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Galerie de cartes mentales stratégie et compétition
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stratégie et compétition
Dans le fonctionnement et la gestion des entreprises, si vous maîtrisez ces excellentes méthodes et outils de gestion, vous pourrez surpasser les autres. Sur le lieu de travail, si vous connaissez ces méthodes et outils, vous pourrez saisir les opportunités sur le lieu de travail et être promu rapidement.
Modifié à 2024-01-18 09:34:24
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
stratégie et compétition
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
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stratégie et compétition
Méthodes pour exploiter la compétitivité fondamentale des entreprises
Modèle VRIO
Qu'est-ce que le modèle VRIO ?
Valeur
Pour savoir si une ressource ou une capacité peut devenir le cœur de la compétitivité d'une entreprise, la première chose à évaluer est de savoir si elle a de la valeur pour l'entreprise.
Les ressources sans valeur, aussi rares soient-elles et aussi difficiles à copier pour les autres, ne peuvent que devenir inutiles.
Rareté
Cela signifie que peu d’entreprises disposent de cette ressource ou de cette capacité sur le marché.
Coût d'imitation (imitabilité)
En bref, le coût d’imitation fait référence à la difficulté d’imiter cette ressource ou capacité par des concurrents ou d’autres entreprises.
Pour les entreprises, une fois que ces projets avantageux sont copiés ou effectivement remplacés par d'autres ressources, les avantages de l'entreprise seront considérablement réduits.
Organisation
Une ressource ou une capacité en elle-même ne génère aucun avantage concurrentiel pour l’entreprise. Ce n’est que lorsqu’une entreprise peut mobiliser son propre système de gestion, ses processus métier, voire sa structure organisationnelle et sa culture d’entreprise pour s’adapter à ses ressources de haute qualité, qu’elle peut pleinement exploiter la valeur des ressources ou des capacités et créer un avantage concurrentiel durable pour l’entreprise.
Regardez un cas
Analyse de compétitivité de Xiaomi VRIO
Segmentation de l’avantage concurrentiel de Xiaomi
Des méthodes commerciales innovantes
Les méthodes commerciales innovantes de Xiaomi sont précieuses et relativement rares, mais elles ne sont pas inimitables.
Cependant, toutes les politiques et comportements organisationnels de la société Xiaomi fournissent un soutien et une garantie pour la mise en œuvre de méthodes commerciales innovantes, elles sont donc hautement organisables.
Équipe de talents d’élite
valeur
Xiaomi dispose des meilleures ressources humaines et l'équipe est dirigée par Lei Jun.
Il est composé d'employés seniors des plus grandes sociétés informatiques du pays et de l'étranger, et continue de présenter des dirigeants de poids qui sont d'accord avec la vision de développement de Xiaomi, formant ainsi le capital humain unique de l'entreprise.
rareté
Les entrepreneurs dotés d’un pouvoir de star et les équipes de talents de pointe bien adaptés à l’entreprise sont rares.
Il existe très peu d’entreprises innovantes capables de fournir une plate-forme de travail gratuite et équitable comme Xiaomi.
inimitable
Les fondateurs et l'équipe de talents haut de gamme grandissent avec l'entreprise.
Organisation
Les talents d’élite ont la possibilité de développer pleinement leur propre valeur
L'entreprise est « orientée vers les personnes », a une structure plate et décentralisée, abandonne les concepts hiérarchiques et maximise la valeur des talents.
Méthode de communication Internet
valeur
Construisez une communauté Xiaomi.
Améliorer l'interaction entre les utilisateurs et les employés ; utiliser les nouveaux médias pour stimuler l'enthousiasme des utilisateurs pour la participation et obtenir des commentaires.
Adoptez en temps opportun les avis des utilisateurs et apportez des améliorations, saisissez avec précision les changements du marché et les besoins des utilisateurs et identifiez efficacement les opportunités.
rareté
La mise en place de canaux de communication basés sur Internet est une étape indispensable pour les entreprises modernes.
Le cœur d’Internet est le partage, il n’y a donc pas de pénurie
inimitable
: De nombreux concurrents ont établi des plateformes de communication avec les utilisateurs ou diffusé des informations via les nouveaux médias.
Organisation
Les ressources ont un large public et une forte influence, et les entreprises peuvent les organiser et les utiliser correctement.
Stratégie de croissance des utilisateurs
valeur
Xiaomi capture le désir des utilisateurs d’être « différents » et de participer à la création.
À partir de MIUI, nous pénétrons progressivement la stratégie de participation des utilisateurs pour permettre aux utilisateurs de participer à divers processus de la chaîne de production de produits.
L'amélioration des produits et services aidera les entreprises à identifier les changements dans la demande du marché et à créer davantage d'innovations.
rareté
La frontière entre les utilisateurs et Xiaomi s’estompe. Les utilisateurs sont à la fois consommateurs et créateurs de produits.
Les utilisateurs sont connectés de manière transparente au processus de production des produits, mais rares sont les entreprises capables de les impliquer profondément.
inimitable
La réalisation de la valeur utilisateur est étroitement liée à l'amélioration continue de Xiaomi et permet également aux utilisateurs de traiter les produits de Xiaomi comme s'il s'agissait de produits conçus et fabriqués par eux-mêmes.
Organisation
Xiaomi espère que "tout le monde pourra profiter du plaisir de la technologie". Son objectif est : apporter une valorisation aux utilisateurs.
Par conséquent, l’intention initiale de Xiaomi est d’impliquer les utilisateurs dans chaque processus de la chaîne de valeur. Le système politique de l'entreprise est également structuré pour soutenir cet objectif.
Construction d’un écosystème de produits
valeur
L'écosystème Internet mobile entourant MIUI ;
Un écosystème matériel intelligent qui connecte les appareils avec des routeurs comme centre ;
Écosystème de plateforme de commerce électronique ;
La construction de l'écosystème de Xiaomi repose sur du matériel et utilise des logiciels et des services pour obtenir et analyser des informations. De cette manière, nous pouvons améliorer continuellement les produits en fonction des besoins des utilisateurs, améliorer la chaîne écologique et identifier efficacement les opportunités et les menaces.
rareté
L'écosystème créé sur la base de la stratégie « triathlon » présente des avantages en termes de matériel, de logiciels et de communication avec les utilisateurs. Son processus de formation est unique, ce qui rend difficile pour la plupart des concurrents de terminer le triathlon.
inimitable
Lorsque les produits et services d’une entreprise forment un écosystème, l’entreprise devient un système complexe qui interagit les uns avec les autres.
La formation de ce système est étroitement liée au développement des entreprises, au leadership entrepreneurial et à la participation des utilisateurs, il est donc difficile à imiter.
Organisation
Toutes les ressources de l’écosystème sont interconnectées et se soutiennent mutuellement. Son objectif est le suivant : construire la marque Xiaomi et réaliser de la valeur pour l'utilisateur. Il est donc organisable.
Résumer
La méthode de communication sur Internet est l’équilibre compétitif ;
Les méthodes commerciales innovantes constituent des avantages concurrentiels temporaires ;
L'équipe de talents d'élite, la stratégie de croissance commune des utilisateurs et la construction d'un écosystème de produits sont devenus les avantages concurrentiels durables qui soutiennent le développement de Xiaomi.
Modèle VRIO
Le modèle VRIO peut non seulement analyser la compétitivité de nos ressources, mais également nous guider sur la manière de trouver des capacités compétitives de haute qualité.
Les secrets de planification et d’exécution stratégiques de Huawei
Modèle BLM
Qu'est-ce que le modèle BLM ?
L'abréviation de Business Leadership Model est modèle de leadership d'entreprise. Il s'agit d'un modèle de planification stratégique et de leadership dérivé du Business Leadership Model d'IBM.
Quelle est l’idée centrale du BLM ?
une ligne principale
intention stratégique
conception d'entreprise
tâches principales
organisation formelle
Deux garanties majeures
direction
valeurs
trois questions
Où vas-tu?
où es-tu en ce moment ?
Comment arriver à?
cycle en quatre étapes
formulation de stratégie
Décodage de stratégie
exécution de la stratégie
revue stratégique
Décomposition du modèle BLM
Stratégie
Quelle est la nature de la stratégie ?
La stratégie est motivée par l’insatisfaction, c’est-à-dire la perception d’un écart entre le statu quo et les attentes.
Quelles sont ces différences ?
écart de performance
Un relevé quantitatif de l'écart entre les résultats opérationnels actuels et les valeurs attendues ;
écart d'opportunité
Une évaluation quantitative de l'écart entre les résultats opérationnels existants et ceux résultant de nouvelles conceptions commerciales.
Quelle est la différence entre eux ?
Les écarts de performance sont souvent particulièrement sensibles et peuvent être comblés grâce à une exécution efficace sans nécessiter de changements dans la conception commerciale.
Les lacunes en matière d'opportunités ne sont connues que par ceux qui voient les opportunités. Pour combler une lacune en termes d'opportunités, une nouvelle conception commerciale est nécessaire.
Tâches essentielles de la planification stratégique
Regardez les règles et voyez qui les comprend le plus précisément
Les entreprises doivent suivre les lois naturelles de l'industrie, bien maîtriser leurs principaux canaux, trouver les clients qu'elles devraient choisir le plus et se développer et croître avec eux, en se concentrant sur les aspects qui gagneront la reconnaissance des clients si elles persistent à le faire.
Trouvez votre position, trouvez la chose la plus précieuse à faire
Les entreprises ne peuvent pas tout faire, elles ne peuvent faire que ce qui a le plus de valeur. Si vous ne parvenez pas à comprendre les règles et à vous développer en fonction de vos propres capacités, il sera difficile pour l'entreprise de réaliser des opérations à long terme. Lorsque ce marché augmentera à l'avenir, le bon choix finira par obtenir des rendements élevés.
Comment formuler une stratégie ?
intention stratégique
L'orientation et les objectifs ultimes de l'organisation sont conformes aux priorités stratégiques de l'entreprise ;
Comment formuler une intention stratégique ?
Pensez-vous clairement à l’intention stratégique de l’entreprise ? Que veux-tu être? S'agit-il d'un leadership technologique ou d'un leadership sur le marché ? Ceci est basé sur les jugements différents de chaque personne. Si vous êtes faible, vous ne prendrez qu'un seul scoop.
focus sur l'innovation
Réaliser des explorations et des expérimentations en phase avec le marché. Filtrer les idées à partir d'un large éventail de ressources, explorer de nouvelles idées à travers des projets pilotes et des expériences sur le marché, et investir et gérer les ressources avec soin pour répondre aux changements du secteur ;
Y a-t-il des pièges ?
Ces innovations sont-elles des besoins des clients ?
L’entreprise a-t-elle la capacité d’y parvenir ?
conception d'entreprise
Une compréhension approfondie du monde extérieur constitue la base d’une implication commerciale qui exploite les capacités internes et continue d’ajouter de la valeur.
comment faire?
① Établir une équipe de planification pour analyser en permanence le marché en fonction des activités de l'entreprise, acheter des rapports industriels pour comprendre le marché, analyser les concurrents et produire des rapports spéciaux complets et détaillés pour référence dans la prise de décision de l'entreprise.
②Construire une communauté stratégique. Utiliser les cerveaux les plus intelligents de l'entreprise pour permettre aux personnes les plus compétentes d'étudier des sujets qui les concernent, de les présenter sous la forme d'une communauté en ligne et de réfléchir, ce qui peut efficacement compenser le manque de perspicacité individuelle. .
aperçu du marché
Comprendre les besoins des clients, les tendances des concurrents, les développements technologiques et les conditions économiques du marché pour identifier les opportunités et les risques, dans le but d'expliquer ce qui se passe sur le marché et ce que ces changements signifient pour l'entreprise ;
Comment réaliser des analyses de marché
Regardez le marché
Regardez l'industrie
Regardez les clients
Regardez les concurrents
Regardez-vous
Exécution
Tâches critiques et dépendances
Actions nécessaires pour répondre aux exigences du business design et de sa proposition de valeur. Quelles tâches sommes-nous accomplies et quelles tâches peuvent être accomplies par nos partenaires du réseau de valeur ? Les interdépendances entre les organisations constituent le fondement d’une conception commerciale efficace.
organisation formelle
Pour garantir que les tâches et processus clés peuvent être exécutés efficacement, les structures organisationnelles correspondantes, les normes de gestion et d'évaluation doivent être établies, y compris la taille et le rôle des unités du personnel, la gestion et l'évaluation, les systèmes de récompense et d'incitation, la planification de carrière et l'emplacement physique. du personnel et des activités. Pour aider les gestionnaires à guider, contrôler et motiver les individus et les groupes pour accomplir les tâches importantes de l’équipe.
Talent
Caractéristiques, capacités et compétitivité des ressources humaines. Pour que la stratégie soit exécutée efficacement, les employés doivent avoir la capacité, la motivation et les actions nécessaires pour mettre en œuvre les tâches clés.
ambiance et culture
Créez un bon environnement de travail pour motiver les employés à accomplir des tâches critiques. Une atmosphère positive peut inciter les gens à obtenir des résultats exceptionnels, les inciter à travailler plus dur et les inspirer en temps de crise.
Valeurs
Les valeurs sont les critères de base de la prise de décision et de l'action.
La victoire est souvent un hasard, mais l’échec est toujours présent. Lorsqu'une entreprise fait quelque chose, les valeurs la guideront pour faire le bon choix, surtout lorsqu'il n'y a pas de processus ou que le processus est erroné.
Les valeurs fondamentales de Huawei
Centrée sur le client
Basé sur les efforts
lutte longue et dure
persister dans l'autocritique
À quoi devons-nous prêter attention lors de la formulation des valeurs d’entreprise ?
Atteindre des clients. Ce sont les clients qui paient pour vous. Atteindre des clients, c'est en fait nous réaliser.
L'innovation est importante. L'environnement industriel, les besoins des clients et les concurrents évoluent tous, et nous devons évoluer avec eux.
Intégrité et responsabilité. Si nous ne parvenons pas à bien servir les clients, nous nous améliorerons activement et les clients nous donneront des opportunités.
Succès commercial : poursuivre notre succès continu et celui de nos clients, et parvenir à une situation gagnant-gagnant.
Direction
La planification stratégique s’intéresse d’abord au leadership, qui fait référence à la capacité de mener chacun d’une victoire à l’autre.
Face à un marché en évolution rapide, aux demandes de plus en plus complexes des clients, à la pression constante des concurrents et même à une subversion inattendue des produits, nous avons parfois l'impression d'être dans une grotte sombre, incapables de voir clairement où est le chemin à parcourir. En ce moment, il est nécessaire que la haute direction conduise chacun vers la lumière avec le feu dans le cœur.
Le développement du leadership pour les cadres supérieurs consiste à conduire le changement en dirigeant leurs équipes de direction dans l'exploration et la conception d'enjeux et d'opportunités stratégiques ainsi que dans l'exécution de projets.
L'outil de planification stratégique classique de McKinsey
Stratégie niveau 3
Qu’est-ce que le niveau 3 de stratégie ?
Protéger et développer son cœur de métier
Contient le cœur de métier actuel au cœur de l’entreprise, qui génère la plupart des bénéfices et des flux de trésorerie.
Quelle est la priorité ?
Bénéfice, flux de trésorerie, retour sur investissement
Coûts d'exploitation et productivité, etc.
Besoin d’exécutants et d’acteurs
Quelles sont les précautions ?
Nous nous demandons si le cœur de métier génère suffisamment de bénéfices pour soutenir l’investissement ?
L'entreprise a-t-elle des directives de performance solides pour augmenter les bénéfices et générer des revenus au cours des prochaines années ?
L’entreprise aura-t-elle une structure de coûts compétitive dans les prochaines années ?
L’entreprise aura-t-elle des performances opérationnelles stables dans les prochaines années ?
La part des ventes de l'entreprise augmentera-t-elle dans les prochaines années ?
L’entreprise sera-t-elle envahie par de nouveaux concurrents, de nouvelles technologies et de nouvelles réglementations dans les prochaines années ?
Développer de futures entreprises viables
Contient les activités et la vision futures, c'est la direction du développement futur de l'entreprise et les germes des choix commerciaux. C'est le moteur de développement des opérations durables de l'entreprise.
Quelle est la priorité ?
Valorisation des projets à sélectionner, rapidité de conversion en activité réelle, nombre de projets optionnels
Taille du retour et probabilité de succès
Pionniers et explorateurs qui ont besoin d’une pensée non conventionnelle
Quelles sont les précautions ?
L’entreprise prend-elle le temps d’examiner les opportunités de croissance et l’évolution du secteur ?
Une longue liste de projets visant à revitaliser les entreprises existantes et à en créer de nouvelles a-t-elle été développée ?
Par rapport à l’année dernière, à il y a trois ans et à il y a cinq ans, ces projets potentiels sont-ils très différents ?
Avez-vous trouvé des moyens efficaces de transformer ces candidats en nouvelles entreprises ?
Pour que ces projets candidats se transforment en nouveaux business ?
Créer de nouvelles entreprises qui émergeront avec un élan de croissance
C'est le moteur de croissance du développement durable de l'entreprise.
Quelle est la priorité ?
Part de marché, nombre de nouveaux clients, croissance des revenus
Efficacité des investissements en capital et valeur actuelle nette attendue
Besoin d'entrepreneurs et de pionniers
Quelles sont les précautions ?
La nouvelle activité se porte-t-elle bien sur le marché ?
Êtes-vous prêt à réaliser des investissements importants pour accélérer sa croissance ?
La confiance des investisseurs dans ces entreprises est-elle en hausse ?
Ces nouvelles entreprises attirent-elles d’autres entreprises ?
Il existe des différences évidentes dans les objectifs et les mesures spécifiques de mise en œuvre aux trois niveaux. Ce n'est qu'en distinguant les systèmes de gestion des trois que nous pourrons éviter les obstacles à la croissance causés par l'utilisation de l'ancien système et nous adapter à la nécessité de créer une nouvelle échelle.
Comment gérer efficacement ces trois niveaux ?
La gestion du système
Le premier niveau : une exploration incessante à travers la communication, la recherche, la réflexion, des alliances ou des investissements à petite échelle, la recherche de nouvelles opportunités et la formation d'une vision stratégique.
Le deuxième niveau : saisir l'opportunité, augmenter les investissements, croître rapidement, construire rapidement des échelles et établir des avantages de positionnement.
Le troisième niveau : renforcer la gestion, mettre l'accent sur la discipline et la planification du processus d'exécution, améliorer la prévisibilité et la responsabilité et garantir d'excellentes performances.
Gestion des talents
Le premier niveau : établir les points clés de la performance personnelle récente (promotion du poste et rémunération), y compris les pénalités dues à une mauvaise performance, et mettre en œuvre un style de management « sans excuses ».
Le deuxième niveau : offrir une autonomie dans l'action et émettre librement des commissions de fondation ; offrir des opportunités de créer de la richesse personnelle grâce à des bonus en espèces et des actions ; offrir des opportunités entrepreneuriales afin qu'ils puissent laisser des « héritages ».
Le troisième niveau : offre des récompenses psychologiques, reconnaît les projets imaginaires, offre la liberté d'expérimenter et d'explorer, offre des avantages de carrière : satisfait la curiosité de développer l'intelligence, des opportunités pour devenir des bâtisseurs d'entreprises de deuxième niveau et des récompenses financières.
gestion des performances
Les critères d'évaluation des performances au premier niveau devraient être la réduction des coûts, l'amélioration de la productivité du travail et l'augmentation des profits.
Le deuxième niveau doit se concentrer sur les produits et services, la rapidité avec laquelle les clients sont attirés, ainsi que l'ampleur, la rapidité et l'efficacité de l'expansion de l'entreprise. L'objectif n'est pas de réaliser des bénéfices le plus rapidement possible, mais de vaincre les concurrents et d'occuper la meilleure position sur le marché. Les critères d'évaluation des performances devraient être l'expansion de la part de marché, le développement de nouveaux clients et la croissance des ventes.
Le troisième niveau aurait idéalement un ensemble de projets alternatifs dont la valeur augmentera au cours du développement et du raffinement futurs. Les critères de mesure de la performance devraient être le nombre de projets alternatifs, le coût d'acquisition et de maintenance de ces projets, la probabilité de réussite du projet et l'ampleur du retour sur investissement.
gestion de plan d'affaires
Le premier niveau concerne principalement les questions d’exécution commerciale, qui se concentrent sur la manière de maintenir et de développer les entreprises existantes afin de générer davantage de flux de trésorerie et de bénéfices.
Le deuxième niveau se concentre sur la création de l'entreprise et les ressources qu'elle nécessite. Le deuxième niveau d'entreprise doit être planifié. Quel est le montant de l’investissement nécessaire, quelle est l’ampleur du risque, combien de personnes sont nécessaires, etc.
Au troisième niveau, des experts et des universitaires devraient être invités à participer pour stimuler la créativité, déterminer l'avenir et l'orientation de l'entreprise, lever des fonds de risque et investir dans des produits émergents.
Outils stratégiques pour la sélection stratégique des entreprises
Matrice BCG
Qu'est-ce que la matrice BCG ?
C'est-à-dire la matrice de Boston, également connue sous le nom de matrice de part de marché relative au taux de croissance du marché, la méthode du Boston Consulting Group, la méthode d'analyse à quatre quadrants, la méthode de gestion de la structure des séries de produits, etc.
Quelle est la fonction de la matrice BCG ?
Grâce aux deux dimensions « taux de croissance attendu du marché » et « part de marché relative », nous pouvons évaluer la situation commerciale globale d’une entreprise.
Cela permet à l'entreprise d'organiser rationnellement son portefeuille de produits malgré des ressources limitées, de récolter ou d'abandonner des produits en diminution et d'augmenter ses investissements dans des produits ayant des perspectives de développement.
Quel est le principe de la matrice BCG ?
En analysant l'attractivité du marché externe et la force interne de l'entreprise, la matrice BCG divise les résultats de l'analyse en quatre quadrants et distingue quatre regroupements d'entreprises différents.
Quels sont les quatre regroupements d'entreprises ?
Groupes de produits avec un taux de croissance des ventes et une part de marché « doublement élevés » (produits vedettes)
Un groupe de produits avec un taux de croissance des ventes et une part de marché « faibles » (produits pour chiens fins)
Groupes de produits avec une forte croissance des ventes et une faible part de marché (produits problématiques)
Groupes de produits avec un faible taux de croissance des ventes et une part de marché élevée (produits Golden Bull)
Quelles sont les similitudes et les différences entre les quatre regroupements d’entreprises ?
A. Produits vedettes
Les caractéristiques typiques sont un taux de croissance attendu élevé du marché, une part de marché relative élevée et le produit est entré dans la phase de développement.
Les entreprises doivent continuer à investir dans les produits phares pour maintenir la même croissance de leurs propres produits et du marché.
Non seulement les produits vedettes ne généreront pas de flux de trésorerie positifs, mais ils nuiront également aux flux de trésorerie de l'entreprise dans certaines circonstances.
Des stratégies de développement sont nécessaires
Développez l'échelle et saisissez les opportunités de marché, augmentez les investissements, établissez des objectifs à long terme, augmentez la part de marché et renforcez la compétitivité.
B. Produits de vache à lait
Les caractéristiques typiques sont un faible taux de croissance du marché, une part de marché relative élevée et le produit est entré dans la phase de maturité.
En tant que leader des produits de vache à lait sur les marchés matures, cette entreprise bénéficie des avantages d’économies d’échelle et de marges bénéficiaires élevées.
D'un point de vue financier, les produits de la vache à lait se caractérisent par un volume de ventes important, des marges bénéficiaires élevées et de faibles taux d'endettement. De plus, en raison du faible taux de croissance, il n'est pas nécessaire d'augmenter les investissements.
Des stratégies de développement sont nécessaires
Pour les produits de vache à lait, il convient d'adopter une stratégie stable pour maintenir la part de marché du produit et consolider sa position sur le marché.
C. Produits problématiques
Les caractéristiques typiques sont un taux de croissance élevé du marché et une faible part de marché relative.
Le marché est très attractif, mais il existe de nombreux problèmes internes au sein de l'entreprise. Les caractéristiques financières sont de faibles marges bénéficiaires, des fonds insuffisants et des taux d'endettement élevés.
Les produits problématiques sont risqués car leur développement nécessite un investissement important en capital. Mais ce qui n’est pas certain, c’est si l’entreprise pourra surpasser ses concurrents dans ce secteur après avoir investi beaucoup d’argent.
Des stratégies de développement sont nécessaires
Stratégie de croissance : convient à un investissement continu dans des produits problématiques qui peuvent établir des avantages concurrentiels pour l'entreprise et améliorer sa compétitivité de base.
Stratégie de contraction : adaptée aux produits problématiques qui continuent d’investir mais ne peuvent pas créer de valeur pour l’entreprise.
D. Produits pour chiens Slim
Les caractéristiques typiques sont un faible taux de croissance du marché et une faible part de marché relative.
Les produits pour chiens minces ne génèrent pas de grandes sommes d'argent et ne nécessitent pas d'investissement important ; c'est-à-dire qu'ils n'ont pas de bonnes perspectives de développement du marché ni une position forte sur le marché.
Les produits pour chiens minces n'ont aucune chance d'améliorer leurs performances financières, ils ont de faibles marges bénéficiaires, sont dans un état de préservation ou de perte du capital et ont des taux d'endettement élevés, ce qui ne peut pas rapporter de bénéfices à l'entreprise.
Des stratégies de développement sont nécessaires
Vendez ou liquidez l'entreprise pour transférer des ressources vers des zones plus rentables.
Étapes d'analyse de la matrice BCG
A. Évaluer les perspectives de développement commercial
Prévoyez les futures opportunités de marché grâce à des méthodes de prévision de données établies.
B. Évaluer la compétitivité des entreprises
La matrice BCG utilise la « part de marché relative » pour évaluer la compétitivité commerciale d’une entreprise.
L'évaluation doit être basée sur une étude de marché suffisante, afin que des données relativement précises puissent être obtenues.
C. Déterminer la ligne standard de la matrice
Cette étape se compose de deux parties, déterminant la ligne standard de « part de marché relative » sur l'axe horizontal et de « taux de croissance du marché » sur l'axe vertical.
L'objectif est de diviser le taux de croissance du marché et la part de marché relative en quatre regroupements d'entreprises : « haut-haut », « haut-bas », « bas-haut » et « bas-bas ».
Les méthodes permettant de déterminer le taux de croissance du marché comprennent : prendre le taux de croissance moyen de l'industrie comme point de coupure et prendre le taux de croissance moyen (pondéré) de plusieurs produits comme point de coupure.
Généralement, un taux de croissance du marché supérieur à 10 % peut être défini comme un taux de croissance élevé du marché. Lors de la détermination de la part de marché relative, des facteurs dynamiques doivent être pris en compte.
D. Placer l'entreprise dans une matrice bidimensionnelle
Mauvais outils d’analyse concurrentielle couramment utilisés
Analyse SWOT
En analysant les avantages et les inconvénients, internes et externes, nous pouvons obtenir de meilleurs résultats d’analyse et trouver la direction de l’action.
Comment fonctionner : Forces – Faiblesses – Opportunités externes – Menaces
Fonctionnement pratique
Forces
Que faites-vous particulièrement bien ?
Quels sont vos forces et faiblesses?
Sur quoi vous concentrez-vous le plus ?
Quelles sont vos compétences professionnelles exceptionnelles ?
Quelles sont les choses que vous pouvez faire pour vous épanouir ?
Faiblesses (propres inconvénients)
Qu’est-ce que tu détestes le plus chez toi ?
Quelle est l'activité pour laquelle vous êtes le moins doué ?
Quelle capacité ou compétence aimeriez-vous le plus posséder ?
Selon vous, qu’est-ce que vous devez le plus améliorer en ce moment ?
Opportunités (opportunités externes)
Mes compétences professionnelles sont-elles compétitives dans le poste ?
Quels facteurs de l’environnement extérieur me sont favorables ?
Quelles capacités/compétences ai-je que les autres n’ont pas ?
Des menaces
À quelles menaces sommes-nous actuellement confrontés ?
Y a-t-il des facteurs environnementaux que vous ne pouvez pas changer même si vous continuez à vous améliorer et à vous améliorer ?
Votre expérience et vos compétences deviennent obsolètes ?
Quels facteurs au sein de l’équipe freinent votre développement personnel ?