統合はプロジェクト マネージャーにとって重要なスキルです

プロジェクト統合管理はプロジェクトマネージャーの責任であり、他のすべての知識領域の結果を統合し、プロジェクトの全体的な状況を把握する責任があります。

プロジェクト統合管理の責任は委任または譲渡できず、プロジェクト マネージャーがプロジェクト全体に対する最終責任を負わなければなりません。

二重の役割

組織のシステム動作、人間の動作、組織や環境の不確実性

1. 複数のパーツが含まれています

2. さまざまな部品間に一連の接続があります

3. 異なる部分間の動的な相互作用

4. これらの相互作用は、それらの部分の合計よりもはるかに大きな行動を生み出します (例: 緊急行動)

プロジェクト目標の達成とプロジェクトの利益をサポートするための情報を収集、分析、使用します。

視覚的な分析テーブルなどの直感的な形式を通じて、主要なプロジェクト要素をキャプチャおよび監視します

プロジェクトのライフサイクル中に蓄積された知識を対象者に伝え、知識の損失を防ぎます。

経営陣や PMO と協力して、プロジェクト設立前後の実現可能性調査と評価、利益管理を行います。

利害関係者をより完全に特定し、プロジェクトへの関与をガイドするため

プロジェクトマネージャーと機能部門、運営および上級管理者とのインターフェースを管理する

二次経営計画

基準

他の

プロジェクトのライフサイクル、開発ライフサイクル、管理方法、ナレッジマネジメント、変更、ガバナンス、学んだ教訓、メリット

プロジェクトを正式に承認し、プロジェクト マネージャーがプロジェクト活動で組織リソースを使用することを承認する文書を作成するプロセスです。

1. プロジェクトと組織の戦略目標の間の直接的なつながりを明確にする

2. プロジェクトの正式なステータスを確立する

3. プロジェクトに対する組織のコミットメントを示す

効果

プロジェクト憲章は、スポンサーが作成することも、プロジェクト マネージャーがスポンサー組織と協力して作成することもできます。プロジェクト マネージャーはプロジェクト憲章を発行または変更することはできませんが、その準備に参加することはできます

プロジェクト憲章が承認されると、プロジェクトが正式に開始されます。

プロジェクトは、スポンサー、プログラムまたはプロジェクト管理オフィス (PMO)、ポートフォリオ ガバナンス委員会の委員長、またはその権限のある代表者など、プロジェクト外部の誰かによって開始されます。プロジェクトの開始者またはスポンサーは一定の権限を持ち、資金を獲得し、プロジェクトにリソースを提供できる必要があります。

効果

含む

プロジェクト管理ドキュメントはプロジェクト ドキュメントではありません。プロジェクト マネージャーは、ドキュメントを更新したり変更したりすることはできませんが、関連する提案のみを行うことができます。

契約、了解覚書 (MOU)、サービス レベル アグリーメント (SLA)、合意書、意向書、口頭合意、またはその他の書面による合意が含まれます。

外部クライアントのプロジェクトに取り組む場合、通常は契約が必要です

ブレーンストーミング、フォーカス グループ、インタビュー

紛争管理、円滑化、会議管理

プロジェクトの目標、成功基準、主要な成果物、高レベルの要件、全体的なマイルストーン、その他の概要情報を特定します。

コンテンツ

記録

効果

効果

プロジェクトの開始前に実現可能性の調査と実証を実施する際に、高レベルの戦略的および運用上の前提条件と制約の特定を開始します。

プロジェクト計画のすべてのコンポーネントを定義、準備、調整し、それらを包括的なプロジェクト管理計画に統合するプロセス

すべてのプロジェクト作業の基礎とその実行方法を確立する包括的な文書を作成します。

効果

プロジェクト管理計画は、一般的なものでも詳細なものでも、公式でも非公式でもあり、各コンポーネントの詳細レベルは特定のプロジェクトの要件によって異なります。

ベンチマーク

プロジェクト管理計画は、プロジェクトが終了する前に継続的な更新を通じて徐々に詳細化する必要があり、これらの更新は管理および承認される必要があります

初期プロジェクト計画の出発点

プロジェクトに関する概要情報が含まれており、プロジェクト管理計画のさまざまなコンポーネントによってさらに絞り込むことができます。

プロジェクト管理計画を作成するには、多くのプロセスの出力を統合する必要があります

出力されたサブ計画とベースラインはこのプロセスへの入力であり、これらのサブ計画とベースラインを変更すると、それに対応してプロジェクト管理計画が更新される場合があります。

1. プロジェクト管理プロセスをプロジェクトのニーズに合わせて調整します。これには、これらのプロセス間の依存関係や相互作用、およびこれらのプロセスの主な入力と出力も含まれます。

2. 必要に応じて、プロジェクト管理計画の追加コンポーネントを開発します。

3. プロセスに必要なツールとテクニックを決定する

4. プロジェクト管理計画に含めるべき技術的および管理的詳細を準備する

5. プロジェクトに必要なリソースとスキル レベルを決定する

6. プロジェクトの構成管理レベルを定義する

7. どのプロジェクト文書が正式な変更管理プロセスの対象となるかを決定する

8. プロジェクト作業に優先順位を付け、プロジェクト リソースが適切なタイミングで適切な作業に割り当てられるようにします。

ブレーンストーミング、フォーカス グループ、インタビュー

チェックリスト

紛争管理、円滑化、会議管理

効果

キックオフミーティング

意味

効果

プロジェクト管理計画のコンポーネント

これは、プロジェクト管理計画で特定された作業を主導して実行し、プロジェクトの目標を達成するために承認された変更を実装するプロセスです。

プロジェクトの作業と成果物を統合管理して、プロジェクトの成功の可能性を高めます。

プロジェクトが配置されているアプリケーション領域の影響を直接受けます。

主な仕事

リクエスト内容

プロジェクト管理計画のあらゆるコンポーネントを入力として使用して、プロジェクト作業をガイドおよび管理できます。

1. プロジェクトの知識の管理

2. 総合的な変更管理を実装する

3. 要件を収集する

4. アクティビティを定義する

5. 進捗計画を作成する

6. リスクを特定する

7. 経営コミュニケーション

意味

変更制御ボード (CCB) 制御ボードの変更

1. 問題と欠陥の制御、問題と欠陥の特定と解決、およびアクションアイテムの追跡を定義する問題と欠陥の管理手順

2. 問題と欠陥の管理データベース（問題と欠陥の履歴ステータス、問題と欠陥の解決ステータス、アクション アイテムの結果を含む）

3. プロセスおよび製品の測定データを収集および提供するために使用される性能測定データベース

ZenTaoやjiraなどのITソフトウェアツール

たとえば、スケジュール計画ソフトウェア ツール、作業承認システム、構成管理システム、情報収集およびリリース システム、他のオンライン情報システム (ナレッジ ベースなど) へのログイン インターフェイスは、重要業績評価指標 (KPI) の自動収集とレポートをサポートします。

効果

参加者

タイプ

意味

成果物の最初のバージョンが完成したら、変更管理を実行する必要があります。構成管理ツールと手順を使用して、ファイル、ソフトウェア、アーティファクトなどの成果物の複数のバージョンの制御をサポートします

意味

含む

データは通常、他のプロセスがデータから抽出して情報を形成する最も低いレベルの詳細です。データは作業の実行中に収集され、その後、さらなる分析のために 10 の主要な知識領域の対応する制御プロセスに渡されます。

意味

効果

このプロセスでは最初に出力が作成されるため、プロジェクトのライフサイクル全体にわたってアクティビティを監視し、発行ログを更新する必要があります。

意味

ソース

プロジェクトの関係者は誰でも変更リクエストを送信できます。変更リクエストは、全体的な変更管理プロセスの実装を通じてレビューおよび処理される必要があります。

含む

プロジェクト管理計画への変更は変更要求として提起され、組織の変更管理プロセスを通じて処理されます。

プロジェクト管理計画のすべてのコンポーネントは、プロジェクト作業を指示および管理しながら、変更リクエストを通じて更新できます。

プロジェクトの目標を達成し、組織の学習を支援するために、既存の知識を使用し、新しい知識を生成するプロセスです

既存の組織知識を活用してプロジェクトの成果を創出または改善する

現在のプロジェクトによって生み出された知識を、組織運営および将来のプロジェクトまたはフェーズのサポートに利用できるようにする

効果

重要なリンク

練習する

プロジェクト管理計画のすべてのコンポーネントは、プロジェクトの知識を管理するためのインプットとなります。

1. 活動リソースの見積もり

2. リソースへのアクセス

3. 利害関係者の特定

4. 企画・調達・管理

1. ナレッジマネジメントには、組織文化、ステークホルダー文化、信頼できる仕事上の関係、非難しない文化が特に重要です。

2. 学習と社会的行動規範に価値があると考える

3. 施設とリソースの物理的な配置、チームメンバーがいる場所は、知識の収集と共有の方法を決定するのに役立ちます。

4. 組織内のナレッジ専門家。一部の組織にはナレッジ管理専用のチームまたはスタッフがいます。

5. プロジェクト情報の機密保持要件を含む、法的および規制上の要件と制約

1. 組織の標準的なポリシー、プロセス、手順

2. 人事管理制度

3. 組織のコミュニケーション要件

4. 正式な知識共有と情報共有手順

5. 教訓登録

ナレッジマネジメント、情報管理、組織学習、ナレッジおよび情報管理ツールおよび他のプロジェクトからの関連情報など。

効果

含む

応募方法

知識の分類

効果

積極的な傾聴、指導、リーダーシップ、対人コミュニケーション、全体像の視点

コンテンツ

作成する

更新する

保存

プロジェクト管理計画のすべてのコンポーネントは、プロジェクトのナレッジを管理するプロセス中に更新できます。

プロジェクト管理計画で特定されたパフォーマンス目標を達成するために、プロジェクト全体の進捗状況を追跡、レビュー、報告するプロセスです。

これは、プロジェクト全体で行われるプロジェクト管理活動の 1 つであり、測定結果の収集、測定、分析、プロセス改善を促進する傾向の予測などが含まれます。

問題を効果的に解決できるようにするための、是正措置や予防措置の策定、または措置計画の再計画と実施の追跡が含まれます。

関係者にプロジェクトの現在の状況を常に知らせ、パフォーマンスの問題に対処するために取られた措置に同意する

コストとスケジュールの予測を通じて、プロジェクトの将来の状況を関係者に常に知らせます

1. 実際のプロジェクトのパフォーマンスをプロジェクト管理計画と比較する

2. プロジェクトのパフォーマンスを定期的に評価し、是正措置または予防措置が必要かどうかを判断し、必要な措置を推奨します。

3. 個々のプロジェクトのリスク状況を確認する

4. 製品とドキュメントのステータスを反映するために、プロジェクト全体を通じて正確かつ最新の情報ベースを維持します。

5. 状況報告、進捗状況の測定、予測のための情報を提供する

6. 予測を作成して現在のコストとスケジュール情報を更新します

7. 承認された変更の実装を監視する

8. プロジェクトがプログラムの一部である場合、プロジェクトの進捗状況とステータスもプログラム管理者に報告する必要があります。

9. プロジェクトがビジネス ニーズと一致していることを確認する

1. プロジェクト憲章の作成

2. プロジェクト作業を指示および管理する

3. プロジェクトの知識の管理

4. アクティビティを定義する

5. 進行状況を制御する

6. コストの管理

7. 経営品質

8. リスクを特定する

9. アクティビティの継続時間を見積もる

10. 見積もりコスト

11. 活動リソースの見積もり

推定根拠

生成ステップ

範囲、スケジュール、予算、品質に関する具体的な作業パフォーマンスの尺度は、プロジェクトの開始時にプロジェクト管理計画に指定されます。パフォーマンス データは、プロジェクト中の制御プロセスを通じて収集され、計画やその他の変数と比較されて、作業パフォーマンスのコンテキストが提供されます。

外部委託した業務がある場合は、契約書（契約書）に基づき委託先の業務を監視します。

スケジュール、コスト、リソースツール、パフォーマンス指標、データベース、プロジェクト記録、財務データなどのプロジェクト管理情報システム

1. 収益価値分析

2. データの解釈と文脈化

3. 期間とコストの見積もり手法

4. トレンド分析

5. 契約管理

1. 収益価値分析

2. 偏差分析

3. 根本原因分析

4. トレンド分析

5. 代替案の分析

6. 費用便益分析

投票の決定

公式または非公式を問わず、対面または仮想会議を行うことができます

意味

報告基準

内容には以下が含まれます

実際の条件と計画された要件を比較して、変更リクエストを行う必要がある場合があります。

考えられる結果

レビューと処理

含む

プロジェクト作業のモニタリング中に提案された変更は、プロジェクト管理計画全体に影響を与える可能性があります

1. コスト予測

2. 進捗予測

3. 問題ログ

4. 教訓登録

5. リスクレジスター

すべての変更リクエストのレビュー、変更の承認、成果物、プロジェクト文書、およびプロジェクト管理計画への変更の管理、および変更処理の結果の伝達のプロセスです。

プロジェクト内の文書化された変更を包括的にレビューするようにしてください。プロジェクト全体の目標や計画への影響を考慮せずに行われた変更は、多くの場合、プロジェクト全体のリスクを増大させます。

影響

提案する

基準

承認する

1. 変更管理計画

2. 構成管理計画

3. スコープベースライン

4. 進行状況のベースライン

5. 原価ベース

1. 要件を収集する

2. リスクを特定する

3. アクティビティの継続時間を見積もる

4. 見積もりコスト

5. 活動リソースの見積もり

推定根拠

リソースの可用性、スケジュールとコストのデータ、稼得額レポート、バーン チャートまたはバーンダウン チャートが含まれます。

ジョブパフォーマンスデータフロー

プロジェクトのベースラインに影響を与える変更の場合は、通常、変更を実行するコスト、必要なスケジュール日の変更、リソース要件、および関連するリスクを変更要求に記載する必要があります。かかる変更は、CCB (存在する場合) およびクライアントまたはスポンサー自身が CCB のメンバーである場合を除き、承認されるものとします。

プロジェクトのベースラインに影響を与える場合もあれば、影響しない場合もあります。変更の決定は通常、プロジェクト マネージャーによって行われます。

承認された変更のみを改訂されたベースラインに組み込むことができます

リクエストソース

使用目的

選択する際に考慮すべき要素

サポートが必要な構成管理アクティビティ

サポートが必要な変更管理アクティビティ

プロジェクト管理システム

代替案の分析

費用便益分析

投票する

独裁的な意思決定

多基準の意思決定分析

CCB と変更管理会議を実施します。CCB は変更要求を検討し、承認、拒否、延期の決定を下します。 CCB は構成管理活動をレビューすることもあります

意味

埋め込む

プロジェクト管理計画の正式に管理されているコンポーネントは、統合された変更管理プロセスを実装することで変更できます。

ベンチマークの変更は、ベンチマークと過去のパフォーマンス データの重要性と整合性を確保するために、過去のパフォーマンスを変更するのではなく、最新バージョンのベンチマークに基づいてのみ行うことができ、将来の状況に対応することができます。

正式に管理されているプロジェクト文書は、全体的な変更管理プロセスの実装中に変更することができ、プロジェクト中に発生したすべての変更は変更ログに記録されます。

プロジェクト、フェーズ、または契約のすべての活動を終了するプロセスです

プロジェクトまたはフェーズの情報をアーカイブし、計画された作業を完了します

組織チームのリソースを新しい仕事のために解放する

すべてのプロジェクト作業が完了し、プロジェクトの目標が達成されていることを確認するために、プロジェクト管理計画をレビューする必要がある

プロジェクトまたはフェーズの終了に適切な関係者全員を巻き込む

1. フェーズまたはプロジェクトの完了または終了基準を達成するために必要なアクションおよび活動 (フェーズまたはプロジェクト作業の完了)

2. プロジェクト契約またはプロジェクト段階の契約を締結するために必要な活動（契約の締結）

3. プロジェクトまたはフェーズの記録の収集、プロジェクトの成功または失敗の監査、知識の共有と伝達の管理、学んだ教訓の要約、組織による将来の使用に備えたプロジェクト情報のアーカイブ（プロジェクト記録の収集、プロジェクトのレビュー、学んだ教訓の要約、アーカイブ) プロジェクト情報)

4. プロジェクトの製品、サービス、または結果を次のフェーズ、または生産および/または運用に引き渡すために実行する必要があるアクションおよびアクティビティ（プロジェクトの次のフェーズ（生産、運用）の準備）

5. 組織のポリシーと手順を改善または更新するための提案を収集し、適切な組織部門に送信します (組織改善提案の収集)

6. 利害関係者の満足度を測定する (利害関係者にプロジェクトに対する満足度、プロジェクトを終了できるかどうかを尋ねる)

プロジェクトの成功基準、承認要件、プロジェクト終了の承認者を文書化します。

プロジェクト管理計画のすべてのコンポーネントは、プロジェクトまたはフェーズを終了するプロセスへの入力となります。

1. プロジェクト憲章の作成

2. プロジェクト作業を指示および管理する

3. プロジェクトの知識の管理

4. 総合的な変更管理を実装する

5. 要件を収集する

6. アクティビティを定義する

7. 経営品質

8. 品質管理

9. 経営コミュニケーション

10. リスクを特定する

11. アクティビティの継続時間を見積もる

12. 見積もりコスト

13. 活動リソースの見積もり

推定根拠

承認された製品仕様、納品受領書、および作業実績文書が含まれます。

実現可能性調査報告書、事業評価報告書

プロジェクトが経済的実現可能性調査で期待された成果を達成したかどうかを判断するために使用されます

調達を正式に完了するための要件は通常、契約条件で定義され、調達管理計画に含まれます。複雑なプロジェクトでは、複数の契約を同時にまたは連続して管理する必要がある場合があります

契約を締結するには、すべての調達文書を収集し、インデックスを作成し、アーカイブする必要があります

プロジェクトまたはフェーズ終了のガイドラインまたは要件 (学んだ教訓、プロジェクト終了監査、プロジェクト評価、製品の検証、受け入れ基準、契約の終了、リソースの再割り当て、チームのパフォーマンス評価、知識の伝達など)

ファイル分析

回帰分析

トレンド分析

偏差分析

成果物が受け入れられ、終了基準が満たされていることを確認し、契約を正式に締結し、利害関係者の満足度を評価し、学んだ教訓を収集し、プロジェクトの知識と情報を伝達し、成功を祝うため

公式または非公式を問わず、対面または仮想会議を行うことができます

タイプ

すべてのプロジェクト ファイルは、プロジェクトまたはフェーズの終了時に更新し、最終ファイルとしてマークできます。

Lessons Learned Register の最終バージョン

プロジェクトによって提供される最終製品、サービス、または結果（またはフェーズ終了の場合は、フェーズの中間製品、サービス、または結果）を顧客に引き渡すこと

効果

プロジェクトファイル

操作およびサポートに関するドキュメント

プロジェクトまたはフェーズの終了文書

得られた教訓ナレッジベース