기본적인 표준화 작업은 잘 이루어졌나요?

오해

치킨 수프, 영감, 운명 중 하나입니다. 논리, 방법, 도출, 확률판단 등 과학적 사고체계가 없습니다.

사회적 지능을 지닌 생물로서 인간은 자신을 변화시킬 수 있는 강력한 능력을 가지고 있습니다.

방법론의 타당성을 믿고 자신만의 과학적 사고 논리를 구축한 후, 의도적인 실천을 통해 원하는 능력을 습득할 수 있습니다.

돈을 벌 수 있는지 여부는 기회, 용기, 감성 지능과 더 큰 관계가 있습니다.

사회는 교육의 복제물이다

행복과 부를 모두 가질 수 있다는 사실을 받아들이세요

성장 경험이 리더십의 원천을 결정합니다

기업가가 직면한 문제

상황을 깨는 방법?

리더십은 팀이 얼마나 멀리 갈 수 있는지를 보여주는 중요한 지표 중 하나입니다.

리더십은 도구이다

직원들에게 학습 환경과 더 나은 사람이 될 수 있는 기회를 제공합니다.

리더십은 학습된 것인가?

품질경영 분야의 '6시그마'

서양 교육

인재와 교육방법에 대한 공자의 견해

동양의 교육 개념과 인재 개발 개념에는 아직 개선의 여지가 큽니다.

동양에 부족한 것은 부자나 똑똑한 사람이 아니라 시민의 전반적인 자질입니다.

관리자 사임의 파괴적인 결과

Western Seven Masters는 경영 능력이 표준화될 수 있고 훈련을 통해 일반인이 쉽게 습득할 수 있는 도구로 구성되어 있다고 주장합니다.

직원의 실행능력이 낮다는 것은 기업주의 경영능력이 수준에 미치지 못한다는 것을 의미한다.

리더십을 향상하려면 단계별, 단계별 실천 과정이 필요합니다.

1. 신뢰 구축

2. 팀 구성

3. 시스템 구축

4. 문화 구축

방향을 제시하고, 목표를 설정하고, 모두가 자유롭게 플레이할 수 있도록 하세요. 리더는 향후 개발에 더 많은 가능성을 제공하기 위해 개발 방향과 관련된 레이아웃 작업을 결정하고 전략을 결정해야 합니다.

좋은 관리자는 사물에 대한 '걱정'을 자제하고, 직원들에게 더 많은 업무 수행 기회를 제공하며, 직원들이 독립적으로 업무를 완료할 수 있도록 권한을 위임하도록 노력해야 합니다.

"당신이 하는 모든 일에서 당신 밑에 있는 사람들보다 더 나은 사람이 되십시오"는 매우 일반적인 관리자의 생각입니다.

관리자가 자신의 위치를 ​​잡는 것도 매우 중요하며, '다른 사람을 통해' 이해하는 것이 더욱 중요합니다.

관리자의 사명

관리자는 일이 잘못되는 것을 허용합니다.

팀이 지속적이고 건전한 발전을 이루기 위해서는 각 팀원의 잠재력이 자극되어야 합니다.

일에 대한 열정은 매우 귀중한 것이며, 한번 손상되면 오랫동안 회복하기 어려울 것입니다.

특정 문제 해결을 위한 직원들의 열정을 충분히 동원하려면 직원들이 자신만의 업무 시스템을 구축할 수 있도록 해야 합니다.

일이 잘못되더라도 완벽하다고 비난하지 않겠다. 진지하고 책임감 있는 태도를 유지해야 그 사람이 일을 할 수 있다는 믿음을 주고, 하루빨리 자신의 일을 책임질 수 있는 인재로 성장할 수 있도록 해야 한다는 것이다. 자신의 역할.

관리자는 표준화된 규칙을 사용하여 비즈니스 관리 모델을 크게 변화시켜야만 회사가 지속적인 경쟁력을 유지할 수 있습니다.

낮은 수준의 실행

중간 관리

상위 리더십

관리자로서 말과 행동에 주의를 기울여야 합니다.

팀 분위기 조성의 핵심 원칙은 직원의 업무 의욕을 동원하고 업무에 대한 열정을 자극하는 것입니다.

관리자는 분위기를 조성할 때 직원의 내부 요구 사항에 더 많은 관심을 기울여야 하며, 직원을 진정으로 참여시키고 팀에 진정으로 통합할 수 있도록 실용적인 수단을 사용해야 합니다.

사례

작업 흐름을 게임화합니다. 즉, 게임 구조를 사용하여 작업 흐름을 구성합니다.

홍다의 기업 비전을 정하다

좋은 시력

기하급수적 조직을 구축하기 위한 필수 조건 중 하나

비전을 정리하는 가장 좋은 방법은 모든 사람을 참여시키는 것입니다.

좋은 사례

모바일 인터넷의 대중화는 개인의 능력을 무한히 증폭시킬 수 있다

직원을 사업장으로 전환시키는 불가사리 모델은 중국 기업의 미래 발전 방향이며 기업의 책임은 직원에게 명확하고 매력적인 규칙을 제공하는 것입니다. 이러한 규칙이 결정되면 불가사리 모델을 구현하는 회사는 빠른 확장을 달성할 수 있습니다. 이 과정에서 팀 관리자는 팀의 인센티브 메커니즘, 재정 결제 방식, 승인 방식 등 규칙을 지속적으로 최적화해야 하며, 이는 모두 지속적으로 개선되어야 합니다.

새로운 관리 방식에서는 직원들이 게임의 규칙에만 책임을 지기만 하면 되고 고의적으로 관리자를 기쁘게 하려고 노력할 필요가 없어 업무 효율성이 크게 향상됩니다.

즉각적인 만족에 대한 충동을 거부할 수 있는 사람은 거의 없습니다.

사례

팀 리더는 인간의 본성을 이해해야 합니다. 즉, 모든 사람 안에 있는 원시적인 사람은 그룹의 인정이 필요합니다.

마지막으로 중요한 특징은 언제든지 자발적으로 참여하고 종료할 수 있으며 강제성이 ​​없다는 점입니다.

엔터프라이즈 스크리너

팀의 존재는 임무를 달성하는 것이며, 이를 위해서는 모든 구성원의 공동 노력이 필요합니다.

관리자가 팀에서 덜 활동적인 구성원을 다루는 것은 여전히 ​​팀의 더 나은 발전을 위한 것입니다.

"팀이 집에 있다"는 말은 팀 문제를 처리할 때 관리자를 어색한 위치에 놓을 수 있습니다.

팀으로서 우리는 "이것은 우리의 배다"와 "우리는 팀이다"를 옹호해야 합니다. 이 공식은 매우 명확합니다. 모두가 함께 모여서 발전하고 최종 승리를 거두며 더 나은 팀을 만듭니다. 이 목표는 모든 사람의 공통 관심사입니다. 이 목표를 달성하려면 모든 구성원이 발전해야 하며 일부 조정은 완전히 정상입니다.

일관성은 팀 내에서 항상 매우 중요한 주제이며 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

팀 일관성 만들기

일관된 목표를 전제로 리더는 팀을 관리하는 데 절반의 노력으로 두 배의 성과를 달성하게 되며, 팀원 역시 뒤처지지 않도록 지속적인 개선을 요구하게 됩니다.

직원 신진대사가 일반화되면 리더는 나머지 구성원이 가장 엘리트라는 것을 알게 될 것입니다. 일관성이 보장되면 팀은 가장 빠른 속도로 성장하고 목표를 더 빨리 달성할 것입니다.

서로 함께 일하는 시간을 소중히 여기며, 함께 일하는 동안 직원들의 전문적 기술과 전문성을 향상시켜 팀을 우수한 "팀"으로 만들기 위해 최선을 다합니다. 직원이 팀을 떠나더라도 모두는 여전히 친구이며 서로 최고의 발전을 기원합니다.

동양에서는 모든 팀이 "화합이 가장 중요하다"는 집단 사고방식을 믿습니다.

서양에서는 직원의 목표가 팀과 일치해야 합니다. 팀으로서 목표는 "게임 우선, 우정 다음"이라는 승리입니다. 구성원 각자는 이 목표를 위해 최선을 다해야 하며 양이 아닌 호랑이나 늑대가 되어야 합니다.

구성원 모두가 목표 일관성의 원칙을 인식하면 11이 2보다 더 큰 효과를 발휘합니다.

이러한 일관성은 팀 구성원이 자신의 잠재력을 활용하고 지속적으로 발전하기 위해 노력하며 궁극적으로 팀 이익과 개인 이익 사이의 "win-win"을 달성하도록 효과적으로 영감을 줄 수 있습니다.

직원의 발전은 관리자의 엄격한 관리와 관련이 많습니다. 관리자는 직원을 발전시키는 것이 자신의 일일 뿐만 아니라 팀의 가장 큰 성과이자 팀의 자신감이라는 것을 알아야 합니다. 직원들이 지속적으로 발전하는 한 팀은 큰 발전을 이루고 궁극적으로 게임에서 승리할 것입니다.

이제부터 안심하고 직원을 관리하세요!

직원들이 앞으로 노력하는 것이 자신의 일임을 깨닫고 앞에서 도와 주면 직원들이 종종 놀라운 힘을 발휘할 수 있습니다.

직원들이 하고 싶은 일을 스스로 해야 하는 일로 바꾸면 직원들은 더 큰 열정과 의욕을 터뜨릴 것이며 팀 관리도 훨씬 원활해질 것입니다.

3단계 로켓 관리 시스템

전 직원을 잘 대접하라

퇴직한 직원을 잘 대우하고 사업 기회를 창출하는 방법

훌륭한 경영자가 되기 위한 첫 번째 조건은 사람을 소중히 여기고 육성하는 것입니다.

목표란 무엇입니까?

목표와 목표 관리는 똑같이 중요합니다.

목표에 의한 관리는 기업의 모든 수준에 걸쳐 실행되며 모든 구성원에게 긍정적인 역할을 합니다.

목표관리는 목표수준부터 팀원들의 열정을 동원하여 공통의 임무를 완수하는 것이다.

팀의 인력 수준이 다르기 때문에 작업 목표를 설정하는 방법도 다릅니다.

세 가지 유형의 팀 목표

요약하다

1. 회원들의 참여도가 부족하고 열정도가 높지 않습니다.

2. 자원 부족

3. 불합리한 목표 분할

4. 목표는 항상 변한다

목표관리 분야에서는 매우 유명한 SMART 규칙이 있습니다. 이 규칙을 통해 관리자는 팀원을 위해 보다 쉽게 ​​과학적이고 합리적이며 달성 가능한 목표를 설정할 수 있습니다.

1. S=구체적(명확하고 구체적)

2. M=측정 가능(정량화 가능)

3. A=달성 가능(허용 가능, 달성 가능)

4. R=현실적(관련성, 현실성)

5. T=시간 제한(시간 제한 있음)

목표 쓰기 = 동사 작업 표시기 목표

1. 동사 태스크

2. 지표

3. 목표

팀원들에게 합리적인 목표를 설정한다고 해서 목표관리가 완료되는 것은 아닙니다.

목표 관리 모델은 감정적인 간섭을 걸러내고, 개인적인 생각을 정리하고, 노력의 방향을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 목표 관리 모델을 설정하는 것은 다음과 같은 5가지 단계로 나눌 수 있습니다.

잘못된 목표 관리가 다양한 방식으로 나타난다면 성공적인 목표 관리에는 공통점이 있는데, 이를 표준화된 프로세스라고 합니다. 팀 관리는 사실 그런 과정이에요

조하리창이라고도 불리는 소통창은 '자기인식발견-피드백 모델'로도 알려진 소통에 관한 기술이자 이론이다. 커뮤니케이션 창구는 개인 정보 보호 사분면, 사각 지대 사분면, 잠재적 사분면, 공개 사분면의 네 가지 주요 영역으로 나누어 관리자의 일상 커뮤니케이션 내용을 모두 포괄합니다.

의사소통 사분면의 첫 번째 영역을 개인정보 보호 사분면이라고 합니다. 일반인의 용어로는 자신은 알고 있지만 다른 사람은 모르는 것을 말합니다.

'프라이버시'의 중국어 의미는 프라이버시의 주관적인 측면을 강조하는 반면, 영어의 '프라이버시' 의미는 프라이버시의 객관성을 강조합니다. 이는 감성적인 동양문명과 이성적이고 이성적인 서구문명의 차이를 반영한다.

개인 정보 보호 사분면의 내용은 부분적으로 공개될 수 있는지 여부는 정보의 개인 정보 보호 수준과 관련이 있으며 다음과 같은 세 가지 수준으로 구분됩니다.

1. DDS

2. 미안해요

3. 할 말을 잊었어요

사각지대 사분면은 소통창구의 두 번째 영역이다. 쉽게 말하면 자신은 모르지만 남들은 알고 있다는 것이다.

사각지대 사분면이 확장되면 사람들은 자신이 위험하다고 느끼게 됩니다.

어떤 사람에게 성격 결함이 있다면 그의 맹점 사분면은 매우 클 것입니다.

회사의 일상 업무에서 사각지대 사분면이 자주 나타납니다.

관리자가 회사의 주요 결정을 내릴 때 문제를 깨닫는 것은 종종 어려운 일입니다. 이 경우 관리자의 문제를 제때에 다른 사람이 지적하지 않으면 회사는 잘못된 길로 가게 됩니다.

맹점 사분면을 배우는 것은 개인적으로 나에게 매우 도움이 되었습니다. 나는 종종 내 삶에 실제로 존재하지만 전혀 느끼지 못하는 것들이 있다는 것을 종종 생각합니다.

처음 들으면 기쁘고, 좋은 말을 들으면 패배한다는 것을 알게 되면, 팀원들이 부족한 점을 지적해도 부정적인 감정이 생기지 않고, 팀 전체의 분위기가 좋아질 것입니다. 완전히 새로워지세요. 이러한 관점에서 볼 때, 롤 모델의 힘은 무한합니다.

그것을 듣고 물어보세요. 즉, 다른 사람이 당신의 단점을 지적할 때, 이 문제가 실제로 존재하는지, 이 문제가 사각지대에 속하는지 스스로에게 물어보세요.

나이가 들수록 우리의 지위와 소득은 점차 증가하고, 우리 주변에는 우리의 사각지대를 기꺼이 드러내려는 사람이 점점 줄어들고, 우리는 자신의 결점을 적시에 정확하게 이해하는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 게다가 누군가가 자신의 사각지대를 드러내더라도 그것에 주의를 기울이지 않아 결국 심각한 결과를 초래하게 됩니다.

맹점 사분면에는 불만 사항과 피드백을 전달하는 중요한 채널이 있습니다.

맹점 사분면. 반드시 단점일까요? 반드시 그런 것은 아닙니다.

의사소통 사분면의 세 번째 부분은 자신도 남도 모르는 영역으로 잠재적 사분면이라고 합니다.

잠재적 사분면은 미래에 속하고 알려지지 않은 가능성이기 때문에 4개 사분면 중에서 가장 많은 정보를 가지고 있습니다.

팀의 일일 관리에 대한 잠재적인 사분면을 이해하는 것은 무엇을 의미합니까?

기업에서 팀 구성원은 자신의 한계로 인해 제한을 받고 직원의 업무 능력에 대해 주관적인 판단을 내리는 경우가 많습니다. 관리자는 직원들과 밤낮으로 어울리지만 사실 모든 직원은 엄청난 잠재력을 갖고 있으며 관리자가 각 직원의 실제 능력을 완전히 아는 것은 불가능합니다.

모든 팀 관리자는 직원의 능력을 과소평가해서는 안 되며, 직원의 잠재력을 자극하고 팀의 향후 발전을 위한 지속적인 동기 부여를 제공하기 위해 최선을 다해야 합니다.

팀의 인원이 적을 때는 관리자의 비전이 매우 중요합니다. 인원이 많을 때는 관리자가 공정한 경쟁과 긍정적인 분위기를 조성하고 팀의 제안에 주의를 기울이는 것이 가장 중요합니다. 경마 메커니즘.

관리자로서 주관적인 의지로 인한 편견을 극복하고, 표준화된 프로세스로 모든 구성원을 공정하게 대하며, 모든 구성원이 공정하게 경쟁할 수 있는 기회를 누릴 수 있도록 해야 합니다. 그래야만 모두의 업무 열정과 잠재력이 자극되어 재능 있는 인재가 돋보일 수 있습니다.

관리자는 두 가지 주요 질문에 대해 생각해 보아야 합니다.

영국인 존 휘트머(John Whitmer)의 책 "고성능 코칭(High Performance Coaching)"에서 휘트머는 훌륭한 관리자가 되기 위한 전제 조건은 모든 직원의 잠재력을 믿는 것이라고 말합니다.

이 책의 핵심 아이디어 중 하나는 좋은 팀이란 팀 구성원 중 80%가 80점을 획득할 수 있는 팀이라는 것입니다.

요약하다

소통창구의 마지막 사분면은 이름, 성별 등 우리가 알고 있고 다른 사람도 알고 있는 정보로, 팀 관리에 있어 가장 중요한 공개 사분면이다.

퍼블릭 쿼드런트의 가장 큰 장점 중 하나는 사회적 영향력이 강하고 사람들 사이에 신뢰감을 형성한다는 것입니다.

개인 작업의 과정은 실제로 열린 사분면을 지속적으로 확대하는 과정입니다.

팀장으로서 구성원들에게 두려움을 받는 것이 나은가요, 아니면 구성원들로부터 존경과 신뢰를 받는 것이 더 나은가요?

공개 사분면을 늘리는 방법은 무엇입니까? 대답은 다른 사분면에서 일부 부분을 잘라내어 공개 사분면에 추가하는 것입니다.

경청은 소통의 기본입니다. 경청을 잘하는 사람만이 좋은 리더가 될 수 있습니다.

Liu Bang은 자의식을 갖고 자신이 강하지 않고 자원이 부족하다는 것을 알고 있었으며 특히 다른 사람의 조언을 잘 듣는 사람이었습니다.

Liu Bang의 성공은 "행운"이라는 단어로 요약할 수 없습니다. 더 중요한 것은 그는 중요한 순간에 감정을 잘 조절하고 다른 사람의 조언을 잘 들어주기 때문에 마지막에 웃으며 한족의 위대한 유산을 달성한다는 것입니다. 왕조.

관리자에게 가장 인기 있는 자질 중 하나는 잘 듣는 사람이고, 가장 싫어하는 자질 중 하나는 잘 듣는 사람입니다. 검은 벽은 빈 벽이다.

좋은 경청자와 함께 있으면 말을 많이 하지 않을 수 없습니다. 왜냐하면 그 사람은 당신이 더 말하게 만드는 방법을 갖고 있기 때문입니다. 이는 대화의 효율성을 크게 향상시키고 팀의 전반적인 관리에 도움이 될 것입니다. 일은 순조롭게 진행된다

경청을 잘하는 사람은 상대방의 표현된 정보와 표현되지 않은 정보를 최대한 수용하고, 양측의 의사소통 효율성을 향상시키며, 상호 신뢰를 구축하고, 경영업무의 원활한 진행을 위한 견고한 기반을 마련할 수 있습니다.

그러나 실제로 기업 내에서 이를 수행할 수 있는 관리자는 거의 없습니다.

듣기는 다음 세 단계로 나눌 수 있습니다.

1. 심호흡을 하세요

2. 질문하기

3. 다시 말하다

경청의 범위에는 말한 것과 말하지 않은 것이 포함되며, 말하지 않은 몸의 움직임은 매우 중요한 구성 요소입니다.

훌륭한 관리자는 말을 듣는 것뿐만 아니라 행동을 관찰하고 문제를 해결하며 몸의 움직임의 중요성을 해석하는 능력도 어느 정도 언어 자체를 초월합니다.

미국의 한 연구에 따르면 일상 의사소통에서 전달되는 정보 중 언어가 전달하는 정보는 7%에 불과하며 어조, 표현 등 기타 정보가 93%를 차지하는 것으로 나타났다.

정보를 전달하는 방법에는 구두 언어, 서면 언어, 신체 움직임의 세 가지 알려진 방법이 있습니다. 신체 움직임을 통한 의사소통은 우리 원시 조상들이 사용했던 최초의 의사소통 형태였습니다.

저자는 또한 의사소통할 때 다음과 같은 9가지 흔한 실수를 피하기 위해 신체 언어 움직임을 제어하는 ​​방법을 배워야 합니다.

많은 관리자들이 평가를 위해 KPI(핵심성과지표)를 잘 활용하고 있습니다. 가장 중요한 이유는 어려운 대화를 처리하는 능력이 제한되어 있기 때문입니다. 등장. 대화가 어려운데 어떻게 해야 할지 모르겠을 때?

관리자는 듣는 동안 상대방이 감정을 통제하지 못하는 상황에 자주 직면합니다. 이런 종류. 상황을 처리하는 가장 효과적인 방법은 "자신의 감정을 반영"하는 것입니다.

'감정 반영'이란 상대방의 기분이 급변할 때 일련의 문의를 통해 상대방이 자신이 통제 불능이라는 사실을 깨닫게 하는 것을 의미한다.

'감정 반영'은 타인과의 소통을 위한 가장 중요한 기초입니다. 상대방이 통제력을 상실한 상황에서 진정하라, 정신차려라, 정신차려라, 상대방의 감정을 전혀 배려하지 말라는 말만 반복한다면 상대방의 기분은 점점 더 나빠지고, 결국 문제는 도달하지 못할 것입니다. 따라서 가장 먼저 다루어야 할 문제는 소위 심각한 문제가 아닌 감정입니다.

상대방이 거절한다면 그의 감정이 우리가 설명한 것과 다르다는 것을 의미하며 방향을 바꾸고 계속 조정해야 합니다. 상대방이 '예'라고 하면 기분이 좋아질 것입니다.

하지만 아무리 감정적이라 할지라도 자신의 감정을 인정하고 인정할 수 있다면 분위기는 차분해질 것입니다.

사람들의 행동은 그들의 생각에 직접적인 영향을 미칩니다

정체성 획득에는 매우 분명한 성별 차이가 있습니다. 많은 여성이 다른 사람과 대화하는 목적은 공감을 구하는 것입니다. 이런 점에서 남성 관리자는 여성에게서 더 많은 것을 배우고 싶어할 수도 있습니다.

소위 말하는 모든 어려운 대화 중에서 가장 어려운 부분은 종종 상대방의 감정을 알아차리는 첫 번째 단계일 때가 많습니다. 이 수준을 통과하지 못하면 다른 의사소통 기술은 작동하지 않습니다. 핵심은 감정적인 문제를 다루는 것입니다.

이 원칙은 경영에 매우 적용될 수 있을 뿐만 아니라 의사소통이 필요한 어려운 상황에도 일반적으로 적용 가능합니다.

관리자가 직원의 감정을 인식하면 직원이 팀에 대한 소속감을 갖도록 도울 수 있습니다. 이러한 소속감은 팀 결속력의 중요한 원천이자 팀 구축의 필수 요소입니다.

경영업무에서 가장 중요한 것은 직원과의 소통, 즉 직원과 어떻게 대화를 나누는가이다. 훌륭한 관리자는 시기적절한 피드백을 일상적인 관리 업무의 중요한 부분으로 간주해야 합니다. 그는 직원들의 과거 업무 결과를 확인하고, 향후 업무 방향을 안내하며, 직원들을 긍정적인 근무 상태로 유지할 수 있습니다.

직원들은 잘못된 일을 할 때도 피드백이 필요하고, 옳은 일을 할 때도 피드백이 필요합니다. 그러나 일상 업무에서는 대부분의 기업이 지도와 의사소통 대신 평가를 활용하고, 직접적인 의사소통과 피드백에 충분히 주의를 기울이지 않는 매우 나쁜 경향을 갖고 있습니다.

왜 관리자들은 긍정적인 의사소통에 충분히 주의를 기울이지 않고 공식적인 평가를 선호하지 않습니까? 사실 관리자 스스로가 태만하고 어려운 대화를 회피하고 있기 때문이다.

피드백을 성과 검토로 대체하려고 하면 역효과를 낳을 수 있다는 점을 기억하십시오. 관리자로서 우리의 임무는 직원이 기준을 충족하지 못할 때 처벌하고 손실을 끼치는 것이 아니라 직원이 업무를 완료하도록 돕고 일상적인 지침을 제공하는 것입니다.

성과 검토는 피드백의 일부입니다. 성과평가 결과는 두 가지 측면에서 해석될 수 있다.

직원 성과가 좋지 않다는 것은 관리자의 업무 결과에도 결함이 있다는 것을 의미합니다.

관리자는 낮은 성과평가를 단순히 직원의 문제로 돌릴 수는 없지만, 자신의 관리방식에도 문제가 있는지 반성해야 한다.

업무 피드백을 단순한 성과 평가로 대체하고 직원의 업무를 일부 냉담한 데이터 및 지표로 측정하면 직원의 열정이 손상되고 원래 기업의 개발 시간이 희생되어 아무런 이익도 없이 기업에 많은 해를 끼칠 것입니다.

관리자의 책임은 단순히 직원을 측정하기 위한 다양한 성과 평가 지표를 만들어 3등급, 6등급, 9등급으로 분류하고 판단하는 것이 아니라, 직원이 성장하고 업무를 원활하게 완료할 수 있도록 돕는 것임을 깨달아야 합니다.

우리가 직원의 입장에서 생각해볼 수 있다면, 직원들에게 지도와 피드백이 매우 시급하게 필요하다는 사실을 찾는 것은 어렵지 않습니다.

두려움은 인간의 본성입니다. 인간은 항상 알 수 없는 것에 대해 걱정하고 두려워합니다.

직원들의 존경과 신뢰를 얻는 것은 관리자가 직원 행동을 형성하는 정서적 기반입니다. 관리자와 직원 사이에 충분한 존중과 신뢰가 형성되면 관리 비용이 크게 절감됩니다. 성과평가 요건이 상대적으로 엄격하더라도 직원들은 개의치 않고 평가에 합격하기 위해 최선을 다할 것이다. 존중과 신뢰가 충분하지 않으면 성과 평가가 매우 민감해지고 관리 비용도 자연스럽게 크게 증가하게 됩니다.

그렇다면 어떻게 상호 존중과 신뢰를 구축할 수 있을까요?

왜 우리는 항상 다른 사람의 결점을 먼저 보는 걸까요?

직원들은 지속적인 긍정적 피드백을 통해 자신의 업무 방향을 명확히 하고, 성과 평가 결과를 감당할 수 있는 더 많은 용기와 힘을 가지게 되며, 이는 경영 업무가 만족스러운 결과를 달성했음을 의미합니다.

일반적으로 피드백은 두 가지 범주로 나누어집니다.

이름에서 알 수 있듯이 피드백을 장려하는 것은 직원이 옳은 일을 했을 때입니다. 관리자는 일반적으로 칭찬이라고 알려진 피드백을 제공합니다.

시정 피드백은 직원이 뭔가 잘못했을 때 관리자가 피드백을 주고 비판에 대해 불평하는 것을 의미합니다.

일상생활에서 개인의 판단은 사실보다는 주관적인 이해에 기초하는 경우가 많아 오해를 불러일으키는 경우가 많습니다.

많은 팀 갈등의 근본 원인은 문제 해결을 위해 의사소통보다는 자기 추론을 사용하는 습관입니다.

일반적으로 추론에는 다음과 같은 세 단계가 있는데, 나는 이를 "추론 사다리"라고 부릅니다.

결정을 내리기 전에 우리는 이것이 단지 추론일 가능성이 있는지 스스로에게 물어봐야 합니다. 그렇지 않다.

비판을 피드백으로 바꾸는 것은 대화 전에 관리자가 직원이 한 일에 대해 주관적인 결론을 내리지 않고 자신이 본 현상과 이 현상에 대한 우려 사항만 언급한다는 의미입니다. 그리고 명령에서 협상으로 바뀌면 대화의 내용이 바뀔 뿐만 아니라 직원의 심리에 미묘한 영향도 미칩니다. 이러한 대화를 통해 관리자와 직원은 서로의 생각을 더 깊이 이해할 수 있고, 관리자는 직원을 허용하는 데 더 자신감을 가질 수 있습니다. 힘쓰려고. 직원들도 마찬가지다. 관리자가 요구 사항을 더 잘 이해하면 그에 따라 존경을 받게 되고 주관적 주도권도 자연스럽게 크게 향상될 것입니다.

피드백은 긍정적 피드백과 부정적 피드백의 두 가지 유형으로 나뉩니다.

그 중 직원의 업무에 대한 긍정적인 피드백을 우리가 흔히 칭찬이라고 부르는 것입니다.

오늘날의 직원들은 급여보다 근무 환경을 더 중요하게 생각합니다.

관리자가 직원을 유지하는 중요한 수단은 매력적인 작업 분위기를 조성하고 직원의 업무 열정을 유지하고 강화하기 위해 가능한 모든 조치를 취하는 것입니다. 일상 업무에서 직원들의 빛나는 포인트를 찾아 긍정적이고 강력한 피드백을 주세요. 창조입니다. 조화로운 팀 분위기를 조성하는 유일한 방법

관리자의 긍정적인 피드백은 세 가지 수준으로 나눌 수 있습니다.

직원들에게 부정적인 피드백을 주는 것은 긍정적인 피드백에 비해 관리자의 업무에서 가장 까다로운 부분입니다.

샌드위치 피드백 모드

이 의사소통 방법의 결점은 직원들이 칭찬의 말을 선택적으로 받아들이고 정말로 반성이 필요한 문제를 잊어버린다는 것입니다.

불쾌하지만 부정적인 피드백은 관리자의 일상 업무에서 없어서는 안 될 부분입니다. 부정적인 피드백을 통해 직원들이 업무상 문제점을 명확하게 이해하고 이를 바로잡아 팀 목표를 달성할 수 있도록 돕습니다.

부정적인 피드백은 끔찍한 것이 아닙니다. 직원의 감정적 반발을 피하는 열쇠는 피드백의 내용이 아니라 피드백 방법입니다. 관리자는 지나치게 주관적인 용어를 사용하지 않도록 노력해야 합니다.

무슨 일이 있어도 진실을 알아두세요. 일단 이거 가져오세요. 주관적인 말은 관리자의 주관적인 감정이 되어 직원들의 감정적 반동을 유발하게 됩니다.

참고하실 수 있도록 네거티브 피드백의 4가지 주요 과정을 정리했습니다.

요약하다

팀장으로서 우리는 이런 분주한 업무의 악순환에서 벗어나 전체적인 계획을 세우고 근본적인 문제를 해결하는 데 시간을 투자해야 하며, 칼날에는 좋은 강철을 사용해야 합니다.

관리자가 해야 할 일은 직원들이 특정 문제를 해결하고 바쁜 업무에서 벗어나 더 높은 자리에 설 수 있도록 교육하고, 더 나은 기회를 발견하며 기업의 방향을 이끌어가는 것이다. 특정 업무에서 분리되어 직원들이 책임을 분담하도록 허용해야만 비즈니스 리더가 진정한 성공을 거둘 수 있습니다. 팀 내 리더의 역할은 핵심 업무 파악이라는 여섯 단어로 요약됩니다.

팀과 모든 구성원의 미래를 책임지는 관리자로서, 수많은 복잡한 업무 중 현재 가장 전력을 다해 수행해야 할 핵심 업무가 무엇인지 알아야 합니다.

전체 팀의 모든 작업이 지속적으로 패치하는 것이라면 가장 중요한 개발 기간을 놓치게 됩니다.

이후의 각 개발 단계에서는 계속해서 해당 단계의 핵심 문제를 찾아 해결하는 데 집중할 것입니다. 오늘날 판덩독서회가 번영할 수 있었던 것은 바로 각 단계의 핵심 약물에 대한 정확한 이해와 신속한 해결 덕분인 것 같습니다.

거울을 사용하는 것처럼 조심하고, 그가 오기 전에 걱정하지 말고, 그가 떠나면 마지 못해 붙잡지 말고, 현재에만 집중해야 외부 압력을 극복하고 자유로운 상태를 얻을 수 있습니다. 인생에서.

불교 경전에서 진주는 사람의 맑고 깨끗한 마음을 나타내며, 이는 외부의 사물에 의해 제한되거나 연루되지 않고 진실로 외부의 사물을 반영하는 것입니다. 이것이 팀 관리의 최고 상태입니다.

관리 업무가 많습니다. 그러나 일반적으로 두 가지 범주로 나뉩니다.

우리는 사람을 관리하는 부분을 간과하는 경우가 많습니다. 사실 이것이 관리 업무에서 가장 중요한 부분입니다.

사람을 관리하는 일은 느리고 이사만큼 직접적이고 효과적이지 않다고 모두가 생각합니다. 사실 이것은 환상입니다. 네 가지 시간 관리 유형 중 관리자와 이사는 각각 중요하지만 긴급하지 않은 시간 관리, 중요하고 긴급한 시간 관리 범주에 속합니다.

경영능력은 직원의 성장 여부로 판단된다

관리자의 가장 중요한 임무는 직원을 교육하고 이끌어 성장하는 것입니다. 그래야만 승진에 대한 희망을 가질 수 있고 앞으로 더 복잡한 업무에 대처할 수 있으며 팀 전체도 빠르게 확장되고 발전할 수 있습니다.

전설적인 CEO인 잭 웰치(Jack Welch)는 무언가 중요하다고 생각하면 그것에 충분한 시간을 할당해야 한다고 말했습니다. 팀 관리에 있어서 가장 중요한 것은 사람 관리인데, 이 부분에 충분한 시간을 할당하지 못한 것은 틀림없는 실수입니다. 팀 운영방향

팀 개발이든 개인 개발이든 관리자는 업무 초점을 바꿔야 합니다. 중요하고 긴급한 문제가 집중적으로 발생하는 것을 피하기 위해 이사에서 경영진으로 전환합니다. 통계에 따르면 평균적인 전문 관리자는 중요하고 긴급한 문제를 처리하는 데 시간의 80%를 소비하는 반면, 매우 효과적인 전문 관리자는 중요하지만 긴급하지 않은 문제에 시간의 70%를 소비합니다. 인력 관리에 더 많은 시간을 할애할 의향이 있는지 여부도 관리자 효율성을 측정하는 중요한 척도가 되었습니다.

경영자들이 가장 쉽게 간과하는 진솔한 대화가 바로 핵심 업무 내용이다.

미국에서 매우 인기 있는 효율적인 업무 방법은 GTD(getting things done), 즉 일을 완수하는 것입니다. GTD의 핵심 개념은 자신이 하고 싶은 일을 기록하고, 이를 하나씩 정리, 정리, 실행해야 한다는 것이다. 수집, 정리, 정리, 검토, 실행의 5단계로 크게 나눌 수 있다.

할리우드 영화산업은 고도로 발달해 있으며, 이를 뒷받침하는 핵심 요소는 표준화된 프로세스이다.

브레인스토밍은 팀 관리, 특히 팀 회의 운영에 있어 매우 중요한 역할을 합니다.

회의 분위기가 지루하고 비효율적일 때. 그 근본 원인은 관리자들이 팀원들의 창의적인 사고에 관심을 기울이지 않거나 충분히 자극하지 않았으며, 그들의 생각을 표현하도록 충분히 격려하지 않았기 때문입니다. 이 문제를 해결하기 위해 브레인스토밍은 우리가 가장 권장하는 방법이자, 더 효과적인 방법이기도 합니다.

인간의 사고에는 인위적으로 극복하기 어려운 고유한 한계가 있으며, 브레인스토밍은 이를 보완할 수 있다는 것을 알아야 합니다.

1. 관성

우리는 더 효과적인 해결책을 찾기 위한 노력을 포기하는 경우가 많습니다. 즉, 더 나은 결과를 만들기 위한 다른 가능성을 죽이는 데 드는 비용은 창작 컬렉션에 있어 매우 유감스러운 일입니다.

2. 제한사항

브레인스토밍 과정은 다음과 같습니다.

충분한 솔루션을 수집하는 것이 브레인스토밍의 첫 번째 단계입니다. 다음은 전통적인 회의 과정에서 가장 갈등이 발생하기 쉬운 회의의 의사 결정 단계입니다.

이 단계에서 팀원은 일반적으로 동의하는 사람과 반대하는 사람의 두 가지 범주로 나뉩니다.

영국의 혁신적 사고의 대가 에드워드. DeBono 박사는 Six Thinking Hats라는 책을 썼습니다. 책에서 그는 사람들의 사고를 여섯 가지 각도로 나누고, 각 각도는 특정한 색깔의 모자로 표현됩니다.

팀 회의실의 대부분의 역할은 6가지 사고 모자를 통해 확인할 수 있습니다. 이 방법을 사용하면 의사 결정 시간을 효과적으로 단축하고 의사 결정 효율성을 높일 수 있습니다. 그렇다면 이러한 사고방식이 회의 품질에 어떤 영향을 미칠까요? 이는 특히 다음 네 가지 측면에 반영됩니다.

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