マインドマップギャラリー 第 4 版_9. プロジェクト統合管理
1. 上級プロジェクトマネジメントエンジニア/情報システムプロジェクトマネージャ/上級プロジェクトテキストの第4版を丹念に編集しました。マインドマップに含まれる知識ポイントをマスターすれば、45点は合格できます。 ~ 2. もちろん、これは知識の重要なポイントです。試験に合格するための本当の方法は、それを丸暗記することではなく、ある程度の理解を持っていることです。結局のところ、多くの上級試験では定義が直接テストされるわけではありません。 3. これらの資料を整理するのに多くの労力を費やしましたが、その価値に比べれば、このわずかな費用は単にそれを無料で提供するようなものです。 4. 最初の 3 章には書かれた内容がほとんど含まれていないため、ここではまとめません。
2023-10-04 18:07:55 に編集されました人件費の管理は、企業が経済的利益を最大化するための重要な手段です。企業は、課題に対処するために中核となる競争力を継続的に向上させる必要があります。
これは教育技術のガイドではなく、教育の雰囲気を見つける旅です。読者の皆さん、この本では、それぞれの教育的な物語を通して、本当の教育者がどうあるべきかがわかります。繊細で機知に富み、子供たちにとって何が適切で何が不適切かを知っていて、何を言うべきか、何を言ってはいけないのか、注意を払うのかを知っています。子どもの個性を尊重し、子どもの個々の生活世界に注意を払い、子どもの話を「見る」「聞く」方法を知ってください。真の教育者だけが子どもの心を理解し、似非教育の調子を整え、教育と成長をより美しく充実したものにすることができるのです。
この本では、著者は、ほとんどの人が知識とスキルを学ぶのに適した一連の学習方法を詳細にまとめています。著者の意見では、あらゆる学習は、正確なインプット、深い消化、そして複数のアウトプットという 3 つの段階に分けられると考えています。 1 つ目は知識のインプットです。これは、最初に新しい知識を取り入れ、次に知識を消化し、インプットされた知識を理解し、最後に学んだ知識を使用することを意味します。この本が、学習中に混乱している人、または新しいスキルの学習方法がわからないすべての人に役立つことを願っています。
人件費の管理は、企業が経済的利益を最大化するための重要な手段です。企業は、課題に対処するために中核となる競争力を継続的に向上させる必要があります。
これは教育技術のガイドではなく、教育の雰囲気を見つける旅です。読者の皆さん、この本では、それぞれの教育的な物語を通して、本当の教育者がどうあるべきかがわかります。繊細で機知に富み、子供たちにとって何が適切で何が不適切かを知っていて、何を言うべきか、何を言ってはいけないのか、注意を払うのかを知っています。子どもの個性を尊重し、子どもの個々の生活世界に注意を払い、子どもの話を「見る」「聞く」方法を知ってください。真の教育者だけが子どもの心を理解し、似非教育の調子を整え、教育と成長をより美しく充実したものにすることができるのです。
この本では、著者は、ほとんどの人が知識とスキルを学ぶのに適した一連の学習方法を詳細にまとめています。著者の意見では、あらゆる学習は、正確なインプット、深い消化、そして複数のアウトプットという 3 つの段階に分けられると考えています。 1 つ目は知識のインプットです。これは、最初に新しい知識を取り入れ、次に知識を消化し、インプットされた知識を理解し、最後に学んだ知識を使用することを意味します。この本が、学習中に混乱している人、または新しいスキルの学習方法がわからないすべての人に役立つことを願っています。
トップ 10 の知識分野
スプリーム 15 枚の写真
第 9 章: プロジェクト統合管理
テスト状況分析
総合的な知識
プロジェクト統合管理の概念
1. プロジェクト憲章を作成する
プロジェクト憲章定義の作成
プロジェクトを正式に承認し、プロジェクト活動中に組織リソースを使用することをプロジェクト マネージャーに許可する文書を作成するプロセス。
プロジェクト憲章はスポンサー (またはプロジェクト マネージャーではなく上級マネージャー) によって発行され、その主な機能は承認です。
主催者が作成してもよいし、プロジェクトマネージャー(乙)が主催団体と協力して作成してもよい。
集中
プロジェクト憲章の役割
1. プロジェクトと組織の戦略目標との直接的なつながりを明確にする
2. プロジェクトの正式なステータスを確立し、プロジェクトマネージャーの権限を規定します。
3. プロジェクトに対する組織のコミットメントを示す
一東
入力
1. プロジェクト設立書類
2. 契約(契約を含む)
3. 事業環境要因
4. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 専門家の判断
2. データ収集
1. ブレーンストーミング
2. フォーカスグループ
3.面接
3.対人スキルとチームスキル
1. 紛争の管理
2. 指導
3.会議運営
4.打ち合わせ
出力
1. プロジェクト憲章
2. 仮説ログ
プロジェクト憲章の内容
1. プロジェクトの目的
2. 測定可能なプロジェクト目標と関連する成功基準
目的と基準(全2点)
3. 高レベルの要件、高レベルのプロジェクトの説明、境界の定義、および主な成果物
4. 全体的なマイルストーンの進捗計画
5. 事前に承認された財源
6. プロジェクト全体のリスク
7. プロジェクトの終了基準 (プロジェクトまたはフェーズを終了またはキャンセルできる条件など)
範囲、スケジュール、コスト、リスク、終了基準(計5点)
8. 主要な関係者のリスト
9. プロジェクトの承認要件 (プロジェクトの成功を評価するためにどのような基準が使用されるか、プロジェクトの成功について誰が結論を出すか、誰がプロジェクト終了に署名するかなど)
10. 割り当てられたプロジェクトマネージャーとその責任および権限
11. プロジェクト憲章を承認したスポンサーまたはその他の者の名前と権限
人事・権利・責任(計4点)
紙
論文タイトルには、プロジェクト憲章の役割をキックオフミーティングの内容として記載することができます。
2. プロジェクト管理計画を作成する
プロジェクト管理計画の定義
プロジェクト計画のすべてのコンポーネントを定義、準備、調整し、それらを包括的なプロジェクト管理計画に統合するプロセス。
プロジェクト管理計画の役割
すべてのプロジェクトの基礎とその実行方法を確立する包括的な文書を作成します。
一東
入力
1. プロジェクト憲章
2. 他のプロセスからの出力
主に各種サブプラン
3. 事業環境要因
4. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 専門家の判断
2. データ収集
1. ブレーンストーミング
2. フォーカスグループ
3.面接
4. チェックリスト
3.対人スキルとチームスキル
1. 紛争の管理
2. 指導
3.会議運営
4.打ち合わせ
出力
1. プロジェクト管理計画
プロジェクト管理計画の内容
1. 範囲管理計画
2. 進捗管理計画
3. コスト管理計画
4.品質管理計画
5. 資源管理計画
6. コミュニケーション管理計画
7.リスク管理計画
8. ステークホルダー管理計画
9. 調達管理計画
9つのサブマネジメントプラン
10. スコープのベンチマーク
11. 進捗状況のベンチマーク
12. 原価ベース
13. パフォーマンス測定のベンチマーク
4つのベンチマーク
14. 需要管理計画
15. 変更管理計画
16. 構成管理計画
3つのサポートプログラム
9 つの知識領域で生成されますが、対応する知識領域に存在する主要な管理計画としては生成されません
要件管理計画はスコープ管理から生成され、プロセス管理計画は品質管理から生成されます。
17. 開発手法
18. プロジェクトのライフサイクルの説明
他の
プロジェクト文書はプロジェクト管理計画の一部ではありません
プロジェクト管理計画を作成する手順
1. 最初に暫定的な全体計画を作成します
2. 次に、各サブプランを準備します
3. その後、サブプランを統合し、総合的なバランスと最適化を実行します
4. プロジェクト マネージャーは、プロジェクト計画の整理と作成のみに責任を負い、プロジェクト マネージャーだけが責任を負うわけではありません。
5. 承認されたプロジェクト計画がプロジェクトのベースライン計画になります。
3. プロジェクト作業の指導と管理
意味
プロジェクト管理計画で特定された作業を主導して実行し、プロジェクトの目標を達成するために承認された変更を実装するプロセス。
効果
プロジェクトの作業と成果物の包括的な管理を提供して、プロジェクトの成功の可能性を高めます。
一東
入力
1. プロジェクト管理計画
2.プロジェクトファイル
3. 承認された変更リクエスト
集中
4. 事業環境要因
5. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 専門家の判断
2. プロジェクト管理情報システム
3.打ち合わせ
出力
1. 成果物
2. 業務実績データ
1. 「作業実績データ」は「プロジェクト作業の指導・管理」の過程においてのみ生成されます。つまり、「データ」はプロジェクトの実行中に生成されます。
2.「制御」によるプロセス 「情報」のプロセス。
3.全体管理のモニタリングプロセス「プロジェクト業務モニタリング」において、「業務実績情報」を入力し、「業務実績報告書」を出力する。このプロセスは、プロジェクトマネージャーが「情報」に基づいてリーダーへの報告書を作成する。 「報告」の各プロセス。
4. 「プロジェクト作業の監視」では「作業パフォーマンスレポート」のみが生成され、他のナレッジプロセスでは「作業パフォーマンスレポート」が使用されます。「レポート」を使用するプロセスは、全体的な変更管理の実装、プロジェクトチームの管理、およびコミュニケーションの管理です。リスクを管理し、調達を管理します。
3.問題ログ
4. 変更リクエスト
集中
5. プロジェクト管理計画の更新
6. プロジェクトファイルの更新
7. 組織プロセス資産の更新
変更要求
意味
変更リクエストは、ドキュメント、成果物、またはベースラインを変更するための正式な提案です。プロジェクトの関係者は誰でも変更リクエストを送信できます。変更リクエストはプロジェクト内またはプロジェクト外から送信される可能性があり、オプションである場合もあれば、法律 (契約) によって義務付けられている場合もあります。
変更の種類
1. 欠陥の修復
一貫性のない製品または製品コンポーネント(品質)を修正するために実行される目的のある活動
サプリメントの品質
2.是正措置
プロジェクトの作業パフォーマンスをプロジェクト管理計画と再調整するための目的のある活動
正しい偏差
3. 予防措置
将来のプロジェクト作業のパフォーマンスがプロジェクト管理計画と一致していることを確認するために実行される目的のある活動。
リスクの予防
4.アップデート
修正または追加されたコメントやコンテンツを反映する、正式に管理されているプロジェクト文書または計画への変更。
4.プロジェクトの知識を管理する
意味
プロジェクトの目標を達成し、組織の学習プロセスを支援するために、既存の知識を使用し、新しい知識を生成するプロセス
効果
既存の組織知識を活用してプロジェクトの成果を創出または改善する
現在のプロジェクトによって生み出された知識は、組織の運営や将来のプロジェクトやフェーズをサポートするために使用できます。
一東
入力
1. プロジェクト管理計画
2.プロジェクトファイル
プロジェクト チームが作業指示書を発送します
リソースの内訳構造
サプライヤーの選択基準
利害関係者登録簿
3. 成果物
4. 事業環境要因
5. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 専門家の判断
2.ナレッジマネジメント
3.情報管理
4.対人スキルとチームスキル
1. アクティブリスニング
2. 指導
3. リーダーシップ
4.対人コミュニケーション
5.全体の状況を確認する
出力
1. 教訓登録
2. プロジェクト管理計画の更新
3. 組織プロセス資産の更新
ツールテクノロジー - ナレッジマネジメント
暗黙知
信念、洞察、経験など、明確に表現することが難しい個人の知識
形式知
テキスト、画像、数値を使って簡単に編集するための知識
質問
質問1
暗黙知を形式知に体系化するシステムが存在しない。
質問2
ナレッジマネジメントは共有するためにナレッジを記録するだけです
質問3
ナレッジ マネジメントとは、プロジェクトの終了時に学んだ教訓を将来のプロジェクトで使用するために単に要約することです。
ナレッジマネジメントプロセス
5. プロジェクトの作業を監視する
意味
プロジェクト管理計画で特定されたパフォーマンス目標を達成するために、プロジェクトの進捗状況を追跡、レビュー、報告するプロセス
効果
関係者にプロジェクトの現在の状況を常に知らせ、パフォーマンスの問題に対処するために取られた措置に同意する
コストとスケジュールの予測を通じて、プロジェクトの将来の状況を関係者に常に知らせます
プロジェクト作業のプロセスを監視する
1. プロジェクトの実際のパフォーマンスとプロジェクト管理計画を比較する
2. プロジェクトのパフォーマンスを評価し、是正措置および予防措置を講じる必要があるかどうかを決定し、必要な措置を推奨します。
3. 個々のプロジェクトのリスク状況を確認する。
4. プロジェクト全体を通じて、プロジェクト製品および関連文書のステータスを反映するために、正確かつタイムリーに更新された情報データベースを維持します。
5. 状況報告、進捗状況の測定および予測のための情報を提供する。
6. 予測を作成して現在のコストとスケジュール情報を更新します。
7. 承認された変更の実施を監督する。
8. プロジェクトがプログラムの一部である場合、プロジェクトの進捗状況とステータスもプログラム管理者に報告する必要があります。
9. プロジェクトがビジネス ニーズなどと一致していることを確認します。
一東
入力
1. プロジェクト管理計画
2.プロジェクトファイル
3. 職務実績情報
4. 同意
5. 事業環境要因
6. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 専門家の判断
2.データ分析
1. 代替案の分析
2. 費用対効果の分析
3. 収益価値分析
4. 根本原因の分析
5. 傾向分析
6. 偏差分析
3.意思決定
4.打ち合わせ
出力
1. 変更リクエスト
2. 業務実績報告書
プロジェクトの作業を監視する場合、「作業パフォーマンス レポート」のみが生成されます。他のナレッジ プロセスでは、全体的な変更管理の実装、プロジェクト チームの管理、コミュニケーションの管理、リスクの管理、および調達の管理が使用されます。
3. プロジェクト管理計画 (更新)
4. プロジェクトファイルの更新
1. コスト予測
2.問題ログ
3. 教訓登録
4. リスク登録
5. 進捗予想
6. 全体的な制御を強化する
意味
すべての変更要求のレビュー、変更の承認、成果物、プロジェクト文書、およびプロジェクト管理計画への変更の管理、および変更処理の結果の伝達のプロセス。
効果
プロジェクト内の文書化された変更の包括的なレビューを確実に行う
一東
入力
1. プロジェクト管理計画
2.プロジェクトファイル
3. 業務実績報告書
4. 変更リクエスト
1. 変化の性質
1.主な変更点
2.重要な変更点
3.全体的な変更点
さまざまな承認権限制御
2. 緊急性
1. 緊急の変更
2. 緊急でない変更
さまざまなプロセスフロー制御
5. 事業環境要因
6. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 専門家の判断
2. 変更管理ツール
3.データ分析
1. 代替案の分析
2. 費用対効果の分析
4.意思決定
1. 投票
2. 独裁的な意思決定
3. 複数基準による意思決定分析
5.打ち合わせ
出力
1. 承認された変更リクエスト
2. プロジェクト管理計画 (更新)
3. プロジェクトファイルの更新(変更履歴)
全体的な変更管理プロセス
1. 変更リクエストを送信して受け入れる
適用する
2. 変更事前審査(申請書類の審査・転送)
3. 変更計画認証(技術要件をリソース要件に変換)
口論
4. プロジェクト変更管理委員会 (CCB) のレビュー
意思決定
CCB レビューは必要な場合にのみ必要であり、すべての変更に CCB レビューが必要なわけではありません
5. 変更通知を発行し、実装を開始する
埋め込む
6. 変更の実施のモニタリング
モニター
7. 変更による影響の評価
8. クロージングを変更する
評価する
図
変更制御ボード (CCB)
意味
CCB はプロジェクトの所有者の代表者であり、どの変更を受け入れるかを決定する責任があります。 CCB は、通常はユーザーや実装者の意思決定者を含む、プロジェクトに関与する複数の人々で構成されます。
CCB は意思決定機関であり、運営機関ではありません。通常、CCB の仕事はレビュー方法を通じてプロジェクトを変更できるかどうかを決定することですが、CCB が常設の機関である必要はありません。
CCBのメンバー
会社の管理担当者、主要な開発者、構成管理担当者。
7. プロジェクトまたはフェーズを終了する
意味
プロジェクト、フェーズ、または契約のすべてのアクティビティを終了するプロセス。
効果
プロジェクトまたはフェーズの情報をアーカイブし、計画された作業を完了する
組織チームのリソースを新しい仕事のために解放する
一東
入力
1. プロジェクト憲章
2. プロジェクト管理計画
3.プロジェクトファイル
4. 成果物の受領
5. プロジェクト管理文書
6. 同意
7. 調達書類
8. 組織プロセス資産
ツール技術
1. 打ち合わせ
2. 専門家の判断
3.データ分析
出力
1. 最終製品、サービスまたは結果の引き渡し
2. プロジェクトファイルの更新
3. プロジェクト最終報告書
4. 組織プロセス資産の更新
プロジェクト終了プロセス
契約締結(外部)
1. 製品の検証
2.契約管理クロージング
経営陣の決算(社内)
1. プロジェクトまたはフェーズがすべての重要なプロジェクト関係者のニーズを満たしていることを確認するアクションおよび活動
2. プロジェクトフェーズ(またはプロジェクト全体)の完了基準または終了基準が満たされていることを確認するアクションおよびアクティビティ
3. 将来のプロジェクト管理を容易にするために、プロジェクトまたはプロジェクト段階の記録を収集し、学んだ教訓を収集し、プロジェクト情報をアーカイブします。
案件受託作業の手順
1. システムテスト(開発者主導)
2. システムの試運転(ユーザーが行う)
3. システムの書類受領(プロジェクト紹介書、プロジェクト最終報告書、システム取扱説明書、システム保守マニュアル、ソフトウェアおよびハードウェア製品マニュアル、品質保証証明書など)
4. プロジェクトの最終受理報告書
プロジェクト概要会議
何が議論されたか
1. プロジェクトの実績
2.技術的性能
3. コストパフォーマンス
4. 計画の実行スケジュールを設定する
5. プロジェクトのコミュニケーション
6.問題の特定と解決
7. ご意見・ご提案
要約の意味
1. プロジェクト全体のプロセスと関係メンバーのパフォーマンスを理解する
2. 問題点の把握と改善策のまとめ
3. 学ぶ価値のある教訓を理解し、要約する
4. 要約された文書をアーカイブして企業の知識ベースに保管し、企業のプロセス資産に組み込みます。
8. 論文の要点
目標を達成するための切削プロセス
計画する、連絡する
学んだ教訓
雰囲気作り
変更管理
資源の配分
競合する要求のバランスを取る
代替案を研究する
プロジェクト作業の指示と管理のコンテキストで記述できる
サブトピック
協調的な管理
資源の配分
マスターの複雑さ
管理ツール
情報ツール
視覚化ツール
進歩的なディテール
プロジェクト管理計画には、以下の内容を反映する必要があります。
スコープベースライン
進行状況のベースライン
原価ベース
品質ベンチマーク
DCMM レベル 3
プロジェクト管理計画の作成、プロジェクト作業の監視、全体的な変更管理の実装の 3 つのプロセスに重点を置き、その中にプロジェクトの開始とナレッジ マネジメントの 2 つのプロセスを追加できます。
筆記要件
一部のリストでは、リストの一部しかリストできませんが、リスト内の項目の合計数を明確に書き留めるのが最善です。
12の原則: 1. 勤勉、他者への敬意、配慮 2. 協力的なプロジェクト管理チームを作成する (ナレッジ マネジメント) 3. 効果的なステークホルダーの参加促進(移行) 4. 価値(トランジション)に焦点を当てる 5. システムの相互作用を分析、評価し、応答する 6. リーダーシップを発揮する 7. 環境に合わせて調整する (移行、プロジェクト管理計画の作成) 8. 品質をプロセスと結果に統合する (プロジェクトまたはフェーズの終了) 9. マスターの複雑さ (モニタリング) 10. リスク対応を最適化する 11. 適応性と回復力を大切にする 12. 目的に基づく変化(移行)