro dei problemi
registro dei rischi
Pianificare il coinvolgimento degli stakeholder
La pianificazione del coinvolgimento degli stakeholder è il processo di sviluppo di un approccio al coinvolgimento degli stakeholder in un progetto in base ai loro bisogni, aspettative, interessi e potenziale impatto sul progetto. Lo scopo principale di questo processo è fornire un piano realizzabile per un'interazione efficace con le parti interessate.
ITTO
accedere
Carta del progetto
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
piano di gestione della comunicazione
piano di gestione del rischio
file di progetto
Registro ipotetico
Il registro delle ipotesi contiene informazioni su ipotesi e vincoli che possono essere associati a specifiche parti interessate.
Modifica registro
Il registro delle modifiche registra le modifiche all'ambito del progetto originale. Le modifiche sono solitamente associate a parti interessate specifiche perché le parti interessate possono essere: l'originatore della richiesta di modifica, l'approvatore della richiesta di modifica o coloro che sono interessati dall'implementazione della modifica.
Registro dei problemi
Per gestire e risolvere i problemi nel registro dei problemi, è necessaria un'ulteriore comunicazione con le parti interessate.
Programma del progetto
Potrebbe essere necessario associare le attività nella pianificazione a specifici stakeholder, ovvero specifici stakeholder vengono designati come proprietari o esecutori dell'attività.
registro dei rischi
Un registro dei rischi contiene i rischi identificati di un progetto e in genere associa tali rischi a parti interessate specifiche, ovvero designa parti interessate specifiche come proprietari del rischio o coloro che sono interessati dai rischi.
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate fornisce un elenco delle parti interessate del progetto, insieme alla classificazione e ad altre informazioni.
protocollo
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
raccolta dati
Analisi comparativa
analisi dei dati
Analisi delle ipotesi e dei vincoli
Potrebbe essere necessario analizzare le ipotesi e i vincoli attuali per adattare adeguatamente la strategia di coinvolgimento degli stakeholder.
Analisi delle cause profonde
Condurre un'analisi delle cause profonde per identificare le cause profonde che portano a un certo livello di sostegno al progetto da parte delle parti interessate in modo che possano essere selezionate strategie appropriate per migliorare il loro livello di partecipazione.
il processo decisionale
Priorità/classificazione
Le esigenze delle parti interessate dovrebbero essere prioritarie o classificate così come le parti interessate stesse. I partiti con il maggiore interesse e il maggiore impatto dovrebbero generalmente essere in cima alla lista delle priorità.
Prestazioni dei dati
mappa mentale
Le mappe mentali vengono utilizzate per organizzare visivamente le informazioni sugli stakeholder, le loro relazioni reciproche e la loro relazione con l'organizzazione.
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder. La matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder viene utilizzata per confrontare il livello attuale di coinvolgimento degli stakeholder con il livello di coinvolgimento desiderato. Un modo per classificare il livello di coinvolgimento degli stakeholder.
Il livello di partecipazione delle parti interessate può essere classificato come segue:
Non capisco il tipo
Non sono a conoscenza del progetto e del suo potenziale impatto.
Resistente
Essere consapevoli del progetto e del suo potenziale impatto, ma resistere a qualsiasi cambiamento che potrebbe derivare dal lavoro o dai risultati del progetto. Tali soggetti non sosterranno il lavoro del progetto o i risultati del progetto.
Neutro
Comprendere il progetto, ma non sostenerlo né opporsi ad esso.
Supporto
Comprende il progetto e i suoi potenziali impatti e supporterà il lavoro del progetto e i suoi risultati.
tipo di leadership
Comprendere il progetto e il suo potenziale impatto e partecipare attivamente per garantirne il successo.
Nel diagramma, C rappresenta il livello attuale di coinvolgimento di ciascuno stakeholder, mentre D è il livello di coinvolgimento (desiderato) che il team di progetto ha valutato necessario per garantire il successo del progetto. La comunicazione necessaria dovrebbe essere effettuata in base al divario tra i livelli di partecipazione attuali e attesi di ciascuna parte interessata per guidare efficacemente le parti interessate a partecipare al progetto. Colmare il divario tra i livelli di coinvolgimento attuali e quelli desiderati è una parte essenziale del monitoraggio del coinvolgimento degli stakeholder.
Incontro
produzione
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Il piano di coinvolgimento degli stakeholder è parte integrante del piano di gestione del progetto. Individua strategie e azioni per promuovere la partecipazione effettiva delle parti interessate al processo decisionale e all'attuazione. In base alle esigenze del progetto e alle aspettative degli stakeholder, il piano di coinvolgimento degli stakeholder può essere formale o informale, molto dettagliato o di alto livello.
Un piano di coinvolgimento degli stakeholder può includere (ma non è limitato a) strategie o metodi specifici per coinvolgere individui o stakeholder.
Piano di gestione delle parti interessate
Il piano di gestione delle parti interessate è parte integrante del piano di gestione del progetto e stabilisce le strategie di gestione necessarie per mobilitare efficacemente la partecipazione delle parti interessate. A seconda delle esigenze del progetto, un piano di gestione degli stakeholder può essere formale o informale, molto dettagliato o di alto livello.
Oltre alle informazioni contenute nel registro degli stakeholder, solitamente è incluso un piano di gestione degli stakeholder
Livello di coinvolgimento richiesto e attuale delle principali parti interessate
Portata e impatto dei cambiamenti degli stakeholder
Interrelazioni e potenziali intersezioni tra gli stakeholder
Esigenze di comunicazione delle parti interessate nella fase attuale del progetto
Informazioni che devono essere distribuite alle parti interessate, inclusi lingua, formato, contenuto e livello di dettaglio
Ragioni per la distribuzione di informazioni rilevanti e possibile impatto sul coinvolgimento degli stakeholder
Tempi e frequenza per la distribuzione delle informazioni richieste alle parti interessate
Metodi per aggiornare e perfezionare il piano di gestione degli stakeholder man mano che il progetto avanza
I project manager dovrebbero essere consapevoli della natura sensibile del piano di gestione delle parti interessate e adottare le precauzioni appropriate. Ad esempio, le informazioni sugli stakeholder che si oppongono a un progetto possono essere potenzialmente dannose, quindi il rilascio di tali informazioni deve essere particolarmente cauto. Quando si aggiorna il piano di gestione degli stakeholder, la validità delle ipotesi sottostanti dovrebbe essere rivista per garantire che il piano sia accurato e pertinente.
Gestire il coinvolgimento delle parti interessate
Gestire il coinvolgimento degli stakeholder è il processo di comunicazione e collaborazione con gli stakeholder per soddisfare le loro esigenze e aspettative, affrontare i problemi e promuovere un adeguato coinvolgimento degli stakeholder. Lo scopo principale di questo processo è consentire al project manager di aumentare il supporto delle parti interessate e ridurre al minimo la resistenza delle parti interessate.
Sono necessarie diverse attività per gestire il coinvolgimento degli stakeholder
Coinvolgere le parti interessate nelle fasi appropriate del progetto per ottenere, confermare o mantenere il loro impegno costante per il successo del progetto
Gestire le aspettative degli stakeholder attraverso la negoziazione e la comunicazione
Affrontare eventuali rischi o potenziali preoccupazioni legati alla gestione degli stakeholder e anticipare le questioni che gli stakeholder potrebbero sollevare in futuro
Chiarire e risolvere i problemi identificati
Gestire il coinvolgimento degli stakeholder aiuta a garantire che gli stakeholder abbiano una chiara comprensione degli scopi, degli obiettivi, dei benefici e dei rischi del progetto e di come i loro contributi contribuiranno al successo del progetto.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione della comunicazione
Il piano di gestione della comunicazione descrive le modalità, i formati e le tecniche per comunicare con le parti interessate.
piano di gestione del rischio
Il piano di gestione del rischio descrive le categorie di rischio, la propensione al rischio e i formati di reporting. Tutti questi possono essere utilizzati per gestire il coinvolgimento degli stakeholder.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Il piano di coinvolgimento degli stakeholder fornisce indicazioni e informazioni per gestire le aspettative degli stakeholder.
piano di gestione del cambiamento
Il piano di gestione delle modifiche descrive il processo per l'invio, la valutazione e l'esecuzione delle modifiche al progetto.
file di progetto
Modifica registro
Il registro delle modifiche registra la richiesta di modifica e il suo stato e la comunica alle parti interessate.
Registro dei problemi
Un registro dei problemi registra le preoccupazioni del progetto o delle parti interessate e un piano d'azione per affrontare il problema.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto relative alla gestione del coinvolgimento degli stakeholder possono essere utilizzate nelle fasi successive del progetto per rendere il processo più efficiente ed efficace.
Registro delle parti interessate
Il registro delle parti interessate fornisce un elenco delle parti interessate del progetto, insieme a tutte le informazioni necessarie per eseguire il piano di coinvolgimento delle parti interessate.
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
giudizio esperto
abilità comunicative
feedback
Nello svolgimento del processo di coinvolgimento degli stakeholder di gestione, dovrebbero essere adottati metodi di comunicazione adeguati per ciascun stakeholder secondo il piano di gestione della comunicazione. Il team di gestione del progetto dovrebbe utilizzare meccanismi di feedback per comprendere le reazioni delle parti interessate alle varie attività di gestione del progetto e alle decisioni chiave.
Abilità interpersonali e di squadra
gestione dei conflitti
Il project manager dovrebbe garantire che i conflitti vengano risolti tempestivamente.
consapevolezza culturale
La consapevolezza culturale aiuta i project manager e i team a comunicare in modo efficace considerando le differenze culturali e le esigenze delle parti interessate.
negoziazione
La negoziazione viene utilizzata per ottenere supporto o raggiungere accordi per sostenere il lavoro o i risultati del progetto e per risolvere i conflitti all'interno del team o tra il team e altre parti interessate.
osservare/parlare
Tieniti al passo con il lavoro e gli atteggiamenti dei membri del team di progetto e di altre parti interessate attraverso l'osservazione e la conversazione.
consapevolezza politica
Costruire consapevolezza politica comprendendo le relazioni di potere all'interno e all'esterno dei progetti.
regole di base
Secondo le regole di base definite nello statuto del team, è chiaro quali azioni i membri del team di progetto e le altre parti interessate dovrebbero intraprendere per guidare le parti interessate a partecipare.
Incontro
Le riunioni vengono utilizzate per discutere e affrontare eventuali questioni o preoccupazioni relative al coinvolgimento degli stakeholder.
I tipi di incontri richiesti durante questo processo includono (ma non sono limitati a)
il processo decisionale
problema risolto
Lezioni apprese e riepilogo delle revisioni
Progetto avviato
pianificazione dell'iterazione
aggiornamento di stato
produzione
richiesta di modifica
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione della comunicazione
Il piano di gestione delle comunicazioni deve essere aggiornato per riflettere le nuove o modificate esigenze delle parti interessate.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Il piano di coinvolgimento degli stakeholder deve essere aggiornato per riflettere le strategie di gestione nuove o modificate necessarie per guidare in modo efficace il coinvolgimento degli stakeholder.
Aggiornamenti dei file di progetto
Modifica registro
Aggiorna il registro delle modifiche in base alle richieste di modifica.
Registro dei problemi
Potrebbe essere necessario aggiornare il registro dei problemi per riflettere gli aggiornamenti o le aggiunte alle voci del registro dei problemi.
Registro delle lezioni apprese
Aggiornare il registro delle lezioni apprese per registrare modi efficaci o inefficaci di gestire il coinvolgimento degli stakeholder per progetti attuali o futuri.
Registro delle parti interessate
Supervisionare la partecipazione delle parti interessate
La supervisione della partecipazione delle parti interessate è il processo di supervisione delle relazioni delle parti interessate del progetto e di guida delle parti interessate a partecipare ragionevolmente al progetto rivedendo le strategie e i piani di partecipazione. La funzione principale di questo processo è mantenere o migliorare l’efficienza e l’efficacia delle attività di partecipazione delle parti interessate man mano che il progetto avanza e l’ambiente cambia.
ITTO
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
piano di gestione della comunicazione
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
file di progetto
Registro dei problemi
Il registro dei problemi registra tutti i problemi noti relativi al progetto e alle parti interessate.
Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate nelle fasi successive del progetto per migliorare l’efficienza e l’efficacia nell’indurre la partecipazione delle parti interessate.
Registro delle comunicazioni del progetto
Le comunicazioni del progetto con le parti interessate in conformità con il piano di gestione delle comunicazioni e il piano di coinvolgimento delle parti interessate sono incluse nel registro delle comunicazioni del progetto.
registro dei rischi
Il registro dei rischi registra i rischi associati al coinvolgimento e alle interazioni degli stakeholder, la loro classificazione e le potenziali risposte.
Registro delle parti interessate
Il Registro delle parti interessate registra varie informazioni sulle parti interessate, tra cui (ma non limitato a): elenco delle parti interessate, risultati della valutazione e classificazione.
dati sulle prestazioni lavorative
fattori del contesto imprenditoriale
asset dei processi organizzativi
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Quando l’effetto della partecipazione delle parti interessate non soddisfa i requisiti attesi, dovrebbe essere effettuata un’analisi delle alternative per valutare varie alternative per gestire le deviazioni.
Analisi delle cause profonde
Condurre l'analisi delle cause profonde per identificare le cause profonde per cui il coinvolgimento degli stakeholder non ha raggiunto i risultati attesi.
Analisi delle parti interessate
Condurre un'analisi delle parti interessate per determinare lo stato dei gruppi di parti interessate e degli individui in qualsiasi momento del progetto.
il processo decisionale
Analisi decisionale multicriterio
Dare priorità e ponderare molteplici criteri che esaminano il successo del coinvolgimento degli stakeholder per identificare le opzioni più appropriate.
votazione
Attraverso il voto viene selezionata la soluzione migliore per gestire le deviazioni nel livello di partecipazione dei partiti rilevanti.
Prestazioni dei dati
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder
Utilizzare la matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder per tenere traccia dei cambiamenti nel livello di coinvolgimento di ciascun stakeholder e monitorare il coinvolgimento degli stakeholder.
abilità comunicative
feedback
Il feedback viene utilizzato per garantire che le informazioni inviate alle parti interessate vengano ricevute e comprese.
Dimostrazione
Le presentazioni forniscono informazioni chiare alle parti interessate.
Abilità interpersonali e di squadra
ascolto attivo
Ridurre le incomprensioni e gli errori di comunicazione attraverso l’ascolto attivo.
consapevolezza culturale
La consapevolezza e la sensibilità culturale aiutano i project manager a pianificare le comunicazioni in base alle differenze culturali e ai bisogni culturali delle parti interessate e dei membri del team.
comando
Un coinvolgimento di successo degli stakeholder richiede forti capacità di leadership per realizzare la visione e ispirare gli stakeholder a sostenere il lavoro e i risultati del progetto.
comunicazione interpersonale
Ottenere informazioni sul livello di coinvolgimento delle parti interessate attraverso le interazioni interpersonali.
consapevolezza politica
La consapevolezza politica aiuta a comprendere la strategia organizzativa, a capire chi detiene il potere e l’influenza e a sviluppare la capacità di comunicare con questi stakeholder.
Incontro
produzione
informazioni sulle prestazioni lavorative
richiesta di modifica
Le richieste di modifica possono includere azioni correttive e preventive per migliorare l'attuale livello di coinvolgimento delle parti interessate. Le richieste di modifica dovrebbero essere esaminate ed elaborate attraverso l'implementazione di un processo di controllo delle modifiche complessivo.
Aggiornamento del piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
Potrebbe essere necessario aggiornare le responsabilità del team per guidare il coinvolgimento degli stakeholder.
piano di gestione della comunicazione
Potrebbe essere necessario aggiornare la strategia di comunicazione del progetto.
Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Potrebbe essere necessario aggiornare le informazioni sulla comunità delle parti interessate del progetto.
Aggiornamenti dei file di progetto
Registro dei problemi
Registro delle lezioni apprese
registro dei rischi
Registro delle parti interessate
Parte agile
Contenuti di base
Manifesto Agile
Nel 2001, i leader di pensiero dell'industria del software hanno pubblicato congiuntamente il "Manifesto Agile", annunciando ufficialmente l'inizio del movimento per lo sviluppo agile. Stiamo scoprendo modi migliori per sviluppare software sviluppandolo noi stessi e aiutando gli altri a svilupparlo.
Attraverso questo lavoro abbiamo iniziato a prestare maggiore attenzione ai quattro valori del Manifesto Agile:
Individui e interazioni piuttosto che processi e strumenti
Lascia che ogni team auto-organizzato scelga lo strumento scoop che funziona meglio per loro.
Ci sono così tanti diversi strumenti, metodologie e processi agili tra cui scegliere che dovresti fare del tuo meglio per provarli tutti.
Strumenti e processi sono cose fantastiche e utili, ma devono essere nel posto giusto e garantire il controllo delle persone che li utilizzano. I processi e gli strumenti devono essere al servizio delle persone e non viceversa.
Software funzionante anziché documentazione completa
La documentazione per l'utente è un componente prezioso della maggior parte dei prodotti. Ma se il focus non è più il prodotto in sé, ma diventa invece la documentazione del processo, allora c'è un problema.
Se sei troppo interessato alla documentazione dettagliata all'inizio del processo di sviluppo, perderai l'opportunità di testare e adattare e non sarai in grado di imparare continuamente dai tuoi errori e di adattare il processo e i requisiti.
Le persone generalmente fraintendono il fatto che i team agili non scrivono documenti o fanno piani, ma in realtà i team agili dedicano molto più tempo ed energie alla pianificazione e alla documentazione rispetto ai team tradizionali, perché i piani devono essere continuamente perfezionati e aggiornati.
Collaborazione con il cliente piuttosto che negoziazione del contratto
L'offerta di un appaltatore è solitamente una scommessa sulla possibilità di completare il lavoro entro un certo tempo e i profitti dipendono da quanto velocemente ed economicamente riescono a soddisfare i requisiti minimi del cliente. I contratti di gara possono portare solo a un rapporto leggermente antagonistico.
Gli autori del Manifesto Agile alla fine conclusero che i progetti basati su contratti erano focalizzati nella direzione sbagliata. Preferiscono un modello basato su tempo e materiali, in cui le parti coinvolte agiscono come un gruppo di partner, lavorando insieme per costruire il sistema più prezioso entro un tempo e un budget specifici. La riduzione dei rischi per i clienti non si basa su garanzie iniziali per trasferire i rischi agli appaltatori, ma si basa sulla partecipazione continua dei clienti al processo e sulla capacità dei team agili di fornire regolarmente incrementi di software funzionanti.
Rispondere al cambiamento piuttosto che seguire un piano
Le organizzazioni guidate dai piani in genere dispongono di processi di "controllo delle modifiche" ben progettati per prevenire lo slittamento della missione, lo slittamento delle funzionalità e altre forme di spesa eccessiva e ritardi che influiscono sul progetto.
Nel mondo dello sviluppo software, il cambiamento è inevitabile quanto il tempo in mare, quindi è ovvio che i processi migliori sono quelli che accettano il cambiamento come una cosa positiva.
La pianificazione dei progetti software deve essere fluida anziché fissa. Questo è per il bene del team, ma soprattutto per il bene del prodotto e, in ultima analisi, per il bene del cliente. Quindi è necessario pianificare il cambiamento e anche cambiare i propri piani.
I professionisti agili sono felici di sottolineare la differenza tra i metodi tradizionali di sviluppo software guidati dal piano e i progetti agili guidati dal piano.
Dodici principi derivati da questi valori
1. Il nostro obiettivo più importante è soddisfare i nostri clienti fornendo continuamente software prezioso in anticipo.
Obiettivo chiave: soddisfazione del cliente
Punti pratici: Consegna continua Consegnare il più presto possibile
2. Accogliere favorevolmente i cambiamenti nei requisiti, anche nelle fasi successive dello sviluppo. Bravo a controllare i cambiamenti spaziali per aiutare i clienti a ottenere un vantaggio competitivo.
Obiettivo: aiutare i clienti a ottenere un vantaggio competitivo
Punti pratici: abbracciare il cambiamento per ottenere una buona progettazione e pratica della flessibilità del software
3. Fornire frequentemente software funzionante, preferendo cicli più brevi di settimane o mesi.
Focus su: Consegna frequente
Punti pratici: consegna frequente, tempi di consegna rapidi, più breve è, meglio è
4. Durante il progetto, il personale aziendale e gli sviluppatori devono lavorare insieme ogni giorno.
Obiettivo principale: collaborazione con il cliente
Punti pratici: comunicazione frequente con i clienti in loco
5. Sii bravo a motivare il personale del progetto, offri loro l'ambiente e il supporto di cui hanno bisogno e credi che possano raggiungere i loro obiettivi.
Concentrati su: motivare il tuo team
Punti pratici: Fornire un ambiente che offra supporto e piena fiducia
6. All'interno di un team, il modo più efficace per trasmettere informazioni è attraverso conversazioni faccia a faccia.
Focus su: comunicazione faccia a faccia
Conclusione pratica: faccia a faccia quando possibile I team distribuiti possono sfruttare le tecnologie online
7. Il software funzionante è la misura principale del progresso.
Focus su: Metriche di progresso
Conclusione pratica: codice software funzionante non completato
8. I processi agili sostengono lo sviluppo sostenibile. Proprietari, sviluppatori e utenti dovrebbero essere in grado di mantenere un ritmo di progresso costante e costante.
Focus: Un ritmo costante di sviluppo sostenibile
Punti pratici: non consumare energia in eccesso in base alla velocità media
9. Il miglioramento continuo della tecnologia e del design migliorerà l’agilità.
Focus su: Miglioramento continuo della tecnologia e del design
Punti pratici: eccellenza tecnica, buona progettazione, mantenere il codice semplice e rifattorizzato
10. Per essere concisi, cioè ridurre il più possibile il lavoro non necessario, questa è un'arte.
Focus su: Lavoro semplice e minimale
Punti pratici: aggira le esigenze dei clienti e non creare funzionalità appariscenti
11. Le migliori architetture, requisiti e progetti provengono da team auto-organizzati.
Focus su: Auto-organizzazione
Punti pratici: Autonomia del team, responsabilità condivisa, collaborazione reciproca e approccio progressivo
12. Il team riflette regolarmente su come migliorare le prestazioni e adatta di conseguenza il comportamento del team.
Focus: riflettere regolarmente e apportare modifiche
Punti pratici: verifica regolare della revisione e adattamento per il miglioramento continuo
Cioè, gli elementi nella colonna di destra sono certamente preziosi, ma diamo più valore agli elementi nella colonna di sinistra.
ciclo di vita del progetto
Ciclo di vita predittivo
Si prevede che i cicli di vita predittivi trarranno vantaggio dall’elevata certezza di requisiti chiari, team stabili e basso rischio. I team necessitano di una pianificazione dettagliata su ciò che forniranno e su come lo forniranno. Questi progetti hanno successo quando altri potenziali cambiamenti sono limitati.
L'obiettivo del team leader è ridurre al minimo i cambiamenti sui progetti predittivi. Quando i team creano requisiti e piani dettagliati all'inizio di un progetto, possono chiarire vari vincoli. I team possono quindi sfruttare questi vincoli per gestire rischi e costi. A sua volta, mentre il team implementa il piano dettagliato, monitora e controlla le modifiche che potrebbero influire sull'ambito, sulla pianificazione o sul budget.
I progetti predittivi enfatizzano il lavoro efficiente e sequenziale per reparto e in genere non forniscono valore aziendale prima della fine del progetto. I progetti predittivi incorreranno in costi imprevisti se le modifiche o i requisiti divergono o se la soluzione tecnica non diventa più semplice.
Iterare
Ciclo di vita iterativo, il metodo iterativo consiste nello sviluppare prodotti attraverso una serie di attività cicliche ripetute.
Un ciclo di vita iterativo migliora un prodotto o un risultato attraverso successivi prototipi o prove di concetto. Ogni nuovo prototipo porta nuovi feedback da nuove parti interessate e approfondimenti al team. Il team ripete quindi una o più attività del progetto nel ciclo successivo, incorporando le nuove informazioni. I team potrebbero utilizzare il timeboxing all'interno di un'iterazione specifica per un periodo di diverse settimane per concentrare gli approfondimenti e quindi rielaborare le attività in base a tali approfondimenti. In questo modo, l’iterazione aiuta a identificare e ridurre l’incertezza del progetto.
Ci sono vantaggi nell'utilizzare un ciclo di vita iterativo quando la complessità del progetto è elevata, i cambiamenti sono frequenti o quando l'ambito del progetto è governato dalle diverse prospettive delle parti interessate sul prodotto finale desiderato. Un ciclo di vita iterativo può richiedere più tempo perché è ottimizzato per l'apprendimento piuttosto che per la velocità di consegna.
Incremento
Un ciclo di vita incrementale è una serie di iterazioni che aggiungono in modo incrementale funzionalità del prodotto in un periodo di tempo predeterminato. per produrre risultati finali.
Vengono apportate alcune ottimizzazioni del progetto per accelerare la consegna. Molte aziende e progetti non possono aspettare che tutto sia fatto; in questo caso il cliente è disposto ad accettare una parte dell'intera soluzione. Questa consegna frequente di piccoli risultati è chiamata ciclo di vita incrementale.
Piuttosto che fornire un prodotto finale uno alla volta, un ciclo di vita incrementale spesso ottimizzerà il lavoro che offre valore allo sponsor o al cliente del progetto. Il team pianifica i risultati finali prima di iniziare il lavoro e inizia a lavorare anche sulla prima consegna il prima possibile.
Ad esempio, una squadra di costruzione potrebbe voler mostrare una stanza o un piano completato prima di passare al resto dell'edificio. In questo caso possono arredare, dipingere, ecc. i piani completati prima di passare al livello successivo dell'edificio. I clienti possono rivedere e approvare stili, colori e altri dettagli in modo da poter apportare modifiche prima di investire ulteriore tempo e denaro. Ciò ridurrà le potenziali rilavorazioni e/o l'insoddisfazione del cliente.
adattivo
I cicli di vita adattivi (noti anche come metodi guidati dal cambiamento o agili) sono progettati per gestire grandi quantità di cambiamento e ottenere la partecipazione continua delle parti interessate rilevanti. Il ciclo di vita adattivo include anche i concetti di iterazione e incremento, ma la differenza è che l'iterazione è veloce (di solito ogni 2-4 settimane) e il tempo e le risorse richieste sono fissi.
Necessità di rispondere a un ambiente in rapido cambiamento
I requisiti e la portata sono difficili da determinare
Capacità di definire miglioramenti incrementali più piccoli in modo da avvantaggiare le parti interessate
Agile (adattabile)
In un ambiente agile, i team anticipano i cambiamenti nei requisiti. I metodi iterativi e incrementali forniscono feedback per migliorare la pianificazione per la parte successiva del progetto. Tuttavia, nei progetti agili, la consegna incrementale può portare alla luce requisiti nascosti o fraintesi.
Nell'agile basato sull'iterazione, i team forniscono funzionalità complete in iterazioni (timebox di uguale durata). I team si concentrano sulle funzionalità più importanti, lavorando insieme come una squadra per completare il proprio lavoro. Il team si concentra quindi sulla caratteristica più importante successiva e collabora per completare il proprio lavoro. Il team può decidere di sviluppare diverse funzionalità contemporaneamente, ma non completerà tutte le iterazioni contemporaneamente (ovvero, il team non risolverà tutti i requisiti dopo aver completato tutte le analisi e altro lavoro).
Caratteristiche dei quattro cicli di vita
Modelli di incertezza e complessità
Ciclo di vita misto
Non è necessario utilizzare un unico approccio per l’intero progetto. Per raggiungere obiettivi specifici, i progetti spesso combinano diversi elementi del ciclo di vita. Una combinazione di metodi predittivi, iterativi, incrementali e/o agili costituisce un approccio ibrido.
Un approccio unico e di base a diverse tipologie di progetto, che combinato crea un modello ibrido. Il processo iniziale utilizza un ciclo di vita di sviluppo agile, spesso seguito da una fase di rilascio predittiva. Questo approccio può essere utilizzato quando un progetto potrebbe trarre vantaggio da un approccio agile e vi sono incertezza, complessità e rischio nella parte di sviluppo del progetto, seguita da una fase di rilascio chiara e ripetibile adatta per un approccio predittivo, che può essere implementata da squadre diverse. Un esempio di questo approccio potrebbe essere quello di sviluppare un nuovo prodotto ad alta tecnologia, quindi distribuirlo a migliaia di utenti e formarli su di esso.
Un metodo basato su metodi predittivi e integrato da metodi agili
Un piccolo elemento agile in un progetto prevalentemente predittivo. In questo caso, una parte del progetto con incertezza, complessità o opportunità di spostamento dell'ambito viene gestita con un approccio agile, mentre il resto del progetto viene gestito utilizzando un approccio predittivo. Un esempio di questo approccio è quando una società di ingegneria sta costruendo una struttura utilizzando un nuovo componente.
Sebbene la maggior parte del progetto possa essere di routine e prevedibile, come molti altri progetti di strutture intraprese da un'organizzazione, questo progetto includeva un nuovo materiale di copertura. L'appaltatore può pianificare di condurre prima alcune prove di installazione su piccola scala sul campo per determinare il miglior metodo di installazione e individuare tempestivamente i problemi quando c'è abbastanza tempo per risolverli, e successivamente migliorare il processo in modo incrementale attraverso prove e aggiustamenti.
Un metodo basato su metodi agili e integrato da metodi predittivi
Un metodo basato su metodi agili e integrato da metodi predittivi. Questo approccio può essere utilizzato quando un particolare elemento non è negoziabile o non eseguibile utilizzando metodi agili. Esempi di ciò includono l'integrazione di componenti esterni sviluppati da diversi fornitori che non possono o non vogliono lavorare insieme in modo collaborativo o incrementale. Dopo la consegna, i componenti devono essere integrati individualmente.
Ciclo di vita ibrido adatto allo scopo
Il team di progetto può progettare un ciclo di vita ibrido basato sui rischi del progetto. Ad esempio, un progetto di costruzione di un campus può comprendere più edifici che richiedono miglioramenti e costruzioni. Un approccio incrementale metterà in comune le risorse in modo che alcuni edifici vengano completati prima di altri, con conseguente ritorno sull’investimento più rapido. È noto che la consegna individuale di ciascun edificio beneficia del proprio ciclo di vita predittivo.
L’obiettivo del project management è creare valore aziendale nel miglior modo possibile date le circostanze attuali. Non importa se il progetto utilizza metodi agili o metodi predittivi. La domanda da porsi è: “Come possiamo avere più successo?”
Man mano che il team crea valore, è necessario il feedback. In tal caso, un approccio incrementale sarà utile? È necessario gestire il rischio durante l'esplorazione delle idee. In tal caso, un approccio iterativo o agile sarà d'aiuto?
I metodi agili potrebbero non essere molto utili quando l’organizzazione non è in grado di fornire un valore intermedio. Va bene, ma essere agili fine a se stesso non è l'obiettivo. La chiave è scegliere un ciclo di vita o una combinazione di cicli di vita che sia utile per la gestione del progetto, del rischio e della cultura.
Agile riguarda la consegna frequente ai clienti. E questa consegna porta feedback al team. Il team utilizza questo feedback per pianificare e riprogrammare la parte successiva del lavoro.
Esempio
Un dipartimento governativo ha un progetto di sviluppo di un'applicazione di assicurazione del credito. Questo progetto pluriennale sostituisce il suo sistema assicurativo obsoleto con una nuova interfaccia utente e integrazione di sistema più reattiva. La maggior parte del progetto è stata implementata utilizzando metodi agili con input aziendali continui.
Le tariffe assicurative sono calcolate sulla base di una specifica di 200 pagine emessa dall'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE). Le fasi di calcolo sono spiegate così chiaramente che ci sono poche possibilità di confusione (e non ci sono quasi risultati intermedi che l'azienda possa confermare) e la codifica delle fasi di calcolo viene eseguita da un team indipendente. I due team collaborano al calcolo delle variabili di input richieste e al modo in cui i valori di output vengono utilizzati e visualizzati, ma per il resto il team di calcolo lavora in gran parte in modo predittivo.
Ciclo di vita ibrido come strategia di transizione
Molti team non possono passare a modalità di lavoro agili da un giorno all’altro. Per coloro che sono abituati e hanno successo negli ambienti predittivi, le tecniche agili sembrano molto diverse. Più grande è l’organizzazione, più parti in movimento avrà e più tempo richiederà la transizione. Pertanto, ha senso pianificare una transizione graduale.
Una transizione graduale prevede l’aggiunta di tecniche più iterative per migliorare l’apprendimento e l’allineamento del team e delle parti interessate. Successivamente, valuta anche la possibilità di aggiungere ulteriori tecnologie incrementali per accelerare il valore e il ritorno sull'investimento per gli sponsor. Una combinazione dei metodi sopra indicati è considerata un approccio ibrido.
Prova prima queste nuove tecnologie su un progetto a basso rischio e incertezza da bassa a moderata. Dopo che un'organizzazione ha utilizzato con successo un approccio ibrido, prova progetti più complessi che richiedono l'aggiunta di più tecnologia. Si tratta di una transizione ibrida graduale, adattata alle circostanze dell’organizzazione, ai rischi specifici e alla disponibilità del team ad adattarsi e ad abbracciare il cambiamento.
Metodi agili ibridi
I team agili raramente limitano le loro pratiche a un metodo agile. Ogni contesto di progetto ha le sue caratteristiche uniche, come le diverse combinazioni di competenze e background dei membri del team; i vari componenti del prodotto in fase di sviluppo; e l'età, le dimensioni, la criticità, la complessità e i vincoli normativi dell'ambiente di lavoro. I framework agili non sono personalizzati per i team. Per fornire valore regolarmente, i team potrebbero dover personalizzare le pratiche. In genere, i team praticano il proprio particolare mix di agile, anche se utilizzano un framework specifico come punto di partenza.
Metodi di coordinamento: un esempio di personalizzazione di un framework Agile, un metodo di coordinamento comune e ampiamente utilizzato prevede il coordinamento dell'uso di elementi del framework Scrum, del metodo Kanban e del metodo Extreme Programming (XP). Scrum fornisce indicazioni per l'utilizzo da parte di product backlog, productowner, Scrum master e team di sviluppo interfunzionali, tra cui la pianificazione dello sprint, i daily scrum, le revisioni degli sprint e le retrospettive degli sprint. Le bacheche Kanban aiutano i team a migliorare ulteriormente l'efficienza visualizzando i flussi di lavoro, rendendo più visibili gli impedimenti e consentendo la gestione dei processi regolando i limiti WIP. Inoltre, le pratiche ingegneristiche ispirate all’Extreme Programming, come l’uso di story card, l’integrazione continua, il refactoring, i test automatizzati e lo sviluppo basato sui test, aumenteranno ulteriormente l’efficacia dei team agili. In sintesi, il coordinamento delle pratiche provenienti da queste diverse fonti produrrà risultati sinergici migliori rispetto all’adozione di varie pratiche isolatamente.
Fattori del progetto che influenzano la sartorialità
Tipico processo agile
fase di fattibilità
Completare principalmente la visione del progetto e il business case.
Visione del progetto
Perché stiamo realizzando questo progetto? Questa è la visione del progetto.
caso aziendale
Lo sviluppo del business case è un importante punto di partenza nella gestione agile dei progetti. Un business case è un riassunto conciso della visione di un progetto, degli obiettivi, delle strategie per raggiungerli, delle tappe fondamentali, degli investimenti richiesti e del ritorno atteso. Il business case spiega al cliente perché e come il progetto fornirà valore. Per i progetti commerciali, il valore viene spesso valutato utilizzando metodi quali il ritorno sull'investimento (ROI), il tasso di rendimento interno (IRR), il valore attuale netto (NPV) e il periodo di ammortamento.
fase di avvio
Completa principalmente la carta del progetto, crea voci di cose da fare, stime di alto livello e roadmap dei prodotti.
Carta del progetto
Leggero.
lista di cose da fare
I requisiti sono espressi sotto forma di storie utente.
stima di alto livello
Per una stima semplice, utilizzare le taglie delle magliette (come S, M, L, XL, XXL, ecc.) o le dimensioni delle tazze da caffè (come tazza piccola, tazza media, tazza grande, tazza extra grande, ecc.) per rappresentare il lavoro relativo di un determinato articolo requisito. Quantità.
tabella di marcia del prodotto
Crea utilizzando le mappe delle storie. La mappa della storia dell'utente mostra la roadmap del prodotto
Valutazione prioritaria
Per stabilire le priorità in base al valore aziendale, è necessario considerare 4 fattori quando si assegna la priorità alle nuove attività di sviluppo delle capacità.
Ottieni il valore economico che queste funzionalità portano.
Il costo di sviluppo (ed eventualmente supporto) di nuove funzionalità.
La quantità e l'importanza dell'apprendimento e della conoscenza generati dallo sviluppo di nuove funzionalità.
Rischi ridotti sviluppando queste capacità.
Poiché la maggior parte dei progetti riguarda il risparmio o il guadagno, i primi due fattori spesso dominano le discussioni prioritarie. Tuttavia, se si vuole che la definizione delle priorità sia ottimale, è importante considerare adeguatamente l’apprendimento e il rischio.
Stabilire le priorità economiche
valore attuale netto
Tasso di rendimento interno
periodo di rimborso
periodo di rimborso scontato
Dare priorità alla desiderabilità (metodi alternativi di stima del valore)
Analisi di Kano
Attributo sorpresa
A volte chiamato attributo fascino. La fornitura di queste funzionalità non è prevista dai clienti, è diversa o può apportare vantaggi di alto valore, che possono portare competitività ed elevata soddisfazione ai clienti.
Attributi soddisfacenti
Essendo una caratteristica desiderabile, di più è meglio. Queste caratteristiche apporteranno valore ai clienti e creeranno vantaggi competitivi. La maggior parte della concorrenza si concentra su questo attributo.
Attributi insoddisfacenti
Queste funzionalità devono essere presenti. Se queste funzionalità non sono presenti, il prodotto non piacerà ai clienti, ma anche se queste funzionalità sono presenti, non aumenteranno la soddisfazione del cliente.
attributi irrilevanti
Queste funzionalità non hanno alcun impatto sui clienti in alcun modo. Dovremmo cercare di eliminare, ridurre al minimo o ritardare la fornitura di funzionalità, come un disco rigido del computer dall'aspetto gradevole, perché ai clienti semplicemente non interessa.
peso relativo
Metodo MoSCoW
La tecnologia MoSCoW dà priorità alle storie degli utenti in ordine decrescente
M-must have, ovvero must have; i requisiti e le caratteristiche "must have" sono componenti necessari del sistema e caratteristiche del prodotto importanti per lo sviluppo. Senza questi sistemi, il sistema non funzionerà correttamente o non potrà aggiungere valore.
Molto importanti sono anche le caratteristiche S-should have, cioè quello che dovrebbe esserci; caratteristiche del prodotto che non sono molto importanti per lo sviluppo ma hanno un importante valore commerciale. Senza queste funzionalità, le soluzioni possono diventare ingombranti o costose.
C-potrebbe avere, cioè possibili; le caratteristiche "possibili" sono caratteristiche del prodotto che possono aggiungere valore commerciale.
W-non avrò questa volta, ovvero ciò che spero di avere, questa volta non sarà disponibile La caratteristica "ciò che spero di avere, questa volta non sarà disponibile" si riferisce al fatto che nonostante questa funzione è buono, non è un requisito necessario, con caratteristiche del Prodotto di scarso valore commerciale.
rischio
Le funzionalità di alto valore e ad alto rischio dovrebbero essere sviluppate per prime. Queste funzionalità forniscono il massimo valore e la loro gestione elimina rischi significativi.
Poi ci sono le funzionalità di alto valore e a basso rischio. Queste funzionalità forniscono un valore paragonabile al primo set di funzionalità, ma con un rischio inferiore.
Poi ci sono le funzionalità di basso valore e a basso rischio. Sono al terzo posto perché abbandonarli avrà un impatto minore sul valore complessivo del prodotto e il loro rischio è basso.
Infine, è meglio evitare le caratteristiche che forniscono un valore basso ma comportano un rischio elevato.
fase di rilascio
Principalmente completare la suddivisione della storia, la stima della storia e il piano di rilascio della build.
fetta di storia
epic-feature-user-story.
stima della storia
Le tecniche di stima includono il poker di pianificazione o il Delphi a banda larga che utilizza la sequenza di Fibonacci (0, 1, 2, 3, 5, 8, ecc.)
piano di rilascio
Piano di rilascio, noto anche come piano di versione
Creare un ambiente agile
leadership di servizio
Un project manager è definito come "un individuo incaricato dall'organizzazione esecutiva di guidare un team per raggiungere gli obiettivi del progetto". Molti project manager si sono abituati a essere il punto focale dei progetti, responsabili di monitorare lo stato del team e di segnalarlo agli altri membri dell'organizzazione. Non ci sono problemi con questo approccio quando il progetto è suddiviso in funzionalità isolate.
Tuttavia, per i progetti ad alta incertezza, la complessità del progetto è eccessiva per essere gestita da una sola persona. I team interfunzionali possono coordinare il proprio lavoro e collaborare con i rappresentanti aziendali (proprietari del prodotto).
Quando si lavora su progetti agili, il ruolo del project manager si sposta dall'essere al centro del team al servizio al team e ai manager. In un ambiente agile, il project manager agisce come un leader servitore e la sua attenzione si sposta nel guidare coloro che hanno bisogno di aiuto, facilitando la collaborazione del team e rimanendo allineati con le esigenze delle parti interessate. In qualità di leader servitore, il project manager incoraggia l'assegnazione delle responsabilità ai membri del team, a coloro che possiedono le conoscenze necessarie per completare l'attività.
Quando i project manager diventano servo leader, la loro attenzione si sposta dalla “gestione del coordinamento” alla “promozione della collaborazione”.
La leadership di servizio dà potere ai team
I metodi agili enfatizzano la leadership di servizio come metodo per conferire potere ai team. La leadership di servizio è la pratica di guidare un team attraverso il servizio al team. Si concentra sulla comprensione e sull'attenzione ai bisogni e allo sviluppo dei membri del team, con l'obiettivo di consentire al team di ottenere le massime prestazioni possibili.
Il ruolo di un leader servitore è quello di facilitare la scoperta e la definizione di agile da parte del team. I leader serventi praticano e diffondono l’agilità.
I leader servitori lavorano sui progetti nel seguente ordine
Scopo
Collaborare con il team per definire il "perché" o lo scopo in modo che possano interagire in modo collaborativo attorno agli obiettivi del progetto. L'intero team ottimizza a livello di progetto piuttosto che a livello di persone.
personale
Dopo aver stabilito gli obiettivi, incoraggia il team a creare un ambiente in cui tutti possano avere successo. Ogni membro del team è tenuto a contribuire al lavoro del progetto.
processi
Non pianificare di seguire un processo agile “perfetto”, ma concentrati sui risultati. Un team è agile se il team interfunzionale fornisce spesso valore completo e riflette sul prodotto e sul processo. Non importa come il team chiama il suo processo.
Responsabilità dei leader servitori
I leader servitori costruiscono la comunicazione e la collaborazione all'interno di team e organizzazioni gestendo le relazioni. Queste relazioni aiutano i leader a sentirsi a proprio agio nel supportare i propri team all’interno dell’organizzazione. Questo supporto aiuta a rimuovere gli ostacoli e a facilitare il processo di livellamento del team. Poiché i leader servitori comprendono l’Agile e lo praticano quando applicano metodi specifici, possono aiutare a soddisfare le esigenze dei loro team.
I leader servitori possono avere molti titoli, ma la cosa più importante è il lavoro che svolgono.
Educare le parti interessate su perché e come essere agili. Dimostrare i vantaggi del valore aziendale in base alle priorità, aumentare la responsabilità dei team responsabili, aumentare la produttività e migliorare la qualità attraverso revisioni più frequenti.
Fornire supporto al team attraverso guida, incoraggiamento e assistenza. Promuovere la formazione e lo sviluppo professionale dei membri del team. "Guidiamo i nostri team supportandoli", è una dichiarazione sul ruolo che un leader svolge nello sviluppo dei membri del suo team. Attraverso il supporto, l'incoraggiamento e lo sviluppo professionale, i membri del team acquisiscono fiducia, si assumono maggiori responsabilità e apportano maggiori contributi all'organizzazione. Un ruolo chiave di un leader servitore è quello di coltivare e sviluppare i membri del team e aiutarli a trascendere i loro ruoli attuali, anche se il team li perde.
Assistere il team attraverso attività tecniche di gestione del progetto come l'analisi quantitativa del rischio. A volte i membri del team potrebbero non avere la conoscenza o l'esperienza in determinati ruoli o funzioni. I leader serventi che hanno una maggiore esposizione o formazione in competenze rilevanti possono supportare i propri team fornendo formazione o conducendo queste attività.
Celebrare i successi del team, fornire supporto e collegare il lavoro del team con team esterni. Creare un'atmosfera positiva di apprezzamento reciproco e stabilire una buona volontà per rafforzare la cooperazione.
Il ruolo facilitativo della leadership di servizio
Quando i project manager diventano servo leader, la loro attenzione si sposta dalla “gestione del coordinamento” alla “promozione della collaborazione”. Il facilitatore aiuterà tutti a pensare e lavorare al meglio delle proprie capacità. Il facilitatore incoraggia la partecipazione, la comprensione e la condivisione della responsabilità del team per i risultati del team. I facilitatori aiutano i team a creare soluzioni accettabili.
La leadership di servizio promuove la collaborazione e il dialogo all’interno e tra i team. Ad esempio, i leader servitori aiutano a identificare i colli di bottiglia all’interno e tra i team e a comunicare di conseguenza. Il team affronterà quindi questi colli di bottiglia.
Inoltre, i facilitatori incoraggiano la collaborazione attraverso sessioni interattive, conversazioni informali e condivisione delle conoscenze. I leader servitori lo fanno essendo costruttori di ponti e allenatori imparziali, piuttosto che prendere decisioni per coloro di cui sono responsabili.
La leadership di servizio rimuove le barriere organizzative
Il primo valore del Manifesto Agile riguarda l’interazione personale con processi e strumenti. Un ruolo migliore per un leader servitore è quello di esaminare attentamente i processi che ostacolano l’agilità del team o l’agilità organizzativa e lavorare per razionalizzarli. Ad esempio, se un dipartimento richiede una grande quantità di documentazione, entra in gioco il ruolo del servo leader che può collaborare con il dipartimento per esaminare la documentazione richiesta, fornire assistenza per raggiungere un consenso su come la consegna agile può soddisfare queste esigenze e fornire. indicazioni sulla quantità di documentazione richiesta, consentendo ai team di dedicare più tempo alla fornitura di prodotti di valore anziché alla creazione di documentazione dettagliata.
I leader di servizio dovrebbero concentrarsi anche su altri processi lunghi che spesso creano colli di bottiglia che ostacolano l’agilità di un team o di un’organizzazione. Esempi di processi o dipartimenti che potrebbero dover essere affrontati includono il dipartimento finanziario, il comitato di controllo delle modifiche o il dipartimento di audit. I leader serventi possono supportare team e leader agili lavorando con gli altri per mettere in discussione e verificare i loro processi. Ad esempio, a cosa serve per un team consegnare un prodotto funzionante ogni due settimane solo per inserirlo in una coda o in un processo, quando un lungo processo di rilascio può richiedere 6 settimane o più. Troppe organizzazioni Esistono questi processi "colli di bottiglia". che impediscono ai team di fornire rapidamente prodotti o servizi di valore. I leader servitori hanno la capacità di cambiare o rimuovere queste barriere organizzative per supportare i team di consegna.
Composizione della squadra
Un principio fondamentale dei valori e dei principi del Manifesto Agile è l’enfasi sugli individui e sulle interazioni. Agile ottimizza il flusso di valore ed enfatizza la rapida consegna delle funzioni ai clienti, piuttosto che il modo di "utilizzare" le persone.
I team agili si concentrano sullo sviluppo rapido dei prodotti in modo da poter ottenere feedback. In pratica, i team agili più efficaci tendono ad essere composti da tre a nove membri. Idealmente, i team agili dovrebbero lavorare insieme in un ambiente di lavoro di squadra. I membri del team sono membri a tempo pieno al 100%. Agile incoraggia i team autogestiti, con i membri del team che decidono chi esegue il lavoro nell’ambito definito nella fase successiva. I team agili prosperano grazie alla leadership al servizio. Il leader supporta i metodi di lavoro del team.
I team agili interfunzionali creano spesso incrementi di prodotti funzionali. Questo perché il team si assume collettivamente la responsabilità del lavoro e possiede collettivamente tutte le competenze necessarie per portare a termine il lavoro.
Indipendentemente dall'approccio agile complessivo, quanto più un team vincola il proprio lavoro in corso, tanto più è probabile che i membri del team collaborino per accelerare il lavoro dell'intero team. Nei team agili di successo, i membri del team lavorano insieme in vari modi (ad esempio, coppie, cluster, sviluppo di gruppo), quindi lavorano insieme senza cadere nella trappola della mini-cascata. Una situazione a mini-cascata si verifica quando il team soddisfa tutti i requisiti in un dato momento, quindi tenta di completare tutta la progettazione e infine completa tutta la costruzione. Utilizzando questo scenario, ad un certo punto durante la compilazione o durante i test post-compilazione, il team potrebbe rendersi conto che le ipotesi originali non sono più valide. In questo caso, è una perdita di tempo per il team soddisfare tutti i requisiti. Invece, quando i membri del team lavorano insieme per creare un piccolo set di funzionalità all'interno di un set completo di funzionalità, imparano man mano che il lavoro procede e viene fornito un numero limitato di funzionalità completate.
Attributi dei team agili di successo
squadra auto-organizzata
auto-organizzarsi
I membri del team si auto-organizzano per determinare il modo migliore per raggiungere l'obiettivo dello sprint. Nessun project manager o altro manager dice al team come svolgere il proprio lavoro (né lo Scrum Master dovrebbe presumere di farlo). L’auto-organizzazione è la proprietà spontanea di un sistema dal basso verso l’alto: non esiste una forza di governo esterna che utilizzi i tradizionali metodi di gestione di comando e controllo dall’alto verso il basso.
squadra auto-organizzata
I team auto-organizzati sono anche chiamati team autogestiti o team responsabilizzati. I team hanno il potere di gestire il proprio processo di lavoro e i propri progressi e il team decide come completare il lavoro.
I team auto-organizzati sono il requisito fondamentale per lo sviluppo agile del software.
Decidere come completare l'iterazione/il backlog dello sprint e implementarli. I team hanno il potere di diventare team auto-organizzati e auto-diretti.
Le organizzazioni auto-organizzanti si concentrano su come viene svolto il lavoro.
L’autodirezione si concentra sul modo in cui i membri del team lavorano insieme.
Principio 11 “Le migliori architetture, requisiti e progetti emergono da team auto-organizzati”
ruolo agile
Ci sono tre ruoli comuni nei team agili
Membri del team interfunzionali
proprietario del prodotto
facilitatore della squadra
tema centrale