マインドマップギャラリー プロジェクト統合管理
ソフトウェア入学試験の第 8 章: プロジェクト統合管理: プロジェクト統合管理は、プロジェクト管理における重要なタスクであり、プロジェクトの全体的な目標を達成するために、プロジェクトのさまざまな要素間の調整と協力を確保することです。
2024-01-07 11:41:04 に編集されました人件費の管理は、企業が経済的利益を最大化するための重要な手段です。企業は、課題に対処するために中核となる競争力を継続的に向上させる必要があります。
これは教育技術のガイドではなく、教育の雰囲気を見つける旅です。読者の皆さん、この本では、それぞれの教育的な物語を通して、本当の教育者がどうあるべきかがわかります。繊細で機知に富み、子供たちにとって何が適切で何が不適切かを知っていて、何を言うべきか、何を言ってはいけないのか、注意を払うのかを知っています。子どもの個性を尊重し、子どもの個々の生活世界に注意を払い、子どもの話を「見る」「聞く」方法を知ってください。真の教育者だけが子どもの心を理解し、似非教育の調子を整え、教育と成長をより美しく充実したものにすることができるのです。
この本では、著者は、ほとんどの人が知識とスキルを学ぶのに適した一連の学習方法を詳細にまとめています。著者の意見では、あらゆる学習は、正確なインプット、深い消化、そして複数のアウトプットという 3 つの段階に分けられると考えています。 1 つ目は知識のインプットです。これは、最初に新しい知識を取り入れ、次に知識を消化し、インプットされた知識を理解し、最後に学んだ知識を使用することを意味します。この本が、学習中に混乱している人、または新しいスキルの学習方法がわからないすべての人に役立つことを願っています。
人件費の管理は、企業が経済的利益を最大化するための重要な手段です。企業は、課題に対処するために中核となる競争力を継続的に向上させる必要があります。
これは教育技術のガイドではなく、教育の雰囲気を見つける旅です。読者の皆さん、この本では、それぞれの教育的な物語を通して、本当の教育者がどうあるべきかがわかります。繊細で機知に富み、子供たちにとって何が適切で何が不適切かを知っていて、何を言うべきか、何を言ってはいけないのか、注意を払うのかを知っています。子どもの個性を尊重し、子どもの個々の生活世界に注意を払い、子どもの話を「見る」「聞く」方法を知ってください。真の教育者だけが子どもの心を理解し、似非教育の調子を整え、教育と成長をより美しく充実したものにすることができるのです。
この本では、著者は、ほとんどの人が知識とスキルを学ぶのに適した一連の学習方法を詳細にまとめています。著者の意見では、あらゆる学習は、正確なインプット、深い消化、そして複数のアウトプットという 3 つの段階に分けられると考えています。 1 つ目は知識のインプットです。これは、最初に新しい知識を取り入れ、次に知識を消化し、インプットされた知識を理解し、最後に学んだ知識を使用することを意味します。この本が、学習中に混乱している人、または新しいスキルの学習方法がわからないすべての人に役立つことを願っています。
プロジェクト統合管理
概要
1. 統合、合併、コミュニケーション、つながりの確立という特徴を持ち、プロジェクト全体に貫かれます。
2. 統合はプロジェクト マネージャーの重要なスキルであり、この責任を委任したり譲渡したりすることはできません。 プロジェクトマネージャーはプロジェクト全体に対して最終的な責任を負わなければなりません
3. プロセスの統合
a. 要件の変更は範囲、スケジュール、予算に影響を与えるため、変更リクエストが必要になります。
b. 変更要求を統合するための全体的な変更管理プロセスを実装する
4. カットに関する考慮事項
a. 各プロジェクトは独自のものであり、プロジェクト マネージャーが必要に応じて調整します。
浮遊テーマの具体的な課題を具体的に分析し、現地の状況に合わせた対策を講じる
例: 知識を管理し、協力的な職場環境を作り出す方法
例: 開発ライフサイクル、開発方法
b. 製品ライフサイクル > プロジェクトライフサイクル > 開発ライフサイクル
5. アジャイルかつ適応的な手法
a. プロジェクト マネージャーが意思決定権限を委任できるようにします。プロジェクト マネージャーは協力的な雰囲気を作り出し、チーム メンバーが独自の決定を下して特定の製品の計画と納品を管理します。
b. チームメンバーは多才で、迅速かつ効率的な T 字型の人材です
プロジェクト憲章の作成
意味
正式承認プロジェクトを準備する およびプロジェクト活動において組織リソースのドキュメントを使用することをプロジェクト マネージャーに承認するプロセス
効果
1. プロジェクトと組織戦略の関係を明確にする
2. プロジェクトのステータスを確立する
3. プロジェクトに対する組織の取り組みを実証する
入力
プロジェクト管理文書
プロジェクトの提案書
実現可能性調査報告書
プロジェクト評価報告書
プロトコル
契約
覚書
サービス品質契約書
念書
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
ある分野における専門的な知識に基づいて、現在の活動について合理的に判断すること
訓練を受けた人はいる
誰もが専門家です
データ収集
a. ブレーンストーミング
短い時間、たくさんの創造性、量の追求
法廷外判決の原則
b. フォーカスグループ
対象分野の専門家 - 同じ機能
c. 面接
直接チャットする
対人スキルとチームスキル
a. 紛争の管理
合意に達します
b. 指導
相違点と機能横断性の調整
c. 会議の管理
合意に達し、行動計画を立てる
対面での打ち合わせが一番良い
会議の前に議題、目標、目的、期限を決定する
会議中に議題から逸れないようにする
会議の議事録と会議後の行動計画が必要です
ミーティング
関係者との打ち合わせの開催
出力
プロジェクト計画書
a. 割り当てられたプロジェクトマネージャーとその権限
b. プロジェクトの目的、目標、成功基準、終了基準
c. 高レベルの要件、高レベルのプロジェクトの説明、高レベルの戦略的および運用上の前提条件と制約
d. 主要な成果物、全体的なマイルストーン スケジュール、事前承認された財務予算、全体的なプロジェクトのリスク、および主要な関係者のリスト。
e. プロジェクトの承認要件とプロジェクト憲章を承認する担当者
仮説ログ
仮定
検証なしに正しい、真実、または確実であるとみなされる要素
制約
プロジェクトまたはプロセスの実行に影響する制約
プロジェクト管理計画を作成する
概要
a. プロジェクト管理計画のすべてのコンポーネントを定義、準備、調整し、それらを包括的なプロジェクト管理計画に統合します。
b. すべてのプロジェクト作業およびその実行方法の基礎として プロジェクトの実行、監視、終了方法を決定する
c. 一般または詳細。継続的に更新され、徐々に詳細になります。
d. ベースラインとして決定された後、更新する必要がある場合は、更新する前に全体的な変更管理を通じて承認される必要があります。
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト チームは、プロジェクト憲章を初期計画の出発点として使用します。
他の知識領域計画プロセスからの出力
他の知識領域計画プロセスから出力されるサブプランとベースライン
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ収集
チェックリスト
計画に関するガイダンスを提供したり、プロジェクト管理計画に必要な情報がすべて含まれているかどうかの確認を支援したりする
ブレーンストーミング
フォーカスグループ
インタビュー
対人スキルとチームスキル
競合管理
ガイド
会議の管理
ミーティング
キックオフミーティング
小規模プロジェクト
起動後に開く
大きなプロジェクト
計画が完了し、実行が開始される
多段式
あらゆるステージ
出力
プロジェクト管理計画
概要
すべての下位管理計画とベースラインを統合して、プロジェクトがどのように実行、監視、終了されるかを説明する文書
10のサブプラン
需要管理計画
スコープ管理計画
進捗管理計画
コスト管理計画
品質管理計画
資源管理計画
コミュニケーション管理計画
リスク管理計画
調達管理計画
ステークホルダー管理計画
3 つの主要なベンチマーク
スコープベースライン
進行状況のベースライン
原価ベース
6つのコンポーネント
変更管理計画
構成管理計画
プロジェクトのライフサイクルの説明
パフォーマンス測定ベンチマーク
開発手法
マネジメントレビュー
プロジェクト作業を指示および管理する
概要
プロジェクト管理計画で特定された作業を主導および実行し、承認された変更を実装するプロセス
効果
a. DIY 計画 - プロジェクト計画に従って実行する
b. ドライチェンジ - 承認された変更を実装します。
c. ドライインターフェイスと実装インターフェイスの統合
d. 結果を乾燥させる - 成果物を作成する
f. ドライデータ - 作業パフォーマンスデータの生成
入力
プロジェクト管理計画
承認された変更リクエスト
a. 是正措置
b. 予防措置
c. 不具合の改善
プロジェクトファイル
マイルストーンリスト
プロジェクトスケジュール
待って
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
プロジェクト管理情報システム
PMIS
就労許可制度
スケジュール計画ツール
情報収集・配信ツール
構成管理ツール
ミーティング
キックオフミーティング
技術会議
イテレーション計画ミーティング
毎日のスタンドアップミーティング
出力
成果物
プロセス、フェーズ、またはプロジェクトの完了時に作成する必要があり、通常はプロジェクトの成果であり、プロジェクト管理計画の組織コンポーネントとして含まれる、独自の検証可能な製品、結果、またはサービス機能。
仕事のパフォーマンスデータ
収集された生の観察と測定値
プロジェクトの現状を反映した直接の基礎データ
問題ログ
すべての問題を記録しフォローアップするためのプロジェクト文書
このプロセス中に最初に作成されます
プロジェクトのライフサイクル全体にわたるモニタリング活動によって更新されます
種類、提案者、時間、説明、責任者、解決期限、優先度、ステータス、最終解決
変更要求
a. ドキュメントまたは成果物のベンチマークを変更する
b. 直接的または間接的である可能性があります。
c. 内部または外部から上げることができます。
d. 口頭で言及することはできますが、書面で記録する必要があります。
いくつかのタイプ
注意事項
プロジェクト作業の将来のパフォーマンスがプロジェクト管理計画と一致していることを確認するため
リスクの予防
是正処置
プロジェクトの作業パフォーマンスを将来のプロジェクト管理計画に合わせて調整する
正しい偏差
更新する
正式に管理されているプロジェクト文書や計画などの変更。
通常はベースを変更します
欠陥の修復
一貫性のない製品または製品コンポーネントを修正するため
サプリメントの品質
プロジェクト管理計画の更新
プロジェクトファイルの更新
プロジェクトの知識の管理
概要
既存の知識を使用して新しい知識を生成して目標を達成し、学習プロセスを整理するのに役立ちます
形式知
コンパイルは簡単ですが、コンテキストが欠けており、さまざまな方法で解釈される可能性があります
暗黙知
明確に表現するのが難しく、体系化するのが難しく、通常は対人コミュニケーションや相互作用を通じて共有される個人の知識
最も重要な部分
人々が自分の知識を共有し、他の人の知識に関心を持つよう促す信頼の雰囲気を作り出す
入力
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
プロジェクト チームが作業指示書を発送します
プロジェクトがすでに持っている、または不足している可能性がある知識、能力、経験
リソースの内訳構造
チームに欠けている知識と持っている知識
サプライヤーの選択基準
サプライヤーが持つ知識とサプライヤーに求められる知識を理解する
利害関係者登録簿
利害関係者が持つ可能性のある知識を理解する
成果物
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
知財管理
従業員を結び付けて、協力して新しい知識を生成し、暗黙知を共有し、さまざまなチームメンバーが保持している知識を統合できるようにします。
対人コミュニケーション、利益団体、会議、ワークシャドーイング、フォーラム、特別講義、セミナー、ストーリーテリング、ティーハウス、インタラクティブトレーニングなど。
対面でのやり取りは信頼関係の構築に役立ち、一度確立したら、仮想的なやり取りを使用して信頼関係を維持できます。
情報管理
人と知識とのつながりを生み出すために使用され、シンプルかつ明確な形式的な知識の共有を効果的に促進できます。
教訓簿、図書館サービス、情報収集、プロジェクト管理情報システムなど
対人スキルとチームスキル
アクティブリスニング
ガイド
リーダーシップ
対人コミュニケーション
全体図
出力
教訓登録
コンテンツが含まれています
1. 状況の分類と説明
2. 状況に関連する影響、推奨事項、および行動計画
3. 直面した課題、問題、実現されたリスクと機会、またはその他の該当する内容
プロジェクトの初期に作成 - プロジェクト中に継続的に更新 - プロジェクトの終了時に完了 - 教訓記録に含まれる
プロジェクト管理計画の更新
組織プロセス資産の更新
プロジェクトの作業を監視する
概要
プロジェクト全体の進捗状況を追跡、レビュー、報告します。 プロジェクトの現在のステータスを理解する。 将来のプロジェクトのステータスを理解する。
監督する
測定値の収集、測定、分析と傾向の予測が含まれます。
コントロール
是正措置または予防措置を策定するか、再計画を立ててその実施を追跡する
入力
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
仕事のパフォーマンス情報
作業パフォーマンスデータをプロジェクト管理計画コンポーネント、プロジェクト文書、その他の変数と比較した後、作業パフォーマンス情報を生成します
すべてのパフォーマンス情報を統合し、パフォーマンス レポートを作成します。
意思決定の基礎を提供する
プロトコル
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
偏差分析
トレンド分析
収益価値分析
根本原因分析
代替案分析
費用便益分析
意思決定
全会一致で同意した
大多数が同意する
ミーティング
出力
仕事のパフォーマンスレポート
過去現在未来
決定を下したり、行動を起こしたり、懸念を表明したりするために、物理的または電子的な形式で職務パフォーマンスレポートを作成します。
プロジェクトのコミュニケーション計画に従って、コミュニケーションプロセスを通じてプロジェクトの関係者にレポートを送信します。
総合的な変更管理を実装する
概要
すべての変更リクエストのレビュー、変更の承認、変更の管理、および変更処理の結果の伝達のプロセス
プロジェクトのリスクを軽減するための文書化された変更の包括的なレビュー
変更の承認と管理のみを行い、変更の提案は行わない
入力
プロジェクト管理計画
変更管理計画
変更管理プロセスを管理するためのガイダンスを提供し、CCB の役割と責任を文書化する
プロジェクトファイル
仕事のパフォーマンスレポート
現在のパフォーマンス
リソースの可用性、スケジュール、コストのデータ
収益額管理レポート、バーンダウンチャートなど
変更要求
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
変更管理ツール
構成および変更管理を容易にする手動または自動ツール
データ分析
意思決定
ミーティング
変更管理会議
出力
承認された変更リクエスト
承認された
プロジェクト管理計画の更新
承認された
プロジェクトファイルの更新
変更ログ
認可の合否に関係なく
いくつかの注意点
a. 関係者はいつでも変更を提案できます。
b. 口頭で言及することもできますが、書面で記録し、変更/構成管理システムに含める必要があります。
c. 記録された各変更は、プロジェクト管理計画または組織手順で指定される担当者の承認を受ける必要があります。必要に応じて、CCB が全体的な変更管理プロセスを実行します。
d. プロジェクト全体を通じて、プロジェクト マネージャーがこれに対する最終責任を負います。
制御基板を変更する
プロジェクトの変更をレビュー、承認、延期または拒否し、変更処理の決定を文書化して伝達する責任があります。
これは意思決定機関ですが、必須ではありません。すべての変更が CCB によって承認される必要はありません。
変更プロセス
1. 変更リクエストを送信して記録する
PM または CMO は、変更情報の収集と事前レビューを担当します。
2. 事前審査の変更
a. 影響力を行使し、必要性を確認するため
b. 十分な情報を確認する
c. 合意に達する
3. 変更計画を評価し、実証する
実現可能性を実証し、可能であれば技術要件をリソース要件に変換します。
技術評価
経済的評価
大規模プロジェクト-CAB
4. 審査のために CCB に提出します
文書の副署
正式な会議
目標と結果の変化はお客様の声を核に
5. 変更の実施を更新、通知、整理する
納期が変更となる場合は変更が確定次第お知らせいたします。
6. 変更の実施のモニタリング
PMはベンチマーク監視を担当します
CCB または監督による主な成果とマイルストーンの監視
7. 変更効果の評価
チームの評価
お客様の評価
8.チェンジエンディング
変更後にプロジェクトが軌道に乗っているかどうかを判断する
プロジェクトまたはフェーズの終了
概要
プロジェクトまたはフェーズの終了
プロジェクトまたはフェーズを終了するプロセス
入力
プロジェクト計画書
プロジェクトの成功基準、承認要件、プロジェクト終了の承認者を文書化します。
受領のための成果物
承認された製品仕様、納品受領書、および作業実績文書が含まれます。
プロジェクト管理文書
文書化されたビジネス ニーズとプロジェクトの基礎となる費用対効果分析
プロトコル
プロジェクトを正式に終了するための要件
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
ミーティング
祝賀パーティー
受け入れ会議
閉会報告会
フローティングテーマ
出力
最終的な製品、サービス、または結果
プロジェクト最終報告書