マインドマップギャラリー 「価値共生 - デジタル時代の組織管理」 - 陳 春華
特にお勧めの本は『価値共生 - デジタル時代の組織マネジメント』です。この記事では、デジタル化の性質、組織管理のデジタル再構築、新しい個人、新しい組織、新しい価値観、新しい知識などを含む内容をまとめています。
2022-11-11 11:53:03 に編集されました
著者の冒頭の言葉
新しい奇妙な時代が明らかに到来し、私たちがかつて知っていた現代世界は過去の現実になりました。 ——ピーター・ドラッカー
デジタル化の性質
デジタル化
現実世界を仮想世界に再構築し、「つながり」を通じて様々な技術革新、組織革新、モデル革新を実現します。
3つの重要な特徴
つながり - つながる能力は、持つことよりも優れています。
共生 - 現実世界とデジタル世界の統合
現在 - 過去と未来が現在の中に圧縮されている
6 つの重要な洞察
すべてがデータに変わりつつある
データの2つの具体的な値
データは洞察です。データを理解することによってのみ、消費者と市場を理解し、業界パートナー間の関係を理解することができます。
データは包括的です。データを使用すると、より多くのニーズを統合し、より多くの価値を生み出すことができます。
データはビジネス活動における 3 つの根本的な変化を引き起こす
お客様からユーザーへ
顧客とユーザーの違いを区別する
製品からデータまで
供給から共生へ
所有物よりもつながりが重要
デジタル時代に
ダイナミックが基本的な特徴です
反復と最適化が基本形式
知恵を集めることが解決策になる
オープンさ、信頼、コラボレーションが鍵
お互いに対するオープンさ、信頼と協力、そして運命の共同体
競争の論理から共生の論理へ
デジタル時代の多くのニーズが新たに生まれる
パートナーとの共生:共生パートナーを見つけ、顧客ニーズを革新し、顧客価値を創造する
競合他社との共生: 優れた企業はペアで現れることが多く、競合他社と共存し、進歩しなければなりません。
これはこの本の内容ではなく、この地図の著者によって完成されました。
顧客価値への回帰
イノベーションの鍵は顧客価値への回帰です
長期戦略
長期主義だけが時間を超え、危機を乗り越えることができる
デジタルの再発明 組織運営
デジタル化がもたらす5つの変化
デジタルの再発明、技術の変化によりあらゆることが可能になります
国境を越えた破壊、デジタルテクノロジーが業界の境界を打ち破る
強力な提携、リンク、コラボレーションが新たな能力となる
境界融合、デジタル技術で消費者側と生産側を統合
個人の台頭により、個人の管理は管理から活性化とエンパワーメントへ移行する必要があります。
組織運営の大きな変化
組織運営の4つの命題が変わった
個人と目標: 個人の目標と組織の目標の間に相乗効果がなければ、組織は課題に直面し、さらには影響を受けることになります。
個人と組織:新しいテクノロジーの助けを借りて個人は「強い個人」になり、それが組織に影響を与える
組織と環境: 環境は不確実かつ動的であり、組織は「定常状態」を保つことができません。
組織と変化: 変化自体が組織のパフォーマンスに及ぼす影響は、組織自体を超える場合があるため、組織は変化に動的に適応する必要があります。
組織における人材マネジメントの価値観の変化
人的資源管理の価値
戦略の実行をサポートし、環境に動的に適応する戦略をサポートし、不確実性を制御する価値を創造し続けます。
人事管理の根本的な変化
人材管理は企業戦略の重要な部分であり、パフォーマンスを動的な環境に結び付けることに焦点を当てる必要があります。
評価の分野では、業績評価の推進ではなく、価値創造の推進に焦点を当てる必要があります。
人事部門は機能的な専門部門であるだけでなく、社内の他の部門に対する「コンサルタント」でもあります。
従業員が学び成長できるようにする一方で、従業員の幸福にも注意を払う必要があります。
組織価値共生の3つのキーワード
力を与える
コントロールからエンパワーメントへの移行
共生
競争から共生へ
コラボレーション
分業から協業へ
コアキー
デジタルテクノロジーがもたらす3つの変化
効率はもはや分業ではなくコラボレーションから生まれます
業績評価ではなくイノベーションを奨励する
相互の主体性、共創、共生を重視した新しい文化が必要です。
部門の壁を打ち破り、境界線を打ち破る
新しい個人
個体値の上昇
組織に作用する個人の要因
人格
能力
認知
認知は、同化、順応、バランスという 3 つのプロセスの影響を受けます。
個人と組織の適合性に関する最も重要な概念のいくつか
高い自己効力感
自分自身を理解する
非常に現実的
盲目的に権威に従わないでください
多様性
新しい時代の個人と古い時代の個人の決定的な違いは、 管理者は特に注意を払う必要があります
能力開発
コンピテンシーの 3 つの主な特徴
特定の仕事に関連したもの
高いパフォーマンスを生み出す
人間の性格特性が含まれています
適材適所で活用すべき
個人の期待が支配する心理的契約
心理的契約には3種類ある
トランザクション
関連した
チームプレイヤー
強い個体は、3 つのタイプすべてにおいて良好な安定促進効果を示すことができます。
リーダーの新たなポジション
継続的な変化
考え方の変化
真の顧客志向
顧客価値を行動指針とする
人間の活性化
組織の変化は結局は人の変化であり、人の自己超越、自己革命は人の活性化でもあります。適切な人材を採用する(元の経験に固執せず、会社の価値観と一致する人材)
オープンな協力
ファーウェイ:相互成長、共生、そして再生
システム思考の内部変革
構造的変化は構造的利益とも呼ばれます
企業と顧客間の無制限の統合
未来に向かって
人の成長に焦点を当てる
将来に向けてスキルと才能を開発する
常に学び続ける組織を作る
未来を指すように座標を調整する
将来のために何を学ぶべきですか?
将来のために何をすべきか?
未来への可能性を創造する
まず、変化する環境において組織が効率的に運営できるようにします。 第二に、道を示し、人々にインスピレーションを与え、希望を復活させます。 第三に、不確実性によって引き起こされる危機に対応し、チームを危機から救い出します。
自己啓発
自己超越
すべての成功は序曲だ
自分自身のリーダーになる (3 ステップ)
自分自身に新しい目標を設定する
実践において継続的に改善する習慣を身につける
現実的な課題を受け入れ、問題を解決する
実践の最前線に立ち、新たな可能性を創造する
強い学習能力を持っている
強い学習能力を持っている
学習による洞察
学習を通じて回復力を向上させる
説得力を学ぶ
学習を通じて集中力を高める
リーダーシップ自体が影響力を持ち、人々がやりたいことを実行し、共通の目標を達成するように影響を与えます。
同じ被写体を遠くからでも近くでも見ることができる
世界を多角的に見る能力
危機は危険であるだけでなく、チャンスでもある
新しい組織
組織に対する新たな理解
組織力学
組織のダイナミクスのみが、組織が継続的な安定性と成長を達成し続けるのに役立ちます。
組織のダイナミクスを理解するには、不確実性への備えが必要です
組織開発プロセスにおける重要な要素を探す
組織の内部開発傾向と変化の方向性、およびその影響要因に注意を払う
将来に向けて認知的な準備をし、不確実性を認識することを学び、不確実性とともに生きる
組織の有効性
オープンシステムの観点: 組織の積極的な適応性、組織の効率性
開放系とは、物質、エネルギー、情報を外部環境と交換するシステムを指します。
組織の効率性を達成するには、組織がより適応性と革新性を高める必要があります
適応性により、組織は外部環境の変化に効果的に対応し、顧客のニーズを満たすことができます。
イノベーションのパフォーマンスにより、組織は外部環境から新しいリソースを探し、顧客に価値を生み出すことができます。
組織学習の視点:組織学習能力
組織の有効性は、組織の知識獲得能力、つまり組織学習能力に依存します。
組織学習のプロセスには、知識の獲得、創造、共有、適用、保管が含まれます。
ステークホルダーの視点: 組織の多様性に対する責任
私たちは株主に対する責任に加えて、従業員、顧客、サプライヤー、地域社会、社会、環境に対しても責任を負います。
自己進化
個人の進化
自己意識の目覚めから利他・共生の意識へ
組織開発
チームベースの自律的な経営モデル、従業員と組織の精神的統合が自己進化する生命システムとなる
自己組織化
自己組織化とは、システム内の無秩序から秩序へのプロセスであり、感情、アイデンティティ、共通の目的、共通の利益の信頼関係に基づいた組織です。
自己組織化とは、共通の価値観と共通のルールで構成されるコミュニティです
変化を予測できない、進化が変化に対処する基本的な方法になる
組織は全体です
統合こそが経営の本質である
企業を分断した状態ではなく全体として扱い、上層部と下層部を同じ浴槽に入れ、包括的かつ統一した効果をもたらします。
マネジメント ホリスティックでは 7 つの原則について説明します
顧客価値の創造が経営者の信念
顧客価値は行動規範であり、物事を行う際のベンチマークとして使用する必要があります
顧客価値は戦略的思考モードです
顧客がいれば組織の境界がある
動的な環境では、ビジネスの成功の重要な要素は、スピード、柔軟性、統合、イノベーションに進化します。
コストは全体的な価値の一部です
最低コストはなく、妥当なコストのみです。製品やサービスは顧客の期待に応えれば合理的です
コストは品質、魅力、決意です
経営の本質は人を活性化すること
インターネット時代は、プラットフォーム、オープン性、コラボレーション、幸福という新たな属性を組織に与えました。
管理者は、管理者、管理対象、管理資源間のマッチング問題を解決する必要があります。
経営者は「人を組織の中で意味のあるものにする」という仕事をしっかりしなければなりません。
経営者は全員を仕事の目標に関連付けるべきです
不確実性への対処が組織運営の核となる
不確実性: 予測不可能性、多次元性、オープンな複雑性
マネージャーは次のことを行う必要があります。
不確実性は標準であるだけでなく、ビジネスにとって機会と条件でもあることを認識する
起業家精神と革新的であること
自分自身の経験を超越する能力
不確実性とともに生きる
マネージャーはビジネスを人間の基本的な理想と結びつける必要がある
組織は従業員を中心とした共通の価値共有システムを構築し、個人が価値創造を実現する機会と条件を提供し、活性化された個人だけが組織を創造することができます。
効率は分業ではなく協働で生まれ、組織運営は「分割」から「統合」へ
柔軟性は、インターネット技術が特徴とするビジネス時代の最も顕著な特徴となるでしょう
組織間および外部の効率は、コラボレーション、情報交換、共有に依存します。
工業化時代とは明らかに違う
新しい価値
新しい組織機能: 管理から権限付与へ
複数の役割の機会
タスクの役割を固定化することは組織の安定に有益です
強い個人は複数の役割の機会を楽しみにしています
高いアイデンティティ
個人の ID アクティベーションの 4 つの側面
組織メンバーが能力に応じたアイデンティティを獲得できるよう、組織メンバーが自由に移動できるチャネルを確立する
階層と役割が固定化される状況を回避し、組織内のアイデンティティ システムを過剰に保護することを回避します。
インセンティブはステータスシステムではなく、価値への貢献に直接関係しています
アイデンティティ システムは責任と共通の価値観と一致しています
名誉勲章は棒よりも効果的です
作業シナリオを強化する
職務権限付与シナリオのレベルは、組織メンバーの維持と維持に直接影響します。
職場のエンパワーメントの中核は、信頼と協力の組織雰囲気を作り出すことです
経営陣は 4 つの変更を加える必要がある
従業員に教訓を与え、自分自身を共有させる
より多くの役割とポジションを設定し、従業員により多くの成長機会と価値を発揮できる可能性を与える
従業員にリソースを承認して割り当てる
効果的なコミュニケーションを図り、成長を伴う
新たな組織構造:官僚的固定化からプラットフォーム利他主義へ
官僚機構と機能
官僚制は権力と責任の関係を合理的に解決する
安定した環境では、官僚機構は組織の統一性を確保し、組織が基準やルールに厳密に従って管理するのに役立ち、規模の経済の形成、コストの増加、競争力の向上、品質の安定化に重要な役割を果たします。
プラットフォーム化とその価値
プラットフォーム管理の核心は統一性と多様性の統合です
プラットフォーム管理の本質は権限付与と利他主義です
組織に統一性と安定性がなければパフォーマンスを達成することは難しく、組織に多様性と柔軟性がなければ環境や組織メンバーの要求に適応することはできません。
協力して価値創造を達成する
組織体制を再編する際に注意すべき点は何ですか?
将来の環境にも適応可能
企業戦略の反映
効率的なコラボレーションを実現する
お客様志向
共有、分散化、ボーダーレス化は組織再編の本質的な価値です
経営者に求められる3つの条件
利他主義と共生の価値観を堅持する
技術、情報、知識の共有を堅持します
オープンマインドを保つ
新しい組織能力:分業から協働共生へ
組織価値活動の再構築
企業の既存の機能によって限界が決まります
デジタルテクノロジーはビジネス活動を再構築し、協働して価値を創造します
革新的な価値活動機能
新しい運用仮説が企業の価値活動を決定する
顧客や環境との相互作用を維持するには、顧客や環境と共存し、協力する企業の能力に依存する必要があります。
顧客価値のニーズを生み出すために効率的に対応する
情報の共有
情報の対称性自体も一種の動機と認識であり、組織のメンバーは信頼され安心感を得ることができ、それによってメンバー自身の熱意が刺激されます。
信頼の源泉の 1 つは、対称的な情報と、平等で心のこもったコミュニケーションが行われる雰囲気と組織形態です。
経営者は率先して変化を起こす必要がある
新しいビジネスの展望を持つ
組織は変化に基づいた思考ロジックを形成する必要がある
「何もしない」リーダーになる
「何もしない」というのは何もしないという意味ではなく、あなたが「何もしない」からこそ、他の人が変化を起こすことができるのです。 「ハイパフォーマンスコーチング」についてはこちらをご覧ください。
新たな組織目標:組織目標の達成から人の存在意義への配慮へ
組織における2つの価値観
組織のパフォーマンス目標
組織における人の重要性
個人の価値創造と組織の価値の融合を実現する
個人や組織を活性化する
個の活性化の鍵は新たなマネジメントパラダイムの確立にある
個人の活性化とは、個人の価値と組織の価値を統合した価値共有のマネジメントシステムを構築することです。
組織活性化の鍵は運命共同体の構築
組織的な生態ネットワークを構築する
パフォーマンス指標を測定するのではなく、価値創造を奨励する
新しい個人にとって、インセンティブは評価よりもはるかに大きな役割を果たします。
信頼と透明性の文化
信頼と透明性のメカニズムは、企業がコストを削減し、効率を向上させるための最大の方法となります。
組織メンバーの創造性を活性化する
創造性のある企業だけが組織目標を達成し、不確実性を乗り越えることができます。
従業員は組織と価値を共有する
従業員の価値提案
企業価値
素晴らしい会社を作る
仕事の価値
素晴らしい製品を生み出す
従業員の価値
いい会社、いい商品を作る人は幸せな人生を送れる
従業員と会社との間の契約
経済契約
社会契約
心理的契約
デザインを共有する
マネージャーがやるべき4つのこと
組織メンバーにビジョンを説明する能力
組織内のすべての従業員がより良いものを見ることができるようにする
従業員はより良くなる方法を知っており、より良くなることができる
従業員の認知レベルと認知能力を継続的に向上させるため
従業員は変化に動的に対応するために、予測的認知能力ではなく進化的認知能力を必要としています
認知レベルと認知能力が企業の成果を決定する
従業員の期待をうまく管理する
協力して従業員に適したポジションを見つけてください
従業員のパフォーマンスの低下は、適切なポジションに配置されていないことが主な原因です
約束を果たすために
信頼は最大のインセンティブであり、権限付与が重要なコミットメントです
従業員のパフォーマンス向上を支援する
従業員のパフォーマンスは設計されています。従業員を適切な位置に配置し、十分な権限を与え、従業員の成長に同行します。これがマネジメント設計のプロセスです。
新しい知識
知識革命と組織学習
知識定義の「源と流れ」
知識の定義
企業が効果的に行動する能力を高める合理的な信念
3つのコアコンセプト
「データ」:データとは、加工されていない数値や事実のことです。
「データ」から「情報」へ:情報は加工されたデータ
「情報」から「知識」へ:知識は情報の識別と判断によって生成され、知識は識別された情報です
知識の最も重要な特徴は個人化である
他人の知識は単なるあなたの情報です。あなたは他人の知識を特定し、判断し、変換する必要があります。そうすれば、その情報はあなた自身の知識になります。
知識は名詞ではなく動詞です
知識は、行動の結果を高める合理的な信念として機能します
最大の課題は知識を特定することです
不確実性が常態化する
反復は加速しており、新しい知識が常に生まれています。
認知的余剰、選択の壁
時間が足りない
知識検証の要件はますます高くなっています
変化をもたらさない知識はゴミだ
自分自身に4つの質問をしてください
それは差別ですか、それとも識別ですか?
それは自己制限なのか、それとも認識力の欠如なのか?
世界は急速に変化しているのでしょうか、それともあなたはまったく変わっていないのでしょうか?
それは惰性によるものなのか、それとも対処能力の欠如によるものなのでしょうか?
もしあなたが本当に知識を持っているなら、あなたは差別ではなく識別力を持つでしょう。 意識を高めることができれば、自分自身に制限を設ける必要はなくなります。 あなたは率先して自分自身を変え、その変化に合わせて踊ります。 あなたは、惰性に従ったり、現状に満足したりせず、率先して課題に対処するようになります。
組織には知識がある
システムの評価
変化に関する知識を理解する
知識理論
人間の心理の知識
企業は継続的に知識を獲得し、知識を検証し、知識を創造し、革新する能力を備えていなければなりません。これは企業の知識革命の基本的な要件でもあります。
組織学習
学習する組織は次の 3 つの条件を満たさなければなりません。
組織は継続的に知識を取得し、組織内で知識を伝達し、継続的に新しい知識を創造することができます
組織自体の能力を継続的に強化できる
パフォーマンスの向上につながる可能性があります
組織学習は、新しい知識を継続的に創造するプロセス、組織能力を継続的に強化するプロセス、およびパフォーマンスを向上させるプロセスです。
組織メンバーが実行する必要があるのは 3 つの「たった 3 つの」ことです
統合するだけで
「問題を解決する」だけではなく「問題を定義する」
「具体的な問題」を体系的に分析
「方法論」を開発する
いわゆる「組織の無知」に立ち向かう
生涯学習のみ
基礎的な学習能力
プロセス学習能力
学習者がこの知識を拡張し、既存の知識内容に基づいて新しい知識価値を形成する能力を指します。
総合的な応用力
想像力、理解、検証可能な知識の拡張が含まれます
自分自身を突き破ってこそ
自己回避する知識の罠
事実 – 主観的な事実を避ける
経験 – 経験が障害となるのを避ける
組織価値共生の原則
変化に常に注意を払う
変化には必ず抵抗が伴います
変化はリーダー自身が変わることから始めなければなりません
コラボレーションの失敗を予測する
平常時は警戒を怠らない
価値共生原則
昨日を意図的にあきらめる
継続的改善
イノベーションにおける成功体験を発見する
イノベーターが道をうまく模索できるようリソースを割り当てる
再現可能な方法または方法に要約する
革新的な実践が会社によって認められ、推進される
体系的なイノベーションの罠にはまらないようにする
変化のために変化する
新規性と革新性を混同する
特定のアクションとアクションプランの境界線を混乱させる
バランス
組織価値の再構築と組織継続の関係のバランスをとる
変革はキャリアチェンジではない
情報の伝達と共有
デジタル化は大きな転機となる運命にある
デジタル時代において、私たちはどのように選択すればよいでしょうか?
長期的な価値観を確立する
予測から継続的な進化への移行
かけがえのない存在へのこだわり
国境の遵守からパートナーへの開放へ
共有エコシステムを構築する
今がうまくいくことが未来だ
レコーダーの締めの言葉を紹介します
激動の時代における最大の危険は、混乱そのものではなく、過去の論理を使い続けることである。 ——ピーター・ドラッカー