Wondershare EdrawMind
Галерея диаграмм связей стратегия и конкуренция
- 3
стратегия и конкуренция
При ведении бизнеса и управлении им овладение этими превосходными методами и инструментами управления поможет вам превзойти других. На рабочем месте, если вы знакомы с этими методами и инструментами, вы сможете воспользоваться возможностями на рабочем месте и быстро получить повышение по службе.
Отредактировано в 2024-01-18 09:34:24
- Рекомендовано вам
- Структура
VIP-курс по основам экономики. Глава 2 Базовый рыночный спрос, предложение и равновесная цена.
- 2
Применение трехэтапной модели SBM-DEA для оценки энергоэффективности и воздействия в странах ВРЭП
- 1
стратегия и конкуренция
Методы повышения конкурентоспособности предприятий
Модель ВРИО
Что такое модель VRIO?
Ценить
Могут ли ресурс или возможности стать основой конкурентоспособности предприятия, первое, что необходимо оценить, — это имеют ли они ценность для предприятия.
Ресурсы, не имеющие ценности, какими бы редкими они ни были и насколько сложно их скопировать другим, могут только стать бесполезными.
Редкость
Это означает, что лишь немногие компании обладают таким ресурсом или возможностями на рынке.
Стоимость имитации (Имитируемость)
Короче говоря, стоимость имитации означает сложность имитации этого ресурса или возможности конкурентами или другими предприятиями.
Для предприятий, как только эти выгодные проекты будут скопированы или эффективно заменены другими ресурсами, преимущества предприятия значительно уменьшатся.
Организация
Ресурс или возможность сами по себе не создают конкурентного преимущества для предприятия. Только когда предприятие сможет мобилизовать свою собственную систему управления, бизнес-процессы и даже организационную структуру и корпоративную культуру для адаптации к своим высококачественным ресурсам, оно сможет полностью использовать ценность ресурсов или возможностей и создать устойчивое конкурентное преимущество для предприятия.
Посмотрите на случай
Анализ конкурентоспособности Xiaomi VRIO
Сегментация конкурентных преимуществ Xiaomi
Инновационные методы ведения бизнеса
Инновационные бизнес-методы Xiaomi ценны и относительно редки, но они не неповторимы.
Однако все политики и организационное поведение компании Xiaomi обеспечивают поддержку и гарантии внедрения инновационных методов ведения бизнеса, поэтому они обладают высокой степенью организованности.
Элитная команда талантов
ценить
У Xiaomi лучшие человеческие ресурсы, а команду возглавляет Лэй Цзюнь.
В его состав входят старшие сотрудники ведущих ИТ-компаний в стране и за рубежом, и он продолжает представлять высокопоставленных руководителей, которые согласны с видением развития Xiaomi, формируя уникальный человеческий капитал компании.
дефицит
Предприниматели со звездной властью и команды передовых талантов, хорошо подходящие для предприятия, редки.
Очень немногие инновационные компании могут предоставить бесплатную и равную рабочую платформу, такую как Xiaomi.
неподражаемость
Основатели и талантливая команда растут вместе с компанией.
Организуемость
У элитных талантов есть возможности для полного развития собственной ценности.
Компания «ориентирована на людей», имеет плоскую и децентрализованную структуру, отказывается от иерархических концепций и максимизирует ценность талантов.
метод интернет-коммуникации
ценить
Создайте сообщество Xiaomi.
Улучшите взаимодействие между пользователями и сотрудниками, используйте новые средства массовой информации, чтобы стимулировать энтузиазм пользователей к участию и получать обратную связь.
Своевременно учитывать мнения пользователей и вносить улучшения, точно понимать изменения рынка и потребности пользователей, а также эффективно определять возможности.
дефицит
Создание каналов связи через Интернет является обязательным курсом для современных предприятий.
Ядро Интернета является общим, поэтому дефицита нет.
неподражаемость
: Многие конкуренты создали платформы для общения с пользователями или распространяли информацию через новые средства массовой информации.
Организуемость
Ресурсы имеют широкую аудиторию и сильное влияние, и предприятия могут хорошо их организовать и использовать.
Общая стратегия роста пользователей
ценить
Xiaomi отражает желание пользователей быть «другими» и участвовать в творчестве.
Начиная с MIUI, мы постепенно проникаем в стратегию участия пользователей, чтобы дать им возможность участвовать в различных процессах цепочки производства продукта.
Улучшение продуктов и услуг поможет компаниям выявить изменения в рыночном спросе и в дальнейшем создавать инновации.
дефицит
Граница между пользователями и Xiaomi стирается. Пользователи являются одновременно потребителями и создателями продуктов.
Пользователи напрямую связаны с процессом производства продуктов, но компаний, которые могут активно вовлекать пользователей, мало.
неподражаемость
Реализация ценности для пользователя тесно связана с постоянным совершенствованием Xiaomi, а также позволяет пользователям относиться к продуктам Xiaomi так, как если бы они были продуктами, разработанными и произведенными ими самими.
Организуемость
Xiaomi надеется, что «каждый сможет насладиться технологиями». Его цель: повысить ценность для пользователей.
Поэтому первоначальным намерением Xiaomi является вовлечение пользователей в каждый процесс цепочки создания стоимости. Система политики компании также структурирована для поддержки этой цели.
Создание экосистемы продукта
ценить
Экосистема мобильного Интернета, окружающая MIUI;
Интеллектуальная аппаратная экосистема, которая соединяет устройства с маршрутизаторами в качестве центра;
Экосистема платформы электронной коммерции;
Построение экосистемы Xiaomi опирается на аппаратное обеспечение и использует программное обеспечение и сервисы для получения и анализа информации. Таким образом, мы можем постоянно совершенствовать продукты в соответствии с потребностями пользователей, улучшать экологическую цепочку и эффективно выявлять возможности и угрозы.
дефицит
Экосистема, созданная на основе стратегии «триатлона», имеет преимущества в оборудовании, программном обеспечении и взаимодействии с пользователем. Процесс его формирования уникален, что затрудняет завершение триатлона большинству участников.
неподражаемость
Когда продукты и услуги предприятия образуют экосистему, предприятие становится сложной системой, взаимодействующей друг с другом.
Формирование этой системы тесно связано с развитием предприятий, предпринимательским лидерством и участием пользователей, поэтому ее трудно имитировать.
Организуемость
Все ресурсы в экосистеме взаимосвязаны и поддерживают друг друга. Его цель: создать бренд Xiaomi и реализовать ценность для пользователей. Следовательно, это организуемо.
Подведем итог
Метод коммуникации в Интернете – конкурентный баланс;
Инновационные методы ведения бизнеса — это временные конкурентные преимущества;
Элитная команда талантов, общая стратегия роста пользователей и построение экосистемы продуктов стали устойчивыми конкурентными преимуществами, которые поддерживают развитие Xiaomi.
Модель ВРИО
Модель VRIO может не только анализировать конкурентоспособность наших ресурсов, но и подсказывать нам, как найти высококачественные конкурентные возможности.
Секреты стратегического планирования и реализации Huawei
БЛМ-модель
Что такое модель BLM?
Аббревиатура Business Leadership Model — модель бизнес-лидерства. Это модель стратегического планирования и лидерства, основанная на модели бизнес-лидерства IBM.
В чем основная идея BLM?
основная линия
стратегическое намерение
бизнес-дизайн
основные задачи
официальная организация
Две основные гарантии
лидерство
ценности
три вопроса
Куда ты идешь?
Где вы сейчас?
как добраться до?
четырехшаговый цикл
формулирование стратегии
Расшифровка стратегии
реализация стратегии
стратегический обзор
Декомпозиция модели BLM
Стратегия
Какова природа стратегии?
Стратегия мотивируется неудовлетворенностью, то есть ощущением разрыва между статус-кво и ожиданиями.
В чем заключаются эти различия?
разрыв в производительности
Количественный отчет о разрыве между текущими операционными результатами и ожидаемыми значениями;
разрыв в возможностях
Количественная оценка разрыва между существующими операционными результатами и результатами, полученными в результате новых бизнес-проектов.
Какая разница между ними?
Пробелы в производительности часто особенно чувствительны и могут быть устранены за счет эффективного исполнения, не требуя изменений в бизнес-структуре.
О пробелах в возможностях знают только те, кто их видит. Чтобы заполнить пробел в возможностях, требуется новый бизнес-дизайн.
Основные задачи стратегического планирования
Посмотрите на правила и посмотрите, кто их точнее понимает.
Предприятия должны следовать естественным законам отрасли, твердо понимать свои основные каналы, находить клиентов, которых им следует выбирать больше всего, а также развиваться и расти вместе с ними, сосредотачиваясь на том, какие аспекты получат признание клиентов, если они будут упорствовать в этом.
Найдите свою позицию, найдите самое ценное дело
Предприятия не могут делать все, они могут делать только самое ценное. Если вы не сможете усвоить правила и развиваться, исходя из своих собственных возможностей, компании будет трудно добиться долгосрочной деятельности. Когда этот рынок в будущем будет расти, правильный выбор в конечном итоге принесет высокую прибыль.
Как сформулировать стратегию?
стратегическое намерение
Направление и конечные цели организации соответствуют стратегическим приоритетам компании;
Как сформулировать стратегическое намерение?
Четко продумайте стратегические намерения компании? Кем ты хочешь быть? Это технологическое лидерство или лидерство на рынке? Это основано на различных суждениях каждого человека. Если вы слабы, вы возьмете только одну мерную ложку.
инновационный фокус
Проводите исследования и экспериментируйте в ногу с рынком. Фильтруйте идеи из широкого спектра ресурсов, исследуйте новые идеи с помощью пилотных проектов и экспериментов на рынке, а также тщательно инвестируйте и управляйте ресурсами, чтобы реагировать на изменения в отрасли;
Есть ли подводные камни?
Являются ли эти инновации потребностями клиентов?
Есть ли у компании возможность добиться этого?
бизнес-дизайн
Глубокое понимание внешнего мира обеспечивает основу для участия в бизнесе, который использует внутренние возможности и продолжает приносить пользу.
как сделать?
① Создать группу планирования для постоянного анализа рынка на основе бизнеса компании, приобретения отраслевых отчетов для понимания рынка, анализа конкурентов и подготовки полных и подробных специальных отчетов для использования в процессе принятия решений компанией.
②Создайте стратегическое сообщество. Используйте самые умные умы компании, чтобы позволить людям, которые лучше всех знают, изучать связанные с ними темы, представлять их в форме онлайн-сообщества и проводить мозговой штурм, который может эффективно компенсировать недостаток индивидуального понимания. .
понимание рынка
Понимать потребности клиентов, тенденции конкурентов, технологические разработки и рыночные экономические условия для выявления возможностей и рисков с целью объяснить, что происходит на рынке и что эти изменения означают для компании;
Как проводить анализ рынка
Посмотрите на рынок
Посмотрите на индустрию
Посмотрите на клиентов
Посмотрите на конкурентов
посмотрите на себя
Исполнение
Критические задачи и зависимости
Действия, необходимые для удовлетворения требований бизнес-проекта и его ценностного предложения. Какие задачи выполняем мы, а какие могут решать наши партнеры в сети создания стоимости? Взаимозависимости между организациями являются основой эффективного бизнес-проектирования.
официальная организация
Для обеспечения эффективного выполнения ключевых задач и процессов необходимо создать соответствующие организационные структуры, стандарты управления и оценки, включая размер и роль кадровых подразделений, управление и оценку, системы вознаграждения и стимулирования, планирование карьеры и физическое местонахождение. персонала и деятельности. Помочь менеджерам направлять, контролировать и мотивировать отдельных лиц и группы для выполнения важных задач команды.
Талант
Характеристики, возможности и конкурентоспособность человеческих ресурсов. Для эффективной реализации стратегии сотрудники должны иметь способности, мотивацию и действия для реализации ключевых задач.
атмосфера и культура
Создайте хорошую рабочую среду, чтобы мотивировать сотрудников выполнять важные задачи. Позитивная атмосфера может вдохновить людей на достижение выдающихся результатов, заставить их работать усерднее и вдохновить их во времена кризиса.
Ценности
Ценности являются основными критериями принятия решений и действий.
Победа часто бывает случайностью, но неудача всегда рядом. Когда компания что-то делает, ценности помогут ей сделать правильный выбор, особенно там, где процесс отсутствует или процесс неправильный.
Основные ценности Huawei
Ориентированный на клиента
На основе стремящихся
долгая и тяжелая борьба
упорствовать в самокритике
На что следует обратить внимание при формулировании корпоративных ценностей?
Привлечение клиентов. Клиенты – это те, кто платит за вас. Привлечение клиентов – это фактически достижение нас самих.
Инновации важны. Отраслевая среда, потребности клиентов и конкуренты меняются, и мы должны меняться вместе с ними.
Честность и ответственность Если мы не сможем хорошо обслуживать клиентов, мы будем активно совершенствоваться, и клиенты предоставят нам новые возможности.
Успех в бизнесе: добиваться дальнейшего успеха как себя, так и наших клиентов, и достигать беспроигрышной ситуации.
Лидерство
Стратегическое планирование в первую очередь рассматривает лидерство, которое подразумевает способность вести каждого от одной победы к другой.
Столкнувшись с быстро меняющимся рынком, все более сложными требованиями клиентов, постоянным давлением со стороны конкурентов и даже непредвиденным изменением продукта, иногда мы чувствуем себя так, будто находимся в темной пещере и не можем ясно видеть, где находится дорога впереди. В это время высшему руководству необходимо вести всех к свету с огнем в сердцах.
Развитие лидерства для высшего руководства призвано стимулировать изменения, руководя своими старшими командами в исследовании и разработке стратегических проблем и возможностей, а также в реализации проектов.
Классический инструмент стратегического планирования McKinsey
Стратегия уровня 3
Что такое третий уровень стратегии?
Защита и расширение основного бизнеса
Содержит текущий основной бизнес в основе предприятия, который генерирует большую часть прибыли и денежного потока.
В чем фокус?
Прибыль, денежный поток, возврат инвестиций
Эксплуатационные расходы и производительность и т. д.
Нужны исполнители и актеры
Каковы меры предосторожности?
Мы думаем о том, приносит ли основной бизнес достаточную прибыль для поддержки инвестиций?
Есть ли у компании четкие рекомендации по повышению прибыли и получению дохода в ближайшие несколько лет?
Будет ли у компании конкурентоспособная структура затрат в ближайшие несколько лет?
Будет ли компания иметь стабильные операционные показатели в ближайшие несколько лет?
Будет ли расти доля продаж компании в ближайшие несколько лет?
Будет ли компания захвачена новыми конкурентами, новыми технологиями и новыми правилами в ближайшие несколько лет?
Развивайте жизнеспособный бизнес будущего
Содержит будущее бизнеса и видение, это направление будущего развития предприятия и семена выбора бизнеса. Это двигатель развития устойчивой деятельности компании.
В чем фокус?
Оценка выбранных проектов, скорость перехода в реальный бизнес, количество дополнительных проектов
Размер возврата и вероятность успеха
Пионеры и исследователи, которым необходимо нестандартное мышление
Каковы меры предосторожности?
Выделяет ли компания время на рассмотрение возможностей роста и развития отрасли?
Разработан ли обширный список проектов по оживлению существующих предприятий и созданию новых?
Сильно ли отличаются эти потенциальные проекты от прошлого года, трехлетней давности и пятилетней давности?
Вы придумали эффективные способы превратить этих кандидатов в новый бизнес?
Чтобы эти проекты-кандидаты превратились в новый бизнес?
Создавайте новые предприятия, которые будут иметь импульс для роста.
Это двигатель устойчивого развития компании.
В чем фокус?
Доля рынка, количество новых клиентов, рост выручки
Эффективность капитальных вложений и ожидаемая чистая приведенная стоимость
Нужны предприниматели и пионеры
Каковы меры предосторожности?
Хорошо ли продвигается новый бизнес на рынке?
Готовы ли вы сделать значительные инвестиции для ускорения его роста?
Растет ли доверие инвесторов к этим предприятиям?
Привлекают ли эти новые предприятия другие предприятия?
Существуют очевидные различия в целях и конкретных мерах по реализации на трех уровнях. Только разграничив системы управления трех уровней, мы сможем избежать препятствий роста, вызванных использованием старой системы, и адаптироваться к необходимости создания новой лестницы.
Как эффективно управлять этими тремя уровнями?
Управление системой
Первый уровень: неустанное исследование посредством общения, исследований, мышления, альянсов или небольших инвестиций, поиск новых возможностей и формирование стратегического видения.
Второй уровень: используйте возможности, увеличивайте инвестиции, быстро развивайтесь, быстро стройте лестницы и обеспечивайте преимущества позиционирования.
Третий уровень: усилить управление, подчеркнуть дисциплину и планирование процесса исполнения, повысить предсказуемость и ответственность, а также обеспечить отличную производительность.
Управление талантами
Первый уровень: установить ключевые моменты личной эффективности в последнее время (продвижение по должности и вознаграждение), включая штрафы за плохую работу, и внедрить стиль управления «без оправданий».
Второй уровень: Обеспечить автономию в действиях и свободно выдавать учредительные комиссии, предоставить возможности для создания личного богатства посредством денежных бонусов и акций, предоставить предпринимательские возможности, чтобы они могли оставить «фамильные реликвии».
Третий уровень: обеспечивает психологическое вознаграждение, признает воображаемые проекты, дает свободу экспериментировать и исследовать, обеспечивает карьерные преимущества: удовлетворяет любопытство для развития интеллекта, возможностей стать строителями бизнеса второго уровня и финансового вознаграждения.
управление производительностью
Критериями оценки эффективности на первом уровне должны стать снижение затрат, повышение производительности труда, увеличение прибыли.
Второй уровень должен сосредоточиться на продуктах и услугах, скорости привлечения клиентов, а также масштабе, скорости и эффективности расширения бизнеса. Цель – не получение прибыли как можно быстрее, а победа над конкурентами и занятие лучшей позиции на рынке. Критериями оценки эффективности должны стать расширение доли рынка, привлечение новых клиентов и рост продаж.
Третий уровень в идеале должен иметь набор альтернативных проектов, ценность которых будет увеличиваться в ходе дальнейшего развития и доработки. Критериями измерения эффективности должны быть количество альтернативных проектов, стоимость приобретения и поддержки этих проектов, вероятность успеха проекта и размер прибыли.
управление бизнес-планом
Первый уровень - это в основном вопросы управления бизнесом, которые сосредоточены на том, как поддерживать и развивать существующий бизнес, чтобы обеспечить больший денежный поток и прибыль.
Второй уровень фокусируется на создании бизнеса и необходимых для него ресурсах. Второй уровень бизнеса должен быть спланирован. Сколько инвестиций потребуется, насколько велик риск, сколько людей нужно и т. д.
На третьем уровне следует приглашать к участию экспертов и ученых для стимулирования творчества, определения будущего и направления деятельности предприятия, привлечения венчурных фондов и инвестирования в новые продукты.
Стратегические инструменты для стратегического выбора бизнеса
Матрица БЦЖ
Что такое матрица БЦЖ?
То есть Бостонская матрица, также известная как матрица доли рынка в зависимости от темпов роста рынка, метод Бостонской консалтинговой группы, метод четырехквадрантного анализа, метод управления структурой серии продуктов и т. д.
Какова функция матрицы БКГ?
С помощью двух измерений «ожидаемые темпы роста рынка» и «относительная доля рынка» мы можем оценить общую деловую ситуацию предприятия.
Это позволяет предприятию рационально организовать продуктовый портфель, несмотря на ограниченность ресурсов, собрать урожай или отказаться от сокращающейся продукции, а также увеличить инвестиции в продукцию, имеющую перспективы развития.
В чем заключается принцип матрицы БЦЖ?
Анализируя привлекательность внешнего рынка и внутреннюю силу компании, матрица BCG делит результаты анализа на четыре квадранта и выделяет четыре различных объединения бизнеса.
Какие четыре объединения бизнеса?
Группы товаров с «двойным высоким» темпом роста продаж и долей рынка (звездные продукты)
Группа товаров с «низкими» темпами роста продаж и долей рынка (товары для худых собак)
Группы товаров с высоким ростом продаж и низкой долей рынка (проблемные продукты)
Группы товаров с низкими темпами роста продаж и высокой долей рынка (продукты Golden Bull)
Каковы сходства и различия между четырьмя объединениями бизнеса?
А. Звездные продукты
Типичными характеристиками являются высокие ожидаемые темпы роста рынка, высокая относительная доля рынка и продукт вступил в стадию разработки.
Предприятия должны продолжать инвестировать в звездные продукты, чтобы поддерживать такой же рост своей собственной продукции и рынка.
Звездные продукты не только не принесут положительного денежного потока, но и нанесут ущерб денежному потоку компании при определенных обстоятельствах.
Необходимы стратегии развития
Расширяйте масштабы и используйте рыночные возможности, расширяйте инвестиции, устанавливайте долгосрочные цели, увеличивайте долю рынка и укрепляйте конкурентоспособность.
B. Продукты дойной коровы
Типичными характеристиками являются низкие темпы роста рынка, высокая относительная доля рынка и продукт вошел в стадию зрелости.
Являясь лидером по производству продуктов для дойных коров на развитых рынках, этот бизнес пользуется преимуществами экономии за счет масштаба и высокой нормы прибыли.
С финансовой точки зрения продукты «дойной коровы» характеризуются большим объемом продаж, высокой рентабельностью продукции и низким коэффициентом задолженности. Кроме того, из-за низких темпов роста нет необходимости увеличивать инвестиции.
Необходимы стратегии развития
Для продуктов «дойных коров» целесообразно принять стабильную стратегию для сохранения доли рынка продукта и укрепления его позиции на рынке.
C. Проблемные продукты
Типичными характеристиками являются высокие темпы роста рынка и низкая относительная доля рынка.
Рынок очень привлекателен, но внутри компании существует множество внутренних проблем. Финансовыми характеристиками являются низкая рентабельность, недостаточность требуемых средств и высокий уровень долга.
Проблемные продукты рискованны, поскольку требуют больших капиталовложений для разработки. Но неясно, сможет ли компания превзойти своих конкурентов в этом бизнесе после вложения больших денег.
Необходимы стратегии развития
Стратегия роста: подходит для постоянных инвестиций в проблемные продукты, которые могут создать конкурентное преимущество компании и повысить ее основную конкурентоспособность.
Стратегия сокращения: подходит для проблемных продуктов, в которые продолжают инвестироваться, но не могут создать ценность для компании.
D. Тонкие продукты для собак
Типичными характеристиками являются низкие темпы роста рынка и низкая относительная доля рынка.
Продукты для стройных собак не приносят больших денежных средств и не требуют крупных инвестиций, то есть у них нет ни хороших перспектив развития на рынке, ни сильной позиции на рынке;
У продуктов «тонких собак» нет шансов улучшить свои показатели в финансовом отношении, они имеют низкую норму прибыли, находятся в состоянии сохранения или потери капитала и имеют высокие коэффициенты задолженности, что не может принести компании прибыль.
Необходимы стратегии развития
Продайте или ликвидируйте бизнес, чтобы перебросить ресурсы в более прибыльные направления.
Этапы анализа матрицы BCG
А. Оценить перспективы развития бизнеса
Прогнозируйте будущие рыночные возможности с помощью традиционных методов прогнозирования данных.
Б. Оценка конкурентоспособности бизнеса
Матрица BCG использует «относительную долю рынка» для оценки конкурентоспособности бизнеса компании.
Оценка должна основываться на достаточном исследовании рынка, чтобы можно было получить относительно точные данные.
C. Определить стандартную линию матрицы
Этот шаг состоит из двух частей, определяющих стандартную линию «относительной доли рынка» по горизонтальной оси и «темпов роста рынка» по вертикальной оси.
Цель состоит в том, чтобы разделить темпы роста рынка и относительную долю рынка на четыре бизнес-комбинации: «высокий-высокий», «высокий-низкий», «низкий-высокий» и «низкий-низкий».
Методы определения темпов роста рынка включают в себя: принятие среднего темпа роста отрасли в качестве точки отсечения и принятие среднего (взвешенного) среднего темпа роста нескольких продуктов в качестве точки отсечения.
Как правило, темпы роста рынка более 10% можно определить как высокие темпы роста рынка. При определении относительной доли рынка необходимо учитывать динамические факторы.
D. Поместите бизнес в двумерную матрицу
Часто используемые неправильные инструменты конкурентного анализа
анализ SWOT
Анализируя преимущества и недостатки, внутренние и внешние, мы можем добиться лучших результатов анализа и найти направление действий.
Как действовать: Сильные стороны – Слабые стороны – Внешние возможности – Угрозы
Практическая работа
Сильные стороны
Что ты делаешь особенно хорошо?
Каковы ваши сильные и слабые стороны?
На чем вы больше всего сосредоточены?
Каковы ваши выдающиеся профессиональные навыки?
Что вы можете сделать, чтобы обрести удовлетворение?
Слабые стороны (собственные недостатки)
Что вы больше всего ненавидите в себе?
В каком виде деятельности вы наименее хороши?
Какими способностями или навыками вы бы хотели обладать больше всего?
Что, по вашему мнению, вам нужно улучшить больше всего прямо сейчас?
Возможности (внешние возможности)
Являются ли мои профессиональные навыки конкурентоспособными на данной работе?
Какие факторы внешней среды благоприятны для меня?
Какие у меня есть способности/навыки, которых нет у других?
Угрозы
Какие угрозы существуют в настоящее время?
Есть ли какие-то факторы окружающей среды, которые вы не можете изменить, даже если продолжаете совершенствоваться и совершенствоваться?
Ваш опыт и навыки устаревают?
Какие факторы в коллективе мешают вашему личностному развитию?