マインドマップギャラリー プロジェクト統合管理
プロジェクト憲章の策定、プロジェクト管理計画の策定、プロジェクト作業の指導と管理、プロジェクト知識の管理、プロジェクト作業の監視などを含む、プロジェクト統合管理マインド マップ。
2021-11-23 14:15:58 に編集されました人件費の管理は、企業が経済的利益を最大化するための重要な手段です。企業は、課題に対処するために中核となる競争力を継続的に向上させる必要があります。
これは教育技術のガイドではなく、教育の雰囲気を見つける旅です。読者の皆さん、この本では、それぞれの教育的な物語を通して、本当の教育者がどうあるべきかがわかります。繊細で機知に富み、子供たちにとって何が適切で何が不適切かを知っていて、何を言うべきか、何を言ってはいけないのか、注意を払うのかを知っています。子どもの個性を尊重し、子どもの個々の生活世界に注意を払い、子どもの話を「見る」「聞く」方法を知ってください。真の教育者だけが子どもの心を理解し、似非教育の調子を整え、教育と成長をより美しく充実したものにすることができるのです。
この本では、著者は、ほとんどの人が知識とスキルを学ぶのに適した一連の学習方法を詳細にまとめています。著者の意見では、あらゆる学習は、正確なインプット、深い消化、そして複数のアウトプットという 3 つの段階に分けられると考えています。 1 つ目は知識のインプットです。これは、最初に新しい知識を取り入れ、次に知識を消化し、インプットされた知識を理解し、最後に学んだ知識を使用することを意味します。この本が、学習中に混乱している人、または新しいスキルの学習方法がわからないすべての人に役立つことを願っています。
人件費の管理は、企業が経済的利益を最大化するための重要な手段です。企業は、課題に対処するために中核となる競争力を継続的に向上させる必要があります。
これは教育技術のガイドではなく、教育の雰囲気を見つける旅です。読者の皆さん、この本では、それぞれの教育的な物語を通して、本当の教育者がどうあるべきかがわかります。繊細で機知に富み、子供たちにとって何が適切で何が不適切かを知っていて、何を言うべきか、何を言ってはいけないのか、注意を払うのかを知っています。子どもの個性を尊重し、子どもの個々の生活世界に注意を払い、子どもの話を「見る」「聞く」方法を知ってください。真の教育者だけが子どもの心を理解し、似非教育の調子を整え、教育と成長をより美しく充実したものにすることができるのです。
この本では、著者は、ほとんどの人が知識とスキルを学ぶのに適した一連の学習方法を詳細にまとめています。著者の意見では、あらゆる学習は、正確なインプット、深い消化、そして複数のアウトプットという 3 つの段階に分けられると考えています。 1 つ目は知識のインプットです。これは、最初に新しい知識を取り入れ、次に知識を消化し、インプットされた知識を理解し、最後に学んだ知識を使用することを意味します。この本が、学習中に混乱している人、または新しいスキルの学習方法がわからないすべての人に役立つことを願っています。
04 件 統合管理
全体像を念頭に置いてください。慎重に計画してください!柔軟に変化していきましょう!
プロジェクトマネージャーにとって最も重要なことは、統合する能力です
4.1 プロジェクト憲章の作成
目的: プロジェクトを正式に承認し、プロジェクト マネージャーにリソースの使用を許可します。
入力
ビジネスケース文書、福利厚生管理計画
プロジェクト マネージャーは、ビジネス ドキュメントに必要な更新や変更を行うことはできず、関連する提案のみを行うことができます。
同意書・契約書
事業環境要因
政府または業界の基準、市場状況、組織文化、政治情勢
リスク閾値、利害関係者の期待
組織プロセス資産
組織の標準的なポリシー、プロセス、手順
出力
プロジェクト計画書
誰が起草したのか
スポンサーまたは承認されたプロジェクト マネージャーによって起草される
誰が発行したのか
プロモーターおよび上級幹部が発行
2つの効果
プロジェクト マネージャー候補者を確認し、プロジェクト マネージャーにリソースの使用を許可します。
発行者はそれを変更する権利を持っています
プロジェクト憲章を契約にすることはできません
プロジェクト憲章の内容
プロジェクトの目標、測定可能な成功基準、高レベルの要件、 プロジェクト全体のリスク、マイルストーン全体のスケジュール、事前に承認された財源、 主要な関係者のリスト、プロジェクトの承認要件、プロジェクトの終了基準、 委任されたプロジェクトマネージャーとその責任と権限
仮説ログ
仮定
発生しやすいのが特徴です。
制約
機能はすでに存在します
ツールとテクニック
専門家の判断
データ収集
ブレーンストーミング
多くの創造性、対面、迅速、客観的ではない
投票やランキング自体は含まれず、他の手法と併用されることが多い
インタビュー
フォーカスグループ
特定の分野に同じ背景を持つ 6 ~ 10 人を集めて、主催者が提起した質問について話し合います。
対人スキルとチームスキル
競合管理
ガイド
中立的な人物。チームが積極的かつ平等に議論に参加し、合意に達することを促進します。
会議の管理
ミーティング
主要な関係者との会議を実施して、プロジェクトの目標、成功基準、主要な成果物、高レベルの要件、全体的なマイルストーン、その他の概要情報を特定します。
キックオフカンファレンス (興奮する)
開始プロセスの最後に開催され、プロジェクトスポンサーによって招集、組織され、参加者が主な関係者となります。
主な議題
プロジェクト憲章を配布して、プロジェクトの目的を確実に共有する
プロジェクトマネージャー候補者を発表し、就任演説を行い、プロジェクトの正式始動を宣言
4.2 プロジェクト管理計画を作成する
目的: プロジェクト計画のすべてのコンポーネントを定義、準備、調整し、それらを包括的なプロジェクト管理計画に統合します。
入力
プロジェクト憲章、企業環境要因、組織プロセス資産
その他のサブマネジメントプラン
出力
プロジェクト管理計画
10 2 サブプラン
スコープ管理計画、要件管理計画、スケジュール管理計画、 コスト管理計画、品質管理計画、リソース管理計画、 コミュニケーション管理計画、リスク管理計画、調達管理計画、 ステークホルダーエンゲージメント計画
構成管理計画、変更管理計画
3 1 基準
スコープベースライン
WBSの出力を作成する
進行状況のベースライン
スケジュール出力の開発
原価ベース
予算の成果
パフォーマンス測定ベンチマーク、
PM 評価のための 3 つの主要なベンチマークを統合し、多くの場合獲得価値を使用
3つのコンポーネント
プロジェクトのライフサイクル、開発方法論、マネジメントレビュー
承認する
プロジェクト管理計画が作成されたら、実行する前にすべての主要な関係者によって正式に承認される必要があります。
ツール技術
プロジェクト憲章の開発と一致している
プロジェクト開会式
計画フェーズが終了し、実行フェーズの前に開催されます。
起動が終了し、すぐに実行が開始されることを意味します
プロジェクトマネージャーとプロジェクトスポンサーによって主催され、主要な関係者が参加者となります。
主な議題
関係者全員がプロジェクトについて共通の理解を得るためにプロジェクト計画を導入する
目標に対する利害関係者のコミットメントを得る
プロジェクトが実行段階に入ったことを正式に宣言する
4.3 プロジェクト作業を指示および管理する
目的: 計画された作業を指示および管理し、承認された変更を実装する
入力
プロジェクト管理計画
承認された変更リクエスト
是正措置、予防措置、欠陥修正、アップデート
出力
成果物
成果物、成果物書類
プロジェクト管理計画、プロジェクト文書など
変化への手がかり: 1 成果物 (プロジェクト作業の指示と管理) 2 検証された成果物(管理品質) 3 受入成果物(確認範囲) 4 最終成果物の引き継ぎ (プロジェクトまたはフェーズの終了)
仕事のパフォーマンスデータ
実行中に収集される生データ (通常は最も詳細なレベル)。 例: 計画時間、実際の時間、進捗状況、変更数
1.独自データを統合・分析して作業実績情報を取得
2. 決定を下す、質問を提起する、行動を起こす、または注意を引くため、 ジョブパフォーマンス情報を編集してジョブパフォーマンスレポートを作成する
出典: (6 3 1) 管理範囲、管理進捗、管理コスト、管理品質、管理リソース、管理調達、 コミュニケーションの監督、リスクの監督、関係者の参加の監督、 範囲の確認
変化の手がかり (作業ライン): 1 職務実績データ (プロジェクト作業の指揮と管理) 2つの作業実績情報(6つの管理、3つの監督、1つの確認) 3 業務実績報告書(プロジェクト業務の監督) 4全体的な変更管理の実装、チームの管理、コミュニケーションの管理、およびリスクの管理
問題ログ
プロジェクト作業の指導と管理における 3 つの主要なログの 1 つ (最初に作成)
すべての問題をプロジェクト ファイルに記録してルート化する
内容には次のものが含まれます。誰がいつ提起したか、質問の種類。 説明、優先順位、問題解決の責任者。 問題解決の対象となる問題のステータス。
変更要求
コンセプト: 文書、成果物、またはベースラインを変更するための正式な提案
関係者は誰でも変更リクエストを送信できます
かわった 4種類
是正処置
実際に発生した逸脱について
注意事項
将来発生する可能性のある逸脱に備えて
欠陥の救済策
成果物の品質欠陥
更新する
正式に管理されたプロジェクト管理計画またはプロジェクト文書の変更
変更が多すぎる場合は、その理由を 3 つの制約から見つける必要があります。まず、スコープを確認します。
ツールとテクニック
プロジェクト管理情報システム
さまざまなデータを収集および公開するための自動化されたソフトウェア ツール
4.4 プロジェクトの知識の管理
目的: プロジェクトの目標を達成するために、既存の知識を使用し、新しい知識を生成します。
形式知
テキスト、画像、数字を使用して編集しやすいグリフ
暗黙知
信念、見識、経験、ノウハウなど、個人の知識や言語化しにくい知識
入力
プロジェクト管理計画書、プロジェクト文書
教訓記録、プロジェクト チーム派遣作業指示書、リソースの内訳構造、関係者記録
組織プロセス資産
組織の標準的なポリシー、プロセスと手順、人事管理システム、 組織的なコミュニケーション要件、知識共有および情報共有手順
成果物、事業環境要因
出力
教訓登録
内容: 課題と機会、学んだ教訓、種類、行動計画と推奨事項
ツール技術
専門家の判断
知財管理
従業員の暗黙知の共有、個人の知識と協力の統合、新たな知識の創造を促進するための手法
暗黙知の伝達は人と人との関係です。ナレッジマネジメントに必要な信頼関係を築くには、対面でのやり取りが最適です。
対人交流、セミナー、まとめセッション、ストーリーテリング、フォーカス グループなどのディスカッション フォーラム
指導に従って作業する
創造性とアイデア管理のテクニック
講演会やカンファレンス、双方向研修などの知識共有活動
情報管理
人と知識とのつながりに属し、形式知の共有を促進するために使用されるさまざまな手法
形式知の編集方法、教訓の記録
図書館サービス、情報収集、プロジェクト管理情報システム
対人スキルとチームスキル
積極的な傾聴、指導、リーダーシップ、対人コミュニケーション、政治的意識
4.5 プロジェクトの作業を監視する
目的
監督する
実際の実行と計画を比較して逸脱を特定する
コントロール
逸脱を分析し、必要な変更要求を行う
入力
仕事のパフォーマンス情報
逸脱の程度を特定し、原因を分析し、将来のパフォーマンスを予測する
プロトコル
外部委託の場合は、委託先の作業の監督が必要です
プロジェクト管理計画、プロジェクト文書、企業環境要因、組織プロセス資産
出力
仕事のパフォーマンスレポート
仕事のパフォーマンス情報をまとめた文書
過去のパフォーマンスの分析、完了率に関するパフォーマンス情報、 各エリアのステータス情報(スコープ-スケジュール-コスト-品質)
この期間中に完了した作業とこのレポート期間中に承認された変更の概要
現在のリスクと問題の状況
次の期間で完了する作業、時間、コストの予測分析
目的: 意思決定を行う、行動を起こす、または関連する注目を集めるため
変更リクエスト、プロジェクト管理計画の更新、プロジェクト文書の更新
ツールとテクニック
データ分析
偏差分析
実際と目標の間の偏差を決定します。コスト、スケジュール、テクノロジー、リソースの差異を包括的に分析します。 全体的な逸脱状況を把握し、適切な対策を講じるため
代替案分析
逸脱が発生した場合に実施する是正措置と予防措置の組み合わせを選択するために使用されます。
費用便益分析
逸脱が発生した場合に最も費用対効果の高い修正措置を決定する
収益価値分析、根本原因分析、傾向分析
専門家の判断、意思決定、会議
4.6 総合的な変更管理を実装する
目的:各種変更申請の承認
入力
仕事のパフォーマンスレポート
含まれるもの: リソースの可用性、スケジュールとコストのデータ、稼得額レポート、バーン チャートまたはバーンダウン チャート
変更要求、ビジネス環境要因、組織プロセス資産、プロジェクト管理計画、プロジェクト文書
出力
承認された変更リクエスト、プロジェクト管理計画
プロジェクトファイルの更新
変更ログ
プロジェクト中に発生した変更は、承認されたかどうかに関係なく、変更日記で更新する必要があります
内容:説明、承認状況(承認・却下・延期)、処理結果
ツールとヒント
専門家の判断
変更管理ツール
例: 変更追跡ソフトウェアとバージョン管理ソフトウェア
データ分析
代替案分析、費用対効果分析
意思決定
投票する
過半数の同意
独裁的な意思決定
1 人がグループの意思決定に責任を負います
多基準の意思決定分析
意思決定マトリックスを使用して、事前定義された基準を使用して変更を体系的に分析します。
ミーティング
変更管理委員会による変更管理会議を開催する
特別なアイテムを変更する
変更リクエストにはどのような種類がありますか?
是正措置、予防措置、欠陥修正、アップデート
誰が変更リクエストを行うことができますか?
書面でそうしなければならない人
緊急時に実施された変更、またはチームメンバーが金メッキの場合は、変更リクエストも提出する必要があります
変更を承認する権限は誰にありますか?
プロジェクト憲章の変更。憲章に署名または承認した人が承認する権限を持ちます。
ベースラインへの変更は変更管理委員会 CCB によって承認されます。
プロジェクト マネージャーには、プロジェクトのベースラインを変更しない変更または緊急事態の場合に変更を承認する権限があります。
プロジェクトを早期に終了するための変更はスポンサーのみが承認できます
変更の承認 プロセスと原則?
三重制約 関係
たった一つの行動が全体の状況に影響を与える
範囲、時間、コスト、品質、 リスク、リソース、ステークホルダーの満足度
変更が承認されるかどうかは、プロジェクトのどの段階にあるか、またプロジェクトにどのような影響があるかによって決まりますか?
プロジェクトの終了段階では、大きな変更を行うことはお勧めできません。大きな変更の場合は、新たな契約を結ぶことが推奨される場合があります。
プロジェクトマネージャーは変化にどのように対処しますか?
権限を与えられている場合: 積極的に行動する - 承認、拒否、延期
権限がない場合:分析の上で提案し、上司に報告する
範囲外ではできないこと
上級管理職の指示に従ってください
政治的要因、スポンサー資金の問題、組織戦略の調整
制御ボードccbを変更します
プロジェクトの主要な関係者で構成され、主にベースラインへの変更を承認するグループ
変更を承認、拒否、延期する決定をレビューおよび評価する責任があります。
変更プロセス
1. 変更を特定します (変更はすべて最初にプロジェクト マネージャーに報告する必要があります) 2. 変更を正式に提案し、記録します (最初に変更要求が変更ログに更新されます)。 3. 変化を分析して評価する(最初に現場での影響をレビューし、次に包括的なレビューを実施する)。 4. プロジェクト マネージャーは変更を変更管理委員会 (CCB) に提出します (ベースラインを含む変更)。 5. CCB は変更リクエストを承認または拒否し、変更リクエストを承認、拒否、または一時停止するための書面による決定を更新します。 6. プロジェクト管理計画とプロジェクト文書を更新する 7. 配信関係者への変更通知 8. 変更リクエストの実装 9. 承認された変更リクエストが適切に実装されているかどうかを確認する 10. 経験と学んだ教訓を要約します。
変更管理の足がかり
ソースでの変更を管理して不必要な変更を削減する
顧客と十分にコミュニケーションをとり、可能であれば現状を維持し、変更は最小限に抑え、変更が必要な場合は変更プロセスを正式に提案して実装します。
変更処理の結果を伝達する
変更プロセス中および変更完了後は、関係者にタイムリーに通知し、変更の実施状況を追跡および記録する必要があります。
変更プロセスの実施中は、関係者との継続的なコミュニケーションが必要です
4.7 プロジェクトまたはフェーズの終了
どのような作業を行う必要がありますか?
主要な関係者からプロジェクト成果物の最終的な承認を得る
プロジェクトの成果物を指定された関係者に引き渡す
最終プロジェクトパフォーマンスレポートを作成して配布する
プロジェクト データを収集、整理、アーカイブし、将来のプロジェクトで参照できるように組織プロセス資産を更新します。
満足度を把握するために、関係者全員からプロジェクトに関するフィードバックを収集します。
プロジェクト後の評価を実施し、経験と学んだ教訓を要約し、組織のプロセス資産を更新します。
財務的、法的、管理上の閉鎖を実行し、プロジェクトの正式な終了を宣言し、責任の移譲を確実に行う
リソースを解放し、プロジェクト チームを解散する
入力
プロジェクト計画書
プロジェクトの成功基準、承認要件、プロジェクト終了の承認者を文書化する
プロジェクトファイル
前提ログ、プロジェクトコミュニケーション記録、品質管理測定結果、変更ログ品質レポート、問題ログ(未解決の問題がないことを確認するために使用)リスク台帳、教訓台帳、リスクレポート
受領のための成果物
承認された製品仕様、納品受領書、および作業実績文書が含まれます。
ビジネス文書
プロジェクトが経済的実現可能性調査で期待される成果を達成するかどうかを判断するためのビジネスケース
プロジェクトが計画された利益を達成したかどうかを測定する利益管理計画
プロトコル
契約条件で定義された調達を正式に完了するための要件
調達書類
契約を締結するには、すべての調達文書を収集してインデックスを作成する必要があります
出力
教訓登録
最終製品結果の引き渡し
指定された関係者に引き渡され、ライフサイクル全体にわたって製品の運用、保守、サポートが行われます。
最終報告書
最終レポートでプロジェクトのパフォーマンスを要約する
組織プロセス資産の更新
プロジェクトまたはフェーズの終了文書。プロジェクトが早期に終了する場合は、その理由を記載する必要があります。 完了/未完了の結果を引き渡す
プロジェクト文書、運用およびサポート文書、教訓知識ベース
ツールとテクニック
データ分析
文書分析、学んだ教訓の要約、知識の共有、将来のプロジェクトの改善
回帰分析: 変数と結果の関係を分析して、将来のプロジェクトのパフォーマンスを向上させます。
傾向分析:組織モデルの有効性を確認し、将来に向けて調整する
偏差分析: 偏差を分析して組織の測定値を改善します
ミーティング
決算報告会、お客様総括会、体験・レッスン総括会、祝賀会など。