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Galerie de cartes mentales MA Ingénierie Gestion Introduction à la gestion
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MA Ingénierie Gestion Introduction à la gestion
Il s'agit d'une carte mentale sur l'introduction à la gestion du MA Engineering Management, y compris l'introduction à la gestion, l'évolution historique de la théorie de la gestion, la prise de décision, etc.
Modifié à 2023-11-08 08:00:20
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
MA Ingénierie Gestion Introduction à la gestion
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
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- Contour
gestion
Chapitre 1 : Introduction à la gestion
Principes de base du management : humanisme, système, efficacité, modération
Orienté vers les personnes : les activités organisationnelles sont menées par des personnes et l’objectif fondamental de la gestion est de servir les personnes.
système
Bénéfices : La recherche de bénéfices est la règle de base que devraient suivre toutes les activités humaines.
Modération : l'organisation ne doit choisir ni un champ d'action trop large ni trop restreint ; un champ d'action de gestion ni trop large ni trop restreint et ne doit ni centraliser ni distribuer complètement le pouvoir. La dispersion absolue nécessite de trouver le point le plus approprié entre les deux. les deux extrêmes, mener une gestion appropriée et parvenir à une combinaison appropriée.
Contexte global des activités de gestion : mondialisation, informatisation, marchandisation
L'essence de la gestion : coordonner le comportement des membres de l'organisation dans les activités. La science et le talent artistique de la gestion : la théorie de la gestion et les outils de gestion sont scientifiques, tandis que la pratique de la gestion est de l'art.
Méthodes de gestion de base : analyse rationnelle et jugement direct
Outils fondamentaux de gestion : pouvoir et culture organisationnelle
Chapitre 2 : Évolution historique de la théorie de la gestion
théorie classique de la gestion
Direction scientifique : Taylor
contenu principal
Améliorer les méthodes de travail et sélectionner et former les travailleurs selon les exigences du poste
Améliorer les méthodes de fonctionnement pour améliorer l'efficacité du travail et utiliser rationnellement les heures de travail
Standardisation du milieu de travail et des conditions de travail
Sélectionner et former les travailleurs selon les exigences du poste
Améliorer les modes de distribution et mettre en place un système de rémunération différentielle à la pièce
Améliorer l'organisation de la production et renforcer la gestion de l'entreprise
Mettre en place un service de planification dans l'entreprise pour séparer les fonctions de planification des fonctions d'exécution
Implanter le système de contremaître fonctionnel
Gérer par exception
Direction générale : Fayol
Opérations : une série de fonctions comprenant la technologie, les affaires, les finances, la sécurité et la comptabilité ne constituent qu'une partie des opérations.
La fonction de gestion elle-même comprend la planification, l'organisation, le commandement, la coordination, le contrôle, etc.
principes de gestion
Bureaucratie : Weber
Types de pouvoir
pouvoir traditionnel
pouvoir charismatique
Le pouvoir juridique est une sorte d'obéissance aux droits d'une position ou d'un statut déterminés par des décisions juridiques. Weber croyait que seul le pouvoir juridique pouvait devenir la base d'une organisation bureaucratique.
école de gestion moderne
Recherche systématique et contingente sur la pensée managériale
Une vision systémique de la pensée managériale (Barnard, États-Unis)
Une organisation est un système collaboratif
Trois éléments de base d'un système collaboratif
volonté de collaborer
but commun
transmission d'informations
Fonctions des managersP56
Vision contingente de la pensée managériale
Il existe une relation fonctionnelle entre les techniques et méthodes de gestion et les facteurs environnementaux
Recherche sur la prise de décision et la coordination sur la nature de la gestion
Recherche décisionnelle sur la nature du management (Simon, USA)
La gestion est une prise de décision, et la prise de décision est mise en œuvre tout au long du processus de gestion
Processus de prise de décision : activités de renseignement, activités de conception, activités de prise de décision, activités de révision
Critère de décision : Satisfaisant est supérieur à optimal
Activités organisatrices : Simon est divisé en deux catégories
Activités de routine : prise de décision programmée
Activités non routinières : décisions non programmées
Une étude coordonnée sur la nature du management (Henry Mintzberg)
Mécanisme de coordination organisationnelle
Se déboguer les uns les autres
standardisation
supervision directe
Composantes de base des organisationsP60
forme de base de la structure organisationnelle
Recherche sur les techniques et méthodes d'analyse de gestion/Ecole des Sciences de Gestion
Alias : École de mathématiques de gestion/École de recherche opérationnelle
Basé sur des hypothèses P62
théorie contemporaine de la gestion
Prise de décision (le cœur de la gestion)
Prise de décision et processus décisionnel
Décisions et leurs tâches
Concepts et éléments de prise de décision
concept
Éléments : sujet décisionnel, système décisionnel, plan décisionnel, objectifs organisationnels, situation d'incertitude
Prise de décision et planification
Relation : La prise de décision constitue la base de la répartition des tâches du plan, et le plan fournit une garantie de mise en œuvre des activités sélectionnées par la prise de décision et de la mise en œuvre du plan d'activités.
Les étapes de base du système de planification : planification--analyse--synthèse et communication--action
Fonctions et tâches décisionnelles
Fonction
Niveau organisationnel : orientation claire
Niveau individuel : stimuler l’enthousiasme des membres
Tâche
Perspective de l’environnement externe : s’adapter aux changements externes
Un regard interne sur l’organisation : s’adapter à l’extérieur
Types et caractéristiques des décisions
Classification
Environnement contrôlable : prise de décision déterministe, prise de décision risquée et prise de décision incertaine
Problèmes de prise de décision : prise de décision programmée, prise de décision non programmée
Sujet de décision : individuel, groupe
fonctionnalité
Objectif, faisabilité, dynamique (environnement), intégrité, créativité
Processus de prise de décision et facteurs d’influence
Modèle de processus décisionnel (processus cyclique)
Identifier les problèmes (problèmes de crise, problèmes hors crise, problèmes d'opportunité) -- diagnostiquer les causes -- déterminer les objectifs -- spécifier les alternatives -- évaluer, sélectionner les plans -- mettre en œuvre et superviser
Facteurs d'influence : environnement, historique de l'organisation, caractéristiques des décideurs, culture organisationnelle
critères
Améliorer l’efficacité : principe d’importance, principe de précision, principe de flexibilité
Situations incertaines : principe d'optimisme (choisir le meilleur résultat), principe de pessimisme (perte minimale), principe d'égalité de probabilité (additionner le revenu de chaque ligne et le diviser par le nombre de pièces, choisir le plus grand nombre parmi ces lignes), principe de minimum de regret (comme comme indiqué sur l'image)
Analyse environnementale et prise de décision rationnelle
Éléments de l’environnement interne et externe de l’organisation
Classement environnemental
Environnement général ou macro (moindre impact) : environnement économique, environnement technologique, environnement social, environnement politique et juridique, environnement des ressources naturelles
Environnement spécifique ou microenvironnement (affectant plus fréquemment l'organisation) : clients, fournisseurs, concurrents, mécanismes réglementaires, partenaires stratégiques
Environnement interne de l'organisation (l'impact le plus fréquent et le plus direct sur l'organisation) : environnement physique, environnement culturel
Méthodes courantes d'analyse environnementale
Méthode générale d'analyse environnementale (méthode d'analyse PEST) : environnement politique et juridique, environnement économique, environnement social et culturel, environnement technologique
Méthode d'analyse de l'environnement spécifique (modèle des cinq forces de Porter) : concurrents du secteur, pouvoir de négociation du vendeur, pouvoir de négociation de l'acheteur, entrants potentiels, produits de substitution
Méthode d’analyse globale de l’environnement interne et externe (méthode d’analyse SWOT) : forces, faiblesses, opportunités, menaces
Méthodes d'analyse des changements environnementaux : méthode de script (méthode d'analyse de scénarios) : divisée en méthode de script quantitative et méthode de script qualitative
Prise de décision rationnelle et prise de décision irrationnelle
Prise de décision rationnelle (prise de décision scientifique)
Base théorique
L’objectif de la prise de décision est de maximiser les avantages
Compte tenu des lacunes de la théorie classique de la prise de décision, Simon et al. ont proposé de remplacer « optimisation » par « satisfaisant » comme critère de prise de décision.
Contenu fondamental
décisions comportementales
Base comportementale pour la prise de décision
Simon et March divisent les théories du management en deux catégories :
Mode robot (mode homme économique)
Ce modèle considère les membres de l’organisation comme des outils-machines de production. Ils acceptent passivement les commandes et effectuent les opérations.
modèle de motivation
Les membres de l'organisation effectuent un travail pour satisfaire des exigences, des motivations et des objectifs personnels.
Les décideurs utilisent l'apprentissage, la mémoire, les habitudes et d'autres facteurs psychologiques comme base comportementale pour la prise de décision.
Modèle représentatif de prise de décision comportementale
Modèle DHS (Daniel, Hershliever, Subramaniam)
Mettant l'accent sur l'excès de confiance et l'auto-attribution biaisée, le biais d'attribution signifie que lorsque les événements sont cohérents avec les actions du décideur, le décideur les attribue à sa grande capacité ; lorsque les événements sont incompatibles avec le comportement du décideur, le décideur ; le créateur va Cela se résume à une interférence externe
Modèle HS (macro, stan)
Concentrez la recherche sur le mécanisme des différents acteurs, plutôt que sur les biais cognitifs des acteurs, et divisez les acteurs en « observateurs de messages » et « traders d'élan », qui sont opposés.
Observateur : faites des prévisions basées sur des informations sur les valeurs futures, totalement indépendantes des prix passés.
Traders Momentum : s'appuient entièrement sur les prix passés et les prévisions sont une simple fonction des prix historiques passés.
Modèles BHS (Barberis, Huang, Santos)
Biais d'intuition, formant certaines expériences par essais et erreurs
prise de décision irrationnelle
prise de décision progressive
La nouvelle politique est une extension et un développement de la politique passée, et constitue un ajustement et une modification partielle de la politique passée. Elle se caractérise par la stabilité, la fiabilité et le développement progressif.
Modèle décisionnel de coordination des politiques
Considérez la politique publique comme le produit des luttes des groupes d’intérêt, et les groupes d’intérêt prennent des décisions basées sur le compromis et la compréhension.
Modèle de prise de décision collective de leadership
Estime que les choix politiques reposent sur l’excellente expérience des dirigeants en matière d’organisation et de gestion
modèle de prise de décision méritocratique
croient que les politiques élaborées par les élites
méthode de prise de décision
méthodes de recherche de base
Analyse de la nature du contexte décisionnel
Holistique, complet, complexe, turbulent
Modèle d'incertitude P97
Déterminé à partir de deux niveaux environnementaux différents
Le premier est le degré de changement environnemental, c'est-à-dire les niveaux statique-stable et dynamique-instable.
Le deuxième est le degré de complexité environnementale, c'est-à-dire le niveau simple-complexe.
Étapes d'analyse
Méthodes de génération et d’évaluation du plan d’activités
Générer une méthode
Méthode 5W2H, méthode brainstorming, méthode Delphi (méthode avis d'expert), méthode contact forcé
Méthode d'évaluation
Quantitatif et qualitatif (ex : un des stylos est quantitatif et le stylo est qualitatif), financier et non financier, dynamique et statique
Sélectionner les méthodes d'évaluation des plans d'activités
méthode de l'arbre de décision
Mise en œuvre et ajustement des décisions
Planifier la mise en œuvre des décisions
La nature et les caractéristiques des régimes
La planification est une fonction importante de la gestion. Caractéristiques : primauté et universalité. La planification est l'une des tâches les plus courantes auxquelles participent les managers.
Types et fonctions des plans
taper
L'étendue et la durée de l'impact sur le périmètre d'activité de l'entreprise
Plan stratégique
Objectifs généraux et plans de programme stratégiques
plan tactique
Un plan indiquant comment exactement les activités de l’organisation seront menées
plan de travail
Plan d’action spécifique au département ou à l’individu
La durée de l'intervalle de temps prévu
Plan à long terme, plan à moyen terme et plan à court terme
Contenus liés aux activités
Il s'agit d'un plan global qui implique de nombreux départements et aspects des activités au sein de l'organisation.
Un plan qui implique un aspect ou un aspect au sein d'une organisation
Un plan pour un sujet spécifique
effet
C'est la base sur laquelle les managers peuvent diriger
C'est la norme que les managers doivent mettre en œuvre et contrôler
est un moyen de réduire l’incertitude future
C'est un outil pour améliorer l'efficience et l'efficacité
C'est la base pour motiver le moral du personnel
Processus et méthodes de planification
Processus : formuler des objectifs de planification, estimer l'écart entre la situation actuelle et les objectifs, prédire les situations futures, formuler des plans, mettre en œuvre et résumer les plans
méthode
Méthode de planification glissante (une méthode de révision régulière des plans futurs) Caractéristiques : Préparé en sections, presque fines et très grossières, ajustées en fonction de la mise en œuvre du plan et des changements environnementaux
Le diagramme de Gantt est un diagramme de progression du travail quotidien couramment utilisé qui permet de vérifier la progression réelle du travail à tout moment.
Processus et méthodes pour faire avancer les plans
Gestion par objectifs (Drucker)
signification
Signification : Il s'agit d'un processus de définition scientifique d'objectifs, de mise en œuvre d'objectifs, de réalisation d'évaluations basées sur des objectifs et de mise en œuvre de tâches de gestion organisationnelle.
Caractéristiques
Tous les salariés participent à la gestion
Concentrez-vous sur les résultats du travail plutôt que sur le comportement au travail lui-même
Accent mis sur la maîtrise de soi des membres de l'organisation
Établir un système d’objectifs systématiques (fixation d’objectifs descendants et ascendants)
taper
Gestion des objectifs entièrement décomposée (décomposer l'objectif en chaque membre)
Avantages : Améliorer la motivation des employés
Inconvénients : coopération réduite, voire concurrence entre les salariés
Gestion des objectifs semi-décomposés (décomposer les objectifs en départements, ateliers, sections et autres organisations de base)
Avantages : Coopération renforcée
Inconvénients : Certaines personnes sont paresseuses et paresseuses
processus
Fixation d’objectifs et étapes de développement
Tâche centrale : coordonner de haut en bas pour fixer des objectifs pour les organisations à tous les niveaux
Travaux spécifiques : enquête et recherche, développement d'objectifs, responsabilités et autorisation
Étape de mise en œuvre des objectifs
Conseil et orientation, inspection de suivi, coordination et équilibre (effectuer le travail de coordination nécessaire pour équilibrer l'évolution des postes dans les différents départements)
Étape d’évaluation des résultats
Évaluer le travail, mettre en œuvre des récompenses et des punitions et résumer les expériences et les leçons
évaluer
avantage
Faites savoir aux employés quels sont les résultats attendus d’eux
Permettez aux gestionnaires d'aider à planifier le travail en fixant des objectifs et des délais d'exécution cibles
Amélioration de la communication entre supérieurs et subordonnés
Rendre les employés plus conscients des objectifs de l'organisation
Rendre le processus d'évaluation plus juste et raisonnable en prêtant attention à l'évaluation de performances spécifiques
Permettre aux employés de comprendre l'état d'avancement de leur travail, qui est directement lié à la réalisation des objectifs de l'organisation
défaut
Lors du processus de mise en œuvre, le fonctionnement de liens spécifiques est difficile
Par exemple : la gestion par objectifs met l'accent sur la participation de tous les employés à la gestion. Les employés ont le droit de s'exprimer et de faire des suggestions. Bien entendu, les employés espèrent que les ventes seront plus faibles et que les tâches pourront être mieux accomplies. Dans ce cas, des conflits surviennent entre supérieurs et subordonnés, rendant les opérations difficiles.
Il est facile pour les managers de mettre l’accent sur les objectifs à court terme, ce qui n’est pas propice à la réalisation des objectifs à long terme.
Ex : La gestion par objectifs se concentre sur les résultats du travail plutôt que sur le processus, qui lui-même est risqué. Par exemple, un employé utilise divers moyens pour trouver des clients afin d'atteindre ses objectifs, mais lorsqu'il a des clients, il ne les maintient pas et. ne prête pas attention au processus, il n’est donc pas propice à la réalisation des objectifs à long terme.
Soyez conscient du danger de stagnation de la cible. Une fois que vous entrez dans la phase de mise en œuvre d’un objectif, il est très difficile de modifier cet objectif.
Par exemple : les types de gestion des objectifs sont divisés en gestion des objectifs entièrement décomposée et gestion des objectifs semi-décomposée, qui attribuent des tâches de travail à divers départements et individus de base. S'il y a un problème dans un certain lien, cela affectera la situation globale, donc. il faut faire attention au danger de stagnation de l'objectif. Si l'objectif doit être modifié, l'objectif entier doit être modifié, il est donc très difficile de changer l'objectif.
Cycle PDCA (cycle Deming) : planifier, faire, vérifier, améliorer
Gestion budgétaire (connotation, type : opération, investissement, finance/rigide, élastique, méthode : méthode budgétaire base zéro)
Suivi et ajustement des décisions*
organiser
design organisationnel
Tâches et facteurs d'influence de la conception organisationnelle
Tâche : Concevoir une structure organisationnelle claire, planifier les fonctions et les autorités de chaque département, déterminer la portée des activités des autorités fonctionnelles, des autorités du personnel et des autorités hiérarchiques dans l'organisation, et enfin préparer des descriptions de poste.
Conception de structure organisationnelle statique : fonctions, départements, niveaux
Conception de systèmes d'exploitation combinés dynamiques : conception de systèmes de communication, conception de spécifications de gestion, conception d'incitations
Facteurs d'influence : environnement, stratégie, technologie, échelle, stade de développement organisationnel
environnement
Environnement général
L'environnement général fait référence à l'environnement politique, économique, social et culturel qui a un impact indirect sur les activités organisationnelles.
Un environnement de travail
L'environnement de tâche fait référence à l'environnement directement lié aux activités organisationnelles, notamment le gouvernement, les associations industrielles, les partenaires, les fournisseurs, les clients, les concurrents, etc.
stratégie
Il existe quatre étapes différentes de développement stratégique, à savoir l'étape d'expansion quantitative, l'étape de développement régional, l'étape de développement conjoint vertical (les organisations s'étendront naturellement à d'autres domaines en fonction du développement de la même industrie) et l'étape de diversification des produits.
technologie
Technologie de production de pièces uniques en petits lots, technologie de production de masse, technologie de production de processus
échelle
Quatre aspects : différents niveaux de réglementation, différents niveaux de centralisation, différents niveaux de complexité et différentes structures du personnel
stade de développement organisationnel
Phase de génération (risque de leadership), phase de croissance (risque de fragmentation), phase de maturité (risque de contrôle, les managers doivent mobiliser l'enthousiasme des différents départements par la délégation, mais sans accorder trop de pouvoir pour éviter de perdre le contrôle), phase de déclin (risque de bureaucratie). ), étape de régénération (risque d’épuisement des talents)
Principes : le principe des objectifs cohérents, le principe de la division du travail et de la collaboration, le principe de l'étendue de la gestion efficace, le principe de l'égalité des droits et des responsabilités et le principe de l'économie flexible (la conception organisationnelle doit maintenir un certain degré de flexibilité et apporter des ajustements en temps opportun aux institutions et au personnel en fonction des changements dans l'environnement interne et externe)
structure organisationnelle
Organisation mécanique et organisation organique
Organisation mécanique : adaptée aux situations où l’environnement extérieur est relativement stable
Organisation organique : adaptée aux situations où l’environnement extérieur est instable
formulaire
organisation hiérarchique
Caractéristiques : Tous les postes de l'organisation sont gérés verticalement de haut en bas.
Avantages : configuration simple, droits et responsabilités clairs, propices au fonctionnement ordonné de l'organisation
Inconvénients : faible niveau de professionnalisme, manque de communication horizontale, exigences élevées envers les managers
Champ d'application : Organisations à petite échelle dotées d'une technologie de production relativement simple
organisation fonctionnelle
Avantages : Haut degré de spécialisation, réduisant la pression sur les managers et contribuant à réduire les coûts de gestion
Inconvénients : manque de coordination, responsabilités peu claires, peu propice à l'épanouissement des directeurs généraux
organisation fonctionnelle de la ligne
Avantages : La combinaison d'un commandement unifié et d'une gestion professionnelle peut réduire efficacement le fardeau des gestionnaires
Inconvénients : difficulté de coordination accrue, atteinte à l'autonomie des subordonnés, réduction de l'adaptabilité à l'environnement, réduction de l'efficacité de la prise de décision et augmentation des coûts de gestion
organisation divisionnaire
Organisation matricielle (l'équipe projet est une organisation temporaire)
Avantages : Grande flexibilité (l'équipe de projet est combinée et dissoute au fur et à mesure du développement et de la fin du projet), objectifs clairs, innovation grâce à une combinaison hétérogène, communication fluide
Inconvénients : mauvaise stabilité, dirigeants multiples, pouvoir et responsabilités inégaux
Tendances évolutives : aplatissement, flexibilité (deux manières, l'une est de faire jouer pleinement le rôle des organisations informelles et l'autre est de renforcer la communication horizontale), sans frontières, virtualisation (organisations d'entreprise de commerce électronique, organisations virtuelles de réseau dynamique, chaîne de marché (l'idée centrale est d'introduire dans l'entreprise le mécanisme d'ajustement des intérêts dans l'économie de marché))
intégration organisationnelle
Organisations formelles et informelles (expérience Hawthorne)
organisation formelle
Trois éléments : objectif commun, volonté de collaborer, communication de l'information
Définition : Un tout organique composé de deux personnes ou plus travaillant autour d’un objectif commun à travers des éléments conscients, matériels, humains et sociaux qui sont la clé du système.
Organisations informelles (petits groupes)
Définition : Un ensemble d'individus indépendants des objectifs organisationnels formels, orientés vers l'harmonie interpersonnelle, une logique comportementale irrationnelle et liés par des réglementations non écrites sous-jacentes.
Différences : objectifs différents, logiques comportementales différentes, degrés d’intégration différents et sources d’autorité différentes
Intégration : prêtez attention au rôle des organisations informelles, réduisez l'impact négatif des organisations informelles et évitez les conflits d'objectifs en augmentant la participation des membres de l'organisation à la prise de décision.
Intégration hiérarchique
Conception de l'étendue de la gestion
l'étendue de la direction est le nombre de subordonnés directement dirigés par le manager
Niveau de gestion : tous les niveaux sauf le niveau le plus bas Niveau organisationnel : tous les niveaux
Centralisation et décentralisation dans la conception organisationnelle
Sources et formes d'autorité : autorité hiérarchique, autorité du personnel, autorité fonctionnelle
Autorité hiérarchique (commandement) : fait référence au pouvoir des managers de diriger directement le travail des subordonnés
Autorité du personnel (orientation) : désigne les membres du personnel de l'organisation qui disposent de certains pouvoirs spécifiques
Autorité fonctionnelle (département) : les supérieurs hiérarchiques délèguent une certaine autorité à d'autres personnes ou départements fonctionnels
Centralisation et décentralisation
Problèmes d'autorisation dans la conception organisationnelle)
signification
Le sujet de la décentralisation est l'organisation, et la décentralisation est la répartition du pouvoir dans le système organisationnel.
Le sujet de l'autorisation est le gestionnaire ayant autorité. Il s'agit d'une forme sous laquelle les gestionnaires d'une organisation délèguent l'autorité départementale à des subordonnés ou au personnel, qui exercent ensuite leurs fonctions en leur nom.
Facteurs qui influencent
Principes : principe de finalité, principe de confiance, principe de cohérence des droits et responsabilités
Intégration de la ligne et du personnel
RelationP156
Contact direct avec le personnel
La ligne et le personnel sont tous deux des gestionnaires de l'organisation et travaillent ensemble pour servir les objectifs de l'organisation.
Les conseillers fournissent des services professionnels tels que des consultations, des conseils et des examens aux supérieurs hiérarchiques.
Les lignes et le personnel sont tous deux mis en place pour surmonter les limites des managers.
Les rôles de la ligne et du personnel peuvent être inversés
La différence entre ligne directe et personnel
La raison du conflit entre la ligne directe et le staff
Le commandement unifié affecte le rôle du personnel
Mépris et résistance de la ligne droite envers les officiers d'état-major
Le personnel n'a pas rempli ses fonctions
Les officiers d'état-major surestiment leur rôle
Méthode d'intégration (traiter avec soin la mise en place du personnel, clarifier les responsabilités et les relations et accorder l'autorité fonctionnelle nécessaire au personnel)
Recrutement
Tâches de dotation, contenu et principes du travail
Tâche
Identifier les candidats appropriés pour les postes organisationnels
Promouvoir la performance efficace de la structure et des fonctions organisationnelles
Comment développer et exploiter les ressources humaines au sein d'une organisation
Promouvoir le développement intégral et libre de l’être humain
Le contenu du travail
Déterminer les besoins en personnel de l’organisation
Sélectionner les candidats pour l'organisation
Élaborer et mettre en œuvre des plans de formation du personnel selon les exigences de l'organisation
en principe
méritocratie
Principes de programmation et de normalisation
Le principe du choix des personnes en fonction de la situation (adéquation de la personne au poste)
Le principe d’employer les personnes en fonction de leurs talents (matching people and postes)
principe d'équilibre dynamique
Sélection du personnel
Facteurs affectant le recrutement (facteurs environnementaux externes, facteurs organisationnels, facteurs liés au recrutement, facteurs liés au poste)
Sources et canaux de recrutement
Sources de recrutement
stratégie de salaire élevé Avantages : Attirer rapidement des demandeurs d’emploi de qualité Inconvénients : Coûts de main-d’œuvre plus élevés à l’avenir
Stratégie de formation : Bonne : Il est facile de trouver des demandeurs d'emploi qualifiés ayant des exigences d'expérience. Mauvais : Le coût de la formation sera plus élevé à l'avenir.
Stratégie de recherche large : trouver les bons candidats prend trop de temps
Canal de recrutement
Canaux de recrutement internes
Gestion de la succession, développement des employés, recommandation des employés, vivier de talents, système d'annonces d'emploi interne
Canal de recrutement externe
Annonces de recrutement, recrutement sur campus, recommandations internes d'employés, agences de placement publiques et privées, agences de travail temporaire ou agences de répartition de la main-d'œuvre, salons de l'emploi
plomb
contrôle
innovation