관리자는 방향과 목표를 설정할 때 자신의 가치와 야망을 가지고 있습니다. 하지만 외부 환경과 자신의 장점을 고려해야 하기 때문에 최종 목표는 항상 이러한 것들을 타협하는 것이고, 이는 주관적인 경우가 많습니다. 일반적으로 최종 방향 목표는 결코 사람의 바람이 아닙니다.

이는 환경과 기회, 그리고 조직 자원 간의 균형을 찾는 것입니다. 조직의 강점을 최대한 활용하고 가능한 한 빨리 조직의 목표를 달성할 수 있도록 최상의 활동 세트를 찾는 것이 필요합니다. 이러한 정책과 제약에서 고려되는 기회는 아직 나타나지 않은 기회이고, 고려되는 자원은 모색되고 있는 자원이다.

이는 단기적인 작업이며 계획의 책임은 기회와 자원을 일치시키는 데 있습니다. 그러나 여기서 고려되는 것은 현재 상황, 또는 가까운 미래의 상황입니다. 단기적이기 때문에 때로는 최상의 지표를 달성하기 위해 최적의 계획을 세울 수도 있습니다. 관리자나 공장장은 최적의 시간 밸런스를 달성했다고 생각하지만, 이는 아직 주관적이며 실제 상황을 완전히 일치시키기는 어렵습니다.

우리는 무엇을 하고 싶은가? 우리는 무엇을 하고 싶은가? -- 목표를 결정

우리는 무엇을 할 수 있나요? 우리는 무엇을 할 수 있습니까? -- 방향 결정

우리는 무엇을 할 수 있나요? 우리는 무엇을 할 수 있나요? -- 환경과 기회, 그리고 조직 자원 간의 균형을 찾으세요.

우리는 무엇을 해야 합니까? 우리는 무엇을 해야 합니까? -- 계획을 세우세요

이러한 질문에 대한 답변은 개별 리더의 기회 인식, 조직의 강점과 약점에 대한 개인적인 평가, 자신의 가치와 야망을 기반으로 합니다. 이 모든 것은 현실에 국한되지 않고 미래도 고려합니다.

전략 계획 프레임워크

매우 불확실한 환경에서 시나리오 계획의 장점은 분명합니다. 기본 사례가 발생할 가능성이 없다고 간주할 수 없기 때문에 계획은 가정(여러 가지 가능한 미래를 가정)을 기반으로 해야 하며, 불확실성을 초래하는 다양한 잠재적 동인에 대해 높은 주의를 기울여야 합니다.

시나리오 계획 노력은 만연한 불확실성으로 인해 더욱 복잡해졌습니다. 작년에 작용하는 변수의 수와 가능한 결과의 범위가 폭발적으로 증가했습니다. 예를 들어 상업용 및 주거용 부동산 산업의 영향을 많이 받을 뿐만 아니라 정부 고객도 많은 산업 공급업체의 곤경을 생각해 보세요. 회사의 경우 가장 중요한 불확실성에는 기업 신용 및 모기지 시장의 방향, 주택 가격, 세금 및 정부 부양 지출이 포함됩니다. 이러한 각 불확실성의 다양한 결과는 이 회사의 발전 경로에 큰 변화를 가져올 것입니다. 다양한 결과를 위한 다양한 전략을 구상하는 시나리오 계획의 핵심이 점점 더 복잡해짐에 따라1 전략가는 정보 수집, 가능성 연구, 완전히 구식의 엄격한 사고 등 더욱 까다로운 프로세스를 개발해야 합니다.

전략 기획 그룹에 속하지 않은 임원, 심지어 시나리오 개발에 익숙한 임원이라도 올해 시나리오의 다양성과 복잡성이 혼란스럽고 압도적이라는 사실을 알게 될 것입니다. 계획 프로세스 초기에 이러한 경영진을 참여시키는 것이 중요합니다. 예를 들어 전체 경영진이 참여하는 시나리오 모델링 접근 방식으로 계획 프로세스를 시작합니다. 마찬가지로, 사업부 검토 프로세스가 시작되면 기업은 위협을 올바르게 평가하는 방법을 교육하기 위해 경영진과 각 사업부 리더 간에 일회성 업무 관계를 유지하는 대신 다양한 부서의 임원을 프로세스에 참여하도록 초대할 수 있습니다. 기업이 직면한 상황과 기업의 공통 대응 전략.

상업용 및 주거용 부동산 시장이 안정화되면 경제가 회복될 때까지 이러한 판매 채널의 판매가 감소하더라도 비즈니스 모델은 크게 변하지 않을 것으로 예상할 수 있습니다. 이러한 시장이 더욱 완화된다면, 가까운 미래에 회사의 가장 큰 시장 기회는 정부 부양 지출로 지불되는 인프라 투자가 될 것입니다. 이 경우 회사는 판매 자원을 정부 대상 사업 영역에 재분배하고 이 영역에서 판매를 극대화하는 방법에 집중해야 합니다.

간단히 말해서, 회사의 전략은 최근 과거에 비해 크게 확장된 가능성을 고려해야 합니다. 이 전략의 효과는 상황이 불확실해 보일 때 신속하게 조정할 수 있는 조직의 능력에 달려 있기 때문에 관리자는 어떤 시나리오가 전개될 수 있는지를 나타내는 주요 지표를 식별하고 면밀히 모니터링해야 합니다. 이 산업 공급업체의 가장 중요한 지표 중 일부는 신규 및 기존 주택 판매, 주택 압류율, 모기지 금리, 신규 주택 착공 및 정부 프로젝트에 대한 "임박한 건설" 발표입니다. 물론, 전략 계획 프로세스에서는 기본 변수를 시장 성장의 평균 예측으로 축소하는 경우가 많습니다. 하지만 비즈니스 관리자는 항상 이러한 지표를 추적해야 합니다. 그러나 현재의 높은 수준의 불확실성을 고려하여 전략 기획팀은 시장 성장의 평균 예측을 개별 요소로 나누어 각 지표에 해당하는 가능한 결과를 보다 명확하게 확인하고 보다 자세히 모니터링할 수 있도록 해야 합니다. .

전략 계획 프로세스에서 이러한 지표에 대한 특정 값을 지정할 필요는 없습니다. 이러한 값은 회사가 실시간으로 동적 예산 결정을 내리는 데 도움이 되어야 합니다. 현금이 부족하고 계획의 불확실성이 덜할 때 경영진이 이를 조심스럽게 사용하려는 경우 회계연도 예산 할당 시작 시 각 운영 단위를 식별하는 것은 의미가 없기 때문에 이는 매우 중요합니다. 지금 기업에 필요한 것은 현금을 보존하고 시나리오 계획에 제시된 전략적 로드맵을 준수하도록 유도하는 동적 종량제 리소스 할당 프로세스입니다.

올해 전략 계획 프로세스에서는 공급업체, 고객 및 경쟁업체의 성과를 모니터링하기 위한 매우 구체적인 계획도 수립되어야 합니다. 지난 6개월 동안 살펴보았듯이, 가장 확고한 기업 중 일부는 엄청난 속도로 재정적 문제에 직면할 수 있습니다. 정보를 조기에 확보하면 기업은 언제 공급업체와 더 유리한 공급 계약을 협상해야 하는지, 언제 고위험 공급업체를 교체해야 하는지, 언제 주요 고객에게 더 쉬운 신용 조건을 제공해야 하는지, 그리고 언제 대금 징수를 강화해야 하는지 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 위기에 처한 고객, 또는 위기에 처한 경쟁사의 전부 또는 일부를 선제적으로 인수하는 경우. 기업이 어려움을 겪고 있다는 주요 징후에는 미지급금 연체, 부채 등급 하향, 주가 대폭 하락, 납품 시간 지연, 제품 또는 자재 품질 저하 등의 일반적인 조짐이 포함됩니다. 이러한 모든 증상은 운영 관리자에게 너무 익숙하지만 일반적으로 전략적 계획 프로세스를 통하기보다는 임시적인 방식으로 처리되었습니다. 올해는 상황이 다릅니다.

현재 일어나고 있는 경제 격변의 규모를 고려할 때, 많은 기획자들은 현재 전개되고 있는 경제 위기에 모든 관심을 집중하고 싶은 유혹을 받을 것입니다. 이는 적어도 두 가지 이유로 잘못된 접근 방식입니다.

첫째, 현재의 경기 침체는 매우 큰 타격을 줄 수 있지만, 유럽과 북미의 소비자 고령화, 브라질, 중국, 인도, 러시아의 지속적인 경제 발전과 같은 일부 근본적인 시장 추세를 뒤집을 가능성은 낮습니다. 이러한 추세는 계속해서 전략적 기회와 위협을 창출할 것입니다. 따라서 어떤 일이 일어나더라도 비즈니스 관리자는 이러한 추세에 관심과 자원을 집중해야 합니다.

둘째, 현재의 경제 위기에 지나치게 몰두하는 기획자는 기존 전략의 효율성을 평가하는 핵심 책임을 무시할 위험이 있습니다. 위기로 인해 기업은 전략의 특정 부분을 보류하거나 수정해야 할 수도 있지만, 경제 환경이 변화하더라도 전략의 다른 부분은 여전히 ​​중요할 것입니다. 올해의 전략 계획 프로세스는 관리자들이 위기 대응에 어떤 기존 전략이 도움이 되는지, 해를 끼치는지, 아무런 영향이 없는지 면밀히 살펴보고 성과를 효과적으로 추적할 수 있는 시스템과 조치가 마련되어 있는지 확인할 수 있는 기회를 제공합니다. . 이 모든 것이 당연한 것처럼 들릴 수도 있지만, 큰 불확실성으로 인해 이러한 상식이 쉽게 무시될 수 있습니다.

맥도날드는 전략 계획을 개발하는 회사 중 하나입니다. 회사는 이번 경기 침체 기간 동안 저가 패스트푸드 제품을 통해 수익성을 유지했으며 수년 동안 패스트푸드 체인점에서 가장 강력한 매출 성장을 누렸습니다. 동시에 경영진은 더 비싼 매장 업데이트, 커피 제품 업그레이드, 건강 식품 메뉴 출시 등 장기 전략에 계속 집중하고 있습니다. 다른 회사의 관리자들은 장기 전략과 그들이 반영하는 기본 추세(예: 건강한 삶)를 충실히 유지하면서 현재 경제 환경에서 이익을 얻으려고 노력하는 맥도날드로부터 많은 귀중한 교훈을 배울 수 있습니다.

이러한 어려운 시기에도 불구하고 올해의 전략 계획 과정이 힘들거나 쓸데없는 일이 될 필요는 없습니다. 심층적인 시나리오를 만들고, 기업 전략을 더욱 면밀히 모니터링하고, 장기 전략에 대한 일관된 초점을 유지하는 것은 전략가가 경제 혼란 계획을 통해 기업을 안내할 수 있는 전략을 개발하는 데 도움이 될 것입니다.

(1) 이러한 종류의 계획은 일반적으로 일회성 의사 결정 프로세스이며 사전에 테스트할 수 없습니다. 일부 경영 과학 이론을 사용하여 구축된 모델 및 의사결정 지원 시스템은 관리자가 자신의 경험을 사용하여 일회성 모델을 구축하는 것을 선호하므로 어느 것이 올바른지 판단하기가 어렵습니다.

(2) 계획에 참여하는 전문가의 대부분은 기업의 직원이며 향후 계획 실행을 담당합니다. 전략 기획은 항상 외부 변화를 고려하기 때문에 외부 변화에 적응하려면 내부 변화가 필요합니다. 이러한 변화는 종종 이러한 기업 직원들에게 인기가 없으므로 이러한 전략 계획을 실행할 때 반대할 수 있습니다.

(1) 사상 동원을 잘하여 다양한 인사들에게 전략 기획의 중요성을 이해시켜 각급 간부들이 전략 기획 실시에 참여할 수 있도록 한다. 고위 인력은 계획에 참여할 외부 인력을 모집하는 것의 이점을 인식해야 하며, 일부 대기업의 전략 계획에 대한 새로운 아이디어는 계획을 수립하는 사람들이 계획을 수립하는 사람들의 의도를 이해할 수 있도록 하는 데 능숙해야 합니다. 즉, 새로운 콘텐츠는 기존 기업이 익숙했던 방식대로 홍보해야 합니다. 한번 계획을 세우면 쉽게 바꾸지 마세요.

(2) 계획 수립 및 실행 과정에서 계획 활동을 연속적인 프로세스로 간주하여 "평가 및 통제"를 지속적으로 수행해야 합니다. 즉, 다양한 계획과 해당 계획 실행을 담당하는 경영진을 지속적으로 통합해야 합니다. 그리고 지속적인 조정. 좋은 전략적 관리에는 다음과 같은 내용이 포함되어야 합니다. ①운영 원칙 수립, ②기업 상태 결정, ③전략 목표 수립, ④평가 및 통제. 이러한 내용은 동적이며 운영 전반에 걸쳐 지속적으로 수정됩니다.

(3) 새로운 전략적 사고를 장려하라 전략기획의 중요한 핵심은 전략적 사고라고 할 수 있다. 일상생활에서 긴급한 일이 많아 전략의 중요성이 간과되는 경우가 많다. 새로운 전략적 아이디어의 출현을 자극하는 것은 기업의 강력한 활력의 원천입니다.

① 전략적 사고의 중요성을 명확히 하고, 직원들의 우울한 기분을 바꾸고, 회사의 정신적 시각을 바꾸고, 상사, 부하들과 소통한다. 일반적으로 기업은 새로운 계획에 기존 관리 방식을 접목한 다음 기존 방식의 변화를 추구해야 합니다. 중간관리자는 마음을 바꾸는 과정에서 핵심적인 역할을 하며 특별한 관심을 기울여야 합니다.

② 창의적인 전략적 사고를 보상하고, 유죄발언자 현상을 극복하는 것이 필요하다. 회사의 전략적 사고에 기여한 사람은 보상을 받아야 하며, 좋은 제안을 했지만 현재 이를 실행할 수 없는 사람도 좋은 일을 해야 하며 그들의 열정을 꺾지 말아야 합니다. 일부 기업의 경영자들은 새로운 전략적 사고의 씨앗을 키우는데 실패할 뿐만 아니라 창의적 사고에 짜증을 내며 역효과를 낳기도 합니다. 따라서 기업의 경영자를 선택할 때 창의적 사고에 대한 태도나 전략적 사고가 있는지 여부를 중요한 조건으로 여겨야 한다.

간단히 말해서, 우리는 누구인가?라는 질문에 답하는 것입니다. 많은 사람들이 이 질문을 매우 간단하다고 생각하지만 실제로는 그렇지 않습니다. 오랫동안 한 환경에서 일하고 회사 주변 환경에 익숙해지면 이 질문에 정확하게 대답하지 못할 수도 있습니다. 예를 들어, 어떤 자동차 회사의 경우 이 회사의 사업 특성이 주로 제조업임을 알 수 있습니다. 그러나 자동차 회사의 다양한 비즈니스 모듈과 다양한 사업 부문을 분석한 결과, 자동차 회사의 이익은 제조업이 아니라 금융업에 있다는 점은 매우 놀라운 분석 결과이다. 그러한 결과를 어떻게 이해해야 합니까? 제조업을 무시하고 금융산업 발전에만 전념할 수 있다는 뜻일까? 물론 그렇지 않습니다. 만약 이 자동차 회사의 금융산업이 제조업을 기반으로 하지 않는다면, 브랜드와 인지도를 잃게 될 것이고, 수익 창출 능력도 잃게 될 것입니다. 그러므로 이 자동차회사는 제조업을 잘 발전시켜야 하고, 주된 수익원이 금융이라는 점을 분명히 해야 합니다. 이 사례를 통해 우리는 기업이 자신을 인식하는 것이 쉽지 않다는 것을 알 수 있습니다.

자신의 상황을 분석하는 것 외에도 사회, 경제, 정치, 문화, 기술 등 다양한 분야에서 거시적 환경을 분석하고 현재 또는 미래에 일어날 수 있는 변화를 이해해야 합니다. 이를 바탕으로 시장기회를 탐색하고, 시장기회를 포착하는 과정에서 어떤 장애물에 직면하게 될지, 어떤 단점에 직면하게 될지 파악하는 것이 전략적 환경을 분석하고 예측하는 목적이다.

여기서 말하는 목표는 앞서 언급한 '전략적 목표 결정'에서의 '목표'와는 다릅니다. 그 '목표'란 우리가 무엇을 바꾸고 싶은지, 어떻게 변화시키고 싶은지, 어떤 결과를 이루고 싶은지 등을 말하는데, 그런 설명은 양적인 목표가 아닌 질적인 목표입니다. 우리가 수립하는 전략 계획은 평가 가능하고, 측정 가능하며, 실행 가능한 계획을 기반으로 해야 합니다. 정량적 목표는 이를 달성하기 위한 기초입니다. 예를 들어, 기업의 경우 얼마나 많은 시장 점유율을 달성해야 하는지, 얼마나 많은 매출을 달성해야 하는지, 얼마나 많은 이익을 달성해야 하는지, 이러한 목표를 달성하기 위한 시간을 어떻게 제어할 것인지, 이러한 목표를 언제 달성해야 하는지 등은 모두 중요합니다. 질문. 목표의 수량화.

종합적인 기업 전략은 기업의 사명을 결정하고, 사업부를 분할하고, 핵심 단위의 목표를 결정하는 데 중점을 둡니다. 앞서 언급한 자동차 회사처럼 종합적인 기업 전략에서는 제조 부문의 목표와 금융 산업 부문의 목표를 정하는 것이 필요하다. 비즈니스 전략의 경우 기업 사명, 환경 분석, 보조 단위 목표 및 목표 달성에 필요한 구체적인 조치를 구현하는 방법에 중점을 둡니다. 하위 전략은 목표를 어떻게 구현하고 구체화하는지에 초점을 맞춰 좀 더 구체적입니다. 목표의 구체화에는 개발 목표, 품질 목표, 기술 발전 목표, 시장 목표, 직원 품질 목표, 경영 개선 목표, 효율성 목표 등이 포함됩니다. 마지막은 전략으로, 단계 구분 및 계획 수립, 각 단계에서 발생할 수 있는 위험 분석, 각 단계에서 발생할 수 있는 변수 분석, 위험 및 변수에 대한 조치에 중점을 둡니다.

예를 들어, 자금 및 기타 자원에 대한 할당 계획을 수립해야 하며, 계획이 수립된 후에는 자금에 중점을 두고 구현 프로세스를 위한 측정, 검토 및 제어 방법을 선택해야 합니다. 마지막 단계는 선택한 계획을 문서화하고 검토 및 승인을 위해 회사의 고위 경영진에게 제출하는 것입니다.

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Bank of America는 미국에서 세 번째로 큰 은행으로 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위해 Hoshin Kanri 기술과 Six Sigma를 선택했습니다. 합의에 도달하고 통합 계획을 수립하기 전에 각 은행 부서에는 자체 프로세스 최적화 솔루션 세트가 있었지만 다른 부서와 소통하고 통합해야 한다는 점을 깨닫지 못했습니다. 따라서 새로운 기획 시스템은 은행 조직 내 조율을 보장했으며, Six Sigma의 출시로 핵심 비즈니스도 강화되었으며 앞으로도 오랫동안 Bank of America에서 역할을 계속할 것입니다.

MEDRAD 전략 계획의 두 가지 주요 목표는 협력과 책임을 강조하는 것입니다. MEDRAD Corporation은 향상된 영상 촬영 절차를 가능하게 하는 의료 기기 및 의사 서비스 분야의 선도적인 제공업체입니다. MEDRAD는 의료 영상 기술 분야의 장비와 서비스를 사용자에게 제공하는 선도적인 의료 기기 제조업체입니다. 이들은 성과관리 시스템을 활용하여 회사의 전략적 목표를 폭포식으로 분해합니다. 즉, 기업 성과와 개인 성과를 대응시키고 연결합니다. 이러한 폭포식 분해 과정을 통해 직원들은 높은 책임감과 협력심을 갖게 됩니다. 동시에 회사는 직원들이 자신의 발전과 성장에 도움이 되는 기회를 명확하게 이해할 수 있도록 해줍니다. 12개 성과평가 지표 중 협력정신과 조화, 균형능력이 가장 높은 관리수준으로 평가된다.

이는 사우스캐롤라이나에 본사를 둔 BlueCross BlueShield 자회사의 소유주인 Palmetto GBA가 가장 믿고 있는 교훈입니다. Palmetto GBA는 1998년 초에도 여전히 모든 직원이 회사의 전략에 동의하는 것은 아니라고 굳게 믿고 있습니다. 이에 따라 기업들은 평가관리 조직으로 변화하기 시작했고, 조직 전체를 공통의 비전으로 이끄는 전략을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 이들은 회사 전체에서 새로운 협업 방식으로 계획을 개발하고 직원 성과 지표를 추가하고 있습니다. 이 새로운 계획 방식에 더 많은 직원이 참여할수록 계획의 실행 가능성은 더욱 높아집니다.

지멘스 의료 프로젝트 팀은 조직의 모든 구성원이 목표와 전략에 대한 합의에 도달하려면 "만장일치"가 중요하다고 굳게 믿습니다. 예를 들어, Siemens Services는 비즈니스 전략을 개발할 때 사업부에서 기능 부서에 이르기까지 모든 비즈니스 라인에 걸쳐 "만장일치의 동의"를 달성합니다. 프로세스가 구성된 후 각 지역의 대표자들이 정식 협약을 체결하게 되며, 이 협약은 다국적 기업의 표준으로 시행될 것입니다. 따라서 계약은 특정 비즈니스가 어떻게 형성되고 의도된 목표를 달성하는 데 필요한 작업과 책임을 설명하는 회사의 공식 문서입니다.

미국 우체국은 Government Executive Magazine에서 "정부에서 가장 잘 관리되는 기관 중 하나"로 묘사되었으며, 미국 품질 협회에서는 모든 표준화된 산업 분야에서 최고의 서비스 부서로 강조했습니다. 이를 위해 USPS는 이를 연속성, 의사소통, 명확성과 같은 전략 개발의 특정 주요 성공 요인에 기인합니다. 이는 그들의 성공이 "3분의 열정"에 의해 얻어지는 것이 아니라, 지속적인 전략적 실행과 기업 문화에 대한 점진적인 통합의 결과임을 의미합니다. 즉, 기업 리더십의 변화로 인해 이 전략의 실행이 바뀌지는 않을 것입니다. 우체국은 또한 70만 명의 직원 및 수백만 명의 고객과 지속적으로 소통하고 있습니다. 마지막으로 기업의 궁극적인 목표를 디지털 형식으로 명확하게 표현하는 등 전략적 명확성을 강조합니다.

브랜드에 대한 물리적 조사는 브랜드 전략 기획의 성공 여부를 결정하는 첫 번째 단계입니다. 이 단계는 옷의 첫 번째 단추를 묶는 것과 같습니다. 첫 번째 단추를 잘못 묶으면 다음 단추도 잘못 묶게 됩니다. 따라서 브랜드 신체검사는 매우 엄격하고 세심한 작업이므로 작은 실수라도 실수를 범하게 되고 전체적인 상황을 잃게 됩니다.

브랜드 신체검사 조사 내용에는 브랜드의 시장 환경, 브랜드와 소비자의 관계, 브랜드와 경쟁 브랜드의 관계, 브랜드 자산, 브랜드의 전략적 목표, 브랜드 아키텍처, 브랜드 구성 등이 포함됩니다. .

설문 조사 설문지 디자인 및 품질 관리부터 통계 분석 및 결론 도출에 이르기까지 브랜드 물리적 조사는 브랜드 전략 계획의 다음 몇 단계를 위한 토대를 마련합니다.

예를 들어, Chengmei Company는 빨간색 통조림 음료인 Wanglaoji에 대해 7년 동안 알려지지 않은 후 상세한 시장 조사를 실시한 결과 소비자들이 특히 식사 시 화를 내지 않기를 원한다는 사실을 발견했습니다. 그러나 콜라, 차 음료, 생수, 주스 등은 그렇습니다. 현재 시중에 나와 있는 제품들은 당연히 이 기능이 없기 때문에 '화내는 것을 방지한다'는 브랜드 매력 포인트를 파악했고, 이는 웡로캇을 돋보이게 하며 빠르게 인기를 끌었습니다.

오히려 코카콜라도 브랜드 조사의 함정에 빠졌습니다. 1982년 코카콜라는 시장 조사에 2년, 수백만 달러를 투자했지만 잘못된 결론에 도달해 100년 전통의 공식을 바꾸었습니다. 소비자의 눈에는 전통적인 방식을 버리는 것이 미국의 정신을 버리는 것과 다름없기 때문에 강한 저항을 받았으며 결국 다시 원래 방식을 사용해야 했습니다.

브랜드 비전은 안개 속의 등대와 같아서 배의 앞길을 가리킵니다.

간단히 말해서, 브랜드 비전은 소비자, 주주, 직원에게 브랜드의 미래 발전 방향은 무엇인가? 브랜드가 앞으로 달성하고 싶은 목표는 무엇인가요?

예를 들어, 삼성의 브랜드 비전은 "디지털 융합 혁명의 선두주자가 되는 것"이고, 소니의 브랜드 비전은 "모든 인류를 즐겁게 하는 것, 즉 글로벌 엔터테인먼트 전자 소비자 제품의 선두 브랜드가 되는 것"입니다. Hisense의 브랜드 비전은 "중국의 소니"입니다. . 이러한 브랜드 비전은 브랜드의 미래 방향과 목표를 명확하게 전달합니다.

그렇다면 브랜드 비전을 어떻게 개발할 수 있을까요? 우리는 다음과 같은 질문을 진지하게 고려해야 합니다.

브랜드의 핵심가치는 브랜드의 영혼이자 본질이며, 기업의 모든 마케팅 커뮤니케이션 활동의 중심이 됩니다.

브랜드의 핵심 가치를 구체화하려면 다음 원칙을 따라야 합니다.

브랜드의 핵심가치가 결정된 후에는 브랜드의 핵심가치를 중심으로 브랜드 구성을 구체화하여 이를 작동시킬 수 있도록 해야 한다.

브랜드 헌법은 기업의 모든 마케팅 및 커뮤니케이션 활동을 규율하는 법률로, 기업의 모든 마케팅 및 커뮤니케이션 활동에 따라야 할 법률과 규정을 규정합니다.

브랜드 구성은 브랜드 전략 아키텍처와 브랜드 아이덴티티 시스템으로 구성됩니다.

브랜드 전략 아키텍처는 주로 다음 문제를 결정합니다.

브랜드 전략 아키텍처는 기업의 발전과 관련된 중요한 문제입니다. 전략적 아키텍처 결정이 올바른지 여부는 기업의 수억 자산의 손익, 심지어 기업의 운명을 좌우합니다. 예를 들어 네슬레는 한때 'Giaolan' 생수를 출시했지만 투자는 엄청났고 성과는 미미했습니다. 2001년에 생수 브랜드를 'Nestle'로 바꾸면서 이 제품은 빠르게 시장을 점령했습니다. 광고에 많은 투자를 합니다. 네슬레가 적시에 단호한 조치를 취하지 않았다면 수억 달러가 낭비되었을 것입니다.

브랜드 식별 시스템에는 브랜드의 제품 식별, 컨셉 식별, 시각적 식별, 기질 식별, 행동 식별, 책임 식별 등이 포함됩니다. 이러한 식별 시스템에서는 브랜드의 기업 철학, 문화, 가치 및 사명이 구체적으로 정의되고 표준화됩니다. 제품 품질, 기능, 용도, 등급, 브랜드 제품 포장, VI 시스템, 영화 및 TV 광고, 포스터, 브랜드 기질 및 특성, 동종 업계에서의 브랜드 위치, 브랜드 기업의 사회적 책임, 브랜드 기업 행동 시스템, 직원 행동 시스템 등

이러한 브랜드 식별 시스템은 기업 마케팅 커뮤니케이션 활동의 기준과 방향을 구체적으로 정의하여 브랜드 핵심 가치에 대한 추상적인 개념을 기업의 일상 활동과 효과적으로 연결하고 운영할 수 있도록 해줍니다. 브랜드 전략의 문자 그대로의 측면을 제품 연구 및 개발, 생산, 품질, 기능, 채널, 광고, 판촉, 서비스 등으로 분류하고 심지어 각 직원의 행동까지 세분화합니다.

예를 들어, 맥도날드의 햄버거 패티는 재료에 매우 까다로우며 어깨살 83%, 삼겹살 17%로 구성되어야 합니다. 이는 제품 특징의 정체성을 반영합니다. 1,000위안의 파커 펜 가격은 제품 등급 정체성을 반영합니다. ;장유 드라이 레드 광고의 낭만적이고 우아한 줄거리는 그 기질 인식 등을 반영합니다.

현재 우리나라의 많은 기업들이 브랜드 관리를 중시하고 있지만 브랜드 관리의 조직 ​​구조는 과학적이지 않습니다. 기업의 브랜드 관리자는 마케팅 부서에 배치되어 일반 광고 관리자에 해당하며, 그들의 역할은 광고, 시각 디자인 등일 뿐이며 아직 브랜드 전략 관리에 대한 역할을 수행하지 않았습니다.

프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)과 같은 진정한 브랜드 관리 회사에서 브랜드 매니저는 거의 특정 브랜드의 '작은 총책임자'에 해당하며, 브랜드와 관련된 모든 문제를 해결하는 역할을 담당하고, 소통과 설득을 통해 회사의 모든 자원을 동원합니다. 브랜드 구축에 기여합니다. 이러한 포지셔닝은 그들을 브랜드의 진정한 소유자로 만듭니다.

물론, 브랜드 관리 조직을 구성하는 데 있어 일률적인 규칙은 없으며, "Procter & Gamble"의 접근 방식을 그대로 따라하는 것도 바람직하지 않습니다.

강력한 강점과 많은 브랜드를 보유한 기업의 경우 P&G의 경험을 통해 배울 수 있습니다. 예를 들어 Shanghai Jahwa는 브랜드 관리자 시스템을 구현하는 데 성공했습니다.

브랜드를 핵심 경쟁력으로 삼는 대부분의 기업에서는 브랜딩에 능숙한 부사장을 단장으로 하고 마케팅부서나 홍보기획부서를 주 업무로 하고 기타 부서가 참여하는 브랜드 관리 조직을 구성하는 것이 좋습니다. 브랜드 구축 서비스를 위해 회사의 다양한 부서의 자원을 효과적으로 구성하고 동원합니다. 브랜드 관리 조직은 브랜드 발전의 전반적인 방향을 파악하기 위해 제품 개발 및 제조권, 시장 원가 통제권, 제품 가격 설정권 등을 보유해야 합니다.

브랜드 전략이 결정되면 브랜드가 사람들의 마음 속에 깊이 뿌리내릴 수 있도록 전방위적이고 다각적인 브랜드 커뮤니케이션과 홍보가 이루어져야 합니다.

브랜드 커뮤니케이션과 프로모션에는 정적인 모델이 없습니다. 멜라토닌의 광고 폭격이 눈에 띄는 반면, 스타벅스의 광고 없는 운영은 여전히 ​​돋보입니다. 기업은 자사의 조건에 맞는 커뮤니케이션과 프로모션 전략을 수립해야 합니다.

브랜드 커뮤니케이션 및 프로모션은 다음 원칙을 준수해야 합니다.

강력한 브랜드는 창의성이 아니라 '끈기'에 의해 만들어집니다.

브랜드의 핵심 가치가 결정되면 회사의 모든 마케팅 및 커뮤니케이션 활동은 이를 유지하기 위한 결단력과 인내로 이루어져야 합니다. 이것이 일류 국제 브랜드의 100년 된 황금 번호판을 만드는 비결이 되었습니다. .

수평적 지속성: 같은 기간 동안 제품 포장, 광고, 홍보, 시장 생동감 등은 모두 동일한 주제와 이미지에 초점을 맞춰야 합니다.

수직적 지속성: 1년, 2년, 10년...시대에 따라 다른 브랜드 표현 테마는 동일한 브랜드 핵심 가치에 초점을 맞춰야 합니다.

모든 강력하고 강력한 브랜드는 수십 년 동안 소비자에 대한 브랜드 약속을 일관되게 고수해 왔습니다. 코카콜라의 '낙관주의'에 대한 해석은 100년 동안 변하지 않았으며, 지리의 '남성의 선택'에 대한 해석은 100년 동안, 럭스는 70년 동안 '자양분과 고귀함'의 이미지를 전했고, 말보로는 '남성성과 대담함'의 이미지를 표현했다. '다이아몬드는 영원하다' '멀리 있어도 마음은 영원하다'라는 다이아몬드 광고 슬로건이 60년 동안 돌고 있다.

반면에 많은 국내 브랜드(유명 브랜드라도)는 브랜드 핵심 가치 포지셔닝이 불분명하고 광고 호소의 주제가 날로 바뀌고 있습니다. "리더를 바꾸세요, 로고를 바꾸세요". 광고회사, 브랜드 포지셔닝 변경", 브랜드 구축에 대한 투자에도 불구하고 막대한 규모지만 브랜드 자산은 효과적으로 향상되지 않았습니다.

브랜드가 어느 단계까지 발전해 신제품을 출시할 때 기존 브랜드를 그대로 사용하든, 새로운 브랜드를 출시하든 브랜드 확장의 카드를 펼쳐야 한다.

점점 더 경쟁이 치열해지는 시장에서 새로운 브랜드를 완전히 구축하려면 막대한 인력, 물적 자원, 재정 자원이 소비됩니다. 통계에 따르면 새로운 브랜드의 실패율은 80%에 달합니다. 미국의 새로운 브랜드이자 브랜드 확장 비용은 50만 달러에 불과해 빠르게 시장을 선점할 수 있는 '그린 채널'이라고 할 수 있다. 네슬레의 브랜드 확장 이후 제품은 커피, 유아용 분유, 연유, 아이스크림, 레몬차 등으로 확대됐다. 그 결과 브랜드 확장 전 로버스트의 매출은 4억 위안에 불과했고, 연장 후에는 3개 미만이었습니다. 연간 거의 20억 위안에 달했습니다.

그러나 브랜드 확장은 양날의 검일 수도 있고, 기업 발전의 워털루가 될 수도 있습니다. 따라서 브랜드 확장은 신중하게 결정되어야 하며 브랜드 확장의 원칙을 따라야 합니다.

전략 기획의 초점은 최적의 전략적 결정을 내리는 것인 반면, 전략 관리의 초점은 새로운 전략적 결과를 창출하는 데 중점을 두는 것입니다. 즉, 새로운 시장, 신제품 및 신기술은 전문 부서에서 개발하는 반면 전략 관리는 모든 것을 포함합니다. 조직 부서에서는 보다 포괄적이고 전략을 모든 조직 단위로 확장합니다. 전략 관리에는 전략 계획이 포함되지만 전략 목표 달성을 위한 전략 실행 및 조직 강점의 통합에 더 관심이 있으며 계획 또는 계획의 수립은 다음과 같습니다. 더 이상 특별한 부서별 활동이 아니라 모든 관리자의 책임입니다. 요컨대, 전략 계획과 전략 관리의 두 가지 개념은 서로 보완적입니다. 전략 관리는 전략 계획보다 내용이 풍부하며 동시에 전략 계획은 모든 조직의 전략 관리에 없어서는 안될 요소입니다.

전략적 계획은 원래 민간 부문에서 적용되고 개발되었습니다. 그 목적은 전략적 관점에서 생각하고 행동하는 조직의 능력을 향상시키는 것입니다. 전략적 관리 프로세스에서 잠재적인 이점은 엄청납니다. 새로운 연구 접근 방식 또는 전략 관리 프로세스의 연결 고리로서 전략 계획은 공공 부문(전략) 관리 프로세스에서 중요한 역할을 합니다.

(1) 공공 부문 지도자와 관리자가 현재와 향후 직면할 과제를 해결하도록 지원합니다.

(2) 조직 외부의 점점 더 불확실해지고 상호 연결된 환경 요인에 대응합니다.

(3) 우월한 명령을 이행하고 임무를 완수하는 방법을 모색합니다.

(4) 공공부문이 설명해야 할 전략적 이슈를 구성한다. SWOT 분석을 통해 공공 부문이 직면해야 하는 문제를 명확하게 설명할 수 있습니다.

(5) 조직의 임무와 임무, 조직이 제공하는 제품 및 서비스 수준, 비용 및 재정 관리 방법을 검토하여 이러한 문제를 설명하는 방법을 찾으십시오.