Wondershare EdrawMind
Galerie de cartes mentales Processus d'innovation de produit NPDP-3
- 9
Processus d'innovation de produit NPDP-3
Certification de chef de produit NPDP Guide du corps de connaissances Chapitre 3 Processus d'innovation de produits 1. Innovation produit-Introduction 2. Charte d'innovation produit 3. Modèle de processus d'innovation de produit 4. Comparaison du modèle de processus d'innovation de produit 5. Contrôle des processus d'innovation de produits
Modifié à 2024-01-26 17:56:49
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Processus d'innovation de produit NPDP-3
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
- Recommandé pour vous
- Contour
Plan de marketing pharmaceutique, version annuelle d'action BP (version pratique d'exécution)
- 7
Certification de chef de produit NPDP Chapitre 3 Processus d'innovation de produits
La clé du succès du développement de nouveaux produits
1. Concept de développement de nouveaux produits
Un jeu de risque et de récompense, où les ressources sont concentrées sur les meilleures opportunités
C'est un processus de « risque et récompense »
pratiques de développement
processus
C'est la base pour améliorer le taux de réussite des nouveaux produits
2. Risques et coûts de développement de produits, et leur relation avec la phase de développement
Coût cumulé↑
Incertitude ↓
Lien
Deux caractéristiques majeures du risque
fonctionnalité
Incertitude
Événements, circonstances ou conditions futurs potentiels qui ne se sont pas encore produits
importance
Une fois qu’un risque survient, il aura un certain impact et rendra les choses différentes
Problème, problème ≠ risque
Incertitude du risque : 0＜Risque＜100
Trois éléments de risque
options de traitement des risques
traitement préventif
traitement correctif
Diagramme schématique
Deux caractéristiques majeures du risque : 1. Incertitude 2. Importance ;
3. La clé du développement réussi de nouveaux produits
faire la bonne chose
stratégie
Bonne décision
Faites attention à l'avant
faire les choses correctement
tactique
Bien utiliser le processus
questions de test
Cadre de décision correct pour la prise de décision
1. Sources d’informations décisionnelles
Les décisions proviennent de connaissances, d’informations et de données
Interne, externe (toutes les informations)
2. La nécessité d'une prise de décision correcte (fonction)
Les changements dynamiques des facteurs environnementaux réduisent le risque de développement de produits
3. Cadre de base pour la prise de décision
Identifier les problèmes et les opportunités
Outils : méthode des 5pourquoi, méthode d'analyse des arêtes de poisson
identifier
recueillir des informations
collecter
Analyser la situation
analyser
Identifier les options de solutions
plan
Options d'évaluation
Évaluer
Choisis la meilleure option
choisir
agir en fonction de décisions
action
Diagramme schématique
Faites attention au front-end - front-end flou
1. Front-end flou
définition
Avant d'entrer dans la phase formelle de développement du produit, l'organisation identifie les opportunités et forme des concepts à cette étape, appelée front-end flou. Il s'agit de l'étape la moins bien définie du projet.
Trois étapes avant le développement d'un produit
Passes frontales floues
évaluation des opportunités
évaluation conceptuelle
Evaluation de projet
évaluation financière
étape de génération d'idées
Identifier les opportunités
Phase de génération initiale du concept
formuler des concepts
Étape commerciale avancée (étape d’établissement du projet)
Réaliser des pré-évaluations techniques
Étape d'établissement du projet
Cette ambiguïté se divise en deux dimensions principales
1. Dimension environnementale
besoins des clients
concurrence sur le marché
2. Dimension ressources
technologie
gérer
incertitude de financement
effet
Des décisions éclairées à ce stade précoce peuvent considérablement :
1. Réduire l'incertitude
2. Et continuez à donner confiance pour investir dans le projet
Facteur clé
Voix du client
Diagramme schématique
2. Charte d'Innovation Produit (PIC)
définition
1. Un document stratégique clé qui est au cœur du processus de promotion de la commercialisation de nouveaux produits de l'organisation.
phare, document stratégique
documents stratégiques clés
Piloter le cœur du processus de commercialisation des nouveaux produits
2.Réponse à 5 questions dans le projet de produit
5W
OMS
OMS
Quoi
quoi
où
où
quand
quand
Pourquoi
pourquoi
contenu
1. Origines
projet confirmé stratégie et objectif
Objectif du projet (pourquoi le faites-vous ?)
Relation avec la stratégie d'entreprise et la stratégie d'innovation
Stratégie opérationnelle (commerciale)
Définir les objectifs financiers de l'entreprise spécifique, comment elle va se développer et être compétitive
Plan d'affaires sur 5 ans
concept de stratégie d'entreprise
1. Fournir des services ou des produits spécifiques sur un marché spécifique
2. Objectifs commerciaux spécifiques et comment les atteindre
Étapes de définition de la stratégie commerciale
1. Déterminer les objectifs commerciaux
Cible
2. Déterminer le rôle du développement de nouveaux produits
Rôle
3. Déterminer le plan d'attaque et le plan d'entrée sur le marché
Attaque, plan d'entrée sur le marché
stratégie d'innovation
Définir les orientations et les priorités d'innovation qui soutiennent la réalisation des objectifs commerciaux et de l'entreprise.
feuille de route technologique
Stratégie d'innovation (cadre d'innovation)
1. Introduction à la stratégie d'innovation
sens et fonction
Fournir un objectif, une direction et une structure à toute innovation dans l’organisation
Excellente stratégie d'innovation
1. Doit jeter les bases d’une synergie dans toute l’entreprise
synergie
2. La priorité des projets d’innovation doit être claire
Ordre prioritaire
3. Des compromis efficaces doivent être faits
Compromis
2. Cadre stratégique de Porter
Un marché étendu
marché de masse
1. Stratégie de leadership en matière de coûts
Réduire les coûts et rivaliser avec des avantages de prix (évolutivité, chaîne d'approvisionnement optimisée, pas de redondance)
Téléphone portable Xiaomi (prix)
2. Stratégie de différenciation
Se concentrer sur la performance des produits (ce que les autres n’ont pas, je l’ai, et ce que les autres ont, j’ai le meilleur), qui coûte plus cher et est plus proche des clients.
Téléphones Apple (qualité et performances)
marché étroit
marché de niche
3.Stratégie de segmentation du marché
Marchés spéciaux, fournissant des produits avec des exigences particulières, le coût le plus élevé, le plus proche des clients
Montre pour enfants Little Genius (foule unique, besoins)
Le cadre stratégique de Porter
3. Myers et Snow-cadre stratégique
Amoureux du risque
1. Explorateur (prospecteur)
Utiliser les nouvelles technologies pour être le premier à commercialiser de nouveaux produits, commercialiser rapidement, conquérir des parts de marché et oser prendre des risques.
Premier sur le marché, nouvelle technologie, recherche de croissance, prise de risques
Nouvelles technologies, nouveaux modèles, ouvrir la voie, saisir les opportunités
2. Analyste
Imitez et suivez rapidement, de meilleurs produits, des coûts réduits
Rapide à suivre, les produits sont généralement meilleurs
Réticent au risque
3. Défenseur (avocat)
Se concentrer sur des marchés et des catégories de produits étroits et stables
Principalement amélioration des produits et maintien de marchés de niche
Maintenir une part de marché de niche dans un marché stable
Leader de l'industrie, leader, entreprise leader
4. Répondant
Trois riens
Pas de plan, pas de technologie, pas de résultats
Ne réagissez que lorsque vous êtes menacé
4. Christensen-Innovation Framework (issu de l'inspection des performances des produits)
Innovation continue (continue)
Ne pas créer → de nouveaux marchés et de nouveaux réseaux de valeur, améliorations des performances des produits existants
Innovation de rupture
Innovation de modèle économique
Créer → de nouveaux marchés et de nouveaux réseaux de valeur, principalement induits par des modèles économiques
Diagramme schématique
5. Toile Pisano-Innovation
innovation courante
La technologie est disponible
Modèle économique existant
Amélioration des performances
pénétration
Innovation de rupture
La technologie est disponible
Nouveau modèle économique
Innovation de modèle économique
Innovation radicale (de rupture)
Nouvelle technologie
Modèle économique existant
innovation technologique
Innovation architecturale
Nouvelle technologie
Nouveau modèle économique
Double innovation
Carte du paysage de l’innovation
Analyse de la situation dans son ensemble
Technologie de couverture
Marché et autres informations
2. Étape clé (domaine d'intervention) - externe
arène de concentration
Analyse du marché cible
Marché ciblé
Analyse de la concurrence
concurrents
Technologie clé et marketing
technologie, commercialisation
3. Buts et objectifs – Internes
Objectifs spécifiques (part de marché, objectifs de ventes, etc.)
4.Directives spéciales
guide spécial
Relations de travail au sein de l'équipe projet
Comment et quand tenir des réunions
rapport de projet
Fréquence, format, parties prenantes
Responsabilité des dépenses budgétaires
Autorité de régulation
qualité
Diagramme schématique
questions de test
Autres considérations de durabilité
1. Privilégier la réutilisation ou le recyclage
2. Réduire l'utilisation de matières premières et les impacts négatifs sur la société et l'environnement mondial
3. Lutter contre le changement climatique
4. Envisager de créer de la valeur partagée pour toutes les parties prenantes concernées par le nouveau produit et l'économie sociale
5. Évaluer « l’écosystème » de la chaîne d’approvisionnement et soutenir les objectifs de développement durable des Nations Unies
Bien utiliser le processus
1. Concept de processus de développement de nouveaux produits
définition du processus
Le processus par lequel une idée devient réalité, une série d'étapes
Processus structuré, son importance pour le développement de nouveaux produits
Les résultats du NPD ne sont pas concluants
Définition du processus structuré
Réutilisation, certaines règles
La valeur des processus structurés
Promouvoir le développement réussi de nouveaux produits et augmenter le retour sur investissement
Critères pour juger d'excellents processus
Adapté à vos besoins et en adéquation avec les besoins de votre entreprise
Répondre aux besoins métiers spécifiques
Adapter les mesures aux conditions locales
2. Introduction à plusieurs processus courants
Modèle de processus d'innovation de produit
1. Six étapes de la Fondation Booz Allen
les années 60
1. Explorez
2. Dépistage
3.Évaluation commerciale
4.Développement
5. Testez
6. Commercialisation
mémoire homophonique
Explorer et examiner les fournisseurs de tests
diagramme
2. Modèle cascade
années 1970
Modèle de cascade de Royce
1.Caractéristiques
structuré
modèle linéaire
souligner
Séquence et dépendance
Pré-définition de l'analyse des besoins
geler la demande
2. Tâches principales de chaque étape
Exiger
Comprendre les besoins des utilisateurs
conception
Les logiciels et le matériel sont transformés en conceptions physiques
mettre en œuvre
Écrire le code réel
vérifier
Veiller à ce que les attentes soient satisfaites
maintenir
Trouver les problèmes et les corriger
3. Caractéristiques du modèle en cascade
Les exigences ne peuvent pas être définies à l’avance
Incapable de répondre aux besoins des clients
Des défauts majeurs entraînant des conséquences catastrophiques
faible efficacité
4.Amélioration
modèle de cascade en spirale
Itératif
modèle de cascade en spirale
définition
Suivi sur une base linéaire
Étendre la cascade avec le parallélisme, l'itération, etc.
Peut compenser son manque de flexibilité
et améliorer la qualité des produits
Caractéristiques
Combine un modèle de processus de développement itératif avec un modèle de développement linéaire étape par étape (modèle en cascade)
très apprécié
Analyse de risque
Autoriser les versions incrémentielles de produits ou la recherche de versions plus complètes
Lancez des produits avec une pensée agile
3. Processus de gestion des portes
années 80
1. La différence entre les scènes et les portes
Diagramme schématique
portes et scènes
C'est une relation parallèle
scène
Faire des choses (déterminer la zone)
1.Activités
2. Analyse complète
3. Livrables
questions de test
grille
imposer
attributs de décision
être souligné
portier
équipe interfonctionnelle
portier
rôle spécialisé
Réunion passerelle dédiée
réunion à la porte
Porter des jugements (déterminer les nœuds)
1. Livrables
2. Critères de jugement
3. Sortie
prise de décision
Passer/Rejeter/Mettre en attente/Rétablir
Le chemin vers la prochaine étape
Plan de projet approuvé
Prochaines dates de porte et livrables
2. Tâches principales à chaque étape et point de contrôle
Étape 0
Découverte (identification d'opportunité)
Découvrez des opportunités et produisez des idées créatives
Livrables
Passe 1
projection créative
But
Dépistage initial
indice
Plusieurs indicateurs clés
liste de contrôle
Fiche d'évaluation
Modèle de notation
mais n'inclut pas
indicateur financier
sortir
Articles après un examen grossier
Tamis grossier
Étape 1
filtre
Projets sélectionnés après évaluation technique et de marché préliminaire
Passe 2
dépistage secondaire
But
Contrôle strict
indice
évaluation des avantages financiers
risque
liste de contrôle
Modèle de notation
sortir
Projets après une sélection fine
Criblage fin
Étape 2
Analyse de la mise en place du projet (business case)
Business case
inclure
1. Définition du produit
2. Complet
Démonstration du projet
3. Détaillé
Plan de projet
procéder en profondeur
technologie
marché
Entreprise
Analyse de faisabilité
Passe 3
Entrez dans le développement
But
engagement financier
indice
résultats de l'analyse financière
sortir
Plan de développement
Plan préliminaire opérationnel et de mise sur le marché
Mise en place du projet
Budget
Affectation de l'équipe
Étape 3
développer
Prototypes de produits ayant subi des tests alpha ou des tests en laboratoire
développement de produits
Plan complet de production et de mise sur le marché
Développement du marché
Passe 4
Entrez le test
But
attrait soutenu
indice
Examen et inspection des travaux de développement
Analyse financière mise à jour
sortir
Prochaine phase de test ou plan de vérification
Peut être mis en œuvre immédiatement
Plan détaillé de lancement sur le marché et d’exploitation
Préparer la mise en œuvre future
Étape 4
Tester et réparer
Des produits testés et confirmés
Passe 5
Aller en public
But
commercialisation complète
indice
Qualité des activités et de leurs résultats lors des phases de tests et de validation
Rapports financiers prévus
État de préparation au démarrage du projet et adéquation des plans de démarrage opérationnel
sortir
Lancement de cotation
Début de la production complète
Étape 5
Inscrit
Production à grande échelle et produits entrant sur le marché
Passe 6
Examen post-commercialisation
But
après examen
Trois questions fondamentales
1. La réussite du projet
avantage
Résumer les expériences et les leçons apprises en termes de processus, de personnel, de technologie, etc.
2. Lacunes du projet (problèmes)
défaut
obstacle
horaire compressé
Objectifs élargis (dérivement de la portée) Trop peu de ressources allouées
Le budget et la définition des priorités sont en conflit les uns avec les autres, ce qui entraîne le mécontentement des clients.
3. Que faire pour pouvoir nous améliorer la prochaine fois
Améliorer
Résumer les expériences et les leçons apprises et les transformer en suggestions réalisables
indice
PLR-1
Évaluation du processus de développement de nouveaux produits
Après le lancement du nouveau produit et avant la dissolution de l'équipe
Répondez à trois questions fondamentales
PLR-2
Première évaluation du marché
Un cycle de vente de produits, les semaines et les mois après la sortie d'un produit
Déterminer si les ventes de produits atteignent les niveaux attendus
Les clients sont-ils satisfaits du nouveau produit ?
L’inventaire des produits est-il en phase avec la demande du marché ?
PLR-3
atteindre des objectifs stratégiques
Généralement environ un an
Évaluer si les objectifs sont pleinement atteints
sortir
7. Examen post-commercialisation (trois périodes)
Le dépistage est désormais ouvert aux tests et à l'examen du marché
Diagramme schématique
3. Avantages et limites du processus de gestion des portes
idée principale
Identifiez les points problématiques dans le processus de développement de produits et protégez ces risques autant que possible grâce à des portes pour réduire l'incertitude.
Avantage
1. Fournir des lignes directrices et des contraintes
2. Avoir des décisions de qualité (gate)
3. Transparent pour tous les participants
4. Applicable à différents types d’organisations
limitation
1. Il est possible de devenir
bureaucratie excessive
2. Sans une compréhension complète, cela peut provoquer
Des malentendus trop rigides et coûteux
3. Suivez les directives et les contraintes
Cela peut étouffer l’innovation dans une certaine mesure
4. Principes du processus de gestion des passerelles pour ajuster le nombre de portes d'étape
Urgence de rendre public
Plus le temps est serré, plus le processus est serré, moins il y a d'étapes
Taille de l'incertitude
Lié à l’incertitude et au niveau de risque des nouveaux produits
Connaissance existante de la technologie et des domaines de marché
Plus les connaissances existantes sont étendues, plus le risque est faible et moins d’étapes sont nécessaires
Pour réduire les risques, lorsque l’incertitude est plus grande, davantage d’informations sont nécessaires, ce qui entraîne un processus plus long.
L’accumulation de connaissances et d’expériences de l’entreprise dans ce domaine
questions de test
5.Contraste
6. Développement et application
4. IPD de développement de produits intégré
les années 90
1. Concept
Appliquer de manière systématique et complète les résultats et les concepts de différents systèmes fonctionnels pour développer de manière efficace et efficiente de nouveaux produits répondant aux besoins des clients.
2.Caractéristiques
Développé à partir de l’ingénierie concurrente
Concept de collaboration interfonctionnelle
Tirer parti des parties prenantes
implication précoce
Le processus est plus compliqué
Essentiellement un guide-cadre amélioré
Ce cadre englobe les principes de base des processus communs
Accent particulier sur l'apprentissage et l'amélioration continue
3.Cadre
Les étapes de l’IPD incluent l’autorisation de prise de décision
4. Principes de base de l'IPD
1. Autonomisez pleinement les équipes interfonctionnelles
2. Considérer le développement comme un comportement d’investissement
3. Livraison axée sur la valeur
4. Qualité intégrée
5. Gérer et contrôler les risques
6. Processus structuré
7. Développement asynchrone et ingénierie concurrente
8. Outils et méthodes de développement
5. L’essence de la gestion IPD
se concentrer sur
résultats commerciaux
équipe interfonctionnelle
Gestion et contrôle des risques
Améliorer continuellement la conception
se concentrer sur
1. Demande du marché
2. Analyse concurrentielle
6. Classification du système de développement de produits intégré
outils de base
Projets et équipes
Se concentrer sur les clients
Stratégie et portefeuille
Connaissances, compétences et innovation
7. Objectifs de l'IPD
Réalisez un développement de produits rapide, précis et à faible coût
rapide
Commercialiser rapidement des produits performants
livraison rapide
permettre
Développer des produits qui répondent aux besoins des clients dans les segments de marché
Les segments du marché
Faible
Réaliser un développement de produits et une conception de produits à faible coût
deux à faible coût
5. IPD en ingénierie simultanée
les années 90
ingénierie simultanée
Diagramme du modèle
concept
Des équipes interfonctionnelles, intégrant tous les éléments en parallèle, et non séquentiellement, du concept à la mise en œuvre
Caractéristiques
Considérez tous les éléments du cycle de vie du produit dès le début
Comprend la fonctionnalité, la fabricabilité, l'assemblage, les tests, la maintenance, l'impact environnemental, l'élimination finale et le recyclage.
Ces activités de conception doivent être réalisées en même temps, c'est-à-dire en parallèle
Conception de produits et développement de processus de fabrication en parallèle
Le parallélisme se présente sous deux formes
Crossover parallèle par partie
Les composants uniques sont parallélisés par processus
fonctionnalité
Crossover parallèle
Composant cross-parallèle
Liens parallèles
commencer à travailler tôt
pour gagner du temps
méthodes spécifiques
Coopération interfonctionnelle, communication fréquente et détection précoce des problèmes
IPD de développement de produits intégré
Convient aux projets grands et complexes
1. Concept
développement de produits intégré
Appliquer de manière systématique et complète les résultats et les concepts de différents systèmes fonctionnels pour développer de manière efficace et efficiente de nouveaux produits répondant aux besoins des clients.
2.Caractéristiques
Développé à partir de l’ingénierie concurrente
Concept de collaboration interfonctionnelle
Tirer parti des parties prenantes
implication précoce
Le processus est plus compliqué
Essentiellement un guide-cadre amélioré
Ce cadre englobe les principes de base des processus communs
Accent particulier sur l'apprentissage et l'amélioration continue
3.Cadre
Les étapes de l’IPD incluent l’autorisation de prise de décision
4. L’essence de la gestion IPD
Concentrez-vous sur les résultats commerciaux
équipe interfonctionnelle
Gestion et contrôle des risques
Améliorer continuellement la conception
Focus sur la demande du marché et l'analyse de la concurrence
5. Classification du système de développement de produits intégré
outils de base
Projets et équipes
Se concentrer sur les clients
Stratégie et portefeuille
Connaissances, compétences et innovation
6. Objectifs de l'IPD
Réalisez un développement de produits rapide, précis et à faible coût
rapide
Commercialiser rapidement des produits performants
livraison rapide
permettre
Développer des produits qui répondent aux besoins des clients dans les segments de marché
Les segments du marché
Faible
Réaliser un développement de produits et une conception de produits à faible coût
deux à faible coût
7.Principes de base de l'IPD
Autonomisez pleinement les équipes interfonctionnelles
Considérer le développement comme un investissement
livraison axée sur la valeur
Qualité intégrée
Gérer le risque
processus structuré
Développement asynchrone et ingénierie concurrente
Outils et méthodes de développement
Réorganisation : marchés, processus, produits
8. Niveaux de pratique organisationnelle du système IPD
6. Développement de produits allégés
cœur
Éliminer les déchets et améliorer l’efficacité de la production
Est basé sur la méthode de production Toyota (TPS)
Lien : TPS
Le Toyota Production System (TPS) est un système de gestion de la production développé et mis en œuvre par Toyota Motor Corporation. Il est également largement considéré comme le concept fondamental de la production au plus juste.
Les objectifs fondamentaux du TPS
TPS vise l’amélioration continue et la satisfaction du client en éliminant le gaspillage et en améliorant l’efficacité et la qualité.
En éliminant le gaspillage, en améliorant la qualité et l'efficacité, nous fournissons à nos clients des produits et services de haute qualité, tout en obtenant des avantages concurrentiels à long terme grâce à une amélioration continue.
Principes fondamentaux du TPS
1. Pensée Lean
TPS encourage les collaborateurs à réfléchir constamment à la manière d'optimiser les processus de travail, de réduire les coûts, d'améliorer la qualité et la réactivité pour créer plus de valeur.
2.Orientation client
TPS met l'accent sur une compréhension approfondie des besoins des clients et les utilise comme base importante pour les décisions de production. Grâce à des commentaires et à une communication opportuns, la production peut mieux répondre aux besoins des clients.
3. Optimisation des processus
TPS met l'accent sur l'analyse et l'amélioration de tous les aspects du processus de production pour éliminer le gaspillage et les activités inutiles afin de parvenir à des processus allégés.
4. Production en petits lots
TPS préconise la production en petits lots et la production à la demande pour éviter des stocks excessifs et le gaspillage de ressources.
5. Amélioration continue
TPS encourage tous les employés à participer activement aux activités d'amélioration continue et à améliorer continuellement la qualité et l'efficacité en identifiant les problèmes, en trouvant les causes profondes et en proposant des solutions.
Outils clés pour TPS
Finition 1.5S
Créer un environnement de travail propre et ordonné grâce à l'organisation, l'organisation, le nettoyage, la normalisation et la discipline.
2.Activités d’amélioration KAIZEN
Encouragez les employés à participer de manière proactive à des activités d'amélioration à petite échelle et à faible coût pour améliorer progressivement les processus et les conditions de travail.
3. Piloter la production
Planifiez la production en fonction des besoins des clients et produisez à la demande pour éviter des stocks excessifs et le gaspillage de ressources.
4. Chaîne d'assemblage continue
En optimisant la disposition de la ligne de production et le temps de cycle, le flux continu de produits est obtenu et le temps d'attente et les stocks sont réduits.
neuf principes
1. Le client définit la valeur
2. Différentes solutions
3. Processus de développement fluide
4. Respecter les normes
5. L'ingénieur en chef participe à l'ensemble du processus
6. Collaboration interfonctionnelle
7. Apprenez et améliorez-vous continuellement
8. Excellente culture
9. Organisation de solidarité
sources de déchets
Tous réduisent l'efficacité du travail, Pas centré sur le client, Tout cela est du gaspillage
1. Un environnement de travail chaotique
2. Manque de ressources disponibles
3. Manque de priorités claires
4. Il existe des obstacles à la communication entre les différentes fonctions.
5. Mauvaise définition des exigences du produit
6. Absence de prise en compte précoce de la fabricabilité
7. Surconception
8. Trop de réunions inefficaces
9. Trop d'e-mails
Fabriquer sept déchets
Concepts de base du processus de développement
croissance des connaissances
Flux maigre
Gestion, amélioration et formation continue
Avantages et limites
Avantage
L'objectif du processus est
L'information circule bien
plutôt qu'un contrôle strict
Coopération simplifiée et événementielle, conception optimisée
simplifier
Gestion et contrôle des risques
Faites attention aux risques liés au calendrier, aux coûts, aux performances et à la qualité
Contrôle actif
Convient aux projets de toutes tailles
Visualisation
Les outils permettant d'enregistrer l'apprentissage et les progrès, de prioriser et de résoudre les problèmes sont simples et visuels.
limites
Exigences élevées envers le personnel
Les participants doivent être très dévoués et expérimentés
Exigences élevées en matière de structure organisationnelle et de culture
Nécessité de changer la structure et la culture de l'organisation
Gestion solide des fournisseurs
Une gestion solide des fournisseurs est nécessaire
La propre volonté de l’organisation
L'organisation est disposée et capable d'accepter des changements dans les objectifs et l'orientation du projet.
Outils Lean-Kanban
Six pratiques fondamentales de Kanban
Flux de travail visuel
Limiter les travaux en cours (WIP)
Mesurer et gérer le flux (pull)
règles d'affichage
Créer une boucle de rétroaction
Améliorer grâce à la collaboration et à l’expérimentation
7. Développement agile
Manifeste Agile
individus et interactions
orientée vers les gens
mieux que
processus et outils
logiciel de travail
orientation vers la valeur
mieux que
Documentation complète
collaboration client
pensée gagnant-gagnant
mieux que
Négociation de contrat
Répondre aux changements
Flexible
mieux que
suivre le plan
Douze principes
1.Satisfaction du client
2. Acceptez le changement
3. Livraison fréquente
4. Travaillez ensemble
5. Fournir un environnement et un soutien
6. Communication face à face
7. Métriques
8. Rythme durable
9. Excellence technique
10. Simplicité
11. Équipes auto-organisées
12. Réfléchissez régulièrement
trois personnages
Chargé de produit (PO)
représenter
Avantages clients
Décider
Contenu et priorités du backlog produit
S'il faut accepter les résultats de l'équipe
tâche principale
Retour sur investissement
Coach Agile (SM)
cycle d'itération de sprint
Apporter un soutien environnemental
faire le travail
Mises à jour en temps réel des informations sur le projet
Équipe auto-organisée (ST)
7-2
5 ou 9 personnes
interfonctionnel
Approche auto-organisée pour atteindre les objectifs
Responsable des produits
Trois rôles (PMP)
1. Propriétaire du produit
porte-parole, timonier, accepteur
amarrage
Connectez-vous avec les clients (initiateur), collectez les besoins et développez des clients de haut niveau (initiateur)
Responsabilités du bon de commande
Focus sur les produits
Guider l’orientation du développement de produits
créer
Backlog Produit (ou créer avec l'équipe)
trier
Prioriser les tâches en fonction de la valeur commerciale (au-dessus des membres de l'équipe)
Besoins en matière de surveillance
Nettoyer, modifier les exigences et trier en fonction de la situation réelle
Participer aux retours
Participer à des projets et donner des commentaires fréquents et opportuns
Identifier les « User Stories terminées »
2. Coach Agile
Catalyseur, Vieille Poule, Défenseur
Point clé 1 : Le leadership serviteur
Le positionnement du rôle est auxiliaire, de type serviteur et orienté service
Point 2 : Effet promotionnel
Promouvoir la coopération et la communication au sein et à l’extérieur de l’équipe, et ne prendra pas de décisions à la place des autres
Point 3 : Intervenir
Lorsqu'on lui a demandé de l'aide
Quand une équipe viole Agile
Je ne sais pas utiliser les outils agiles
La résolution automatique des conflits est inefficace
Point clé 4 : éliminer les obstacles organisationnels
N'interfère pas avec l'orientation du développement du produit et la manière de le développer
Point clé 5 : Ouvrir la voie à la contribution des autres
Fournir un support et une assistance pour aider l’équipe à résoudre les problèmes et assurer l’efficacité des pratiques agiles
3. Des équipes auto-organisées
Communication auto-organisée, généraliste et transparente
Focus sur la performance et l’autogestion
Tâches auto-revendiquées, confrontation constructive, aucun engagement dans un coaching agile
Nombre de personnes
3-9 joueurs, plus ou moins 2 changements
PO et SM ne sont pas inclus dans le nombre de personnes
S'il y a trop de monde, l'équipe peut être divisée
À temps plein
se concentrer sur un projet
Généraliste
Aide à réduire les goulots d'étranglement, à améliorer l'efficacité et à réduire les silos/silos
Remplacement des membres de l'équipe
Généralement, une fois qu’une équipe est formée, elle ne changera pas, n’ajoutera ou ne supprimera pas de personnel à volonté.
Si un remplacement est nécessaire, Un meilleur moment est entre deux itérations
Style de bureau
Bureau centralisé préféré
Définition : Désigne le lieu géographique où l'équipe travaille ensemble
Contrairement au bureau virtuel
Avantage
Communication face à face
Promouvoir une communication pénétrante
Définition : Circulation d'informations entre les membres d'une équipe qui travaillent ensemble Partager inconsciemment
Les informations sont partagées inconsciemment
Obtenez généralement des informations sans attention directe, réduisant ainsi le coût de transmission des informations et communiquant subtilement.
Des équipes mondiales et distribuées
Peut utiliser des moyens virtuels, des fenêtres d'aquarium et un couplage à distance
fenêtre d'aquarium
En déplaçant l'équipe d'un endroit à l'autre, Établissez des liens de vidéoconférence à long terme et créez une fenêtre de bocal à poissons
Au début de chaque journée de travail, ouvrez le lien ; à la fin de la journée, fermez le lien.
appairage à distance
Établissez des appariements à distance en utilisant des outils de réunion virtuelle pour partager des écrans, y compris des liens vocaux et vidéo
Utiliser des outils de collaboration en ligne (vidéo, panneaux d'affichage) pour faciliter la communication
Principes communs aux CAVES et aux espaces publics
GROTTES
C'est un espace privé réservé aux transactions et nécessite un environnement isolé et calme.
espace communcommun
La sphère publique est un espace public où se produisent souvent la communication et la collaboration.
Cinq étapes de team building
formulaire
Clarifier les rôles et responsabilités des membres de l’équipe
Directif
choc
produire des conflits
Type d’influence/coach
spécification
Essayez de résoudre les problèmes et de travailler ensemble
participatif
Mature
Opérer de manière ordonnée comme une unité mature et terminer le travail efficacement
Autorisation
Dissoudre
Le projet se termine et l'équipe se dissout
Théorie de l'échelle de Tuckman
Étape formative
Augmentez les ressources, de nouveaux membres rejoignent l'équipe et apprenez à vous connaître
étape de choc
Opinions différentes (opposées), conflits, différends et désaccords
Étape de normalisation
Travaillez ensemble, ajustez vos habitudes et comportements de travail en fonction des besoins professionnels et commencez à apprendre la confiance.
stade de maturité
Coopérer et résoudre les problèmes efficacement
étape de dissolution
Dissoudre l'équipe et libérer les gens
Comment former des experts généralistes, comment devenir des experts généralistes
Le partage des connaissances
Formations croisées, formations qualifiantes
programmation en binôme
Résumer
Le rôle des équipes agiles performantes
propriétaire du produit
Guider l’orientation du développement de produits
Créer et maintenir le backlog produit
Trier les tâches en fonction de la valeur commerciale
Fournir une réponse
animateur d'équipe
S'assurer que les processus agiles sont suivis
Guider et coacher l’équipe et éliminer les obstacles pour l’équipe
Membres de l’équipe interfonctionnelle
Expert généraliste possédant toutes les compétences nécessaires
Livrer des produits potentiellement disponibles à un rythme régulier
Responsabilités principales
Livrer des tâches en peu de temps
cinq événements
trois artefacts
liste
1. Carnet de produit
Modèle PROFONDE
Organiser le backlog produit
Itération 0
Créer une définition de prêt (DoR) pour le backlog produit
Définition de prêt
Il s'agit d'une liste de contrôle pour l'équipe centrée sur les besoins des utilisateurs. Cela comprend toutes les informations dont l'équipe a besoin pour démarrer
Liste de contrôle
gestion de la qualité des citations
La définition de Ready, les conditions à remplir pour faire passer les user stories du backlog au développement dans le prochain Sprint
User story avec un état prêt à être défini signifie que l'histoire doit être immédiatement exploitable
je suis tellement prêt Cela signifie que le raffinement de la granularité est approprié.
DoR et DoD
DoR (Définition de Prêt)
Définition de prêt
définition
Fait référence à un ensemble de conditions ou de critères qui doivent être remplis pour démarrer une tâche ou une fonction.
effet
DoR permet de garantir que l'équipe a une compréhension claire et un consensus sur la tâche ou la fonctionnalité avant le début de la mise en œuvre.
DoR peut inclure les éléments suivants
1. Tâche ou fonction
Les descriptions sont claires, spécifiques et détaillées
2. Étude de faisabilité et évaluation des risques
complété
3. Ressources requises (telles que le personnel, le temps, le budget)
Attribué
4. Exigences, objectifs et critères d'acceptation du projet
clarifié
5. Toutes les parties prenantes concernées ont discuté des tâches et des fonctions
parvenir à un accord
DoD (Définition de Terminé)
définition de fait
définition
Fait référence à un ensemble de conditions ou de critères qui doivent être remplis avant qu'une tâche ou une fonction soit considérée comme terminée.
effet
Le DoD permet de garantir que les équipes accomplissent des tâches ou des fonctions selon la qualité et les normes attendues.
Le DoD peut inclure les éléments suivants
1. Le code a été écrit et passé avec succès la révision du code
2. La fonction a réussi tous les tests programmés
Test de l'unité
Tests d'intégration
Test de performance
3. Documentation complétée et mise à jour
Manuel de l'Utilisateur
Documentation technique
4. Problèmes et défauts liés aux tâches ou aux fonctionnalités
résolu
Nature
Une liste ordonnée de tous les travaux, axée sur la valeur
trier
Tenir compte du risque de valeur
Le coût, la dépendance, la politique, etc. peuvent également être pris en compte
outil
Modèle Kano (modèle KANO)
Un outil utile pour classer et prioriser les besoins des utilisateurs
Basé sur l’analyse des besoins des utilisateurs et de l’impact sur la satisfaction des utilisateurs
Reflète la relation non linéaire entre les performances du produit et la satisfaction des utilisateurs
Raffinement et peignage
détails progressifs
contenu
contenu fonctionnel
contenu non fonctionnel
La dette technique, la réponse aux risques, les travaux d'exploitation et de maintenance, etc. sont inclus dans le backlog en tant que user stories non fonctionnelles
Exigences de performances
Exigences opérationnelles et de performances clés pour le produit
poids de la navette spatiale
chargement du site Web
Les exigences de performance ne sont pas spécifiques à une seule fonction, elles ne doivent donc pas être soumises au test d'acceptation d'une seule fonction.
Les exigences de performance doivent faire l'objet d'un test d'acceptation global pour garantir que le produit satisfait aux indicateurs de performance.
risque
Un risque est un événement incertain qui peut affecter le projet s'il se réalise
En Agile, le risque négatif équivaut à une anti-valeur
La valeur, c'est économiser de l'argent, le risque, c'est dépenser de l'argent.
Si un risque survient, il faudra consacrer du temps et des ressources pour y faire face.
Cela menacera également les intérêts du projet
agile
Il s'agit d'une combinaison de valeur commerciale et de facteurs de risque
Planifier le plus tôt possible les mesures d’évitement et de transfert des risques
Les projets agiles continuent d'itérer et de faire face à des risques élevés dès le début
Que les risques élevés soient exposés tôt
De cette manière, le coût de la réponse aux risques est relativement inférieur et la possibilité d’un travail inefficace à un stade ultérieur est réduite.
petites expériences basées sur les risques
C'est une compétence de gestion des risques appelée Spike.
Responsable
Principalement créé et maintenu par PO
Modèle profond
Détaillé, approprié, estimable, émergent, priorisé
Diviser
Les user stories trop volumineuses doivent être divisées
pour s'assurer qu'il peut être complété au cours de l'itération
autre
Modèle de développement axé sur les fonctions (FDD)
Il n'y a pas de rôle de Product Owner dans ce modèle
Principales personnes présentes au FDD
Développeur principal
propriétaire de classe
Équipe vedette
2. Parcourez la liste de tâches
Nature
Les objectifs et les éléments de travail qui doivent être réalisés dans cette itération
Clarifier les tâches spécifiques
L'équipe en discute et la récupère elle-même
temps
Créé lors d'une réunion de planification des itérations
en principe
Pendant le processus d'itération, la liste de tâches d'itération ne sera généralement pas modifiée à volonté.
Tout d’abord, assurez-vous que les tâches d’itération sont terminées avec succès
Ajustement
Si la user story est déjà clairement invalide
Ou bien la situation actuelle est urgente et ne pas y faire face mettrait en péril toute l’itération.
Des ajustements peuvent être apportés au backlog des itérations
3. Incrémentation du produit livrable
L'incrément de produit livrable est la user story réellement complétée dans une itération
Augmentation potentielle des fonctionnalités du produit emballé
Incrément de produit livrable, valeur livrée
Délivrer de la valeur le plus tôt possible pour mieux répondre aux changements
cinq événements
Réunion
1. Itération et sprint
Cycle de sprint, défini par un coach agile et une équipe autonome
boîte de temps d'itération
Doit être cohérent avec les capacités de l’équipe et les caractéristiques du projet
Une fois déterminé, il ne sera pas ajusté à volonté
Lorsque les exigences changent fréquemment et que les clients exigent une fréquence de révision accrue
Peut raccourcir la durée globale de l'itération
8843
2. Réunions de planification d'itération et de sprint
PDCA-P
faire quoi
réunion de planification de sprint
Il s'agit de déterminer les tâches et les objectifs de l'itération
cible d'itération
Ce que le PO espère accomplir et réaliser lors d'un Sprint
L'équipe peut s'engager à terminer
Carnet d'itérations (arriéré de sprint)
Discutez de la façon dont cela se fait
Arriéré des itérations de sortie
Contenu de base de la réunion
1. Généralement, le bon de commande expliquera le backlog du produit (backlog de produit) et affinera l'histoire, et l'équipe l'évaluera et proposera le backlog d'itération (backlog de sprint).
2. Divisez les user stories en tâches pour estimer le temps
3. Tâches de domaine propres aux membres de l'équipe (tâches)
4. Mettre à jour le backlog de sprint
qui participe
PO, équipe de développement, coach agile
PO explique le backlog du produit et affine l'histoire
Équipe pour évaluer et dériver le backlog d'itération
Lorsque les parties concernées souhaitent comprendre le plan de l'équipe et les changements dans les objectifs de demande Peut être invité aux réunions de planification de sprint
Les parties concernées peuvent comprendre
Situation de l'équipe
Situation du produit
Combien de temps ouvrir
Boîte temporelle 2X
Cycle d'itération d'un mois, la plage horaire des réunions de planification de sprint est de 8 heures/mois
2 heures/semaine
3. Réunion debout quotidienne
PDCA-D
faire quoi
But
Comprendre les informations sur l'état du projet (suivre les progrès)
Comprendre le statut individuel de votre équipe
informations consensuelles
Éliminer les lacunes en matière d'informations
Identifier les problèmes, les obstacles, les risques
La réunion debout quotidienne est l'une des pierres angulaires les plus importantes soutenant les principes agiles et ne peut être annulée à volonté.
Synchronisez les informations pour offrir une visibilité sur le travail et le partage d'informations
Comment ouvrir
Les réunions debout quotidiennes sont organisées par l'équipe elle-même. L'heure et le lieu sont déterminés par discussion et discussion. N'importe qui peut organiser la réunion debout.
L'équipe de développement et le coach agile participeront tous à la réunion. Le PO sera invité en fonction de la situation, et les parties concernées seront invitées.
L'équipe de développement et les coachs agiles étaient tous présents à la réunion
La plage horaire est généralement de 15 minutes
Étant donné que d'autres raisons (environnement culturel, etc.) affectent l'efficacité de la réunion, la durée peut être prolongée de manière appropriée, mais généralement pas plus de 20 minutes.
S'il y a trop de monde, pensez à diviser l'équipe
Tout le monde répond aux questions à tour de rôle
1. Qu'ai-je accompli depuis le dernier stand-up meeting ?
2. Qu'est-ce que je prévois d'accomplir d'ici le prochain stand-up ?
3. Quels sont mes obstacles (risques ou problèmes) ?
La réunion de gare ne fait que synchroniser les informations et soulever des questions, mais ne les résout pas.
La résolution des problèmes peut être organisée individuellement après des réunions debout quotidiennes
anti-modèle
Pas une réunion de rapport de situation
Seulement découvrir les problèmes, pas les résoudre
Les problèmes peuvent être résolus grâce à une discussion spéciale après la réunion debout
Si cela n’affecte pas l’objectif d’itération actuel et est lié au processus global, vous pouvez revoir la réunion pour discuter des améliorations.
4. Réunion de revue des itérations
PDCA-C
faire quoi
Lors de la réunion de revue des itérations : 1.Identification PO "terminée", 2. Le client accepte la user story complétée et donne son avis
Décrire ce qui a été accompli lors de l'itération du sprint
Démontrer le travail terminé
Le Product Owner, en principe, doit être présent
discuter
Attendu la prochaine fois
ampleur du changement
Analyse de tendance
Les user stories inachevées ou non acceptées doivent être négociées et communiquées avant de revenir au backlog produit.
qui participe
Product Owner, Clients Clés, Coach Agile, Équipe de Développement
Combien de temps ouvrir
Cycle d'itération d'un mois, la plage horaire de réunion est de 4 heures
4 heures/mois
1 heure/semaine
La réunion de revue d'itération explique principalement l'achèvement des travaux et démontre la fonction « Terminer ».
5. Réunion de revue des itérations
PDCA-A
faire quoi
Examinez-vous et faites attention au processus, Examiner l’efficacité des mesures, en connaître les raisons et proposer des plans d’amélioration
Discutez de ce qui s’est bien passé et des domaines potentiels d’amélioration
Résumer les expériences et les leçons apprises pour aider l'équipe à ajuster le processus
But
1. Passez en revue la situation des personnes, des relations, des processus et des outils lors du sprint précédent.
2. Identifiez et classez les principaux domaines qui ont bien fonctionné et ceux qui nécessitent potentiellement des améliorations.
3. Élaborer un plan pour améliorer la façon dont l'équipe Scrum travaille
qui participe
Généralement membres de l'équipe, coachs agiles
Un coach agile assure la rencontre
positif et productif
Le PO dépend de la situation
Les parties prenantes sont invitées à participer
Combien de temps ouvrir
Après la revue de l'itération et avant la planification de l'itération suivante
Cycle d'itération d'un mois, généralement 3 heures
Avantages et inconvénients de l'Agile
Avantage
Répondez rapidement aux changements et résolvez les problèmes rapidement
limitation
1. Une dérive de la portée se produit
2. Les estimations de coûts et de délais sont inexactes
3. Les facteurs affectés par le personnel sont importants
4. Convient aux petits projets qui évoluent rapidement
8. Démarrage allégé
Concept Lean Startup (développement de produits)
Il s'agit d'une méthode de démarrage d'une nouvelle entreprise dans laquelle les entrepreneurs étudient, expérimentent, testent et itèrent lors du développement d'un produit.
rapide
procès
faible coût
procès
Modèle de développement de produit prédictif
Pour configurer la dimension expérimentale
Mémoire homophone : une expérimentation s’impose
Modèle de développement de produits Lean (modèle Lean Startup)
principes garantissent que les entrepreneurs peuvent
Développer des produits que les clients veulent vraiment
Au lieu de gérer une entreprise avec des idées non testées
Processus Lean Startup (développement de produits)
phase de découverte
Correspondance client/problème
Mémoire des homophones : trouver des problèmes
phase de planification
Correspondance problème/solution
Mémoire homophone : solution
Étape MVP
adéquation produit/marché
Mémoire homophone : produit MVP
étape d'expansion
Correspondance canal/produit (mise à l'échelle)
Mémoire homophone : canal d'extension
Mémoire homophone : extension Fa Fang V
Microdilatation française
Développement lean
phase de découverte
Correspondance client/problème
outil
Portrait d'utilisateur à six images
Exigences = Tâche d'objectif du scénario utilisateur
Correspondance client/problème
Points de contrôle clés
Localiser les clients cibles
Vous avez un problème important (pain point) ?
Est-ce un besoin rigide ou une fréquence élevée ?
Segments de marché cibles
Est-ce assez attractif ?
Grande échelle, croissance rapide et position stratégique élevée
cohérence stratégique
Est-ce que cela correspond à la stratégie de l’entreprise ?
phase de planification
Essais et erreurs rapides, itération rapide
Correspondance problème/solution
La première solution n’est souvent pas une solution réalisable, encore moins la meilleure solution
Problèmes et points douloureux
Quels sont les problèmes et les points sensibles qui doivent être résolus ?
Quel est le besoin à satisfaire ?
Alternatives existantes
Quelles sont les alternatives existantes ?
votre proposition de valeur
Qu’est-ce qui est unique dans notre solution ?
Pourquoi les clients achètent-ils nos produits ?
outil
Essai d'ascenseur
Modèle universel
1. J'ai une excellente idée, je pense qu'elle devrait
pour
Clients cibles
OMS
besoins et opportunités
le est un
nom du produit
catégorie de produit
que
avantages de valeur clés
Expliquer la raison de l'achat
contrairement à
Principaux produits concurrents parmi lesquels choisir
notre produit
différence
2. Je pense qu'une fois ce produit réalisé, il sera certainement populaire sur le marché !
Meilleures pratiques du Lean Startup - Lean Canvas
autre
Entretiens approfondis en face à face avec les clients
pour tester l'efficacité de la solution
Discutez avec un expert
Delphes
Identifier les points à risque de la solution
Correspondance problème/solution
Liste de contrôle des points clés
Vérifier qu'il existe effectivement des clients cibles rencontrant de tels problèmes (pain points) ?
Et le marché est-il suffisamment attractif ?
La solution de vérification peut-elle vraiment résoudre les problèmes (points douloureux) des clients cibles ?
La solution peut-elle former sa propre proposition différenciée ?
Le produit peut-il atteindre efficacement les utilisateurs dans les segments de marché ?
test client
phase de planification
Montrez votre business plan BP ou votre modèle Lean Canvas à des experts ou à des utilisateurs cibles
Mener des entretiens
Vérifier l'efficacité du plan
Apporter des améliorations itératives
L'accent devrait être mis sur
Conjectures et hypothèses clés
MVB (entreprise minimum viable)
test d'entreprise minimale viable
jumeiyoupin
Co-créer avec les premiers utilisateurs
Étape MVP
produit minimum viable
Modèle économique du produit, identification des risques "quatre questions"
Méthode d’auto-audit de l’équipe produit
si
Une demande forte et fréquente ?
si
A la fois offensif et défensif ?
si
Faire correspondre les gens et les choses ?
si
seuil de rentabilité?
Cas MVP
Points principaux
Identifiez les plus gros risques liés à votre produit Lean Canvas
Concevoir un MVP avec un minimum de ressources
aspect commercial
Développement
MVP devrait être capable de résoudre les principaux problèmes des utilisateurs et de collecter des données pour vérifier les risques
adéquation produit/marché
Liste de contrôle des points clés
Les indicateurs de données clés du produit ont-ils atteint l'état idéal ? Avez-vous ressenti l'attraction du marché ?
Le produit est-il passé ?
Vérification des indicateurs 40%
développer
Indicateur 40%
"Piratage de croissance"
Utilisé pour vérifier si le PMF correspondant au marché est atteint
Au moins 40 % des utilisateurs interrogés ont déclaré qu'ils seraient « très déçus » s'ils ne pouvaient plus utiliser un produit ou un service spécifique.
Soit au moins 40 % des utilisateurs interrogés considèrent le produit ou le service comme un "must have".
Traverser le gouffre
Carte de l'expérience utilisateur
loi de pointe
Problèmes
Généralisation prématurée des fonctionnalités
Le marché se développe prématurément
solution
étape d'expansion
Pour faire évoluer un produit, il doit disposer d'opérations de croissance basées sur les données et les canaux doivent être parfaitement adaptés aux produits.
Boucle de construction-test-apprentissage (BML)
construire-mesurer-apprendre
Décrit un cycle de développement et de mesure d'hypothèses en développant certains produits, en les mettant à disposition des clients cibles, en testant leurs réactions, puis en apprenant des résultats. Il s'agit d'une approche d'amélioration continue tout au long du processus d'innovation de produits.
Entrepreneuriat (idée)
Construire (produit)
Données de mesure)
Apprentissage (nouvelles idées)
effet
Itérer rapidement
Booster
des petits pas en avant
Raccourcir le cycle d'itération
testé
Indicateurs de données de mesure
acquérir des connaissances vérifiables
résultat de l'itération
Ajuster ou transformer
Confirmation et transformation d'hypothèses
transformation amplifiée
Ce qui était auparavant considéré comme une fonctionnalité unique au sein d'un produit devient le produit dans son ensemble.
transformation à échelle réduite
Ce qui était considéré comme un produit complet devient une caractéristique unique d'un produit plus vaste.
Transformation des segments clients
Le produit peut attirer de vrais clients, mais pas les clients de la vision originale
Cela résout un vrai problème mais doit cibler un segment de marché plus apprécié.
Transformation de la demande client
Les premiers commentaires des clients indiquent que le problème à résoudre n'est pas critique ou financièrement réalisable.
Cela nécessite un repositionnement ou un produit complètement nouveau
Transformation de la plateforme
Changements d'une application à la plateforme et vice versa
Transformation de la structure de l'entreprise
Doit choisir entre des profits élevés/des ventes faibles, ou des profits faibles/des ventes élevées
transformation de capture de valeur
Les changements dans la manière dont les startups captent la valeur auront de profonds impacts sur les stratégies commerciales, produits et marketing.
Modèle "gratuit", n'a pas beaucoup de valeur
Transformation moteur de croissance
Choisir le bon modèle de moteur de croissance (viral, collant, payant) peut avoir un impact significatif sur la vitesse et la rentabilité de la croissance.
Transformation des canaux
Hubs de canaux de vente ou de distribution qui nécessitent souvent des ajustements uniques en matière de prix, de fonctionnalités et de positionnement concurrentiel
transformation technologique
Utiliser une technologie complètement différente pour résoudre un problème, surtout si la nouvelle technologie peut offrir un prix supérieur et des améliorations de performances.
Plan d'apprentissage - Amélioration en spirale
Les bons plans échouent rapidement afin qu'ils puissent apprendre rapidement
Phase prédictive vs modèles de développement de produits Lean
9.Ingénierie système
concept
Intégration de concepts issus de la pensée systémique et des modèles de processus d'ingénierie des systèmes
Transformer les problèmes en solutions grâce à un processus systématique et intégré d'outils et de méthodologies de conception et de gestion de projet.
L’ingénierie des systèmes chevauche et intègre systématiquement de nombreuses disciplines techniques et centrées sur l’humain
But
est la combinaison et l'intégration d'éléments issus de l'industrie, de la mécanique, de la fabrication, du contrôle, des logiciels, du génie électrique et civil ainsi que de la cybernétique, des études organisationnelles et de la gestion de projet dans le cycle de vie du système.
Par conséquent, les exigences des utilisateurs du système sont encapsulées de manière fiable et satisfaites via des processus techniques et de gestion.
Étapes du cadre de conception
premier pas
planification
produit
choisir
Tâche
Étape 2
clair
Tâche
préparé par
Liste des exigences
troisième étape
identifier
problèmes fondamentaux à résoudre
la quatrième étape
Établir
Structure fonctionnelle
la cinquième étape
Étudier et adopter
Principes de travail
Étape 6
choisir
solution adaptée
Étape 7
Bien sûr
solution principale
Étape 8
Évaluer
solution principale
Diagramme schématique
Caractéristiques
1. Réflexion conceptuelle initiale, intentionnelle et approfondie
2. Définir le « problème » par l’analyse, de l’analyse générale à l’analyse spécifique
3. Interdisciplinaire
4. Gestion de la complexité
5. Réduisez les coûts
6. Réduire les risques
7. Accélérer l'avancement du projet
8.Optimisation
9. Amélioration de la qualité des produits
Avantages et inconvénients
10. Pensée conceptuelle
définition
est une approche créative de résolution de problèmes
méthodes non linéaires
Le Design thinking, également appelé D-thinking, s'appuie sur la méthode « deep dive » proposée par DIEO
En d’autres termes, il s’agit d’une manière plus complète, systématique et collaborative de découvrir les problèmes et de les résoudre de manière créative.
Tim Brown : Le Design Thinking est une approche de l’innovation centrée sur l’humain qui s’inspire de l’arsenal d’outils du designer pour
Besoins humains
possibilités technologiques
Conditions requises pour le succès d'une entreprise
Combiné
Passes de créateurs
proposer des solutions possibles
Proposer un plan
Réaliser des prototypes simples
Réaliser des prototypes simples
Obtenez les commentaires des clients
Avoir un retour
refonte
Refonte
Re-prototype, etc.
Re-prototype
enfin résoudre le problème
Résoudre le problème
étape
contenu du cadre
identifier
Découvrir
Découvrez les opportunités grâce aux informations sur les clients
Chance
Le principe est d'unifier les informations provenant de plusieurs sources à travers un processus itératif
définition
Comprendre en profondeur les besoins des clients liés aux produits
besoin
Cela peut conduire à une certaine forme de spécification de conception de produit
résoudre
créer
Développer un concept et un prototype pouvant être partagés avec le marché cible
concept, prototype
Évaluer
Commentaires supplémentaires sur le prototype et utilisés comme base pour plusieurs itérations d'améliorations
Prototypes, retours d'expérience, améliorations itératives
Processus de résolution
Les concepteurs proposent des solutions possibles
plan
Créez des prototypes simples et obtenez les commentaires des clients
Prototype simple, retour d'expérience
Effectuer des refontes, des reprototypes, etc.
Refonte du prototype
enfin résoudre le problème
Résoudre le problème
3. Comparaison de plusieurs processus
Menjing contre le patron
Mots liés et non pertinents
Les réglages des scènes sont similaires, avec des noms légèrement différents.
Découverte
Analyse de mise en place de projet-évaluation commerciale
Tests - Tests et corrections
Cascade vs Agile
scène linéaire
Automne
Répéter
agile
Fréquences d'interaction hautes et basses
Interactions plus stables et fréquentes
Non itérable
Répéter
chef de projet
Coach agile
Parcours vs Agilité
Passerelle : base pour la planification macro et la prise de décision
Agile : micro-planification et flexibilité
Champ d'application agile : uniquement les phases de développement et de test
Agile ou Lean
Agile : adopter le changement
L'intention originale du design agile
Est capable d’effectuer des tâches dans un court laps de temps, d’interagir fréquemment avec les clients et de réagir rapidement aux changements
Couramment utilisé dans le développement de logiciels
Lean : Augmentez la productivité et réduisez le gaspillage
Lean vise à réduire le gaspillage et à améliorer l’efficacité opérationnelle
Idéal pour les tâches répétitives courantes dans les processus de fabrication
tâches répétitives
Résumé (supplément)
Développement de produits intégrés
Organisation apprenante, intégration complète du développement de nouveaux produits
Intégration complète
Production allégée
réduire les déchets
Développement agile
Micro-planification et flexibilité
gestion des passerelles
Macroplanification et base de prise de décision
Par rapport
Résumer
Tous les modèles de processus suivent les principes communs suivants
1. Focus sur la cohérence stratégique
2. Prenez des décisions basées sur vos connaissances
3. Pour réduire le risque de défaillance du produit
4. Accent mis sur l'intégration des commentaires des parties prenantes dans les décisions de conception
5. Appliquer des équipes interfonctionnelles
6. Il s’agit d’un cadre structuré qui doit être compris et appliqué par l’ensemble de l’organisation
Comparaison des caractéristiques de chaque processus
accord de produit
analyse commerciale
4. Gouvernance des processus
Concepts de base de la gouvernance
Cadres, fonctions et processus utilisés pour guider les activités de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles
La gouvernance adopte une perspective stratégique de haut niveau plutôt que de s'enliser dans les détails des processus et des projets.
La différence entre gouvernance et gestion
gouvernance
Macro
niveau stratégie et décisionnel
gérer
mésocosme
microscopique
niveau tactique et exécutif
la différence
Processus de gouvernance de premier niveau
Prise de décision NPD
prise de décision
analyse de rentabilisation
Revoir
Filtrage des projets
filtre
Processus secondaires de gouvernance
Surveiller et améliorer le système de gestion du portail
améliorer
Supervision du programme d'innovation
superviser
Optimisation du portefeuille de produits
optimisation
Mnémonique : moyens de superviser l'innovation de produits