方向性：一度決まれば、基本的にはあまり意識する必要はありません。

プロセス: 主要な結果の分割 TD リスト

野心的な O を開発する (能力範囲を 30% 上回るが、手の届く範囲内)

不安になるO：完成できないと絶対不安になるよ

事例：2017年に全社の優秀な社員に

Big O を分解する: Little O は Big O から分解する必要があります

論理的関係: Little O と Big O の間には強い関係があるはずです

アンビシャス: リトル O はビッグ O よりもわずかに難しく、挑戦的になる可能性があります。

事例: 優れたパフォーマンスと組織的影響力

方向性を広げて具体的に表現する

強い相関関係: KR は O に従属し、O に直接リンクされている必要があります。

定量化可能なKR: 時間または量と質の観点から策定

場合

ステージ: 順番は何ですか?

時間配分：最初に何をするか、後で何をするか

具体的な項目と行動: さまざまな時期や段階でどのような具体的な結果が得られるでしょうか?

場合

仕事への熱意を動員する

パフォーマンスを評価する方法

四半期ごとにチームは課題を設定します。明確な方向性と 3 つまたは 4 つの明確で具体的な結果指標を備えた目標。これらの指標によって目標の完了が保証されます。

目標は挑戦的であり、達成できると半信半疑である必要があります

主要な結果についてチームメンバーと話し合う

重要な成果に関係のない事業を打ち切る

経費を削減する

チームから悪者を排除する

悪いニュースに正面から向き合ってください

全員に責任を持たせましょう

期限に注意する

OKR の改善後の歓迎すべき変更

四半期末の業績レビュー

半年の実績レビュー

1年後の成果

目標はミッションステートメントです

目標は、成功の可能性が 50% である、挑戦的なものである必要があります。

目標の優先順位を設定し、毎回重要なポイントに焦点を当てる

メンバーが目標を正確に理解できるように十分なコミュニケーションを図る

計画を立てる

重要なことに時間を費やす（常に緊急なことをするわけではない）

簡単に諦めないでください

インスピレーションを与える言葉を使用し、主要な結果を定量化できるようにする

重要な結果を達成するのは難しいはずですが、不可能ではありません

OKR の信頼度指数を 5/10 に設定する

月曜日に全員の責任を特定します。今週完了する必要がある具体的なタスクを特定する

金曜日に集まり、その週の結果を発表し、チームメンバーに報酬を与える