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Galerie de cartes mentales gestion
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gestion
Il s'agit d'une carte mentale sur la gestion, y compris la conception organisationnelle, Prise de décision et processus de décision, introduction au management, L'évolution historique de la théorie du management, etc.
Modifié à 2024-02-17 15:31:36
- Grande entreprise institutionnelle
Il s'agit d'une carte mentale sur les activités des grandes institutions. Le contenu principal comprend : les pairs financiers, les clients institutionnels gouvernementaux, les sociétés cotées et les investisseurs institutionnels. (Private equity et autres gestionnaires).
- système respiratoire
Culture tissulaire, le système respiratoire comprend le nez, le pharynx, le larynx, la trachée, les bronches et les poumons. L'introduction est détaillée et les connaissances sont complètes. J'espère qu'elle pourra être utile à tout le monde !
- Tube digestif
Selon la culture tissulaire, le tube digestif est un tube continu allant de la bouche à l'anus, divisé en cavité buccale, pharynx, œsophage et estomac, intestin grêle et gros intestin. L'introduction est détaillée et les connaissances sont complètes. J'espère qu'elle pourra être utile à tout le monde !
gestion
- Grande entreprise institutionnelle
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gestion
design organisationnel
Tâches et facteurs d'influence de la conception organisationnelle
5. Facteurs influençant la conception organisationnelle :
Environnement (environnement général : l'environnement politique, économique, social et culturel qui a un impact indirect sur les activités organisationnelles, environnement de tâche : l'environnement directement lié aux activités organisationnelles, y compris le gouvernement, les associations industrielles, les partenaires, les fournisseurs, les clients, les concurrents, etc. )
Stratégie (étape de développement : étape d'expansion quantitative, étape de développement régional, étape d'alliance verticale, étape de diversification des produits. Type : domaine et industrie uniques, centralisation, diversification, décentralisation)
Étapes de développement (génération, croissance, maturité, déclin, régénération)
Technologie (technologie de production de pièces uniques en petits lots, technologie de production de masse, technologie de production par procédés).
Échelle (degré de réglementation, degré de centralisation, complexité, structure du personnel)
1. Connotation : La conception globale du système organisationnel, basée sur la division horizontale et verticale des activités de gestion selon les objectifs organisationnels, formant un cadre organisationnel et l'intégrant par la départementalisation.
2. Les tâches de conception organisationnelle : concevoir une structure organisationnelle claire, planifier les fonctions et les autorités de chaque département, déterminer la portée des activités des autorités fonctionnelles, des autorités du personnel et des autorités hiérarchiques dans l'organisation, et enfin préparer des descriptions de poste.
6. Principes de conception organisationnelle : le principe de cohérence des objectifs, le principe de division du travail et de collaboration, le principe de gestion efficace, le principe d'égalité des droits et des responsabilités et le principe d'économie flexible.
4. Conception du système d'exploitation organisationnel : conception du système de communication, conception des spécifications de gestion et conception des incitations.
3. Conception de la structure organisationnelle : conception fonctionnelle, conception des départements, conception hiérarchique.
structure organisationnelle
4. Forme de structure organisationnelle
Organisation linéaire : simple à mettre en place, avec des droits et responsabilités clairs, propice au bon fonctionnement de l’organisation. Le niveau de spécialisation est faible, il y a un manque de communication horizontale et les exigences envers les managers sont élevées.
Organisation fonctionnelle : un haut degré de spécialisation, qui réduit la pression sur les managers et contribue à réduire les coûts de gestion. Le manque de coordination et les responsabilités floues ne favorisent pas la formation de managers généralistes.
Organisation fonctionnelle hiérarchique : la combinaison d'un commandement unifié et d'une gestion professionnelle peut réduire efficacement le fardeau des gestionnaires. La coordination est difficile, ce qui nuit à l'autonomie des subordonnés, réduit la capacité d'adaptation à l'environnement, réduit l'efficacité de la prise de décision et augmente les coûts de gestion.
Organisation divisionnaire : elle aide les gestionnaires à se concentrer sur la planification stratégique et la prise de décision, forme des généralistes et améliore la capacité de l'organisation à s'adapter à l'environnement. Des paramètres organisationnels en double entraînent une augmentation des coûts de gestion et peuvent facilement engendrer un départementalisme.
Organisation matricielle : forte mobilité, objectifs clairs, structure du personnel raisonnable, innovation au travers de groupes hétérogènes et communication fluide. Faible stabilité, plusieurs dirigeants et pouvoir et responsabilités inégaux.
3. Organisation mécanique et organisation organique :
Caractéristiques : Haut degré de spécialisation basé sur les fonctions, positions et autorités rigides, concentration de l'information au sommet, commandement vertical et transmission de l'information, loyauté envers l'organisation et obéissance aux supérieurs, accent mis sur les connaissances inhérentes.
Conditions applicables : L’environnement est relativement stable. Les tâches sont claires et durables, et les décisions peuvent être programmées. La technologie est relativement unifiée et stable. Suivez des activités régulières avec l’efficacité comme objectif principal. L'échelle de l'entreprise est grande.
Caractéristiques : Spécialisation basée sur les connaissances et l’expérience. Tâches et autorisations flexibles. Dispersion et partage d’informations. Communication horizontale et transfert d’informations. Fidélité au travail et à la technologie. L'accent est mis sur l'absorption de la sagesse extérieure.
Conditions applicables : L’environnement est très incertain. Les tâches sont diverses et changeantes, ce qui rend impossible la prise de décision programmée. La technologie est complexe et variée. De nombreuses activités non routinières nécessitent de fortes capacités d’innovation. L'organisation est plus petite.
L'organisation mécanique a une forme structurelle stable et rigide, et l'objectif principal poursuivi est l'efficacité dans un fonctionnement stable.
Organisation organique : une structure souple, flexible et hautement adaptable.
1. Signification : Il s'agit d'un système-cadre formellement établi dans une organisation et utilisé pour décomposer, combiner et coordonner les tâches de travail.
2. Contenu : décomposition des tâches de travail, combinaison des tâches, organisation et coordination
Prise de décision et processus décisionnel
Décisions et leurs tâches
Concepts et éléments de prise de décision
1. Le concept de prise de décision : La prise de décision au sens étroit est un comportement qui consiste à faire un choix parmi plusieurs lignes d'action. La prise de décision au sens large est un processus qui comprend toutes les activités qui doivent être réalisées avant de faire le choix final.
2. Éléments de prise de décision : sujet décisionnel, système décisionnel, plan décisionnel, objectifs organisationnels et situations d'incertitude.
Types et caractéristiques des décisions
1. Types de prise de décision : prise de décision déterministe, prise de décision basée sur les risques, prise de décision incertaine (classification du degré de contrôlabilité environnementale, prise de décision non programmée (classification des décisions) ; faire des problèmes); prise de décision individuelle, prise de décision en groupe (le degré de contrôlabilité de l'environnement) Classification).
Processus de prise de décision et facteurs d’influence
1. Processus de prise de décision : identifier les problèmes, diagnostiquer les causes, déterminer les objectifs, formuler des alternatives, évaluer, sélectionner des plans, mettre en œuvre et superviser.
Analyse environnementale et prise de décision rationnelle
1. Contenu de prise de décision rationnelle : le décideur est confronté à un problème important ; les différents buts, valeurs ou objectifs qui guident le décideur dans la prise de décision sont clairs et diverses options alternatives pour traiter le problème sont envisagées ; le décideur ; Le décideur étudie les résultats de chaque option alternative ; chaque option et ses conséquences possibles peuvent être comparées avec d'autres options ; le décideur adopte l'option qui maximise la réalisation de son objectif.
2. Le lien de la prise de décision rationnelle : clarifier et définir les problèmes rencontrés ; analyser tous les buts et objectifs et leur ordre d'importance ; trouver toutes les pistes d'action possibles ; prédire et évaluer tous les résultats possibles de chaque plan à atteindre ; le degré des buts et des objectifs ; choisir le plan qui peut maximiser la réalisation des buts et des objectifs.
3. Prise de décision comportementale : Modèle DHS : Les décideurs mettent l’accent sur l’excès de confiance et l’auto-attribution biaisée. Surestimer l'exactitude des informations envoyées par les informations privées et sous-estimer le signal envoyé par les informations publiques ; lorsque les événements sont cohérents avec les actions du décideur, le décideur attribue sa grande capacité lorsque les événements sont incompatibles avec les actions du décideur ; actions, le décideur Certains l'ont attribué au bruit extérieur.
Modèle HS : les acteurs sont divisés en observateurs de l'actualité et en traders dynamiques. Le premier fait des prédictions basées sur les informations obtenues sur les valeurs futures, tandis que le second s'appuie entièrement sur les changements de prix passés.
Modèle BHS : lorsque les gens effectuent des essais et des erreurs, ils établissent de mauvaises règles empiriques et provoquent d’autres erreurs.
méthode de prise de décision
Méthodes d'évaluation des programmes d'activités : méthode d'évaluation quantitative et méthode d'évaluation qualitative. Méthodes d'évaluation financière et méthodes d'évaluation non financière. Méthodes d'évaluation dynamique et méthodes d'évaluation statique.
Méthodes de génération et d'évaluation d'activités : méthode 5W2H, méthode brainstorming, méthode Delphi, méthode de contact forcé.
Méthodes d'évaluation pour la sélection des plans d'activités : méthode de l'arbre de décision, cadre d'évaluation des opportunités.
théorie générale du leadership
Leadership et situation
Théorie du leadership chemin-objectif (Robert House) :
Le fait que le comportement d'un leader soit accepté et satisfait par ses adeptes dépend de la mesure dans laquelle ces derniers le considèrent comme une source de gratification immédiate ou comme un outil qui apportera de la satisfaction. Le fait que le comportement du leader soit motivant dépend de la mesure dans laquelle ce comportement rend la satisfaction des besoins des subordonnés dépendante d'une performance au travail efficace, et ce comportement fournit l'encadrement, les conseils, le soutien et le soutien nécessaires aux subordonnés pour obtenir une récompense au travail efficace.
Directif, solidaire, participatif et axé sur la réussite.
Lorsque les structures de tâches des subordonnés sont ambiguës, les comportements directifs clairs du leader sur la voie à suivre augmenteront la satisfaction des subordonnés. Lorsque la structure des tâches des subordonnés est claire et claire, le comportement directif du leader avec des objectifs clairs rendra les subordonnés insatisfaits et résisteront à un contrôle excessif, de sorte qu'il n'aura pas d'effet motivant. Plus les capacités des subordonnés sont élevées, moins le comportement directif du leader vers des objectifs clairs sera favorable. Lorsque les subordonnés participant à la prise de décision ont de fortes caractéristiques personnelles (degré élevé de contrôle interne, haut degré d’indépendance, etc.) et que la structure des tâches est ambiguë, le leadership participatif est plus satisfaisant pour les subordonnés. Le comportement d’un leader axé sur la réussite est plus motivant lorsque ses suiveurs ont une motivation de réussite modérée ou élevée. Lorsque les membres du groupe de travail possèdent des connaissances et une expérience liées à la tâche, la coordination d'un travail incertain entre eux sera propice à la réalisation des objectifs du groupe. Lorsque les tâches ou les environnements de travail des subordonnés sont dangereux, monotones, stressants ou frustrants, les comportements de leadership solidaires peuvent augmenter la capacité des subordonnés à faire face aux aspects désagréables du travail en améliorant les relations leader-suiveurs et la confiance en soi, en réduisant le stress et l'anxiété au travail. et compenser les aspects désagréables de l'effort et de la satisfaction. Les tâches des subordonnés sont diverses et interdépendantes, les normes d'équipe dans l'organisation homologue ne sont pas bien développées et une supervision étroite et un comportement orienté vers un chemin avec des objectifs clairs augmenteront la satisfaction et les performances.
Théorie du leadership de contingence (Fred Fiedler) : L'efficacité d'une organisation dépend de l'interaction de deux variables : le style du leader (orienté vers la tâche, orienté vers la relation), la situation favorable (relation leader-membre : subordonnés) le degré de respect et de confiance. chez le leader, structure des tâches : le travail spécifique ou les caractéristiques du travail à accomplir, pouvoir de position : le pouvoir associé à la position de leadership).
Théorie de l’échange leader-membre : il existe différents styles de leadership pour différents subordonnés. Les dirigeants divisent leurs subordonnés en internes et externes. Les personnes du cercle reçoivent plus de ressources de la part du leader et lui donnent plus de travail en retour. Les étrangers ont une relation de moindre qualité avec le leader, reçoivent moins de ressources et lui donnent moins de travail en retour. Étapes de l'établissement de relations : découverte du rôle, développement du rôle, réalisation du rôle.
Les dirigeants et les dirigés
théorie comportementale du leadership
Dictature et démocratie : Kurt Lewin : type autocratique (le pouvoir vient de la position, les êtres humains sont paresseux par nature, une gestion centralisée est donc nécessaire) Type démocratique (le pouvoir vient du groupe qu'il dirige, les gens peuvent se diriger eux-mêmes après avoir reçu des incitations, donc gestion déléguée devrait être adoptée pour encourager les subordonnés à participer à la prise de décision.) Type de laissez-faire (la source du pouvoir et la confiance du leader, les gens peuvent trouver des moyens appropriés pour terminer le travail, donc seule une méthode de leadership de type club devrait être adoptée. adopté pour donner aux subordonnés toute liberté de faire de leur mieux).
Théorie de la grille de gestion : Management de country club : (moins préoccupé par la production, plus préoccupé par les gens, créant une atmosphère de travail agréable et satisfaisante.) Management basé sur les tâches (fortement préoccupé par la production, peu préoccupé par les gens, afin d'atteindre les objectifs de production, Forcer les gens à accomplir les tâches nécessaires.) Mauvaise gestion (peu de souci de la production et des personnes.) Gestion d'équipe (combiner un niveau élevé de souci de la production avec un niveau élevé de souci des personnes.) Management intermédiaire (pour la production et le soin des personnes sont modeste).
Ohio State University : dimensions de la réglementation, dimensions de la prise en charge. Dimension prescriptive (les dirigeants établissent et structurent leur propre rôle et celui de leurs suiveurs pour atteindre les objectifs organisationnels). Dimension bienveillante (les dirigeants font confiance et respectent leurs subordonnés et s'attendent à établir des relations interpersonnelles chaleureuses et harmonieuses avec leurs subordonnés).
Michigan State University : le comportement du leadership est divisé en deux dimensions (centré sur la production, centré sur l'employé)
Robert Tannenbaum et Warren Schmidt : Continuum (comportement de leadership)
La connotation et les caractéristiques de la cravate
Leadership et gestion : différentes étendues d'autorité (le leadership fait partie de la gestion), différentes sources de pouvoir (le pouvoir de la direction vient de la structure organisationnelle, le pouvoir du leadership vient du poste ou de l'individu) et différentes fonctions principales (la gestion doit maintenir l'ordre et atteindre les objectifs attendus). plans ; le leadership apporte le changement), avec différentes manières de l'exercer (la direction met en œuvre les plans à travers des aspects micro, le leadership motive les membres à accomplir des tâches par la délégation) Caractéristiques des dirigeants et des managers (les leaders sont plus passionnés et imaginatifs ; les managers sont plus rationnels et réalistes)
Sources du pouvoir de leadership : pouvoir de récompense (le pouvoir de récompenser les autres), pouvoir coercitif (le pouvoir de punir), pouvoir statutaire (le pouvoir formel statutaire et reconnu pour des postes et des rôles spécifiques), pouvoir de référence (dérivé des caractéristiques personnelles du leader, y compris le comportement, le charisme, l'expérience, le parcours, etc.), le pouvoir d'expert (généré à partir des connaissances ou compétences professionnelles personnelles du leader).
Trois éléments du leadership : leader, dirigé et situation.
Mise en œuvre et ajustement des décisions
La nature et les caractéristiques des régimes
Le rôle des plans : les plans sont le point de départ permettant aux managers de commander, les plans sont les normes permettant aux managers de mettre en œuvre le contrôle, les plans sont des moyens de réduire l'incertitude future et les plans sont des outils pour améliorer l'efficience et l'efficacité. Les plans sont la base pour motiver le moral du personnel.
Le processus de planification : formuler des objectifs de planification, estimer l'écart entre la situation actuelle et les objectifs, prédire les conditions futures, formuler des plans, mettre en œuvre et résumer les plans.
L'essence d'un plan : Un plan est un plan pour l'avenir d'une organisation. Il s'agit de la planification et de l'organisation des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre à l'avenir.
Méthodes de planification : méthode de planification glissante, technologie de planification de projet, technologie de révision de plan, diagramme de Gantt.
Processus et méthodes pour faire avancer les plans
Le sens de la gestion par objectifs : Il s'agit d'une méthode de gestion ou d'un système de gestion qui encourage les membres de l'organisation à participer activement à la formulation des objectifs de travail, à exercer la maîtrise de soi au travail et à accomplir consciemment les tâches de travail.
Caractéristiques de la gestion par objectifs : mettre en œuvre une gestion participative, se concentrer sur les résultats du travail plutôt que sur le comportement au travail lui-même, mettre l'accent sur la maîtrise de soi des membres de l'organisation et établir un système d'objectifs systématiques.
Le processus de gestion des objectifs : étape de formulation et de développement des objectifs (enquête et recherche, élaboration d'objectifs, détermination des responsabilités et autorisation), étape de mise en œuvre des objectifs (conseil et orientation, inspection de suivi, coordination et équilibre), étape d'évaluation des résultats (évaluation du travail, mettre en œuvre des récompenses et des punitions, résumer l'expérience et les leçons) ).
Types de gestion d'objectifs : gestion d'objectifs entièrement décomposée, gestion d'objectifs semi-décomposée.
excitation
théorie de la motivation
théorie de la motivation des processus
Théorie du renforcement comportemental :
Le principe du renforcement : Différentes mesures de renforcement doivent être prises en fonction des différents besoins des objets de renforcement. La performance de travail attendue doit être clairement définie et exprimée. Fournissez des commentaires en temps opportun sur les performances du travail et informez immédiatement les acteurs des résultats du travail via certains formulaires et canaux.
Classification du renforcement : renforcement positif, renforcement négatif, punition et extinction naturelle.
Types de renforcement et leur efficacité
Théorie de l'équité : La satisfaction des gens par rapport à la rémunération est un processus de comparaison sociale. Le degré de satisfaction dépend non seulement de la rémunération absolue, mais aussi de la rémunération relative. La comparaison des récompenses relatives par les gens se reflète dans deux aspects : la comparaison horizontale (les gens comparent leurs propres récompenses relatives avec les récompenses relatives des autres) et la comparaison verticale (les gens comparent leurs récompenses relatives actuelles avec leurs récompenses relatives passées). Les résultats des comparaisons de rémunération relative amèneront les gens à avoir un sentiment d'équité ou d'injustice, et le sentiment d'injustice amènera les gens à ressentir des tensions et des déséquilibres psychologiques. Le sentiment d’équité est un sentiment psychologique subjectif et une expérience psychologique directe dans laquelle les besoins d’équité des individus sont satisfaits. Dans le travail réel, les gens ont tendance à surestimer leur propre apport et celui des autres, et à sous-estimer leur propre revenu et celui des autres.
Théorie des attentes : les gens sont motivés à faire quelque chose pour atteindre les objectifs fixés par l'organisation lorsqu'ils s'attendent à ce que leurs actions entraînent un résultat défini pour l'individu et que le résultat soit personnellement attrayant. Ce n’est que lorsque la valence et les attentes sont élevées que la motivation sera élevée. Le processus de motivation doit gérer trois relations : la relation entre effort et performance, la relation entre performance et récompenses, et la relation entre récompenses et satisfaction des besoins.
Théorie de l'établissement d'objectifs : l'impact des objectifs sur les efforts des personnes dépend de quatre aspects : la clarté des objectifs, la difficulté des objectifs, la clarté des responsabilités des objectifs et l'acceptation des objectifs. Dans le processus d'atteinte des objectifs, le niveau de performance au travail dépend du soutien organisationnel ainsi que des capacités et des caractéristiques de personnalité de chaque employé. Une fois les objectifs atteints, les employés doivent recevoir des récompenses intrinsèques et extrinsèques satisfaisantes.
Théorie de la hiérarchie des besoins (Abraham Maslow) : Les besoins humains sont divisés en cinq types, de faible à élevé : besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins sociaux, besoins d'estime de soi et besoins de soi. Une fois les niveaux inférieurs satisfaits, les niveaux supérieurs apparaîtront. Les besoins humains évoluent de niveaux faibles vers des niveaux élevés. Les besoins à chaque niveau sont interdépendants et évoluent par vagues superposées.
Théorie à deux facteurs (Herzberg) : Les facteurs satisfaisants et insatisfaisants n'appartiennent pas à la même catégorie. Les facteurs d’insatisfaction sont souvent l’environnement extérieur (facteurs d’hygiène). Les facteurs qui rendent les gens satisfaits appartiennent au travail lui-même ou au contenu du travail (facteurs de motivation). Les facteurs d'hygiène ne peuvent qu'éliminer l'insatisfaction, tandis que les facteurs de motivation sont la clé pour mobiliser l'enthousiasme des gens.
Théorie des besoins de réussite : les besoins de haut niveau des individus sont divisés en besoins de réussite, besoins de pouvoir et besoins d'affinité. Les principales caractéristiques des personnes ayant des besoins de réussite élevés : une forte ambition, le courage de prendre des responsabilités et le courage de chercher des moyens de résoudre les problèmes. La réussite doit être affectée par les effets combinés de l’environnement, de l’éducation et de la pratique. Les besoins de réussite sont des besoins plus internalisés et constituent le principal moteur menant à des performances élevées dans les entreprises nationales.
Introduction à la gestion
La connotation de gestion
1. Connotation : La gestion est le processus dans lequel les gestionnaires utilisent les connaissances, la technologie et les méthodes pertinentes pour prendre des décisions, organiser, diriger, contrôler et innover continuellement les activités organisationnelles afin d'atteindre efficacement les objectifs organisationnels.
Caractéristiques : Le but de la gestion est d'atteindre efficacement les objectifs prédéterminés de l'organisation ; le sujet de la gestion est constitué de gestionnaires qui possèdent des connaissances spécialisées et utilisent des techniques et des méthodes spécialisées pour mener des activités spécialisées ; les objets de la gestion sont les activités organisationnelles et leurs éléments participants ; est un processus complet qui comprend plusieurs étapes et plusieurs tâches.
2. Nature : La gestion est la gestion des personnes ou du comportement des personnes ; l'essence de la gestion est la coordination du comportement des personnes ;
3. Gestionnaires : cadres supérieurs (objectifs et stratégies généraux de l'organisation) ; cadres intermédiaires (mise en œuvre des cadres supérieurs et supervision des cadres de niveau inférieur (affectation de personnel spécifique aux subordonnés) ;
L'évolution historique de la théorie du management
théorie classique de la gestion
3. Recherches sur l'organisation bureaucratique
Système organisationnel bureaucratique idéal : les activités quotidiennes requises par les objectifs d'une organisation contrôlée administrativement sont assignées en tant que responsabilités formelles ; le pouvoir d'accomplir les tâches est délégué de manière stable, et certains fonctionnaires peuvent contrôler et adopter certaines méthodes. Des restrictions strictes sont imposées par la contrainte ; des dispositions sont prévues pour l'exercice normal et continu des fonctions permettant d'exercer les pouvoirs correspondants, et seuls ceux qui remplissent les conditions fixées par la réglementation générale sont employés.
Types de pouvoir : pouvoir traditionnel, pouvoir charismatique, pouvoir légal.
1. Théorie de la gestion scientifique : améliorer les méthodes de travail et former les travailleurs en fonction des exigences du travail (améliorer les méthodes de fonctionnement pour améliorer l'efficacité du travail et utiliser rationnellement les heures de travail. Standardiser l'environnement et les conditions de travail.) Améliorer les méthodes de distribution et mettre en œuvre un salaire différentiel à la pièce. système. Améliorer l'organisation de la production et renforcer la gestion de l'entreprise (mettre en place un service de planification dans l'entreprise pour séparer les fonctions de planification et les fonctions d'exécution. Mettre en place un système de contremaître fonctionnel. Effectuer la gestion des exceptions).
2. Études de gestion générale : Commerce (Fayol) : Gestion, Technologie, Commerce, Finance, Sécurité, Comptabilité. Fonctions de gestion (planification, organisation, direction, coordination, contrôle). Principes de gestion : division du travail, pouvoir et responsabilité, discipline, commandement unifié, leadership unifié, intérêts personnels subordonnés aux intérêts généraux, rémunération du personnel, concentration, hiérarchie, ordre, équité, stabilité du personnel, esprit d'initiative, unité du personnel.
sciences du comportement, théorie interpersonnelle