마인드 맵 갤러리 關鍵聯結OKR績效考核管理模式方案心智圖
關鍵聯結OKR績效考核管理模式方案心智圖,整理了關鍵連結、對齊一致、確認已連結的OKR的一致性的內容,有興趣的可以看看。
組織與人效
《得到·姚瓊·OKR實施落地指南》(20240405)
《OKR工作法》讀書筆記 心智圖
OKR 推廣框架
OKR績效考核方式製定實施方法心智圖
公司績效考核OKR考核方式心智圖
企業OKR績效評估方式培訓方案心智圖
OKR
OKR是什麼及如何正確制定?
OKR全解
關鍵聯結OKR績效考核管理模式方案心智圖
1、關鍵聯結
聯結OKR
在組織內自上而下地聯結OKR
闡述員工對公司整體策略的影響
聯結:
在公司內創建一組OKR集合,並將其同最高層級的OKR對齊一致,從而突顯企業內從團隊到個人的獨特貢獻
聯結的好處:
促進雙向學習的能力
團隊創建自己的OKR,首先得理解公司的策略
學習和加深他們對公司目標和策略的理解
公司範圍內分析OKR的得分狀況,了解公司的執行結果
如何聯結OKR
要連結到多深入
OKR連結到個人時的潛在優勢:
增強OKR意識
這種程度的連結對傳遞OKR框架原則和技術提供了強大的推動力
增加接受度和支持度
理解這個過程並有機會直接參與其中,可以增強大家對它的承諾
驅動全公司所有人對OKR的深入理解
為了製定有效的OKR,員工需要徹底掌握他們的團隊以及相關團隊的OKR
提升敬業度
由於員工可以清楚地看到他們努力與公司宏偉目標的關聯。他們會更加敬業,願意付出一切必要的努力,以促進該領域的進步
培養技能
在個人層面,OKR反映了員工個人成長和為公司做出貢獻兩者的融合
OKR連結到個人時的潛在弊端:
削弱敬業度
或許某些人會把OKR理解為公司強加進來的合規工具,增加了複雜度,導致完成工作的時間更少
對各種激勵機制的迷茫
如果你的組織所使用的激勵機制和OKR無關,員工會困惑為什麼要存在OKR和激勵機制兩套系統
缺乏團隊合作
員工可能過度關注他們個人的OKR,而非團隊的OKR
把OKR做成了代辦清單
有效的OKR聚焦結果,而非任務
沒有增值
或許有些團隊本身已經存在了OKR,再讓他們寫OKR就顯得多餘
決定OKR的數量
與其費盡心力思考多少個OKR才算合適,不如花時間思考如何做才能更聚焦(設定OKR數量的初衷)
讓你的團隊準備好進行聯結
每個OKR聯結組必須回答一個基本問題:
我們如何支撐組織的使命和策略?
準備創建並聯結OKR的團隊,都應該先創建一個表明其存在價值的使命
確保每個人都理解最高層級 的OKR
確保組織內,每個人都理解他們:
他們具體意味著什麼?為什麼選擇它們?為何它們對公司的成功如此重要?
聯結的關鍵 是影響力
業務單位在學習研究公司OKR並回答一個問題:
我們能影響公司的哪些OKR?如何影響?
眾籌會議的標準議程:
領導者簡述你們的OKR旅程
為什麼要實施OKR,目前你們做了什麼,對這次會議的期望
OKR知識複習
已經為整個公司準備好了豐富的OKR培訓材料(文章、書籍、演示文稿等),本著過度溝通的精神,利用這個機會確保所有與會人OKR的認知被拉起到同一水準
對文件進行全面複習,對關鍵問題做一個簡要的回顧即可
演示公司的OKR
起草OKR
給團隊預留90分鐘時間,讓他們創建其事業單位的第一份OKR
發表OKR:
給每個團隊大約10分鐘的時間讓他們分享本團隊的OKR,並回答問題
橫向交流想法:
與其他相關業務團隊(需要配合對方或依賴對方配合的團隊)討論
OKR返工:
每個團隊基於其他同事的回饋,仔細審視、刷新、精煉自己的OKR
再次發表
每個團隊再次發布更新後的OKR,並回答大家提出的問題
2、對齊一致
垂直對齊:
垂直聯結是指由上而下創建0KR,直到員工層面
知識和經驗又從底層回流到頂部,形成一個永不止盡的循環
水平對齊:
需要各部門通力協作時,形成一個跨部門的協作
3.確認已聯結的OKR的一致性
檢視已聯結的OKR時需要考慮的因素:
1、目標覆蓋情況:
確保整個企業都已充分涵蓋了你最重要的objective
2、垂直對齊與水平對齊:
已聯結的OKR中看到相當比例的垂直和水平對齊情況
3.合理的指標評分等級:
指標水平能反映適度的挑戰性,同時又在團隊的掌控範圍內
4、戰略影響:
連結的根本目的:這個OKR的達成能否促進公司一個或多個OKR的達成
5.遵從任何你已經建立的規則:
聯結允許個體在製定OKR時充分發揮其創造性
創造性有邊際,確保大家遵從一致的規則