マインドマップギャラリー PMBok 第 6 版
PMP 知識ポイントの概要 (アジャイルを除く) PMBok 第 6 版は、プロジェクト管理分野における権威ある著作として、プロジェクト マネージャーとプロジェクト管理チームにとって重要な指針となる重要な意味を持っています。プロジェクト管理の基本的なフレームワーク、知識システム、ベスト プラクティスを提供し、プロジェクト マネージャーが複雑で変化するプロジェクト環境にうまく対処し、プロジェクト管理の効率と品質を向上できるように支援します。
2024-11-29 12:42:24 に編集されましたRumi: 10 dimensiones del despertar espiritual. Cuando dejes de buscarte, encontrarás todo el universo porque lo que estás buscando también te está buscando. Cualquier cosa que haga perseverar todos los días puede abrir una puerta a las profundidades de su espíritu. En silencio, me metí en el reino secreto, y disfruté todo para observar la magia que me rodea y no hice ningún ruido. ¿Por qué te gusta gatear cuando naces con alas? El alma tiene sus propios oídos y puede escuchar cosas que la mente no puede entender. Busque hacia adentro para la respuesta a todo, todo en el universo está en ti. Los amantes no terminan reuniéndose en algún lugar, y no hay separación en este mundo. Una herida es donde la luz entra en tu corazón.
¡La insuficiencia cardíaca crónica no es solo un problema de la velocidad de la frecuencia cardíaca! Es causado por la disminución de la contracción miocárdica y la función diastólica, lo que conduce al gasto cardíaco insuficiente, lo que a su vez causa congestión en la circulación pulmonar y la congestión en la circulación sistémica. Desde causas, inducción a mecanismos de compensación, los procesos fisiopatológicos de insuficiencia cardíaca son complejos y diversos. Al controlar el edema, reducir el frente y la poscarga del corazón, mejorar la función de comodidad cardíaca y prevenir y tratar causas básicas, podemos responder efectivamente a este desafío. Solo al comprender los mecanismos y las manifestaciones clínicas de la insuficiencia cardíaca y el dominio de las estrategias de prevención y tratamiento podemos proteger mejor la salud del corazón.
La lesión por isquemia-reperfusión es un fenómeno que la función celular y los trastornos metabólicos y el daño estructural empeorarán después de que los órganos o tejidos restauren el suministro de sangre. Sus principales mecanismos incluyen una mayor generación de radicales libres, sobrecarga de calcio y el papel de los leucocitos microvasculares y. El corazón y el cerebro son órganos dañados comunes, manifestados como cambios en el metabolismo del miocardio y los cambios ultraestructurales, disminución de la función cardíaca, etc. Las medidas de prevención y control incluyen eliminar los radicales libres, reducir la sobrecarga de calcio, mejorar el metabolismo y controlar las condiciones de reperfusión, como baja sodio, baja temperatura, baja presión, etc. Comprender estos mecanismos puede ayudar a desarrollar opciones de tratamiento efectivas y aliviar las lesiones isquémicas.
Rumi: 10 dimensiones del despertar espiritual. Cuando dejes de buscarte, encontrarás todo el universo porque lo que estás buscando también te está buscando. Cualquier cosa que haga perseverar todos los días puede abrir una puerta a las profundidades de su espíritu. En silencio, me metí en el reino secreto, y disfruté todo para observar la magia que me rodea y no hice ningún ruido. ¿Por qué te gusta gatear cuando naces con alas? El alma tiene sus propios oídos y puede escuchar cosas que la mente no puede entender. Busque hacia adentro para la respuesta a todo, todo en el universo está en ti. Los amantes no terminan reuniéndose en algún lugar, y no hay separación en este mundo. Una herida es donde la luz entra en tu corazón.
¡La insuficiencia cardíaca crónica no es solo un problema de la velocidad de la frecuencia cardíaca! Es causado por la disminución de la contracción miocárdica y la función diastólica, lo que conduce al gasto cardíaco insuficiente, lo que a su vez causa congestión en la circulación pulmonar y la congestión en la circulación sistémica. Desde causas, inducción a mecanismos de compensación, los procesos fisiopatológicos de insuficiencia cardíaca son complejos y diversos. Al controlar el edema, reducir el frente y la poscarga del corazón, mejorar la función de comodidad cardíaca y prevenir y tratar causas básicas, podemos responder efectivamente a este desafío. Solo al comprender los mecanismos y las manifestaciones clínicas de la insuficiencia cardíaca y el dominio de las estrategias de prevención y tratamiento podemos proteger mejor la salud del corazón.
La lesión por isquemia-reperfusión es un fenómeno que la función celular y los trastornos metabólicos y el daño estructural empeorarán después de que los órganos o tejidos restauren el suministro de sangre. Sus principales mecanismos incluyen una mayor generación de radicales libres, sobrecarga de calcio y el papel de los leucocitos microvasculares y. El corazón y el cerebro son órganos dañados comunes, manifestados como cambios en el metabolismo del miocardio y los cambios ultraestructurales, disminución de la función cardíaca, etc. Las medidas de prevención y control incluyen eliminar los radicales libres, reducir la sobrecarga de calcio, mejorar el metabolismo y controlar las condiciones de reperfusión, como baja sodio, baja temperatura, baja presión, etc. Comprender estos mecanismos puede ayudar a desarrollar opciones de tratamiento efectivas y aliviar las lesiones isquémicas.
PMBok 第 6 版
プロジェクト統合管理
プロジェクト憲章
ビジネスケース
これを使用して、プロジェクトの望ましい結果が投資に値するかどうかを判断します。
スポンサーはこの文書を承認、拒否、プロジェクトまたはフェーズの決定の基礎として使用します。
この文書に記載されているコストと収益の予想は、ビジネス環境要因に基づいています。ビジネス環境要因が変化した場合、 ビジネスケースを更新する
プロジェクト マネージャーはビジネス上の正当化を実行できますが、ビジネス環境の要因が変化したり間違っていることが判明した場合には、正当化をやり直す必要があります。 そして報告する
専門家の判断
試験を受けることはほとんどありません
判断推定ツール
プロジェクトマネージャーの女の子が経験を持っていて、同様のプロジェクトをやったことがない場合: 1. 組織プロセス資産を活用する 2. 対象分野の専門家である中小企業に相談する
ブレーンストーミング
短時間でたくさんのアイデアを得る
フォーカスグループ
訓練を受けたモデレーターによるインタラクティブなディスカッション
インタビュー
関係者と直接チャットして情報を入手する
1 対 1 で行うことも、複数の面接官または面接対象者を含めることもできます
機密情報の入手に使用できる
ブートの促進
2 つ以上の当事者の異なる意見を調整し、統一するために使用されます。
3 つの特徴: 部門間または複数の関係者間の意見の相違 速い 合意に達する
仮説ログ
プロジェクトの開始時に特定された高レベルの戦略的および運用上の前提条件と制約を文書化します。
起動プロセス中に特定された記録は仮説ログに記録され、残りのプロセス中に特定された記録はリスク登録に記録されます。
前提条件: プロジェクトの成功が左右される要素であり、プロジェクト マネージャーが制御できない要素
制約: プロジェクトマネージャーの選択を制限する客観的要因 (マイナスのキャリア環境要因)
プロジェクト管理計画
チェックリスト
これは、タスクが実行されなかった場合に備えて、実行または確認する必要があるタスクのリストです。
キックオフミーティング
会議を開始することと会議を開始することの違いに注意してください
4 つのテーマ: プロジェクト計画を提示し、プロジェクトの目標を伝える 役割と責任を割り当てる プロジェクトに対するチームのコミットメントを得る (役割と責任) チームメンバーがお互いを知り、コミュニケーションチャネルを確立する
プロジェクト作業を指示および管理する
プロジェクト管理情報システム PMIS
企業が使用するプロジェクト管理に関連するすべての情報技術ソフトウェア ツール (通常は選択されません)
成果物
最終的な製品やサービスの結果と比較すると、成果物はそのコンポーネントと部分的な結果です。
問題ログ
すべての問題を記録しフォローアップするためのプロジェクト文書
3 つの要素: 問題は何か、それを解決するのは誰の責任か、いつ解決されるか。
起こったことは問題、不確実なことはリスク
まず問題ログを記録し、次に分析し、対処し、対処後の経験と教訓をまとめます。
プロジェクトの知識の管理
プロジェクトまたはフェーズの終了時に、関連情報は学んだ知識ベースに組み込まれ、組織プロセス資産の一部になります。
今後、他のプロジェクトについては、新しいプロジェクトを開始する際に、組織プロセス資産を参照してください
プロジェクトの作業を監視する
代替案分析
2 つ以上のソリューションの中からコストパフォーマンスに最も優れたものを見つける
費用便益分析
利益とコストを比較して、利益がコストよりも高いことを確認します。主にプロジェクトや代替案を選択するために使用されます。
利益管理計画の区別に注意してください: プロジェクトに価値があるかどうか、目標は何か、プロジェクトが成功したかどうか (損失は出るかもしれないが、会社の戦略に沿っているかどうか)
収益価値分析
範囲、スケジュール、コストパフォーマンスを定量的に分析し、将来のパフォーマンスを予測します
根本原因分析
問題の根本原因を特定します。品質欠陥、制御不能なプロセス、範囲、スケジュール、コストパフォーマンスの逸脱に使用可能 チームのパフォーマンス、士気、利害関係者、その他の問題
傾向分析
将来のパフォーマンスが良くなるか悪くなるかを予測する
偏差分析
実績と計画の差異、原因、乖離の程度を分析し、対策を講じるかどうかを決定します
総合的な変更管理を実装する
1. プロジェクト全体を通じて、プロジェクトマネージャーが最終責任を負う 2. プロジェクトのライフサイクルを通じていつでも、プロジェクトに関与するすべての利害関係者が変更リクエストを送信できます。 3. 変更管理委員会 (CCB) は、変更を承認または拒否する責任を負います。 4CCB の決定は記録され (変更ログ)、関係者に伝達される必要があります。
変更処理フロー(優先) 変更プロセス全体に従うか、変更管理計画に従う (フリーサイズのオプション) 書面による記録 影響分析 CCBの承認 変更ログの更新/プロジェクト管理計画の更新 変更を実装する
コミュニケーション管理計画、利害関係者管理計画、リソース管理計画の変更は考慮されません。
プロジェクトまたはフェーズの終了
完了前に早期に終了した場合は、正式な終了文書に終了の理由を記載する必要があります。
最終報告書
プロジェクトの完了ステータスを要約するために、プロジェクトの終了時に関係者に提出および提示される最後のパフォーマンスレポート
プロジェクトまたはフェーズの終了文書
学んだ教訓の要約 → 組織プロセス資産の更新
プロジェクト マネージャーは、新しいプロジェクトを開始する前に、学んだ教訓の概要を完成させる必要があります
プロジェクトマネージャーには責任があり、他の人が代わりになることはできません
プロジェクトの範囲管理
計画範囲管理
プロジェクト範囲管理計画
手順の計画
需要計画
プロジェクトと製品の要件を分析、文書化、管理する方法を説明する
要件を収集する
ステークホルダーの参加を重視し、密室を避ける
アンケート
視聴者が多く、広範囲に配信され、高速で統計分析が可能
ベンチマーク
他の同等の組織との実践の比較(模倣、参照、模倣など)
投票の決定
Delphi: 匿名投票
全会一致: 全員が同意する
最も同意する: 50% 以上が同意する
相対多数合意: 相対多数の意見に基づいて意思決定を行い、2 つ以上の選択肢を設けること
独裁的な意思決定
試験を選ばないでください
多基準の意思決定分析
意思決定には複数の指標を考慮し、通常はブラインド デート市場の Gao Fu Shuai などのスコアリング方法を使用します。
親和性図
ブレーンストーミングで生まれたアイデアを分類する
マインドマップ
ツールを統合し、つながりを強調する
名目上のグループ手法
秘密投票の仕分け
プロトタイプメソッド
要件に関する早期フィードバック (MVP など) を取得する
要件追跡マトリックス
すべての要件にビジネス価値があることを確認し、プロジェクトのライフサイクル全体にわたって要件を追跡する方法を提供します。 、プロジェクトの終了時に要件を確実に提供できるようにする
範囲を定義する
プロジェクトスコープステートメント
プロジェクトの範囲に関するプロジェクト関係者間の合意を表します。
テストポイント: 後で範囲について全員の意見が一致しない場合は、このマニュアルを確認してください
4 つの要素: 製品範囲の説明、成果物、合格基準、除外事項
WBSの作成
従来のプロジェクト管理だけが プロジェクトの全体的なスコープを定義し、承認された現在のプロジェクト スコープ ステートメントで指定された作業を表します。 ツール: 分解 (ローリング計画)
スコープベースライン
3つの要素:スコープステートメント、WBS、WBS辞書
ワークパッケージ
WBS 作業の最下位レベルでは、そのコストと期間を見積もって管理できます。
コントロールアカウントCA
WBS の中央には、予算が割り当てられ、コストが管理されるレイヤーがあります。
要件追跡マトリックス
要件の確認方法など、要件に関する情報
範囲の確認
完了したプロジェクト成果物をクライアントまたはスポンサーが正式に受け入れるプロセス
制御範囲
スコープ クリープスコープ クリープ
製品またはプロジェクトの範囲が制御されずに拡大し、それに応じて時間、コスト、リソースが調整される
道具
逸脱分析: 1. 逸脱を特定する 2. 原因分析(根本原因分析または因果関係図) 3. 対策を講じる
受付に失敗しました
予測:検証・受諾に関わらず失敗 → 変更プロセスを経る
アジャイル: PB を更新し、PO によって優先順位を付ける
プロジェクトの進捗管理
企画進捗管理
プロジェクトスケジュール管理計画
手順計画はすべての進捗管理作業をガイドします
アクティビティを定義する
作業パッケージをスケジュールアクティビティに分割する
道具
壊す
ローリングプランニング
出力
アクティビティリスト
アクティビティ属性リスト
マイルストーンリスト
シーケンスアクティビティ
SS: 始まりから始まり FS: 終わりから始まりまで FF: エンドツーエンド SF: 最初から最後まで
必須の依存関係
通常は、機器やリソースの可用性などの客観的な制約に関連します。
選択的な依存関係
ベストプラクティスに基づいて注文を作成する
外部依存関係
サプライヤーなどチームの管理外。
内部依存関係
チームの管理下にある
リードタイム
後続アクティビティを先行アクティビティと比較して進めることができる時間。
ヒステリシス
後続アクティビティを先行アクティビティと比較して遅延させる必要がある時間
プロジェクト進捗ネットワーク図
プロジェクト スケジュール アクティビティ間の論理関係または依存関係を表すグラフィックス (マイルストーンは依存関係を示すこともできます)
アクティビティの継続時間を見積もる
従来のプロジェクト: 1. 類似推定(過去のプロジェクトを参照) 2. パラメータ推定 (歴史的プロジェクトと統計モデル) 3. ボトムアップ(WBS) 4. 準備金分析(緊急準備金および管理準備金) 5. 三点推定(不確実性とリスクを考慮) アジャイルプロジェクト: 1. デルフィ (計画ポーカー) 2. 相対推定
リソースカレンダー
プロジェクト中に特定のリソースがいつ、どのくらいの期間使用可能になるかを示します。
リソースが利用できない場合は、リソース カレンダーを更新するか、タスクのスケジュールを設定します。リソース カレンダーを参照してください。
進捗計画を作成する
クリティカルパス
クリティカル パスは、プロジェクト内の最も長い一連のアクティビティであり、プロジェクトの最短期間を決定します。
クリティカル パスはリソースの制約を考慮しません。クリティカル パスは存在する必要がありますが、必ずしも一意である必要はなく、通常、合計フロート時間は 0 です。
総フロート
プロジェクト全体の最小期間に影響を与えることなく、アクティビティを延期または遅延できる時間の長さ。
計算式: 合計浮遊時間 = このアクティビティの最も遅い開始 - 最も早い開始または最も遅い完了 - 最も早い完了
フリーフロート
後続アクティビティの最も早い開始に影響を与えずにアクティビティを延期できる時間。
計算式: 後続アクティビティの最も早い開始 - 愚かなアクティビティの最も早い完了
リソースの最適化
アクティビティの開始日と完了日を調整することで、次の 2 つの方法でリソースの制約を解決できます。
リソースバランシング
クリティカルパスが長くなる原因となります
リソースの平滑化
プロジェクトのクリティカル パスは変更されず、完了日が遅れることはありません。
What-if シナリオ分析
既存のスケジュールに基づいて、さまざまなスケジュールのリスクを考慮し、さまざまな条件下でのスケジュールの実現可能性を評価し、予期せぬ事態の影響に対処するためのスケジュールの予備および緊急時対応計画を作成します。
進行状況の圧縮
プロジェクトの範囲を減らさずに、スケジュール上の制約や必須日程などに合わせてスケジュール期間を短縮または延長すること。以下の2種類に分けられる。
急ぎ仕事
リソースが豊富な場合は、コストが確実に増加します。
時間外勤務など、クリティカル パス上のアクティビティにリソースを追加する
素早いフォローアップ
コストは増加しないが、リスクは増加する
クリティカル パス上で元のシリアルをパラレルに変更します。
プロジェクトスケジュール
各アクティビティの開始予定日と終了予定日、およびプロジェクト全体の開始予定日と終了予定日を含む文書
進行状況のベースライン
承認されたスケジュールはスケジュールベースラインと呼ばれます
棒グラフ
水平バーは、開始日から終了日までのアクティビティの期間を表します。
マイルストーンチャート
棒グラフに似ていますが、主要な成果物と主要な外部インターフェイスの計画開始日または完了日のみを特定します。
リソースのヒストグラム
期間によって計算されるリソース要件、単位時間あたりのリソース要件の量
プロジェクトカレンダー
ナチュラル カレンダー (1 年 365 日) > プロジェクト カレンダー (休日を除く) > リソース カレンダー (リソースの利用可能時間)
プロジェクトの実施が予定されているとき
進行状況を制御する
プロジェクトの開始日または完了日を変更する変更はすべて、スケジュール ベースライン変更と呼ばれ、全体的な変更管理プロセスを通過する必要があります。
プロジェクトのコスト管理
計画コスト管理
プロジェクトコスト管理計画
プロジェクトのコストを計画、スケジュール、管理する方法を説明した手順計画
コストの見積もり
単一の作業パッケージまたはアクティビティを完了するのに必要なコストの見積もりは、予算作成の基礎となります。
プロジェクトの見積もりの精度は、プロジェクトが進行するにつれて徐々に向上します
緊急時準備金: 既知および未知のリスクに対処するためにコストのベースラインに含まれる予算の一部 プロジェクト情報が明確になるにつれて、危険準備金を取り崩したり、削減したりすることができます。 プロジェクト マネージャーは、プロジェクトを直接管理し、責任を負います。
予算を立てる
管理予備金
未知・未知のリスクに対処するための経営管理目的に特別に確保される予算
管理準備金はコストベースラインに含まれていません
管理準備金を使用すると、コスト基準値を引き上げる必要があり、その結果、コスト基準値が変更され、変更プロセスが必要になります。
原価ベース
管理予備費を除く、期間ごとに割り当てられた承認済みプロジェクト予算
コストの管理
コストベースラインの変更を管理するプロセス
BAC が変更されると、それはコスト ベースライン変更と呼ばれ、変更管理プロセス全体を通じて処理される必要があります。
SPI測定
BAC:管理積立金を除くPV合計
EV: これまでにチームが実際に完了した作業の価値
PV: チームが現在完了する予定の作業の価値
AC: これまでに実際にどれくらい費やされましたか?
進捗パフォーマンス SPI=EV/PV
コストパフォーマンスCPI=EV/AC
SV=EV-PV
CV=EV-AC
>0 および >1 の状態はすべて良好であり、その逆も同様です。 SV および SPI はクリティカル パスと組み合わせて表示する必要があります。特別な指示がない場合は、デフォルトのクリティカル パスが使用されます。 非クリティカル パス SPI>1 の場合、進行が遅れていることを意味し、多数の非クリティカル パスが完了したことを示します。
プロジェクトの品質管理
品質とは、一連の物事の本質的な特性がニーズをどの程度満たしているかです。 レベルは、同じ目的を果たしますが、レベル パラメータが異なる式です。 したがって、品質が低いことは間違いなく問題ですが、グレードが低いことが必ずしも問題であるわけではありません。 予防は検査よりも優れている
品質管理を計画する
品質コスト
一貫性コスト
結果が要求される品質コストを確実に満たすようにする
予防コスト
トレーニング、文書化、機器のメンテナンス、物事を行う適切な時期の選択など、結果が要件を満たさないことを防ぐために実施される作業。
コストを評価する
テスト、破壊実験、検査など、成果物が品質要件を満たしているかどうかを確認する作業により、外部故障コストを削減できます。
不適合コスト
内部障害のコスト
プロジェクトチームが発見した
外部故障コスト
顧客発見
品質管理計画
品質目標を達成するために、適用可能なポリシー、手順、ガイドラインがどのように実装されるかを説明する
テストポイント:品質管理計画の修正・変更→変更プロセスに従う、共通説明:テストの範囲・範囲の縮小など。
品質対策
受け入れ失敗を防ぐために、定義時には利害関係者が関与する必要がある
経営品質
組織の品質ポリシーをプロジェクトに適用し、 品質管理計画を実行不可能な品質活動に変えるプロセス
プロセス分析
継続的な改善と改善
これは品質保証のための重要なツールであり、プロセスの改善を目的としています。品質監査プロセスの一部と考えることができます。
根本原因分析
逸脱、欠陥、またはリスクの根本原因を特定する
根本原因を取り除くことで問題の再発を防ぎます
特性特性要因図 (フィッシュボーン ダイアグラム)
問題の主な原因または根本原因を特定し、結果に基づいて原因を推測します。
原因を見つけるという質問の場合は、原因と結果の図を選択してください 再発防止を重視する場合は、根本原因分析を選択します
ヒストグラム
棒グラフを使用して、各成果物の欠陥の数と原因を表示します。
パレート図
優先順位を付ける
欠陥の発生数に応じて最高から最低に並べ替えられたヒストグラム
何を優先するかを尋ねられたら、パレート図を選択します
散布図
2 つの変数間に関係があるかどうかを示します
品質監査
2 つの目標: 1. コンプライアンス 2. 将来への信頼を築く
学んだ教訓の構造化および標準化された要約
成果物そのものではなく、品質管理のプロセスとポリシーに焦点を当てる
X 指向リファレンス (DFX)
特定の側面の最適化に関する技術的なガイダンス
問題解決のプロセス
問題を定義する→根本原因を特定する→考えられる解決策を生成する→最適な解決策を選択する→解決策を実行する→解決策の有効性を検証する
品質管理
キーワード: 成果物
診る
成果物のチェックを指します
特性要因図、散布図、パレート図はすべて使用可能
試験・製品評価
製品またはサービスのエラー、欠陥、脆弱性、またはその他の非準拠の問題を特定する
管理図
使用シナリオ: 1. プロセスの安定性 2. 管理されていますか? 3. バッチ生成された追跡 4. 改善効果はあるか
プロセスが安定しており、パフォーマンスが予測可能であるかどうかを判断するために使用されます。
コントロールを失う 2 つの状況
一点ルール:上下管理限界を超える測定点がある
7 点ルール: 連続する 7 つの測定点が平均線の同じ側にある場合、上限値と下限値を超えていなくても制御不能になります。
仕様の上限値と下限値
契約、顧客、スポンサーの定義
上限値と下限値を制御する
プロジェクトマネージャーと管理チームが決定します
管理図に問題がないか確認してください 問題を発見したら、特性要因図を使用して原因を見つけます。 原因が見つかったら、散布図を使用して 2 つの要素に関連があるかどうかを判断します。 最後に、パレート図を使用して処理の順序を決定します。
プロジェクトのリソース管理
チームメンバーは企画段階から参加し、 これにより、専門的なスキルをプロジェクト作業に貢献できるだけでなく、プロジェクトに対する責任感も高まります。
心の知能指数
プロジェクトマネージャーは、内発的能力(自己管理や自己認識など)と外発的能力(人間関係管理など)を改善することで、個人の心の知能指数を高める必要があります。チームの効率を向上させ、離職率を削減できる
自己組織化されたチーム
通常、状況の変化に継続的に適応し、建設的なフィードバックを組み込むことができる、主題の専門家ではなくジェネラリストがスタッフを配置します。
仮想チーム/分散チーム
異なる場所で同じプロジェクトに取り組んでいるチーム
さまざまな国、地域、タイムゾーン、文化 → 仮想チーム → 優先的なコミュニケーション
リソース管理の計画
責任割り当てマトリックス (RAM/RACI)
複数の人が 1 つのことに責任を負っている場合は、まず責任配分マトリックスを確認します。 アジャイルチームは自己組織化するため、これはアジャイルでは利用できません。
作業パッケージまたはアクティビティとプロジェクト チームのメンバーとの関係を示すために使用され、権限が不明確になるのを避けるために、どのタスクにも 1 人だけが関与するようにします。
資源管理計画
能力不足:トレーニングを選択する
プロジェクト リソースを分類、割り当て、管理、解放する方法に関するガイド
プロジェクト組織図
プロジェクト チームのメンバーとその報告関係をグラフィカルに表現
チーム憲章(基本ルール)
チーム会議が効率的でない場合は、チーム憲章を使用します。 チームメンバーが一緒に開発する必要がある
チームの価値観、合意、作業ガイドラインに関する文書を作成し、チームメンバー間で許容される行動に対する明確な期待を確立します。
活動リソースの見積もり
プロジェクトを実行するために必要なチームのリソース、資材、設備、消耗品の種類と数量を見積もるプロセス
リソース要件
各作業パッケージまたは作業パッケージ内のアクティビティに必要なリソースの種類と数量を特定する
リソース内訳構造 (RBS)
これは、リソースのカテゴリとタイプの階層表示です。
リソースを取得する
内部リソース
機能マネージャーまたはリソースマネージャーから取得します。プロジェクトマネージャーはリソースマネージャーと交渉して取得する必要があります。
外部リソース
調達を取得しました
入手方法
派遣前
仮想チーム
プロジェクト チームが作業指示書を発送します
チームの構築
仕事の能力を向上させ、チームメンバー間の交流を促進し、チームの雰囲気を改善し、プロジェクトのパフォーマンスを向上させます。
チームワークはプロジェクト成功の重要な要素です
タックマンのはしご理論(5段階)
形状
明確な責任
衝撃ステージの嵐
激しい紛争と権力闘争
プロジェクトマネージャーはどうですか?プロジェクト憲章を見つける
ノーマルステージ
協力し合い、お互いを信頼し始める
成熟期 演奏する
よく整理された
溶解段階
仕事を終えてプロジェクトを離れる
集中オフィス
最もアクティブなプロジェクト チーム メンバーのほとんどまたはすべてを同じ物理的な場所に配置します。
仮想チーム
リモート テクノロジーを活用してオンライン チーム環境を構築する
対人スキルとチームスキル
紛争管理/影響力/モチベーション/交渉/チームビルディング
チームビルディング
コラボレーションや調整の問題、士気の低下、パフォーマンスの低下が見られるときは、チームビルディングに目を向けてください。
さまざまな活動を通じてチームの社会的関係を強化し、前向きで協力的な職場環境を作り、すべてのメンバーがより効果的に協力できるようにすることを目指しています。
評価と報酬
評価と報酬を決定する際には文化の違いを考慮する必要があります
会員のニーズを考慮したカスタマイズされた報酬
一般的に、試験では直接的な金銭的報酬は選択されません。
プロジェクト マネージャーは、プロジェクトが完了するまで待つのではなく、プロジェクト サイクル全体を通じて可能な限り認識に基づいて評価する必要があります。
トレーニング
能力が足りないので研修を求めています
経営陣
チームメンバーのパフォーマンスを追跡し、フィードバックを提供し、問題を解決し、チームの変更を管理します
競合管理
意見の相違がマイナスになった場合は、チームメンバーが解決する必要があります 紛争がエスカレートした場合、プロジェクト マネージャーは満足のいく解決を促進するために支援を提供する必要があります。
退却/回避
準備が整うまで問題を先延ばしにしたり、他の人に押しつけたりする
緩和/緩和
違いよりも一貫性を重視し、調和を維持するために一歩下がってください。
妥協/調停
すべての関係者がある程度満足する解決策を見つける (おそらく損失も損失もある)
力/命令
権力は、緊急の問題を強制的に解決するためにしばしば使用されます
コラボレーション/問題解決 (最高)
重大な瞬間があると判断された場合、通常は武力を選択し、他の選択肢は問題を解決するために協力することです。
さまざまな概念や意見を統合し、協力的な姿勢とオープンな対話を使用して、すべての関係者が合意とコミットメントに達するように導くことで、Win-Win の状況を達成できます。
心の知能指数
個人の感情、他人の感情、集団の感情を識別、評価、管理する能力を指します。
制御リソース
物理リソースが計画どおりにプロジェクトに割り当てられていることを確認し、リソース使用計画に従って実際のリソース使用状況を監視します。
割り当てられたリソースがタイムリーにプロジェクトで利用可能になり、必要がなくなったら解放されるようにする
プロジェクトコミュニケーション管理
企画コミュニケーション管理
コミュニケーションニーズ分析
コミュニケーションのニーズを分析し、プロジェクト関係者の情報要件を決定する
密室で物事を行うことはできません。さまざまな関係者の特定のニーズに基づいて、コミュニケーションの内容、方法、頻度を決定する必要があります。
情報の機密性と機密性
コミュニケーション管理計画を作成するときは、情報の機密性と機密性を考慮し、適切な行動、情報セキュリティ、および知的財産保護を確保するために従業員向けのソーシャルメディアポリシーを作成します。
フィードバック/応答
受信者は受け取った情報を理解した後、復元した考えや意見を元の送信者に渡し、それが正しく理解されているかどうかを確認することで、通信品質が保証されます。
送信者の責任
情報の配信、情報の明確性と完全性の確保、情報が正しく理解されていることの確認に責任を負います。
受領者の責任
情報を完全に受け取り、正しく理解し、情報を受け取ったことを通知されるか、適切に対応する必要がある
通信方法
インタラクティブコミュニケーション
重要なコミュニケーターまたは重要なステークホルダー
インタラクティブコミュニケーションとも呼ばれ、会議、電話、ビデオ会議など、2 つ以上の関係者間でのリアルタイムの多方向情報交換です。
プッシュコミュニケーション
情報を受信する必要がある特定の受信者 (テキスト メッセージ、電子メールなど) に情報を送信または公開します。
配信は保証できますが、メッセージがターゲットに配信または理解されることは保証されません
プルコミュニケーション
ポータル、体験およびレッスンのデータベースなど、大量の複雑な情報や多数の情報の視聴者に適しています。
コミュニケーション管理計画
コミュニケーションの効率を向上させるために、プロジェクトのコミュニケーションを計画、構築、実行、監視する方法を説明する
受けられない、受けすぎる、理解できない、新たな管理要求がある=コミュニケーションへの不満
誰かがコミュニケーションに不満を感じたら → コミュニケーション管理計画を探す
経営コミュニケーション
会議の管理
議題を準備し、重要な出席者を招待し、現場での衝突に対処する。
アクティブリスニング
受領通知、情報の明確化と確認、理解、理解を妨げる問題の排除が含まれます。
仕事のパフォーマンスレポート
代表的な例: ステータスレポートと進捗レポート
含まれるもの: 収益額チャート、トレンドライン予測、リザーブバーンダウンチャート、欠陥ヒストグラム、契約パフォーマンス情報、およびリスク概要分析
プロジェクトコミュニケーション記録
プロジェクトのコミュニケーション成果物には、パフォーマンスレポート、成果物のステータス、スケジュールの進捗状況、発生したコスト、デモンストレーション、および利害関係者が必要とするその他の情報が含まれますが、これらに限定されません。
コミュニケーションを監督する
プロジェクトとその利害関係者のコミュニケーションのニーズが確実に満たされるようにし、コミュニケーション管理計画と利害関係者の参加計画の要件に従って情報転送プロセスを最適化するプロセスを確保します。
プロジェクトのリスク管理
リスクとは不確実性のことです リスク管理の目標は、リスクエクスポージャーを制御可能にするために、何らかの方法で不確実性を制御することです。 3 つの要素: リスク事象、確率、影響
リスク閾値
これは、組織とプロジェクトの関係者のリスクの好みを反映しており、プロジェクト目標の変動の許容範囲です。
リスク管理の計画
リスク管理計画
リスク管理活動を組織し、実施する方法を説明する
手順計画は直接変更できません
リスクカテゴリー
リスク カテゴリは通常、リスク ブレークダウン ストラクチャ (RBS) を利用して構築されます。リスク ブレークダウン ストラクチャは、潜在的なリスク源を階層的に表現したもので、リスクの特定や特定されたリスクの分類に非常に役立ちます。
確率と影響のマトリックス
リスクランク付けルール、機会と脅威の両方をリスト化
リスク値 = 確率 * 影響
リスクを特定する
主なツール
専門家の判断、ブレインストーミング、チェックリスト、インタビュー、根本原因分析、仮定と制約分析、SWOT分析
SWOT分析
組織自身の強みと弱み(S、W)および外部環境の機会と脅威(O、T)に応じて
リスクレジスター
特定された個々のプロジェクトのリスクの詳細を記録します。特定されたリスクのリスト/潜在的なリスクの責任者/潜在的なリスク対応策のリスト。
リスクレポート
非使い捨て
定性的リスク分析
ツール: 確率的影響評価/マトリックス
各リスクの責任者を特定する
リスク分類
リスクを分類すると、リスクが最も大きい領域に管理者と注意を集中させるのに役立ちます
優先度の低いリスク監視リスト
定性分析の後、優先度の高い重要なリスクが定量的リスク分析プロセスに入り、優先度の低いレコードがこのリストで監視されます。
定量的なリスク分析
シミュレーション
モデルを使用して、個々のリスクやその他の不確実性の影響をシミュレーションします。多くの場合、モンテカルロ シミュレーションが使用されます。
感度分析
どのリスクがプロジェクトに最も大きな影響を与えるかを尋ねる → 感度分析
デシジョンツリー分析
包括的な平均結果を使用して、いくつかの選択肢から最適なソリューションを選択します
リスク対応を計画する
脅威対応戦略
報告
法令の変更などプロジェクト管理者の権限を超えた場合
避ける
100%回避(無罪の推測に注意)
移行
第三者への譲渡、委託、保険等
緩和する
冗長性、より信頼できる販売者など、リスクの可能性と影響を軽減します。
受け入れる
脅威が存在することは認めますが、緊急時備えの確立、リソースの確保、定期的なレビューの実施などの対策を積極的に講じません。
機会対処戦略
報告
開ける
最も有能なリソースを割り当てたり、新しいテクノロジーやテクノロジーのアップグレードを採用してコストを節約し、時間を短縮します
共有
改善する
早期に市場を掌握するためのリソースを増やすなど、確率とインパクトを高める
リソースを増やすと改善される 増やすための最も強力なリソースは開発することです
受け入れる
緊急対応戦略
特定のイベントが発生した場合にのみ、対応する措置を講じます
プロジェクト全体のリスク対応戦略
回避/悪用/軽減または強化/受け入れ
フォールバックプラン
リスクが発生し、一次対策が不十分な場合に使用されるスペアタイヤ
二次リスク
対策の実施に直接起因するリスク
残留リスク
雨が降ったときに傘をさしていても濡れずに靴が濡れてしまうなど、対策を講じてもリスクは残ります。
リスク対応の実施
全体的なリスクエクスポージャーを管理するために、計画どおりに合意された対応を実行します。
見落としリスク
埋蔵量分析
残りの危険準備金と任意の時点の残りのリスク量を比較して、残りの準備金が依然として妥当であるかどうかを判断するプロジェクトを指します。
リスク監査
リスク管理プロセスの有効性を評価する
リスク検討会議
新しいリスクを特定し、古いリスクを再評価します。
プロジェクト調達管理
プロジェクト チームの外部から必要な製品、サービス、結果を調達または取得する際に関わるさまざまなプロセスが含まれます。
企画・調達・管理
プロジェクトの調達決定を記録し、調達方法を明確にし、潜在的な売り手を特定するプロセスです
契約種類
合計価格カテゴリー
要件が明確に定義されており、範囲に大きな変更が発生しない場合に使用します。
固定合計価格 FFP
最も一般的に使用される契約タイプで、当事者 A にとって最も有利であり、リスクは当事者 B にあります。価格は最初から固定されており、作業範囲が変わらない限り変更することはできません。
総額とインセンティブ手数料 FPIF
一定のパフォーマンスの逸脱を許容し、目標を達成すると金銭的な報酬を提供します。この契約では価格の上限が設定され、上限を超える費用はすべて売り手が負担します。
合計価格に経済価格調整を加えたもの
2 つの状況が当てはまります: 1. 売り手の履行期間は数年に及びます。 2. 価格は異なる通貨で支払われます。
費用補償
契約の履行中に業務範囲が大幅に変更されることが予想されるため、乙に有利
コストと固定料金のCPFF
当事者 A は、契約作業の実行に発生したすべての控除対象費用を当事者 B に払い戻し、固定料金を売主に支払います。
コストプラスインセンティブ手数料 CPIF
当事者 A は、契約作業の履行に発生したすべての控除対象費用を当事者 B に払い戻し、売主が契約に規定されたパフォーマンス目標を達成した場合に、所定の報奨金を支払います。
コストとインセンティブ料金を加えたもの
キーワードは主観的なパフォーマンス基準であり、通常は選択されません
すべての正当な費用を売主に払い戻しますが、売主が契約に規定されている特定の主観的な履行基準を満たしている場合にのみ、費用の大部分を売主に支払います。
混合タイプ
作業および資材契約 T&M
固定単価で、人員の増強や専門家の採用、外部サポートの要請など、正確な作業指示をすぐに作成できない場合に適しています。
自社購入または外部委託による分析
調達管理計画
入札書類
情報の招待状
見積依頼
プロポーズへの招待状
調達作業明細書 SOW
調達の実施
入札者会議
調達交渉
契約(合意)
購入をコントロールする
クレーム管理
調達監査
調達は終了しました
調達ファイル
プロジェクト関係者の管理
1. すべてを特定し、重要なポイントを管理し、できるだけ早く参加する 2. ステークホルダーが満足していない限り、最初の選択肢はコミュニケーションをとってニーズや疑問を理解することです。コミュニケーションを取りたい場合は、ミーティングを開いて彼と話す必要があります。
利害関係者の特定
マインドライティング
ブレーンストーミングの改善された形式ですが、あまりテストされていません
ステークホルダー分析
ステークホルダー分析により、ステークホルダーのリストとステークホルダーに関するさまざまな情報が生成されます。
権利利益グリッド
四象限 1. 大きな力、大きな利益 - 管理に重点を置く 2. 強力なパワー、低い利点 - それらを満足させる 3. 電力が少なく、メリットが少ない - 監視 4. 権限はほとんどなく、興味のみ - いつでも知らせてください
ハイライトモデル
特定された利害関係者の相対的な重要性を判断するために使用できます
ステークホルダー分類ツール。複雑なステークホルダーの大規模コミュニティ、またはステークホルダーのコミュニティ内の複雑な関係ネットワークに適しています。
利害関係者登録簿
利害関係者に変更がある場合は常に、利害関係者登録簿が最初に更新されます。
メイン出力は、識別情報や評価情報など、特定された利害関係者の情報を記録するために使用されます。
利害関係者の関与を計画する
ステークホルダーの参加レベルの分類
種類が分かりません
耐性がある
中性
協力的な
プロジェクトとその潜在的な影響を理解し、プロジェクトの作業とその結果をサポートします
リーダーシップタイプ
ステークホルダーエンゲージメント計画
意思決定と実行におけるステークホルダーの効果的な参加を促進するための戦略と行動
利害関係者の関与を管理する
利害関係者のニーズと期待に応え、利害関係者の適切な参加のプロセスを促進するために、利害関係者とコミュニケーションおよび協力します。 主な機能: プロジェクト マネージャーが関係者のサポートを強化し、抵抗を軽減できるようにします。 ステークホルダーが満足しない限り、ステークホルダーと対話し、コミュニケーションを通じて要求を理解します。
コミュニケーションスキル
経営ステークホルダーの参加プロセスを実行するときは、コミュニケーション管理計画に従って各ステークホルダーに対応するコミュニケーション方法を採用します。
対人スキルとチームスキル
紛争管理/文化的認識/交渉/観察と会話/政治的認識
利害関係者の関与を監督する
プロジェクトの利害関係者の関係を監督し、参加戦略と計画を修正することで利害関係者がプロジェクトに合理的に参加できるように導きます。
アジャイル