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Debe memorizar la estrategia antes de realizar el examen de CPA elección estratégica
Estrategia corporativa y gestión de riesgos de CPA: Capítulo 3 Notas de selección estratégica, incluida la estrategia corporativa de más alto nivel, la estrategia competitiva básica, la estrategia competitiva de pequeñas y medianas empresas, la estrategia del océano azul, la estrategia funcional, etc.
Editado em 2022-08-10 16:59:25
Debe memorizar la estrategia antes de realizar el examen de CPA elección estratégica
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- Descrição
Elección estratégica
estrategia global
Principales tipos de estrategia general (3)
estrategia de desarrollo
estrategia integrada
integración vertical
Ventajas, Desventajas y Principales Riesgos de la Integración Vertical
Ventajas: Las empresas que adoptan una estrategia de integración vertical pueden ayudar a ahorrar costos de transacción en la compra o venta con empresas ascendentes y descendentes en el mercado, controlar recursos escasos, garantizar la calidad de insumos clave u obtener nuevos clientes.
Desventajas: aumentará los costos de gestión interna de la empresa.
Principales riesgos (2)
Riesgos asociados al desconocimiento de nuevas áreas de negocio
La integración vertical, especialmente la integración hacia atrás, generalmente implica una gran cantidad de inversión y una fuerte especificidad de activos, lo que aumenta el costo de salida de la empresa.
Tipo 2)
integración hacia adelante
Ventajas: Al controlar el proceso y los canales de ventas, ayuda a las empresas a controlar y dominar el mercado, mejorar la sensibilidad a los cambios en la demanda de los consumidores y mejorar la adaptabilidad del mercado y la competitividad de los productos empresariales.
Condiciones aplicables (4)
Los vendedores existentes de la empresa tienen altos costos de ventas o poca confiabilidad y no pueden satisfacer las necesidades de ventas de la empresa.
La industria en la que se ubica la empresa tiene un gran potencial de crecimiento.
La empresa tiene los fondos, recursos humanos, etc. necesarios para la integración hacia adelante.
El margen de beneficio en el proceso de venta es mayor
integración hacia atrás
Ventajas: Ayuda a las empresas a controlar eficazmente el costo, la calidad y la confiabilidad del suministro de materias primas clave y otros insumos, asegurando el progreso constante de las actividades de producción y operación de la empresa.
Condiciones aplicables (6)
Los proveedores existentes de la empresa tienen altos costos de suministro o poca confiabilidad y no pueden satisfacer las necesidades de la empresa en materia de materias primas, repuestos, etc.
Pocos proveedores y muchos competidores del lado de la demanda.
La industria en la que se ubica la empresa tiene un gran potencial de crecimiento.
La empresa tiene los fondos, recursos humanos, etc. necesarios para la integración hacia atrás.
Mayores márgenes de beneficio en la cadena de suministro
La estabilidad de los precios de los productos empresariales es muy crítica para las empresas. La integración hacia atrás favorece el control de los costos de las materias primas, garantizando así la estabilidad de los precios de los productos.
integracion horizontal
Ventajas: El objetivo principal es lograr economías de escala para obtener una ventaja competitiva.
Condiciones aplicables (5)
La industria en la que opera la empresa es altamente competitiva.
Las economías de escala en la industria en la que está ubicada la empresa son relativamente significativas.
La integración horizontal de empresas cumple con las leyes y regulaciones antimonopolio y puede obtener una cierta posición de monopolio en áreas locales.
La industria en la que se ubica la empresa tiene un gran potencial de crecimiento.
La empresa dispone del capital, recursos humanos, etc. necesarios para la integración horizontal.
estrategia intensiva
estrategia de penetración de mercado
La dificultad de esta estrategia depende de la naturaleza del mercado y de la posición de los competidores en el mercado.
Condiciones aplicables (5)
estrategia de desarrollo de mercado
Razones (3)
Las empresas descubren que la naturaleza del proceso de producción de productos existentes les dificulta pasar a producir productos completamente nuevos y desean explorar otros mercados.
El desarrollo del mercado a menudo se combina con la mejora del producto.
Los mercados o segmentos de mercado existentes están saturados y las empresas sólo pueden buscar nuevos mercados.
Condiciones aplicables (6)
Hay un mercado sin explotar o infrasaturado
Acceso a canales de venta nuevos, confiables, económicos y de alta calidad.
La empresa tiene mucho éxito en su área de negocio actual.
La empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para ampliar sus operaciones.
Las empresas tienen exceso de capacidad de producción.
La página web corporativa pertenece a una industria que se globaliza rápidamente
estrategia de desarrollo de productos
Razones (4)
Aproveche la comprensión del mercado de su empresa
Mantener una posición de liderazgo frente a los competidores.
Buscar nuevas oportunidades a partir de las deficiencias de la cartera de productos existente.
Permitir a las empresas seguir manteniendo una posición sólida en los mercados existentes.
Condiciones aplicables (5)
Los productos empresariales tienen una alta credibilidad en el mercado y satisfacción del cliente.
La industria en la que está ubicada la empresa es una industria de alta tecnología con un rápido desarrollo que es adecuada para la innovación.
El sector en el que se ubica la empresa se encuentra en una etapa de rápido crecimiento.
La empresa tiene fuertes capacidades de investigación y desarrollo.
Los principales competidores ofrecen productos de mayor calidad a precios similares.
Estrategia de diversificación
Tipo 2)
Estrategias de diversificación relacionadas (diversificación concéntrica)
Estrategia de diversificación no relacionada (diversificación centrífuga)
Razones (3)
Los objetivos no se pueden lograr continuando las operaciones en productos o mercados existentes.
El capital retenido por una empresa como resultado de operaciones exitosas anteriores en productos o mercados existentes excede el capital requerido para la expansión financiera en productos o mercados existentes.
Una estrategia de diversificación significa mayores ganancias que la expansión en productos o mercados existentes.
Ventajas (7)
Diversificar los riesgos. Cuando los productos y mercados existentes fallan, nuevos productos o mercados pueden brindar protección a la empresa.
Acceso más fácil a los mercados de capitales
Cuando las empresas no pueden crecer en sus industrias originales, encuentran nuevos puntos de crecimiento.
Aprovechar los recursos subutilizados
Utilice fondos excedentes
Recibir fondos u otros beneficios financieros
Utilice la imagen y la reputación de la empresa en una industria o mercado para ingresar a otra industria o mercado. Para tener éxito en otra industria o mercado, la imagen y la reputación corporativas son cruciales.
Riesgo(5)
Riesgos de las industrias operativas originales
riesgo general de mercado
Riesgo de entrada a la industria
Riesgo de salida de la industria
Riesgos de integración empresarial interna
estrategia de estabilización
estrategia de contracción
Razones (2)
Razones proactivas: para satisfacer las necesidades de la reorganización estratégica corporativa.
Razones pasivas: razones ambientales externas y razones ambientales internas
Maneras (3)
Estrategias de austeridad y concentración.
cambio de mecanismo
Finanzas y estrategia financiera
estrategia de reducción de costos
Pasar a la estrategia
Reposicionar o adaptar productos y servicios existentes.
Ajustar la estrategia de marketing
Estrategia de abandono: implica un cambio en la propiedad de la empresa (o sus subsidiarias)
Barreras de salida (5)
Grado de especificidad de los activos fijos.
costo de salida
conexiones estratégicas internas
trastorno emocional
Limitaciones gubernamentales y sociales
Formas de realizar la estrategia de desarrollo.
estrategia de fusiones y adquisiciones
Criterios de clasificación (4)
Clasificación por industria donde se encuentran ambas partes de la fusión y adquisición
fusión horizontal
fusión vertical
Fusiones y adquisiciones diversificadas
Clasificación según la actitud del adquirido
Fusiones y adquisiciones amistosas
adquisición hostil
Clasificados por la identidad del adquirente
Fusiones y adquisiciones de capital industrial
Fusiones y adquisiciones de capital financiero
Clasificación por fuente de fondos de adquisición
LBO
compra no apalancada
Motivos de fusiones y adquisiciones (3)
Evite las barreras de entrada, ingrese rápidamente, aproveche las oportunidades del mercado y evite diversos riesgos
Obtener efectos de sinergia (despliegue unificado de los mismos recursos; complementación de recursos superiores; transferencia interna para digerir la innovación)
Superar las externalidades negativas de las empresas, reducir la competencia y mejorar el control sobre el mercado.
Razones del fracaso de fusiones y adquisiciones (4)
mala toma de decisiones
Después de fusiones y adquisiciones, la integración empresarial no se puede llevar a cabo bien.
Pagar tarifas exorbitantes por fusiones y adquisiciones
Cruzar fusiones y adquisiciones para afrontar riesgos políticos
desarrollo interno
Motivación (10)
El proceso de desarrollo de nuevos productos permite a las empresas obtener un conocimiento profundo del mercado y de los productos.
No existe ningún objetivo de adquisición adecuado
Mantener un estilo de gestión unificado y una cultura corporativa.
Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional para los directivos.
La contraprestación es menor porque no se paga ningún monto adicional por concepto de crédito mercantil al adquirir el activo.
Las fusiones y adquisiciones a menudo crean pérdidas ocultas o impredecibles, mientras que es menos probable que los acontecimientos internos generen estas pérdidas.
Esta puede ser la única forma razonable de lograr una verdadera innovación tecnológica
Puede llevarse a cabo de manera planificada, es fácil obtener apoyo financiero de los recursos corporativos y los costos pueden distribuirse en el tiempo.
El riesgo es menor. En una adquisición, el comprador también puede tener que soportar las consecuencias de decisiones anteriores tomadas por el adquirido.
Los costos de desarrollo interno aumentan más lentamente
Desventajas (5)
Agregar competidores al mercado en lugar de comprar negocios existentes en el mercado puede intensificar la competencia dentro de un mercado.
Las empresas no pueden tener acceso al conocimiento y los sistemas de otras empresas, lo que puede ser más riesgoso.
Falta de economías de escala o efectos de la curva de experiencia desde el principio
Cuando el mercado se desarrolla muy rápido, el desarrollo interno parece demasiado lento
La entrada a nuevos mercados puede implicar barreras muy altas
Condiciones de aplicación (3)
La industria se encuentra en una situación de desequilibrio y aún no se han establecido completamente las barreras estructurales.
Las barreras de comportamiento de las empresas existentes en la industria se restringen fácilmente
La empresa tiene la capacidad de superar obstáculos estructurales y de comportamiento, o el costo para la empresa de superar los obstáculos es menor que las ganancias después de su entrada.
Alianza estratégica corporativa
Razones de la formación (6)
Promover la innovación tecnológica
Evite riesgos comerciales
Evitar o reducir la competencia.
Lograr la complementación de recursos
Abrir nuevos mercados
Reducir los costos de coordinación
Tipos principales (3--desde la perspectiva de la participación accionaria y la vinculación contractual)
Proyecto conjunto
Inversión accionaria mutua
protocolo funcional
Acuerdo de intercambio de tecnología
Acuerdo cooperativo de investigación y desarrollo.
Acuerdo de comercialización de producción
Acuerdo de Coordinación Industrial
Control
Entra a un acuerdo
Definir estrictamente los objetivos de la alianza.
Diseñar cuidadosamente la estructura de la alianza
Evaluar con precisión los activos invertidos
Precisar responsabilidad por incumplimiento de contrato y cláusulas de disolución
Establecer una alianza de cooperación y confianza.
estrategia de unidad de negocio
estrategia competitiva basica
Estrategia de liderazgo en costos
Ventajas (4)
crear barreras de entrada
Mejorar el poder de negociación
Reducir la amenaza de sustitutos
Manténgase por delante de la competencia
Condiciones de implementación
Condiciones del mercado (4)
El producto tiene una alta elasticidad precio y hay un gran número de usuarios en el mercado sensibles al precio.
Los productos de todas las empresas de la industria son productos estandarizados y es difícil diferenciarlos.
Los compradores prestan menos atención a las marcas y la mayoría de los compradores utilizan los productos de la misma manera.
La competencia de precios es el principal medio de competencia en el mercado y los costos de cambio para los consumidores son bajos.
Recursos y capacidades (7)
Equipar las instalaciones de producción correspondientes en industrias con importantes economías de escala para lograr economías de escala.
Reducir los costos de varios factores.
Mejorar la productividad
Mejorar el diseño del proceso del producto.
Mejorar la utilización de la capacidad de producción.
Elija la forma de organización comercial adecuada
Centrarse en la reunión
Riesgo (3)
Los cambios en la tecnología pueden acabar con las inversiones pasadas y la experiencia acumulada en reducción de costos (tecnología)
Los nuevos participantes o seguidores en la industria logran los mismos o incluso menores costos de producto imitando o invirtiendo en instalaciones de mayor tecnología (competencia)
La demanda del mercado ha pasado de centrarse en el precio a centrarse en la imagen de marca de los productos, convirtiendo las ventajas originales de la empresa en desventajas (demanda).
Estrategia de diferenciación
Ventajas (4)
crear barreras de entrada
Reducir la sensibilidad del cliente
Mejorar el poder de negociación
Defenderse de la amenaza de los suplentes
Condiciones de implementación
Condiciones del mercado (3)
Los productos pueden ser completamente diferenciados y reconocidos por los clientes.
Las necesidades de los clientes son diversas
La industria en la que opera la empresa está experimentando rápidos cambios tecnológicos y la innovación se ha convertido en el foco de la competencia.
Recursos y capacidades (4)
Tener sólidas capacidades de I + D y capacidades de diseño de productos.
Tener fuertes capacidades de marketing.
Contar con un sistema de incentivos, un sistema de gestión y una buena cultura creativa que pueda inspirar la creatividad de los empleados.
Tener la capacidad de mejorar la calidad de un determinado negocio en su conjunto, establecer la imagen del producto, mantener tecnología avanzada y establecer y mejorar canales de distribución.
Riesgo (3)
El costo para las empresas de diferenciar sus productos es demasiado alto
Cambios en la demanda del mercado
La imitación y los ataques de los competidores reducen o incluso desvían las diferencias establecidas.
estrategia de centralización
Condiciones de implementación (4)
Hay diferencias en las necesidades entre los grupos de compradores.
El mercado objetivo es relativamente atractivo en términos de capacidad de mercado, tasa de crecimiento, rentabilidad, intensidad de competencia, etc.
Ningún otro competidor en el mercado objetivo adopta una estrategia similar.
Los recursos y capacidades empresariales son limitados, lo que dificulta lograr liderazgo en costos o diferenciación en toda la industria, y solo pueden seleccionar segmentos de mercado individuales.
Riesgo (3)
Riesgos causados por un mercado objetivo estrecho
Las diferencias en la demanda entre los grupos de compradores se reducen
Entrada y competencia de competidores.
reloj estratégico
Estrategias competitivas para pequeñas y medianas empresas
Industrias dispersas
Razones de la fragmentación de la industria (3)
Opciones estratégicas (3)
Supere la fragmentación y obtenga ventajas en costos (tres formas)
Franquicia o franquicia
Innovación tecnológica para crear economías de escala
Descubra las tendencias de la industria temprano
Aumentar el valor añadido - mejorar la diferenciación del producto
Especialización - Aglomeración de objetivos
Posibles obstáculos estratégicos (5)
Industria emergente
Características comunes (5)
incertidumbre tecnológica
incertidumbre estratégica
Cambios rápidos en los costos.
Empresas en ciernes y start-ups
comprador por primera vez
Barreras y oportunidades de desarrollo
Obstáculos (5)
Dificultades para seleccionar, adquirir y aplicar tecnología propia
Insuficiencia de materias primas, repuestos, capital y otros suministros.
Confusión del cliente y esperar y ver
Reacciones a productos sustituidos
Falta de coraje y capacidad para tomar riesgos.
Oportunidades (2)
Barreras de entrada bajas
La estructura de competencia no está establecida.
Opciones estratégicas (4)
Forma de estructura industrial.
Tratar correctamente las externalidades del desarrollo industrial
Preste atención a los cambios en las oportunidades y obstáculos de la industria y tome la iniciativa en el desarrollo y los cambios industriales.
Elija el momento y el campo adecuados para participar
estrategia de océano azul
connotación
Ampliar el espacio de mercado no competitivo y evitar la competencia.
Crear y capturar nuevas necesidades.
Romper la ley del intercambio entre valor y costo, buscar la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo e integrar el comportamiento corporativo en un sistema.
seis principios
Reglas básicas para reconstruir las fronteras del mercado (6)
Examinar industrias alternativas
Entre grupos estratégicos
Redefiniendo los grupos de compradores de la industria
Mirar productos o servicios complementarios
Restablecer los atractivos funcionales o emocionales del cliente
a través del tiempo
Estrategia funcional
estrategia de mercadeo
segmentación de mercado
Bases para la segmentación del mercado de consumo (4)
Segmentación geográfica
segmentación de la población
segmentación psicográfica
segmentación conductual
Bases para la segmentación del mercado industrial (4)
Categoría de industria del usuario
Escala de usuario
Ubicación geográfica del usuario
factores del comportamiento de compra
Selección del mercado objetivo
marketing indiferenciado
marketing diferenciado
marketing centralizado
Posicionamiento en el mercado
Estrategias para aprovechar o llenar los vacíos del mercado
Estrategias de posicionamiento en el mercado para convivir y enfrentar a los competidores.
Estrategias de posicionamiento en el mercado para reemplazar a los competidores.
Mezcla de marketing (4P: producto, precio, distribución, promoción)
Estrategia de producto
Estrategia de cartera de productos (Categoría 3)
Ampliar cartera de productos
Reducir la cartera de productos
extensión del producto
extenderse hacia abajo
extender hacia arriba
Extensión bidireccional
Estrategia de marca y marcas
nombre de marca única
Cada producto tiene una marca diferente.
etiqueta privada
estrategia de desarrollo de productos
Estrategia de precios
Métodos básicos de fijación de precios (3)
precios orientados a costos
precios basados en la demanda
Precios orientados a la competencia
Principales estrategias de precios (4)
estrategias de precios psicologicas
Estrategia de precios de cartera de productos
Descuentos y estrategias de descuento.
Estrategia de dispersión geográfica
Nueva estrategia de precios de productos (3)
Precios de penetración (precio bajo)
Precios reducidos (precios altos)
Satisfecho con la estrategia de precios
Estrategia de distribución
Clasificación tradicional (2)
distribución directa
Distribución indirecta (3)
distribucion exclusiva
distribución selectiva
distribución intensiva
era de Internet (2)
en línea
desconectado
Estrategia promocional
Componentes (4)
Publicidad y promoción
Promoción empresarial
Venta personal
relaciones públicas
Estrategia(3)
estrategia de empuje
estrategia de tirar
estrategia de empujar y tirar
estrategia de investigación y desarrollo
Tipo 2)
investigación de productos
investigación de procesos
Fuentes de motivación para la I+D (2)
tirón de la demanda
impulso tecnológico
Posicionamiento I+D (4)
Convertirse en una empresa que introduce nuevos productos tecnológicos en el mercado
Conviértase en un imitador innovador de productos exitosos
Conviértase en un productor de productos exitosos a bajo costo
Conviértase en un imitador de productores de bajo costo de productos exitosos.
Rol estratégico (4)
estrategia competitiva basica
La cadena de valor de Porter
matriz de ansoff
ciclo de vida del producto
Políticas para fomentar ideas innovadoras (7)
Debe prestarse apoyo financiero a la innovación, que puede lograrse mediante financiación para I+D y estudios de mercado, así como capital riesgo para nuevas ideas.
Los empleados deben tener la oportunidad de trabajar en un entorno que genere ideas innovadoras, lo que requiere estilos de gestión y estructuras organizativas adecuadas.
La dirección fomenta activamente nuevas ideas de empleados y clientes.
Formar un equipo de desarrollo y establecer organizaciones de gestión relevantes.
Cuando proceda, las políticas corporativas de contratación deberían centrarse en contratar empleados con capacidades innovadoras.
Los gerentes dedicados son responsables de obtener información relacionada con ideas innovadoras del entorno o de las comunicaciones internas de la empresa.
Los planes estratégicos deberían ayudar a alcanzar los objetivos de innovación; los empleados que los alcancen con éxito deberían ser recompensados.
Estrategia de operaciones de producción.
Estrategia de adquisiciones
estrategia de recursos humanos
Función (8)
Identificar con precisión los tipos de talento que la empresa necesita para alcanzar sus objetivos estratégicos a corto, medio y largo plazo.
Liberar el potencial de los empleados a través de la capacitación, el desarrollo y la educación.
Maximizar la proporción de empleados que se desempeñan bien al principio de su mandato como porcentaje de la fuerza laboral total
Reclutar suficientes trabajadores jóvenes nuevos que tengan el potencial de convertirse en trabajadores destacados.
Reclutar suficientes talentos con cierta experiencia y logros y adaptarlos rápidamente a la nueva cultura corporativa.
Asegúrese de tomar todas las medidas posibles para evitar que los competidores roben su talento.
Motivar a personas talentosas para alcanzar niveles más altos de desempeño e inspirar lealtad al negocio.
Crear una cultura corporativa para que los talentos puedan cultivarse y poder mostrar sus talentos en esta cultura.
4 pasos de la planificación de recursos humanos
Investigar, recopilar y organizar información diversa relacionada con las decisiones estratégicas corporativas y el entorno operativo.
Determinar la duración, alcance y naturaleza de la planificación de recursos humanos en función de la situación real de la empresa o departamento. Establecer un sistema de información de recursos humanos empresariales para preparar información precisa y detallada para el trabajo de previsión relevante.
Sobre la base del análisis de los factores que afectan la oferta y la demanda de recursos humanos, se utilizan varios métodos científicos de pronóstico, principalmente cuantitativos y combinados con análisis cualitativos, para predecir la oferta y la demanda futuras de recursos humanos de la empresa.
Desarrollar un plan maestro y varios planes de negocio para equilibrar la oferta y la demanda de recursos humanos.
Formación y desarrollo de recursos humanos.
Cuando una empresa adopta una estrategia de liderazgo en costos, generalmente enfatiza las habilidades personales, por lo tanto enfatiza una gama limitada de conocimientos y habilidades, e implementa capacitación personal en el trabajo. Las empresas a menudo mejoran los conocimientos y habilidades de los empleados mediante la creación de universidades corporativas o regulares. capacitación.
Las empresas que adoptan una estrategia de diferenciación enfatizan lo que la diferencia de otras empresas y, por lo tanto, requieren una amplia gama de conocimientos, habilidades y creatividad. Las empresas que adoptan esta estrategia a menudo entregan información externa novedosa, compran las habilidades necesarias o utilizan instituciones de capacitación externas. al entrenamiento del equipo
Las empresas que adoptan una estrategia centralizada tienen una necesidad más urgente de conocimiento en campos especializados y generalmente enfatizan conocimientos y habilidades con un alcance de aplicación moderado. Este conocimiento y habilidades se convierten en conocimiento propietario y no pueden transferirse ni compartirse fácilmente. Las empresas pueden utilizar la capacitación en el trabajo o la capacitación externa para desarrollar habilidades por sí mismas o comprar habilidades.
Evaluación del desempeño de RRHH
Las empresas que implementan estrategias de liderazgo en costos abogan por derrotar a los oponentes o convertirse en líderes de la industria a través de costos más bajos. La evaluación del desempeño enfatiza la orientación a los resultados y apunta a controlar los costos. El alcance de la evaluación es limitado, la fuente de información de la evaluación es única y los superiores son los principales examinadores. evaluación.
La estrategia de diferenciación enfatiza la producción de productos distintivos, centrándose en la innovación y la novedad, y el contenido de la evaluación involucra indicadores tanto de comportamiento como de resultados. El alcance de la evaluación es amplio y la información de evaluación es rica. Se utiliza principalmente para el desarrollo de los empleados y la mejora de la calidad.
En comparación con el liderazgo en costos y las estrategias de diferenciación, para las empresas que adoptan estrategias centralizadas, el propósito, el contenido, el alcance y la aplicación de resultados de la gestión del desempeño tienden a ser una combinación de ambos.
Estrategia competitiva corporativa y estrategia de compensación.
estrategia financiera
estrategia de negocios internacionales
Motivación (4)
buscar mercado
Búsqueda de eficiencia (aumento de los costos de producción en los países inversores, especialmente los costos laborales)
buscar recursos
Busque activos listos
Métodos principales (3)
Comercio de exportación
La inversión extranjera directa
acuerdos no patrimoniales
Selección del mercado objetivo del comercio de exportación
Método tradicional (método continuo)
Nuevo método (método discontinuo)
Formas no patrimoniales (6)
fabricación por contrato
subcontratar servicios
agricultura por contrato
Franquicia
Operación con licencia
contrato de administración
Operaciones internacionales de empresas en cadenas de valor globales.
posicionamiento de roles
Empresas líderes
proveedor de primer grado
Otros proveedores de nivel
fabricante por contrato
Actualización con empresas en países en desarrollo
Actualización de proceso
actualización del producto
Actualización de funciones
Mejora de la cadena de valor
Tipos de estrategia (4)
Estrategia internacional (sin poder de decisión local)
Estrategia de localización multinacional (poder de decisión local)
Estrategia de globalización (decisión unificada por sede, estandarización de productos)
Estrategia transnacional (relación bidireccional entre matriz y filial, filial y filial)
Estrategia corporativa para mercados emergentes
defensor
expansor
Gandul
contrapeso