Desarrollo interno - autosuficiencia Fusiones y adquisiciones: usando la doctrina Alianza estratégica: una combinación perfecta

Estrategia de crecimiento integrada (la Unión hace la fuerza)

estrategia de crecimiento intensivo (Lesionar diez de sus dedos es peor que cortarle uno)

Estrategia de crecimiento diversificada (Diversificación de riesgos de la cartera)

estrategia de pausa

estrategia sin cambios

Mantener la estrategia de ganancias

Estrategia de recuperación (TCM)

Estrategia de Desinversión (WM)

Estrategia de liquidación (tratamiento ineficaz, herencia dividida)

diferenciación de liderazgo en costos

Liderazgo concentrado en costos Diferenciación concentrada

Definición: Estrategia de integración vertical: La estrategia de integración vertical se refiere a la estrategia de la empresa. Cadena de producto o negocio hacia adelante o hacia atrás, extendiendo y expandiendo la estrategia comercial existente de la empresa.

excelente falta punto

Principales riesgos

adelante uno estrategia integrada

uno hacia atrás estrategia integrada

Definición: La estrategia de integración horizontal se refiere a adquisiciones corporativas, Estrategias para fusionar o combinar negocios competidores.

Propósito: Reducir la presión competitiva y lograr economías de escala y mejorar sus propias capacidades para obtener una ventaja competitiva.

Método de implementación: compra, fusión, alianza.

Condiciones aplicables

Estrategia de integración horizontal principalmente Esto se logra a través de las siguientes maneras:

La base de esta estrategia es aumentar la cuota de mercado de un producto o servicio existente. o hacer crecer un negocio que opera en un mercado existente. El objetivo es aumentar la frecuencia de uso del producto a través de varios métodos.

Situaciones aplicables:

Especialmente adecuado para ampliar la cuota de mercado para un mercado en crecimiento general.

Desarrollar nichos de mercado si el desempeño de la empresa se compara con el de sus competidores. A menor escala, este método es especialmente adecuado.

Mantener la cuota de mercado, especialmente Cuando se produce una caída del mercado.

definición

Maneras de lograr

Razones para la adopción

Situaciones aplicables

Ejemplo

Definición: La estrategia de desarrollo de mercado se refiere a convertir productos o servicios existentes en Estrategias de entrada a nuevos mercados. Los costos y riesgos estratégicos del mercado también son relativamente bajos.

Formas de implementar: Las principales formas de implementar estrategias de desarrollo de mercado incluyen la apertura de otros mercados regionales y segmentos de mercado.

Razones para la adopción

Situaciones aplicables

Ejemplo

(1) Continuar operando en productos o mercados existentes y No se puede alcanzar el objetivo. (comprobado mediante análisis de brechas)

(2) "El dinero es rico": anteriormente debido a los productos o mercados existentes. Una operación exitosa que retiene más capital del necesario para la expansión financiera en productos o mercados existentes.

Liquidez → flexibilidad interna flexibilidad externa

(3) Una estrategia de diversificación significa mayores ganancias que la expansión en productos o mercados existentes. (Ley de la utilidad marginal decreciente)

(1) Diversificación relacionada. Más relacionado A Yuanhua también se le llama diversificación concéntrica. Significa que la empresa utiliza su negocio existente como Estrategias básicas para ingresar a industrias relacionadas.

(2) Diversificación no relacionada. Irrelevante La diversificación también se llama diversificación centrífuga. se refiere a la empresa que ingresa a la industria actual Estrategias para industrias no relacionadas.

① Las empresas esperan encontrar oportunidades de mercado con altos beneficios (solo con fines de lucro);

② Los productos y mercados existentes tienen defectos (deficiencias congénitas);

③Las capacidades de un determinado departamento de la empresa son demasiado débiles y el grupo empresarial debe diversificarse (matar a los ricos y ayudar a los pobres);

④ Beneficiarse de una mayor amplitud y flexibilidad del mercado de productos (ambas partes);

⑤ Puede evitar restricciones relacionadas con los monopolios que impiden que las empresas se desarrollen más allá de los productos y mercados existentes (curva para salvar al país);

⑥ Acceso más fácil a los fondos, en parte porque los fondos pueden obtenerse de una cartera de actividades más amplia (Caiyuan Guangjin);

⑦ Las preferencias gerenciales y la capacitación pueden inclinarlos a optar por la diversificación del grupo empresarial. (Intención de liderazgo)

① Diversificar los riesgos. Cuando los productos y mercados existentes fallan, Nuevos productos o mercados pueden brindar protección a una empresa.

② Obtener altas oportunidades de ganancias. El comprador compra en la misma industria. Empresas con mejores características económicas que las suyas para mejorar su rentabilidad y flexibilidad.

③Retirarse del negocio existente.

④ Es más fácil obtener financiación del mercado de capitales.

⑤Encontrar nuevos puntos de crecimiento cuando la empresa no pueda crecer.

⑥Utilice fondos excedentes.

⑦ Utilizar recursos subutilizados.

⑧Obtener fondos u otros beneficios financieros, como pérdidas fiscales acumuladas.

⑨Utilizar la imagen y reputación de la empresa en un mercado determinado para ingresar a otro mercado, Para tener éxito en otro mercado, la imagen y la reputación corporativas son cruciales.

①Si la empresa ingresa a un mercado con una relación precio-beneficio baja En las industrias en crecimiento, los retornos para los accionistas se diluirán.

② Las adquisiciones al estilo de un grupo empresarial no aportarán beneficios adicionales a los accionistas. Dado que no existe ningún efecto de sinergia, en comparación con invertir en una sociedad holding, Los inversores individuales recibirán mayores rendimientos de sus inversiones al invertir en sus filiales.

③ Las empresas del grupo empresarial carecen de una identidad y un propósito comunes. Para que una empresa de tipo conglomerado tenga éxito, Las distintas sedes responsables de operaciones conjuntas deben tener excelentes capacidades de gestión y financieras.

④El fracaso de una empresa arrastrará a otras porque consumirá recursos.

⑤Esta no es una buena idea para los accionistas. Los accionistas se diversifican comprando Una cartera de acciones puede diversificar fácilmente los riesgos de inversión, sin necesidad de que la dirección sobrepase sus límites.

El objetivo de una estrategia de liderazgo en costos es convertirse en el fabricante de menor costo de toda la industria. Es posible que los costos más bajos no reduzcan el valor que los consumidores obtienen del producto; Incluso cuando compran un producto de bajo costo, todavía están dispuestos a pagar un precio razonable. [Los consumidores pagan el precio según la utilidad/función que reciben]. A través de una producción de bajo costo, los fabricantes pueden competir en precio con cualquier fabricante de la industria, y obtener mayores beneficios unitarios. (El valor de utilidad/uso permanece sin cambios, Se reducen costes, se mantienen los precios y se obtienen mayores márgenes de beneficio)

1. Hay una gran cantidad de usuarios sensibles al precio en el mercado.

2. Es difícil diferenciar productos

3. Los compradores no prestan mucha atención a la marca.

4. Los costos de cambio de los consumidores son bajos

1. Configurar equipos de producción para lograr economías de escala.

2. Adoptar un diseño de producto simple reduciendo las funciones del producto. Pero al mismo tiempo, puede satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores y reducir costes.

3. Adoptar la última tecnología para reducir costos y/o mejorar la productividad, o utilizar mano de obra barata cuando sea posible

4. Centrarse en las mejoras de productividad

5. En las industrias de alta tecnología, el diseño de productos y los métodos de producción dependen de la tecnología laboral. En la industria del alto rendimiento, aproveche al máximo el efecto de la curva de aprendizaje (la práctica hace la perfección)

6. Minimizar los costos de fabricación

7. Obtener mejores precios de oferta

1. Puede resistir los ataques de la competencia.

2. Tener un fuerte poder de negociación con los proveedores.

3. Formar barreras de entrada

1. Puede ser imitado por los competidores, reduciendo la rentabilidad de toda la industria.

2. Los cambios tecnológicos conducen a la pérdida de ventajas de costos originales.

3. Los compradores comienzan a prestar atención a las características del producto además del precio.

4. Existe una gran diferencia entre los productos de la competencia (simple → simple, a un paso)

5. Quienes adopten una estrategia de concentración de costos pueden obtener ventajas de costos en segmentos del mercado

La estrategia de diferenciación se refiere a una empresa que se dirige a mercados de gran escala ofreciendo productos diferentes a los de sus competidores. Una estrategia para obtener una ventaja competitiva a través de productos o servicios diferenciados. Esta diferenciación puede venir desde el diseño, la imagen de marca, la tecnología, Aspectos diversos como el rendimiento, los canales de comercialización o la atención al cliente.

1. Los productos pueden ser completamente diferenciados y reconocidos por los clientes 2. Las necesidades de los clientes están diversificadas 3. La industria en la que opera la empresa está experimentando rápidos cambios tecnológicos y la innovación se ha convertido en el foco de la competencia.

1. Fuertes capacidades de I+D 2. Fuertes capacidades de diseño de productos 3. Creativo 4. Fuertes capacidades de marketing 5. La empresa disfruta de una gran reputación por su calidad y liderazgo tecnológico 6. Capaz de obtener un fuerte apoyo de los vendedores

Una estrategia de diferenciación exitosa puede atraer consumidores con una alta lealtad a la marca y conciencia de los precios. clientes insensibles, logrando así ingresos que superan el promedio de la industria, A diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, que se utiliza principalmente para aumentar la participación de mercado, Una estrategia de diferenciación tiene el potencial de lograr mayores márgenes de beneficio que una estrategia de liderazgo en costos.

1. Los competidores pueden imitar, haciendo que las diferencias desaparezcan. 2. Las diferencias de productos o servicios han perdido su importancia para los consumidores. 3. La diferencia de costos con los competidores es demasiado grande. 4. Quienes adoptan una estrategia de concentración diferenciada pueden lograr un mayor éxito en el mercado. segmentos Gran diferenciación 5. Quienes adoptan una estrategia de concentración de costos pueden obtener ventajas de costos en los segmentos del mercado.

1. Los recursos y capacidades empresariales son limitados, lo que dificulta la obtención de costos en toda la industria. Líderes o diferenciados, solo se pueden seleccionar segmentos de mercado individuales

2. El mercado objetivo tiene un gran espacio de demanda o potencial de crecimiento.

3. Los competidores en el mercado objetivo aún no han adoptado la misma estrategia.

1. Los competidores pueden imitar

2. El mercado objetivo está impulsado por la innovación tecnológica y los productos sustitutos. Disminución de la demanda debido a factores como

3. Porque el segmento de mercado objetivo es diferente de otros segmentos de mercado. La diferencia es demasiado pequeña y una gran cantidad de competidores inundan el segmento de mercado.

4. Los nuevos participantes se redividen el mercado

① Sólo se centra en medidas internas. El concepto de liderazgo en costes sólo se centra en medidas internas y no en la demanda del mercado. Se puede utilizar para ganar participación de mercado, pero las medidas internas solo apuntan a una participación de mercado significativa, no a los costos. Todas las cuotas de mercado mencionadas en liderazgo. ② Se supone que solo hay una empresa. Si se aplica una estrategia integral de liderazgo en costos a toda la industria, Entonces sólo una empresa podrá tener éxito gracias a esta estrategia. Pero esto no es del todo cierto, Debido a que puede haber muchas empresas en el mercado que quieran adoptar una estrategia integral de liderazgo en costos, Especialmente en mercados donde con frecuencia se introducen nuevas tecnologías. Empresas que compiten en todo el mercado Puede haber varias capacidades o fortalezas que permitan estrategias exitosas de liderazgo en costos en diferentes segmentos del mercado. ③Se supone que un bajo costo significa un precio más bajo del producto. El hecho es que un bajo costo no significa que tengas que Adoptar precios más bajos o entrar en una guerra de precios con los competidores. Las empresas que adoptan una estrategia de liderazgo en costes pueden elegir “Invertir altos beneficios en I+D o marketing” o implementar una estrategia de diferenciación de productos. Implementar estrategia de diferenciación Las estrategias también pueden generar mayores ganancias. Las empresas con una estrategia de liderazgo en costos tienen más libertad para elegir otras estrategias competitivas.

① Porter cree que los productos diferenciados siempre se pueden vender a precios elevados. Sin embargo, para aumentar la cuota de mercado, Los productos diferenciados podrán venderse al mismo precio que los productos competidores.

② Es difícil tomar una decisión sobre la elección de los competidores: ¿De qué empresas debemos diferenciarnos? ¿Quiénes son los competidores? ¿Atiende a otros segmentos del mercado? ¿Compiten sobre la misma base?

③Es difícil determinar la fuente de diferenciación: incluida la información proporcionada por la empresa Todos los aspectos de nuestros productos y servicios, no solo los productos.

Puede haber menos dificultades conceptuales con una estrategia centralizada porque está relacionada con El concepto de segmentación de mercado encaja muy bien. En la práctica, La mayoría de las empresas adoptarán esta estrategia en mayor o menor medida, y el diseño puede cumplir Productos y servicios para mercados objetivo específicos.

circulación popular

fusión horizontal

fusión vertical

Fusiones y adquisiciones mixtas

Fusiones y adquisiciones amistosas: se refiere a que la parte adquirente y la parte adquirida determinan los términos de la fusión y adquisición mediante negociaciones amistosas, y las opiniones de ambas partes son básicamente consistentes. Un tipo de fusión y adquisición que realiza la transferencia de derechos de propiedad bajo ciertas circunstancias. En este tipo de fusión, el adquirente normalmente selecciona primero a la adquirida y toma la iniciativa de Interactuar con la dirección de la otra parte para discutir la fusión. Después de una consulta completa entre las dos partes, se firmó el acuerdo de compra del pozo y se tomaron las medidas necesarias. La fusión y adquisición se completa después de los trámites. En circunstancias especiales, también existen situaciones en las que la parte adquirida solicita activamente a la parte adquirente que se haga cargo de la empresa.

Fusión hostil: suele referirse a cuando se rechazan negociaciones amistosas, la parte adquirente ignora la Un tipo de fusión y adquisición en el que la parte adquirente adopta medios coercitivos para adquirir por la fuerza la empresa de la otra parte. Las fusiones hostiles también pueden consistir en no tener ningún contacto con la parte adquirida, manteniendo acciones en la misma. Adquirir las acciones de la adquirida en el mercado para lograr el control o fusión de la adquirida. Por diversas razones, las fusiones y adquisiciones (especialmente las fusiones) a menudo no pueden lograrse mediante negociaciones amistosas. La parte adquirida, basándose en sus propios intereses, se niega a aceptar las condiciones de fusión de la parte adquirente. Y podrá tomar todas las medidas para resistir la fusión y adquisición para resistir. En este caso, puede producirse una adquisición hostil.

Fusiones y adquisiciones de capital industrial

Fusiones y adquisiciones de capital financiero

(1) Perspectivas de progreso tecnológico en la industria;

(2) la reacción de los competidores a la adquisición;

(3) La posibilidad de intervención gubernamental y restricciones regulatorias;

(4) El tamaño y las ventajas de los competidores;

(5) Sinergias obtenidas de fusiones o adquisiciones;

(6) La etapa de la industria y sus perspectivas a largo plazo.

Las sinergias surgen de recursos complementarios que son Los productos o mercados desarrollados son mutuamente compatibles y las sinergias suelen Esto se logra mediante la transferencia de tecnología o el intercambio de actividades comerciales.

(1) Sinergia de marketing y ventas: es decir, utilizar la marca de una empresa para los productos de otra empresa. Utilizar una fuerza de ventas y publicidad común para ofrecer a los clientes una gama más amplia de productos. Por ejemplo: la marca de Dangdang + los canales y servicios de una empresa de logística

(2) Sinergias operativas: incluyendo: ① Economías de escala en la compra de materias primas y equipos fijos, etc. ② Uso común de canales de distribución y almacenamiento en almacén; ③ Integración de logística, tiendas y fábricas; ④ Eliminar el impacto de las fluctuaciones estacionales, como una empresa en la temporada alta mientras que otra empresa está fuera de temporada. (El costo total de dos personas después de casarse < la suma de los costos de dos solteros) (Gestión de cartera similar a la gestión de costos financieros)

(3) Sinergia financiera: La diversificación del riesgo permite a las empresas obtener fondos a un menor coste. Si las empresas que se fusionan pertenecen a industrias similares, la competencia en el mercado puede verse reducida. pueden compartir los beneficios de la misma investigación y desarrollo, Mantener un flujo de caja más estable y vender activos excedentes. (Desde una perspectiva de inversión, También es de alto riesgo y alto rendimiento, por lo que las empresas de bajo riesgo tienen costos de financiamiento relativamente bajos).

(4) Sinergia de gestión: contratar gerentes con salarios altos para gestionar las malas condiciones empresas más que empresas bien gestionadas. en toda la empresa difundir conocimientos y brindar mayores oportunidades de especialización gerencial en empresas de mayor tamaño.

1. Prueba de “costo de entrada”. De hecho, las industrias generalmente atractivas tienden a exigir costos de entrada más altos. La prima pagada para adquirir el negocio es una consideración importante. COSTO

2. Prueba de “complementarse unos a otros”. Las adquisiciones deben proporcionar beneficios a los accionistas que ellos mismos no pueden crear. Las fusiones y adquisiciones de diversificación realizadas únicamente en beneficio de la empresa no pueden aumentar la riqueza de los accionistas. La desinversión de activos sólo puede producir beneficios puntuales y no puede sentar una buena base para la inversión a largo plazo. GANAR-GANAR

Se refiere al establecimiento de una organización de terceros por dos o más empresas para la gestión conjunta, Empresas que comparten riesgos y beneficios o cooperan de otras formas sistemáticas controlar conjuntamente la empresa.

Particularmente atractivo para empresas pequeñas o con aversión al riesgo, O es particularmente adecuado para el desarrollo de tecnología donde los costos de I+D son muy altos.

(1) Permite a las empresas cubrir una gran cantidad de países o regiones; (2) Reduce el riesgo de intervención gubernamental; (3) Permite un control más estrecho sobre las operaciones (4) Hay empresas locales en la empresa conjunta que pueden proporcionar conocimiento local; (5) ) También puede utilizarse como actividad de aprendizaje; (6) Proporcionar financiación para proyectos de investigación de tecnología de alto costo (7) A menudo puede utilizarse para comprar o establecer una empresa manufacturera de propiedad absoluta; Se puede obtener de otra empresa en competencias básicas que no se pueden obtener en una empresa.

(1) Existen conflictos graves en términos de participación en las ganancias, montos de inversión, gestión de empresas conjuntas y estrategias de marketing (2) Conflictos que surgen de los esfuerzos de las partes de la empresa conjunta para proteger los derechos de propiedad intelectual (como los diseños de productos patentados); ) Cuando un socio cambia su estrategia comercial o es adquirido por otra empresa, puede planear retirarse de la empresa conjunta (4) Sin derechos de gestión, los administradores de la empresa conjunta pueden ser excluidos de la gestión central de la empresa matriz; (5) Es posible que sea difícil hacer cumplir los derechos contractuales en áreas geográficas o regulatorias.

Se refiere a empresas con ventajas competitivas en productos, servicios o marcas que eligen y Un método comercial que autoriza a varias empresas a realizar actividades comerciales en franquicia.

La esencia de la franquicia es el control, la comunicación, la autonomía y las relaciones continuas, es decir, la autorización. Para lograr una "cooperación beneficiosa para todos", la empresa proporciona orientación y control operativos a la empresa que acepta la franquicia. Y cobrar una determinada tarifa de franquicia. Existe una relación de control entre empresas cooperativas. También es una relación continua de comunicación mutua, colaboración y respeto mutuo por la autonomía de cada uno.

① La combinación de empresas manufactureras e industrias minoristas, como empresas automotrices o empresas petroleras que franquician tiendas de venta o gasolineras; ② La combinación de empresas manufactureras y mayoristas, como empresas de bebidas famosas que transfieren derechos de marca o franquicia de marca a mayoristas; de empresas de servicios y tiendas minoristas, como servicios de comida rápida y tiendas minoristas que se encuentran a menudo en la vida diaria Franquicias minoristas centradas en servicios, como venta de alimentos y salones de belleza; ④ La combinación de mayoristas y tiendas minoristas, es decir, una relación formada por mayoristas que venden su buena voluntad personal a tiendas minoristas, Es una marca obtenida por una tienda minorista o una franquicia o derecho de suscripción en un área determinada.

OEM debe proporcionar a una parte (el cliente) tecnología, procesos, soluciones de diseño, mercados, especificaciones, Los estándares, requisitos de calidad y otros elementos del producto son procesados ​​por la otra parte (fabricante) de acuerdo con el pedido. Método de alianza estratégica a largo plazo, también conocido como fabricación por encargo.

1. Condiciones que debe poseer el cliente: excelente capacidad de producción técnica; excelente imagen de marca; Amplia red de mercado; capacidades de desarrollo de productos; capacidades de control técnico. 2. Condiciones que debe poseer el fabricante: exceso y excelente capacidad de fabricación; Sincera voluntad de cooperar; falta de capacidad de desarrollo del mercado.

El método OEM es en realidad una alianza sólida y los dos socios tienen ventajas complementarias. Cada uno toma lo que necesita. Una parte tiene exceso de productividad y puede reducir el costo de fabricación de productos unitarios mediante un aumento en la producción y las ventas; El otro lado está promoviendo las ventas de productos a través de las ventajas de su red original y las ventajas de su marca. Reducir diversos gastos de publicidad y promoción y reducir relativamente los costos de marketing. De esta manera se ahorra la inversión en activos fijos, La gran cantidad de inversión de capital se puede utilizar para una mejor asignación de recursos, de modo que se pueda reducir el costo financiero del proyecto.

"Equipo ajeno, tu propia marca". Sobre esta base, es necesario establecer un sistema operativo OEM sistemático y un mecanismo de gestión completo para garantizar el funcionamiento eficiente del OEM.

La idoneidad se refiere a si las estrategias alternativas son consistentes con las expectativas y capacidades de la organización. y si la estrategia responde adecuadamente a los eventos y tendencias relevantes del entorno. Consistente con los objetivos corporativos; Consistente con los entornos internos y externos; Consistente con los resultados del análisis de diferencias (resolver diferencias)

1. Mantener la participación de mercado, es decir, la empresa mantiene su participación de mercado existente en un mercado determinado. 2. Expansión del mercado, es decir, una empresa aumenta su participación en un mercado determinado. 3. Contracción del mercado, es decir, una empresa reduce su cuota de mercado en un determinado mercado. 4. Desarrollo interno 5. Desarrollo de fusiones 6. Desarrollo conjunto y alianzas estratégicas

Análisis del ciclo de vida Consideración de recursos y capacidades (1) Si se basa en recursos y capacidades existentes (competencias básicas) (2) Formulación de estrategias para desarrollar otros recursos y capacidades nuevos (nuevas competencias básicas) Análisis del perfil empresarial

1. Método de análisis de escenarios 2. Métodos de calificación y puntuación 3. Método del árbol de decisión

La evaluación de la viabilidad de una estrategia implica evaluar si la estrategia se puede implementar con éxito.

(1) Si la estrategia puede recibir suficiente apoyo financiero;

(2) Si el desempeño de la empresa puede alcanzar el nivel necesario, Por ejemplo, si la calidad o el servicio alcanza el nivel requerido;

(3) Si puede alcanzar la posición de mercado necesaria, y si tienen las habilidades de marketing necesarias;

(4) Si la empresa puede afrontar los desafíos de la competencia.

(5) ¿Cómo garantizará la empresa que la gestión y las operaciones tengan las capacidades necesarias?

(6) Si es suficiente para desempeñarse en el mercado Tecnologías para competir eficazmente (tecnología relacionada con productos y procesos);

(7) Si se pueden obtener las materias primas y los servicios necesarios;

(8) Si la empresa puede cumplir los bienes y servicios especificados en la estrategia;

(9) Si hay tiempo suficiente para implementar la estrategia.

Si la estrategia no se basa en los recursos y capacidades existentes, Entonces se cuestionará su viabilidad.

Principalmente para evaluar las opiniones de todos los accionistas, especialmente aquellos Accionistas que tengan derechos significativos y estén dispuestos a ejercerlos. Implica evaluar las expectativas de las personas y el desempeño esperado de la estrategia. Esto incluye una evaluación del retorno de la inversión (posibles beneficios para los accionistas). y riesgo (el riesgo de no alcanzar los objetivos y las consecuencias asociadas).

(1) Beneficios estimados de la empresa: retorno de la inversión, tasa de crecimiento, Ganancia por acción y flujo de caja (estos indicadores financieros se utilizan principalmente para medir la satisfacción de los accionistas) (2) Riesgo financiero (liquidez) (3) Estructura de capital (relación activo-pasivo, propiedad de acciones, etc.) (4) Definición de responsabilidades ( 5) Relación con las partes interesadas (6) Leyes y regulaciones relevantes (7) Protección ambiental, ética y responsabilidad social (8) Riesgos (actitud de riesgo, preferencia de riesgo, etc.)

(1) Factores ambientales (abordar amenazas, explotar oportunidades, armonía entre el hombre y la naturaleza) (2) Capacidades y características internas (las características se refieren a capacidades de gestión) (3) Recursos disponibles: La estrategia debe ser aplicable a las instalaciones físicas disponibles para el empresa ahora y en el futuro y recursos financieros. (4) Apetito de riesgo: esto implica garantizar que la estrategia seleccionada sea totalmente adecuada para las preferencias de riesgo-retorno de la gerencia y los propietarios. Las personas que asumen riesgos tenderán a elegir estrategias que implican un alto riesgo pero que pueden generar grandes recompensas. Tienden a enfatizar Las fortalezas del negocio y las oportunidades creadas por el entorno, operando con confianza y ambición, y manejando los desafíos que enfrenta; Generalmente prefieren la innovación a la imitación. Las personas con aversión al riesgo, por otro lado, prefieren estrategias más defensivas y conservadoras. Intentan mantener las capacidades existentes y no quieren emprender proyectos que requieran nuevas capacidades y tecnologías y se encuentren con situaciones inciertas. Se retendrán y tenderán a ser seguidores más que líderes en el mercado.

1. Método de rendimiento del capital invertido y rendimiento del capital establecido Comparación del nivel mínimo de aceptación (relacionado con los costos de capital)

2. Método del flujo de caja neto: Flujo de caja neto = Beneficio antes de depreciación - Inversión periódica en capital de trabajo del proyecto La importancia de este método de calcular los flujos de efectivo radica en la capacidad de una empresa para resistir los flujos de efectivo negativos derivados de una quiebra. Es muy posible que genere enormes ganancias en el futuro, por lo que el rendimiento del capital parece bueno. Sin embargo, puede haber una gran cantidad de flujo de caja negativo en el corto plazo, lo que significa que la empresa irá a la quiebra. Es posible que una empresa no pueda pagar sus obligaciones actuales mientras espera obtener ganancias futuras. B.S. Otra forma de aproximar el flujo de caja neto es dividir la nueva estrategia en El beneficio total antes de impuestos más la depreciación menos el capital invertido en la nueva estrategia

3. Método del período de recuperación de la inversión

4. Método de análisis de flujos de efectivo futuros descontados (DCF)

Para los servicios públicos y las organizaciones de PFN, a menudo existen factores Es imposible cuantificar si se trata de costos o beneficios.

Varios métodos de evaluación: cualitativa y cuantitativa.

Estrategias alternativas ←→ Partes interesadas