Il a été proposé dans « Competitive Advantage » par Mike Porter, professeur à la Harvard Business School aux États-Unis en 1985.

stratégie concurrentielle d'entreprise

Activités à valeur ajoutée à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise

Une stratégie permettant aux entreprises d'obtenir des bénéfices excédentaires supérieurs aux niveaux de profit moyens du secteur.

Source d'avantage concurrentiel : les entreprises ont de nombreuses activités distinctes dans les domaines de la conception, de la production, de la commercialisation, de la livraison et d'autres processus et processus auxiliaires.

La notion de « valeur en capital ».

L'essence et l'essence fondamentale est d'exploiter toutes les ressources ayant un potentiel de valeur ajoutée en tant que capital.

Promouvoir la valorisation des ressources, la capitalisation des actifs, la titrisation et la financiarisation du capital, afin que le capital puisse circuler, réaliser et ajouter de la valeur.

fabrication traditionnelle

La nouvelle économie d’aujourd’hui et les nouveaux formats d’affaires

Cela se reflète dans la responsabilité sociale des entreprises et le concept de performance écologique verte.

indicateurs financiers

indicateurs non financiers

Façons de créer de la valeur

stratégie de création de valeur

livraison interne

livraison externe

gestion des risques

Conformité juridique

Évaluation régulière

Amélioration continue

finance

client

processus interne

Apprendre et grandir

1||| Déterminer l'énoncé stratégique en fonction des choix stratégiques de l'entreprise.

2||| Décrivez clairement les objectifs généraux de l’entreprise.

3||| Déterminez l’orientation de la croissance financière de l’entreprise sur la base de l’énoncé stratégique de l’entreprise.

4||| Déterminer la proposition de valeur client pour le marché.

5||| Identifiez les processus internes qui ont le plus grand impact pour attirer et fidéliser les clients sur les marchés cibles et atteindre la croissance financière cible.

6||| Déterminer comment combler l'écart entre les capacités des personnes, des systèmes technologiques et de la culture existants et les capacités requises pour atteindre des objectifs stratégiques révolutionnaires afin de répondre aux besoins des processus internes clés et des initiatives de valeur client.

7||| Selon les priorités stratégiques de l'entreprise, des indicateurs de mesure stratégiques à chaque niveau sont déterminés en combinant des stratégies aux niveaux financier, client, gestion interne, apprentissage et croissance.

8||| Deuxièmement, décomposez la carte stratégique, établissez des sous-cartes et mettez progressivement en œuvre des objectifs de performance et des actions stratégiques auprès des départements et des individus.

Investissement contracyclique (interne)

Fusions et acquisitions contracycliques (externes)

Recruter des personnes talentueuses en période creuse

Augmenter les investissements dans la R&D et le développement de nouveaux produits

Les investissements contracycliques doivent être réalisés dans le cadre d'une stratégie claire et poursuivre des investissements stratégiques sans rechercher d'arbitrage à court terme.

L'investissement contracyclique est une stratégie capitalistique et sa mise en œuvre doit garantir la sécurité de la chaîne capitalistique des entreprises existantes. Un flux de trésorerie disponible (FCF) positif est le déterminant de la valeur intrinsèque d'une entreprise et la garantie ultime de la solvabilité de sa dette.

Profitant du ralentissement économique pour mettre en œuvre la stratégie « d'action active », « anti-expansion du marché » et « vendre haut, acheter bas », le critère est le potentiel de profit à long terme des actifs.

Développer une stratégie cyclique

Contrôle des risques

Budgétisation

gestion des flux de trésorerie

Analyse périodique des indicateurs de performance

mesures d'amélioration des performances

Identification des risques de conformité

Stratégies d'amélioration de la conformité