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Introduction aux outils de gestion
Il s'agit d'une carte mentale sur les outils de gestion, avec une introduction détaillée et une description complète. J'espère qu'elle pourra aider les amis intéressés à apprendre.
Отредактировано в 2023-11-24 21:50:17
Introduction aux outils de gestion
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- Структура
Leadership horizontal – Outils de gestion et solutions aux problèmes de communication d’équipe
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"Introduction aux outils de gestion"
Leçon 12 Outils que vous devez connaître pour le marketing : 4P, 4C, 4R
Focus sur les produits - focus sur le marché des vendeurs - focus sur les utilisateurs - focus sur le marché des acheteurs
4P
produit
Promotion
prix
Lieu
4P est centré sur le produit
4C
consommateur
communiquer
coût
pratique
4C renforce un groupe marketing centré sur les besoins des consommateurs
4R
association
retour
relation
réaction
Le marketing 4R se concentre sur l'établissement d'une relation gagnant-gagnant entre les entreprises et les clients/incarne et met véritablement en œuvre l'idée du marketing relationnel
Leçon 11 Outils stratégiques pour la sélection stratégique des entreprises - Matrice BCG (Axe horizontal : part de marché relative/axe vertical : taux de croissance du marché)
Outils de stratégie d'entreprise et de structure de produit
Activité phare : forte croissance/part de marché élevée
Un leader sur un marché en croissance rapide/il apportera de futurs flux de trésorerie à l'entreprise
Entreprise à problèmes : forte croissance/faible part de marché
Réponse affirmative : Stratégie de croissance visant à accroître la part de marché des entreprises
Non : stratégie contractuelle
Activité vache à lait : faible croissance/part de marché élevée
Stratégie/objectif stable pour maintenir la part de marché de l’unité commerciale
Entreprise de chiens minces : faible croissance/faible part de marché
Stratégie de réduction/vente ou liquidation
L'essence du BCG : la combinaison optimisée des activités pour atteindre l'équilibre des flux de trésorerie de l'entreprise
Leçon 1 : Le talent de la gestion situationnelle – Modèle SKILL WILL
Comment les managers peuvent libérer le potentiel des membres de l'équipe à différentes étapes de l'équipe
Stade MS1 : faibles compétences et grand enthousiasme
Mode de management correspondant : formation qualifiante
Stade MS2 : les capacités viennent d'être développées, les échecs doivent être surmontés et l'enthousiasme au travail doit être amélioré
Mode de management correspondant : conseil intérieur, mise en confiance
Stade MS3 : capacité moyenne à élevée et enthousiasme fluctuant
Modes de management correspondants : donner confiance, faire plus d'autorisation, autonomie des salariés et exercer de la valeur
Étape MS4 : étape de hautes compétences et d'enthousiasme élevé
Style de management correspondant : donner de nouveaux défis et reconnaître leurs capacités
A différents stades de développement, avec des caractéristiques et caractéristiques différentes, des méthodes de gestion correspondantes sont données
Leçon 2 : Un outil puissant pour résoudre les conflits d’équipe – modèle TK
Identifier les détails d'un conflit et trouver un plan d'action pour le résoudre
Différentes stratégies sont adoptées en fonction de l’attitude du leader face au conflit (axe vertical)/de la volonté des parties au conflit au sein de l’équipe de coopérer avec le leader pour résoudre les scénarios de conflit.
Jeu à somme nulle, il n’y a pas assez de ressources et de méthodes pour résoudre/adopter des stratégies d’évitement des conflits
Assurez-vous de résoudre le problème dans une situation gagnant-gagnant. Vous devez être dur et exprimer vos propres idées, objectifs et résultats/adopter des stratégies compétitives.
Il y a un conflit, et il n'y a pas de solution. Faire une offre en cédant, et maintenir l'équilibre des pouvoirs à l'équilibre/adopter une stratégie accommodante.
Pour prendre des mesures opportunes, nous devons évaluer à plusieurs reprises si les parties au conflit concernées sont disposées à accepter cette stratégie/à adopter un compromis sélectif.
Gagnant-gagnant et multi-gagnant/collaboration
Encourager les conflits significatifs et étouffer les conflits malsains
Leçon 3 : Trouver le modèle le plus scientifique pour un positionnement précis de l'utilisateur-RFM
Comprendre les clients, segmentation client
R : RECENCY : L’heure de la dernière consommation du client (récence)
F : FRÉQUENCE : Fréquence des transactions ou visites clients (fréquence)
M : montant de la consommation MONETAIRE de l’utilisateur et pouvoir d’achat (montant)
Segmentez les groupes de clients via le modèle RFM, filtrez les clients précieux, trouvez les raisons de l'attrition des clients, découvrez les clients potentiels en utilisant différentes stratégies, fidélisez et améliorez la fidélité des clients pour établir des relations et un meilleur marché.
clients à valeur importante
Clients de développement importants
Important de garder les clients
Important de regagner des clients
Clients à valeur générale
Clients de développement général
Gardez généralement les clients
Fidélisation générale de la clientèle
Leçon 10 La meilleure combinaison de décodage stratégique et de gestion des objectifs-BSC
Tableau de bord équilibré BSC
Finances : ce que nous montrons aux actionnaires en termes de performance financière
Processus internes : pour satisfaire les actionnaires et les clients, quels processus commerciaux clés devons-nous bien maîtriser ?
Apprentissage et croissance : Pour atteindre les objectifs de performance, nous apprenons à maîtriser ce que nous changeons et ce que nous créons
Clients : que devons-nous montrer aux clients pour réaliser une planification des performances ?
carte stratégique
Déterminer l’écart de valeur actionnariale
Alignez votre proposition de valeur client
coût total le plus bas
Accent mis sur l'innovation des produits et le leadership
Accent mis sur la fourniture de solutions client complètes
verrouillage du système
Déterminer le calendrier d’amélioration de la valeur
Déterminer le thème de la stratégie
Processus de gestion des opérations internes de l'entreprise
Processus de gestion des clients
Améliorer la préparation stratégique
Élaborer une série de plans d’exécution
processus d'innovation
processus social
Leçon 13 Outil de planification stratégique classique de McKinsey - 3 niveaux (concept d'échelle de croissance)
Le premier niveau consiste à élargir et à garantir le noyau
profit
des flux de trésorerie
Retour sur investissement
coûts d'exploitation et productivité
Le deuxième niveau : développer de nouvelles affaires
Positionnement sur le marché
nombre de nouveaux clients
hausse des revenus
efficacité des investissements en capital
Le troisième niveau : les nouvelles affaires
Vision d'entreprise future
L'orientation future du développement des sociétés cotées et les germes de la sélection des entreprises
Le moteur de développement pour les opérations durables de l’entreprise
Leçon 14 Méthodes efficaces pour améliorer les capacités organisationnelles-Yang Sanjia
Le succès d'une entreprise repose sur la stratégie et les capacités organisationnelles, améliorant ainsi les capacités organisationnelles.
Leçon 7 : secrets de planification et d'exécution stratégiques de Huawei-BLM
Outils pour la stratégie d'entreprise et l'exécution organisationnelle
Résultats du marché : écarts de performance - découverte d'opportunités - déploiement de stratégies
1. Direction
2.Stratégie
intention stratégique
Vision, mission et objectifs stratégiques à moyen et long terme
mission
Vision
Objectifs stratégiques
aperçus du marché
Facteurs d’influence : politique/économie/société/environnement
analyse macro
analyse de l'industrie
analyse de la concurrence
Analyse client
focus sur l'innovation
futur portefeuille d'activités
Modèle d'innovation
Incubation de nouvelles entreprises
conception d'entreprise
Choix du client
proposition de valeur
capture de valeur
Portée des activités
contrôle stratégique
Gestion des risques
Comprendre les intentions stratégiques/analyse externe de l'industrie/analyse de nos points d'innovation
3.Exécution
organisation formelle
système de fonction de ligne
système matriciel
engrener
Talent
1. Quelles sont les exigences pour les postes et talents clés - elles doivent être définies en détail
2. Lacunes et défis en matière de talents et de capacités – quelles sont les capacités qui manquent ?
3. Acquisition - acquisition interne, culture en temps opportun, acquisition externe
4. Motivation et rétention
ambiance et culture
1. Culture : normes du système de contrôle social
2. Climat organisationnel : perception de l’environnement de travail
Tâches/dépendances critiques
4.Valeurs
Leçon 6 : Méthodes pour découvrir le cœur de la concurrence des entreprises-VRIO
Outils de ressources internes
V : valeur
R : rareté
I : coût de l'imitation
O : Organisation
Déterminer si les capacités en ressources de l'entreprise peuvent continuer à lui apporter des avantages concurrentiels
Leçon 5 Modèle de stratégie de sélection de produits et d'entreprises - Modèle Ansoff
Outils d'analyse commerciale pour sélectionner des modèles stratégiques
Marchés et produits
Développement de marché (nouveaux marchés, anciens produits))
marché inexploité
Marchés dans différentes régions/marchés avec différents groupes de clients
différents canaux de vente
Diversification
diversification horizontale
diversification verticale
Pénétration du marché (marché existant, produits existants)
augmenter la fréquence
Augmenter la quantité d'achat
Promotion/prix diversifiés/acquisition de pairs
Extension de produit (marché existant, nouveaux produits)
Étendu aux produits périphériques
Produit de mise à niveau
Nouveaux produits et portefeuille de produits
évolution de carrière personnelle
développement professionnel
Changer de secteur
développement de compétences
former
Leçon 4 : Mettre en pratique les compétences de base pour les entretiens avec les managers-STAR
Les méthodes d'entretien structurées permettent de mieux comprendre la véritable situation de l'intervieweur et de détecter des talents exceptionnels.
S : situation
T : tâche tâche
A : action action
R : résultats résultats
Leçon 8 La méthode classique de management par objectifs-SMART
1. C'est un outil de référence lors de la définition des objectifs. 2. Il sera utilisé comme outil lorsque nous travaillerons sur la performance dans l'équipe ou l'entreprise.
S : spécifique clair et spécifique
M : mesurable peut être mesuré
R : Ce qui est réalisable peut être réalisé
R : pertinent
T : limité dans le temps et limité dans le temps
Leçon 9 Méthode d'évaluation des performances intemporelle - Évaluation à 360°
Polyvalent, multidimensionnel, complet
Supérieur
collègue
subalterne
soi
client
Évalué