マインドマップギャラリー プロセス管理を私たちと一緒に行いましょう
本書は、華やかだが幻想的なスローガンではなく、企業に具体的なアウトプットをもたらすことを目的として、一連の事例を通じてプロセスの重要性を紹介している。
2022-06-26 23:06:18 に編集されましたプロセス管理を私たちと一緒に行いましょう
第5章 工程検査
検査がなければ競争力はない
工程検査の役割:前と後をつなぐ
プロセス設計の反映を促進し、プロセス設計が戦略的要件を満たし、プロセスの運用ルートが合理化され、非付加価値活動の比率が低いことを確認します。
会社が効果的に業務を遂行し、プロセス目標を達成できるようにする
工程検査の程度を把握
プロセス検査では付加価値を確保する必要があり、プロセス検査タスク自体で付加価値を失うことはできません。
重要な問題
特定のプロセスに対してプロセス検査を実施する場合は、検査の投資収益率の概念を強化する必要があります。投資収益率がそれほど高くない検査は必要ありません。
企業のプロセス検査計画を設計するときは、プロセス検査のコストを管理するために、品質検査の原則に基づいてプロセス検査の精度、頻度、サンプリング方法を決定する必要があります。
プロセス検査方法は、プロセスの実際のパフォーマンスに適応させる必要があり、プロセスの実際のパフォーマンスに応じて動的に調整する必要があります。
チェック頻度
検査なし
成熟度は高く、重要性は低い
低周波検査
成熟度が低く重要度が低い、または成熟度が高く重要度が高い
高周波検査
成熟度が低い/重要性が高い
プロセスの確認方法
プロセス監査
主要
プロセス管理部門またはプロセス所有者
低投資、迅速な結果、高い投資収益率
独立した第三者
監査結果は公正かつ客観的である
主要な監査プロセス
集中管理部門またはプロセスの所有者がプロセスの主要な制御ポイントを効果的に制御できないビジネス プロセスおよび部門横断的な管理サポート プロセス
実装手順
プロセスの目的、目的、管理原則を理解する
プロセス監査の重要なポイントを特定する
プロセスの目標と目標を達成する上で重要な役割を果たすプロセス制御ポイント
監査方法の決定
記録・情報の確認、現場視察業務、担当者面談等
監査ルートと計画を設計する
監査部門や役職と協力して労働時間を調整する
プロセス監査の実施
監査記録のトレーサビリティ、定量化、信頼性を確保し、監査問題の説明が正確かつ明確になるようにすることで、その後の改善決定を容易にします。
プロセス監査レポートを提出する
報告内容については関係各位と十分なコミュニケーションをとり、全員の合意形成を図る必要があります。
報告書で明らかにする必要がある問題は、普遍的で、重要で、代表的なものでなければなりません。
プロセス監査の問題をフォローアップして修正する
是正措置の要否評価 - 是正措置の策定 - 是正措置の実施 - 是正効果の評価
プロセスパフォーマンス評価
企業の発展段階に適応する
三次元
効果
プロセスの成果物が社内外の顧客のニーズと期待をどの程度満たしているか
効率
有効性評価に基づき、有効性を追求する過程でどの程度資源を節約し、無駄を省いたかを評価します。
評価指標:処理時間、産業連関比率(一人当たり産出額、一人当たり売上高、一人当たり純利益寄与度、経費寄与率など)、付加価値時間比率、品質コスト
最も直接的な現れは、資本稼働率(売掛金と売上高の加速)と人的資源の効率性(最小限の人的資源で企業の運営ニーズを満たすための雇用の合理化)です。
弾性
プロセスは、顧客、特に個々の顧客の現在および将来の特定の要件を満たすように適応できる必要があります。
一般的に使用される評価方法
標準プロセスと比較して、特別な顧客要求に対応するために必要な時間
拒否された特別リクエストの割合
処理のために上司に提出された特別リクエストの割合
ゴール指向
プロセスの目標と目的はプロセスパフォーマンス評価の前提と基礎です
プロセスパフォーマンス分析の 4 つの側面
プロセスパフォーマンス目標との比較分析、実際のパフォーマンスとプロセスパフォーマンス目標のギャップを見つけ、ギャップの原因を分析し、実際の問題を見つけて改善します
企業内で水平比較を行うことは、異なる地域に支社やオフィスがある企業に適しています。水平比較を通じて、異なる地域間でのプロセスパフォーマンスの相互競争や、プロセス管理の成功体験の相互学習を促進できます。
同じ業界の主要な競合他社とのプロセスパフォーマンスの比較分析は、この観点からの分析を通じて、会社のビジネス戦略と組み合わせて、市場における相対的なパフォーマンスを理解することができる非常に貴重なものです。プロセスの改善の方向性と目標
プロセス性能評価結果の安定性を分析するには、通常、管理図が使用されます。プロセスのパフォーマンスが安定している場合は、プロセスが制御されているということです。プロセスのパフォーマンスを改善するには、プロセスの最適化から始める必要があります。プロセスのパフォーマンスが変動している場合は、プロセスが制御されているということです。プロセスの品質管理を強化することで、プロセスのパフォーマンスレベルを向上させることができます。
戦略的指向のプロセスパフォーマンス指標システムを確立する
バランス スコアカードの 4 つの側面に従って、会社の戦略目標を SMART 原則と一致する目標に分解します。
財務目標
財務目標は戦略の最終目標であり、成果の尺度です
顧客の目標
顧客満足度向上の目的は、企業の利益目標を達成しながら顧客を満足させることであるため、顧客レベルの指標は企業の財務指標を直接示す必要があります。
プロセスの目標
財務目標と顧客目標を企業プロセスレベルに分解し、プロセスの目標を設定する
学習目標
プロセス目標を通じて、企業チームや主要なポジションが改善する必要がある能力を、より適切に、より正確に、より具体的に設定できます。
プロセス目標を企業レベルのプロセスに分解する
プロセスレベルの目標を管理可能なレベルのプロセス目標に分解する
工程性能評価制度の決定
評価しやすい指標を使用して目標を評価する
評価者、データソース、頻度などを含む、プロセスパフォーマンス指標を評価する方法を決定します。
結果の応用
評価結果はそのまま業績評価データの入力の一つとして利用し、当期の業績評価結果に反映させることができます。
評価の結果は、プロセス目標を設定するための基礎を提供できます。
顧客満足度評価
評価の意義
顧客の企業に対する評価やニーズを把握する
戦略的調整の基礎を提供する
自社の競争上の利点と欠点を明確にし、市場競争力を向上させるための方向性と対策を見つけることができます。
プロセス管理に関して明確な顧客志向を提供する
実行方法
顧客満足度に関する情報源を特定する
日々のお客様とのコミュニケーション記録
お客様からの苦情・苦情情報
お客様訪問のご案内
電話インタビュー
顧客満足度アンケート
顧客満足度情報データベースの構築
構造化された
最初のレベルは、顧客の主要なニーズに基づいて構成する必要があります。現時点ではあまり詳しく説明するのは適切ではありません。
通常、顧客の主なニーズには、製品の品質、製品価格、製品納期、アフターサービス、サービス態度、取引の利便性、ブランドイメージなどが含まれます。
2つ目は、顧客の真のニーズを正確に把握するために、主要なニーズを適切に細分化することです。
この情報は変換する必要があります。将来の記録のために、最初の変換が必要です。日常の作業に情報変換要件を直接追加できます。
データベースを定期的に要約して分析する
顧客満足度評価
まず、情報データベースの集計結果をスクリーニングして確認する必要があります。この作業は社内の経験豊富な中上級者に割り当て、顧客のフィードバックが一致しているかどうかを判断させるのが適切です。事実。
次に、顧客フィードバック情報の重要性をランク付けし、会社が重要であると考えているにもかかわらず、十分に対応できていない顧客フィードバックの問題を見つける必要があります。
最後に、顧客の重要な改善点を特定できます。これはプロセス管理への重要な入力であり、通常はプロセスの最適化によって解決されます。
プロセス監査
目的
十分
工程管理手法の適正性の追求
さまざまな粒度に応じて、自由放任管理、成果管理、大まかな管理、洗練された管理に分類できます。
適合
制度の導入と遵守
効果
評価は会社のビジネス目標に基づいて行われます
効率
非付加価値活動の割合が最も少ない
監査サイクル
特別監査:1回
定期監査: 企業のプロセス システム管理サイクルに応じて、年に 1 回実施することをお勧めします。
実行方法
レビューの中心を決定する
バックエンド管理支援プロセスは部門ごとに検討されており、部門が中心となって検討されています。
利点: 高い監査効率
短所:レビューの内容が比較的分散しており、プロセス全体を判断するのが難しい。
業務プロセスはプロセスごとにレビューされ、プロセスを中心にレビューされます。
利点: プロセスの方向性が非常に明確であり、プロセスの設計と実行の問題を簡単に発見できます。
短所: 効率が低い
プロセスの順序を追跡する
フォワードトラッキング
利点: プロセス運用システムのプロセス全体を体系的に理解し、プロセスの接続を検証できます。
デメリット:時間がかかる/コストが高い
監査チームのメンバーに経験が浅い場合、または会社のプロセスが十分に成熟していない場合に適しています
逆トレース
利点: 対象が絞られており、問題を見つけやすい
短所: 問題が複雑な場合、明確にするのが難しい
集中型か分散型か
集中化された
長所: 強い整合性があり、グローバルな視点からプロセスシステムの問題を発見できる
短所: 導入が難しく、コストが高く、レビュー対象の通常の生産に大きな影響を与える
ISO900品質マネジメントシステムの成熟した監査経験を持つ企業は採用可能
分散型
利点: 難易度が低く、裁判を受ける当事者への影響が少ない
短所: 整合性の欠如、監査期間が長くなる
3つのポイントを教えてください
重要なポイントに焦点を当て、ビジネスプロセスの監査に重点を置く
問題指向
プロセス監査をエントリポイントとして使用し、完全なプロセス管理活動の開発を促進します。
プロセス監査プロセス
計画立案
監査の範囲を決定する
プロセスの事前調査
チェックリストを準備する
監査ルートの設計
監査実施計画を作成する
最初の会議を開催する
必要はありません
現場監査
一般的な方法
Q: 質問が上手になり、チェックリストを主軸として使用し、トピックを把握し、適切に拡張してください。
傾聴:傾聴に注意を払い、相手の態度、表情、反応を観察し、適切な指導を行う。
見てください: 現場の環境、設備、製品、マーク、および関連する記録を注意深く観察し、注意を払ってください。
注:捜査中に得た時間、場所、人物、事実説明、証憑資料、関係書類などの情報や証拠を「口頭尋問と手書き」でしっかりと記録し、証拠を残す必要がある。判断の根拠となる。
サンプリングのポイント
サンプルサイズの選択。たとえば、合計サンプル サイズが 100 の場合、代表としては 10 個のサンプルで十分です。
サンプリングのランダム性を確保するには、サンプリングの層別化に注意を払う必要があり、重要度、地域、位置などによってさまざまなカテゴリのサンプルを区別して、すべてのレベルからサンプルをできるだけ多く抽出できるようにする必要があります。できるだけ。
サンプリングは独立している必要があり、監査チームは監査を受ける当事者ではなく、自らサンプリングを選択する必要があります。
追加監査
監査報告書の作成
監査レポートのテンプレート
監査の概要
監査の目的
監査範囲
監査方法
監査指示
全体的な結論
監査の結果と推奨事項
監査結果
原因分析
影響を与える
監査チームの推奨事項
事業部門からのフィードバック
フォローアップ
閉会会議を招集する
参加者: 企業幹部、プロセス所有者、監査対象者、およびプロセス実行の主要担当者
会議のハイライト
プロセス監査の簡単な紹介
監査で見つかった不適合
監査終了の通知
責任部門との間で不適合を是正するための取り決めを決定する
追跡を改善する
監査チームのメンバーは、原因分析において専門的かつ貴重な提案を提供する必要があります。
改善策は原因分析を目的としており、問題を根本から取り除くことができますか?
改善策は詳細でフォローアップが容易である必要がある
改善効果の検証を重視し、効果が要件を満たしていない場合には、再度見直しを促す必要があります。
工程検査結果の活用
プロセスの最適化に適用する
業績評価に応募する
プロセス制御で使用される
是正措置に適用される
戦略的調整に適用する
第 6 章 プロセスの最適化
プロセスの最適化はプロセス管理を存続させるための基盤です
このプロセスを導入する理由は、このプロセスでは企業の開発と管理のニーズを満たせなくなったためです。
計画と最適化は連携して行う必要があります。計画はビジョンであり、最適化は青写真を実現するための重要な手段です。
システムの構築には段階的な形成が必要です
プロセスの初期段階では、いくつかのプロセス最適化プロジェクトを使用して短期間で効果的な成果を生み出し、プロセス管理の概念を強化して全員の信頼を築き、その後、大規模なプロセス計画を実行できます。
プロセス管理で一定の成果が達成された後でも、プロセス管理は両方の側面に焦点を当てる必要があります。1 つは長期的な収益性の高いシステムに焦点を当て、もう 1 つは短期的な生産性の高いプロジェクトに焦点を当てることです。
プロセス最適化組織
改革の雰囲気をどう作るか
まず、成果のない宣伝は効果がありません。部門を超えた問題を解決することから始めましょう。
プロセス管理部門の初期段階では、部門の位置付けを重視する必要はありません。必要に応じてサポートが提供されます。
プロセス最適化の組織セットアップ
プロセス最適化の取り組みをサポートするのに十分な権限と権限を備えた強力なリーダー
尊敬されている経営者をアドバイザーとして招き、重要な問題で意思決定や強力な推進が必要な場合には、その人に助けを求めてください。
プロセス管理部門の代表者(中核的役割)、作業計画、監視、報告、評価を担当
フォローアップ作業を促進する部門の代表者
プロセス最適化プロジェクトの実行においてプロセス管理部門を支援できるチームメンバー(革新的な意識を持つ)を採用する
効率的な組織運営のためのプロセス最適化メカニズム
各部門リーダーの業績評価指標の中で一定の重みを持ったプロセス最適化プロジェクト指標を設定
プロセス最適化のデマンドファネル分析
需要源を最適化する
問題指向
パフォーマンス指向
向きを変える
デマンドファネル分析を最適化する
プロセス最適化要件の収集
プロセスの最適化には宣言が必要です
アドバンテージ
プロセスオーナーの役割を最大限に発揮し、最も緊急かつ重要な需要点を特定する
プロセス所有者が要件段階から全面的に参加できるようにすることで、その後のプロセスの最適化および改善プロジェクトがプロセス所有者のサポートを受けられるようになり、最適化の結果を確実に得ることができます。
要望書交換会
この作業がプロセス所有者にもたらす具体的なメリットに焦点を当てて、この申告書に記入する必要がある理由を顧客に伝えます。
フォームにより適切に記入する方法を顧客に伝える
今年の企業戦略に基づいてプロセス最適化の焦点がどこにあるのかを顧客に伝えてください。私は、厳格な規制を設けるのではなく、何らかのガイダンスを提供したいと考えています。
定期的な再訪問
他のチャネルからの需要を集める
顧客満足度調査報告書
企業戦略
プロセス計画
ベンチマーク企業のベンチマーク分析
プロセス監査
プロセスパフォーマンス評価
プロセス最適化の提案
プロセス最適化ニーズの統合
統合前にプロセス最適化ニーズを十分に理解し、核心を把握し、「プロセス最適化ニーズ確認会」を開催
プロセス指向の統合
プロセス最適化の重要性評価
会社全体の戦略に基づいてプロセス最適化のための戦略と方向性を策定する
プロセス所有者に重要度をランク付けさせます
また、戦略的関連性、緊急性、投入産出比、短期的な有効性、目標の明確さ、リスクと障害などの主要な評価指標とその重み付けに基づいて、プロセス最適化ニーズの最終重要度ランキングを実行することもできます。
プロセス最適化のプロジェクト化とプロジェクトの確立
要件の予測
考慮事項
成熟度: 問題自体とその問題に対する企業の要件はどちらも比較的明確であり、ソリューションは比較的成熟しています。
問題の独立性: 問題の範囲とエッジは比較的明確であり、特にプロセスの電子化が顕著です。
エンドツーエンドのプロセス: 同じエンドツーエンドのプロセスに属する問題は一緒に解決されます。
粒度: 結果は 6 か月以内に得られると予想されます
資源の満足度:大太りの人を一口で食べることなど決して考えないでください。進歩的な改革を維持することが非常に必要です。
プロジェクトに名前を付けるための原則
コミュニケーションを促進するために、名前は一般的である必要があり、専門的すぎないようにする必要があります。
名前はプロジェクトの範囲を表す必要があります
名前を大きくしすぎないでください
名前はプロジェクトのレベルを表現する必要があります
必要に応じて、名前をパッケージ化したり、流行の言葉を使用したりする必要があります。
プロジェクトの設立と立ち上げ
プロジェクト提案リストを会社経営陣または経営改善推進委員会に提出し、プロジェクトの確認とプロジェクトマネージャーの任命を行い、必要に応じてプロジェクト導入会議を開催します。
プロセス最適化のための 6 ステップの方法
プロジェクトの承認
プロジェクトチームを結成する
政策支援
受益者と損失者のリソースをコントロールする十分な権限を持っている
人的・物的資源などのリソース提供者
信念のサポーター
プロジェクトマネージャー: プロセス管理部
効果
プロジェクトごとに専門的なトレーニングと指導を提供し、専門的な観点からプロジェクトの進捗とリスクを管理します
複数のプロジェクト間のニーズと改善が関連している場合、プロジェクト マネージャーはスレッドを整理し、複数のプロジェクトを有機的にまとめる役割を果たすことができます。
各プロジェクトにリソースや経営上の意思決定支援が必要な場合、プロジェクトマネージャーが総括し、意思決定支援を直接指揮します。
独立した第三者として、プロジェクト マネージャーは多くの場合、各プロジェクトの有効性を評価し、プロジェクト マネージャーのパフォーマンスを評価する責任を負います。
プロジェクトマネージャー
プロジェクトの核心
主にプロジェクトの目標、計画、時間、品質、リスク、コストの管理を担当
必要なコンピテンシー要素
プロセスオーナー
十分な権力と名声
プロジェクト管理能力
プロジェクト秘書
責任ある仕事
会議の手配、会議の議事録、作業のフォローアップ、異常なフィードバック、計画の立案、計画の改良、実現可能性の分析
副プロジェクトマネージャーの役割を果たし、新しいプロジェクトマネージャーを育成および訓練します
プロセスオーナー
すべてのレベルのプロセス所有者
プロセスの上端と下端の顧客
IT開発者
人事部
職務上の責任の変更や一部の職務評価計画の調整が含まれる場合
プロセス部外者
傍観者による革新的な思考が必要
プロジェクトマネージャーはプロジェクトチームを結成する際、チームメンバーの上司の承認を得なければなりません
キックオフミーティングを開催する
プロジェクトの背景と主要な問題をチームメンバーに紹介し、メンバーとその一般的な責任とプロジェクト計画を紹介します。
完全なプロジェクト計画
プロジェクトの目標、境界、主要な問題と最適化要件、組織/マイルストーンイベントを考慮した包括的なフレームワークを作成し、プロセスオーナー/最適化要求者およびプロジェクトマネージャーとの合意に達します。
プロジェクト計画の記入手順
プロジェクトの背景
プロジェクト範囲
組織の幅広さ
プロセスの選択
プロセスの分類
最適化の深さ
プロジェクトの目的
プロセスのステータスと主な問題点
プロセス最適化/リソース投資/推定利益に関する最初のアイデア
プロジェクトメンバー
プロジェクトの目的
プロジェクト推進計画
プロジェクトメンバーのスキルトレーニング
現在のプロセスの分析と診断
現在のプロセスの説明
問題分析
重要度によって問題を分類してランク付けし、プロジェクトの目標に関連する重要な問題を解決するだけです。
問題の背後にある理由、背景、関連する管理ニーズ、および管理原則を理解する
ターゲットプロセスとサポートソリューション設計
新しいプロセス設計
参考にできる方法はたくさんありますが、それらをどのように使用するか、または使用するかどうかは、時間要件、範囲要件など、プロジェクトの特性によって異なります。
3つの方法の紹介
プロセスアクティビティ付加価値分析フォーム ASME
顧客付加価値
タスクは製品/サービスに新しい機能を提供しますか?
そのタスクは競争上の優位性をもたらしますか?
顧客はこれにもっとお金を払っても構わないと思っていますか?
ビジネス付加価値
その作業は法律または規制によって義務付けられていますか?
この作業により所有者のリスクは軽減されますか?
この割り当ては財務報告要件をサポートしていますか?
タスクがキャンセルされた場合、プロセスは終了しますか?
Hammer のプロセス最適化原則
複数のポジションを 1 つのポジションに結合
スタッフは、委任を通じて意思決定を行い、パフォーマンスを向上させる権利を有します
ビジネスプロセスのさまざまなステップは自然な順序で進行します
業務フローにはさまざまなプロセスがありますので、状況に応じて選択してください。
適切な場所に仕事を配置し、付加価値のない活動を削減する
検査と管理を削減し、経済的に合理的な範囲にのみ管理を適用する
調整の労力を最小限に抑え、非効率なアクティビティの重複を削減します。
統合マネージャーは、企業と顧客の単一の窓口となり、顧客満足度を向上させることができます。
一般的に、集中型と分散型の運用を組み合わせて実装されます。
ESELA法
E(排除):付加価値のない活動をまず特定し、徹底的に排除する
S(簡素化):無駄な活動を排除した上で、必要な活動を簡素化する
I (統合): 簡素化されたアクティビティを統合して、スムーズかつ一貫性のあるものにし、顧客の要件を満たす
A(自動化):その後、情報技術の自動化機能を駆使し、プロセスの処理速度と品質を向上させます。
最適化されたプロセスは条件を満たさなければなりません
プロセスシステムの要件を満たす
プロセスシステムの要件を満たす
局所最適化ではなく全体最適化
顧客満足度の向上に貢献します
対応するプロジェクトの目標
合意に達する
実現可能で達成可能な
スキーム設計のサポート
責任の調整
計画の調整
システム調整
評価調整
レポートの調整
プロセス最適化計画確認書
各リンクのトップを組織し確認会を開催
コンセンサスに達していない最適化計画は、実行結果を保証できません。
ITソリューションの設計と開発
プロセス最適化プロジェクトにおける IT 開発者の役割
今回のプロセス最適化プロジェクトに関わるITシステム開発プロジェクトのプロジェクトマネージャーに就任
プロセス最適化プロジェクト マネージャーは、プロジェクトの IT 開発プロジェクト マネージャーのパフォーマンスに対して一定のパフォーマンス評価権限を持っています。
対応するITソリューションを設計する
プロセス最適化計画が決定された後、IT 最適化計画が設計されます。
デザイン完成後、プラン確認会を開催します
プロセス最適化ソリューションのすべての要件が IT ソリューションに反映されていることを確認する
プロセス最適化要件が IT 開発者によって正しく解釈されていることを確認する
IT 開発部門は、プロセスを調整し、要件計画を最適化するために、いくつかの要件の実現可能性についてフィードバックを提供できます。
新しいプロセスの開始カウントダウン プラン
プロジェクトが比較的大規模で多くの調整が必要な場合にのみ、プロジェクトの品質を確保するためにこのツールの借用を検討する必要があります。
ITシステムのテスト
プロセスが大幅に変更される場合は、システム テスト計画を作成する必要があります
テストポイントの設計で考慮すべき要素
オーダー型デザイン
さまざまな異常事態のシミュレーション
システム完全性テスト
システムフォールトトレランステスト
システムの信頼性のある動作テスト
システムセキュリティテスト
プロセステスト
データ結果テスト
労働時間の観点
新旧プロセス間の切り替え
関連する機関文書を準備する
プロセス所有者が作成する必要があります
現時点では、システム文書を公開する必要はありません。オンラインになって完成した後に公開されます。
研修の推進
講師の育成:ビジネス側とIT開発側
研修対象:ポジション別特別研修
研修時間:研修対象者の勤務体制を十分考慮
トレーニング資料: システムおよび操作マニュアル
トレーニング方法
電子メール:システムで制御できる位置
電話会議: 多くのリモートブランチ間での通話
オンサイトトレーニング: プロジェクトの重要性が高く、変更が比較的大きい場合
トレーニングバッチ: ポジションごとに個別のトレーニングが必要です
研修効果評価
生徒に繰り返してもらい確認する
特に重要な最適化プロジェクトは試験問題の形式でテストできます。
新しいプロセスがオンラインになる
立ち上げ会議を開催して、立ち上げ時間、立ち上げ範囲、立ち上げ戦略、リスク管理、その他の重要な問題を展開します。
プロジェクトは、マネージャーや実務者を含むすべての関係者にオンライン通知を発行する必要があります。
プロジェクトの背景
プロセスにおける重要な変更点
職務上の責任または業務の変更を伴う
オンライン時間
オンラインの範囲と戦略
新しいプロセス文書と操作マニュアルが付属します
問題インターフェイス担当者: ビジネス インターフェイス担当者、システム インターフェイス担当者、例外処理インターフェイス担当者
プロジェクトのソリューションが十分に包括的で、十分に詳細で、本当に実現可能であるかどうかを検証します (プロジェクト秘書)
各「問題担当者」と積極的にコミュニケーションをとってフィードバックの問題を理解し、各問題をエンドツーエンドでフォローアップして解決します。
定期的に一部のユーザーを選択して実際のフィードバックを聞く
発見された問題をすべて収集し、プロジェクトの開始に関する問題の概要とフォローアップ リストを作成し、各問題が適切に処理されていることを確認します。
プロジェクトは終了しました
前提条件
プロジェクトの目標は達成されましたか?
プロセスとテンプレートがプロセス所有者に返されるかどうか
すべての問題は解決されましたか?
プロジェクトは正式に終了しました
プロジェクト マネージャーは、「プロジェクト終了」メールを送信して、プロジェクト チームのメンバー、プロセス所有者、およびプロジェクト マネージャーに通知する必要があります。通知の内容には通常、重要なプロジェクトの進捗状況のレビュー、プロジェクト目標の達成、プロジェクト結果の紹介、正式なプロジェクト終了時期、最適化されたプロセス管理を引き継ぐための指示、およびプロジェクト経験の概要が含まれます。
プロジェクトマネージャーは、メンバーのパフォーマンスを評価し、その評価結果をプロジェクトマネージャーに提出します。これは、会社の経営改善委員会がインセンティブプランを評価するためのフォームとして機能するとともに、プロセス管理人材プールへの重要なインプットとしても機能します。
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトチームの各メンバーと主な参加者の上司にメールで感謝状を送り、プロジェクトメンバーの功績を讃え、感謝の意を表します。
プロジェクト チームのメンバーはプロジェクトの経験と知識の洗練を共有します
プロジェクトの有効性評価
タイミング: プロジェクトがオンラインになってから 3 か月後
評価者:プロジェクトマネージャーまたはプロセス管理の専門家(効果評価の客観性と信頼性を確保するため)
指標: 古いプロセスと新しいプロセスの効率、コスト、リスク、品質、顧客満足度を比較します。レポートはできるだけシンプルで定量的で、焦点を絞ったものにする必要があります。
プロジェクトの進め方
打ち合わせ(とても重要)
会議の前に、会議の議題について考え、解決すべき主要な問題を決定します。
重要な会議の議題に関連するメンバーが出席していることを確認してください。出席していない場合、会議のスケジュールが変更されます。
毎回の会議の前に、前回の会議でフォローアップが必要な重要な作業が完了していることを確認する必要があります。
会議での議論: 解決策とアイデアを策定し、主要な問題について意思決定を行う。
会議の価値の鍵は意思決定であり、その他の問題は会議の外で解決する必要があります。
会議は前回の会議のフォローアップ事項から開始する必要があります
会議の終わりには、会議で得られた合意事項を要約し、その後の作業の手配を行うための時間を必ず確保してください (ヒント: 各会議の議事録を同じ形式で送信してください)。
Eメール
出版、通知、その他の事項にのみ適しています
電話通信
複数のプロジェクトをうまく管理する方法
プロジェクトマネージャー/プロセス管理プロフェッショナル
プロジェクトの選択 (プロジェクトの最適化手順と同じ)
計画管理
プロジェクトでリソースのボトルネックが発生した場合、プロジェクト マネージャーはタイムリーにそれをプロジェクト マネージャーに報告し、新しい計画を策定する必要があります。
プロジェクトマネージャーはプロジェクトの進捗状況をフォローし、プロジェクトが計画通りに進むよう監督・促す必要があります。
プロジェクトにおいて意思決定を必要とする重大な問題が発生した場合には、プロジェクトチームを代表するプロジェクトチーフが、高度な意思決定を必要とする事項を一律に経営改善委員会や社内首脳部に上程し、意思決定を行います。
プロジェクト推進
継続的にプロジェクトの進捗状況と問題点を率先して理解し、問題解決に向けてタイムリーに支援を提供する
プロジェクト間のつながり
プロジェクトの受諾とパフォーマンス評価
プロジェクトの評価と承認の基礎: プロジェクト計画
評価内容
プロジェクトの有効性評価
プロジェクトマネージャーの評価
プロジェクトメンバーの評価
プロパガンダと勢い
イノベーションを追求する雰囲気を醸成し、あらゆるレベルのリーダーからの支持を獲得し続ける
日常的なプロセス最適化作業を行う方法
プロセス所有者に独自のタスクを完了するよう奨励する
管理方法
プロセス最適化提案の申請
回収フォームから回収する
プロセス最適化提案の分析と処理
プロセス管理部門のスタッフは、プロセス最適化の提案を確認して修正し、解決のためにプロセス所有者にフィードバックします。
プロセス最適化要件の粒度が小さすぎるため、プロセス所有者がそれに対応する関連担当者を直接手配します。
プロセス最適化の要件は細かすぎるため、プロジェクト形式で実行する必要があります。
プロセス最適化の推奨事項には閉ループ管理が必要である
インセンティブ
意義
定期的なプロセス最適化プロジェクトは自発的な生成を重視しており、これはプロセスの問題を芽のうちに明らかにして解決するのに役立ち、プロセス管理作業の持続可能性にも役立ち、それによって「何もしない」ことの効果を達成します。
定期的なプロセス最適化プロジェクトでは、従業員の主観的なイニシアチブがより重視され、従業員のイノベーションに対する意識と熱意の向上につながります。
日常的なプロセスの最適化は、部門間の交流を促進し、部門を超えて問題を解決しようとする従業員の意欲を高め、問題を全体的に見て分析する能力を向上させるのに役立ちます。
通常のプロセス最適化プロジェクトのプロジェクト マネージャーは通常、中間レベルのマネージャーになることができます。これにより、部門間でリソースを調整および統合できるように多数の中間レベルのマネージャーを訓練することができます。
定期的なプロセス最適化プロジェクトは、従業員のチームワーク意識と能力を向上させることができます
日常的なプロセス最適化プロジェクトには幅広い参加者が参加するため、潜在的な人材を特定しやすくなります。実際、プロセス最適化の取り組みで重要な役割を果たした多くの人々は、昇進の機会をより多く得ていることがわかりました。
日常的なプロセス最適化プロジェクトの急増は、企業のプロセス管理文化の改善に役立ちます。プロセスという概念を誰もが頭の中に持ちましょう
プロセス最適化手法は形式ではなく精神に焦点を当てるべきです
これは、ソリューションのアイデアの完全性と、特定のプロジェクトのニーズに固有の一般的な方法とツールの柔軟性を強調するフレームワークです。
6 つのステップからなるメソッドの各ステップは、完全に進歩的なものではありません。
プロセス最適化プロジェクトに万能のアプローチはありません
フォームとテンプレートは常に改善されています
プロセスの最適化にはプロジェクト チームの設立は必要ありません
3 つのレベルのプロセス最適化
取り組みの方向性
最適化の深度と強度を高め、エンドツーエンドのプロセスの全体的なパフォーマンスに重点を置きます。
具体的な業務プロセスからビジネスモデルのリエンジニアリングまで
単純な業務フローの最適化から連携の最適化を支援する全体管理まで。経営全体の改善に注力する
プロジェクトは、戦略的ニーズに対するランダムな提案とプロセスのパフォーマンス評価から生成されます
問題への焦点が、企業戦略への焦点に変わります。最も緊急、重要、最も価値のある問題を解決する
高レベルのサポートへの依存から、プロセス所有者による自律的な最適化への移行により、作業がより簡単かつ持続可能になります。
3つのレベル
低レベルのプロセスの最適化
プロセス指標とプロセス間のインターフェイスの滑らかさに注意を払う
高レベルのプロセス最適化
エンドツーエンドプロセスのパフォーマンスに焦点を当てる
プロセスフレームワークの最適化
ビジネスモデルに焦点を当て、戦略的組織と緊密に統合する
同時に共存する
第 7 章 プロセス管理の長期的な仕組み
プロセスを体系的に運用するには、長期的なメカニズムが必要です。
上級管理職は、戦略がプロセスに分割されているかどうか、プロセスの枠組みが合理的かどうか、リソースの割り当てが適切かどうか、プロセスのパフォーマンスが達成されているかどうかに焦点を当てます。
プロセス所有者は、プロセスを適切に管理する意欲があり、プロセスのパフォーマンスを向上させるという強い責任感と使命感を持っています。
中間管理職はプロセスと機能を真に同等に重視しており、矛盾が生じた場合には、会社全体に基づいて選択を行うことを学ぶことができます。
草の根の従業員はプロセス要件を適切に実装できます
プロセス管理の合理化は長期的なメカニズムの前提条件です
プロセス管理プロセスが満たす条件
プロセス管理プロセスには、プロセス管理者が自分自身を楽しませるのではなく、会社のすべての部門が共同で参加する必要があります。
プロセス管理プロセスは、プロセス管理作業そのものではなく、価値指向でなければなりません。
プロセス管理プロセスは、プロセス管理者の希望的観測ではなく、会社のすべての部門によって認識される必要があります。
工程管理に必要なプロセス
プロセスの分類プロセス: 新しいプロセスを設計する方法、または暗黙的なプロセスを明示的な方法とルールにする方法を決定します。
システム管理プロセス:システムの準備、検討、リリース、広報、検査、更新の方法とルールを決定する
プロセス最適化プロセス: プロセス最適化作業を実行する方法とルールを決定します。
プロセス問題解決プロセス: 部門間のプロセス問題を解決する方法とルールを決定する
プロセス監査プロセス: 内部プロセス監査を実施する方法とルールを決定します。
プロセス管理の動的メカニズム
プロセス管理には強力な内発的動機がある
マロシア人のニーズの 5 つのレベル
生理的欲求
安全要件
所属と愛のニーズ
敬意の必要性
自己実現の欲求
異次元の分析
幅: プロセス チームのメンバーは個人主義から脱却し、本来の職務を離れ、プロセス全体の観点から考える必要があります。
深さ: 作業を正しく行うだけでなく、作業方法と作業の方向が正しいことを確認します。
長さ: 顧客の現在のニーズに焦点を当てるだけでなく、顧客の将来のニーズも考慮し、会社の現在の経営指標に注意を払うだけでなく、会社の戦略目標も考慮します。
イノベーション: 従業員に潜在能力を最大限に開発し、才能を発揮し、イノベーションを奨励し、歓迎するためのスペースを提供します。
ゼネラリスト:機能管理は専門家の育成に適しており、プロセス管理はゼネラリストの育成に適しており、専門家は専門性に基づいて知識を深められます。
達成感: 経営上の成果は大きな影響を及ぼし、その効果は企業の業績に結びつくことが多く、通常は継続的に継続することができます。
プロセス指向の業績評価
プロセス目標を決定したら、企業全体の目標をプロセスレベルに応じて管理可能なレベルのプロセスに分解し、管理可能なレベルのプロセス目標を対応する部門や役職に実装する必要があります。
プロセス指向の業績評価は、従業員の業績をプロセスと結び付け、プロセス管理を従業員の業績評価の重要な部分にすることです。
プロセス管理の意思決定メカニズム
水平的な意思決定メカニズム
工程上の問題点を同じレベルで判断し、リーダーに指示を求めずにタイムリーに解決できる
多くの場合、プロセスに対する日常的な意思決定権限はプロセス所有者に与えられます。
プロセス管理の意思決定組織
会社役員
プロセス目標の設定、戦略、管理原則の選択、責任の調整、リソースの割り当て、不一致の調整など、企業レベルの主要なプロセス問題について意思決定を行います。
プロセス管理プロジェクト チームまたは部門
会社の上級管理職に代わって、部門を越えたプロセスにおける特定の問題に関する意思決定に責任を負い、所有者間および所有者と部門間の不一致を調整します。
プロセスオーナー
責任あるプロセスの問題について意思決定を行い、プロセス内のさまざまな部門間の不一致を調整します。
部門
部門内のプロセスの問題について意思決定を行い、部門内の異なる役職間の不一致を調整する責任があります。
プロセス管理の圧力メカニズム
企業には動機付けのメカニズムだけでなく、職務を怠った者、義務を果たさない者、業績の悪い者を懲罰し、悪貨に生存の余地を与えない圧力のメカニズムも必要である。
圧力メカニズムを使用して、企業にプロセス管理の意識を向上させ、プロセス管理の作業習慣を身に付けるよう「強制」します
圧力メカニズムを使用するもう 1 つの実際的な方法: 説明責任
プロセス文化
プロセス管理に必要な文化
顧客に焦点を当てる
企業の使命は顧客のための価値を創造することであり、そのためにはコンセプトの推進が必要であり、文化の実践は会社のシステムや人々の典型的な事例や行動に反映されます。
ゴール指向
重要なのは、プロセスチームの業務理解力を向上させ、全員がプロセスを理解し、プロセス全体の視点から体系的に考える力を身につけ、プロセスの本質を把握できるようにすることです。
会社案内
局所最適ではなく全体最適を追求
チームワーク
チームワーク力が高く、誰もが利己主義を排除し、個人よりも集団としての意識を持ちます。
喜んで共有する
革新的で進取的な
プロセス管理の概念は革新であり、これには固有の機能指向の思考モードを打ち破り、プロセス、価値、顧客の観点から仕事を考える必要があり、元の仕事のパラダイムをうまく突破する必要があります。すべては可能であるという精神で、私たちの仕事を再設計または最適化するための変化の原則に基づいて行動します。
工程管理の組織的保証
機能的なプロセス組織
特徴
全社レベルのビジネスプロセスの管理を担当するプロセスオーナーの機能を組織図に追加
中級部門の設定にプロセス管理の専門機能を追加し、会社のプロセスシステムのクローズドループ管理を組織し、推進する責任を負います。
ハイレベルなプロセス管理機能が明確になり、会社のプロセスにおける主要事項の意思決定に責任を負います。
本来の機能部門の機能が弱体化され、各部門内に元々存在していたリソースが解放されることで、市場環境の変化に応じた企業の柔軟な展開が可能となり、部門を越えたプロジェクト管理業務を効果的にサポートします。
オーナーにプロセスを完全に管理させましょう
プロセス所有者が必要な理由
プロセス所有者は、プロセス全体に責任を負う担当者が一人もおらず、これらのプロセス所有者が存在しない、部門をまたがるプロセス用です。
プロセス所有者はどのプロセスに重点を置く必要があるか
水平的なビジネスプロセス(顧客に直接価値を生み出すプロセス)
2 種類のバックエンド管理サポート プロセス
新しい作業が導入されましたが、この作業は機能管理のどの部門にも属していないため、再決定する必要があります
部門横断的なプロセスを統括する責任者、いわゆる集中管理部門は存在しますが、プロセス実行の重要な管理点は集中管理部門の外にあり、集中管理部門には集中管理の習慣が育っていません。プロセス全体を管理します。
プロセスオーナーの位置付け
プロセスの方向性、方法が正しく、ルールが明確で効果的であることを保証するプロセスの設計に責任を負います。具体的な作業には、新しいプロセスの確立と古いプロセスの整理が含まれます。
プロセスの実装を促進し、プロセスが適切に実装されていることを確認する責任があります。具体的な作業には、プロセスの推進とトレーニング、プロセスの検査と修正が含まれます。
プロセスの性能評価と評価を担当します。具体的な作業には、プロセス パフォーマンスの評価、分析と修正措置、プロセス チームのプロセス パフォーマンス評価が含まれます。
プロセス内で部門を越えた問題に対処する責任を負います
プロセスの継続的な最適化を推進し、プロセスの競争力を向上させる責任を負います。
他のプロセス所有者と協力して、高レベルのプロセス パフォーマンスの向上を推進する
プロセス所有者の権限
プロセス設計の承認権限が必要
計画と作業タスクをプロセス チームに委任する権限がある
業績評価権を持っている
プロセスの調整と変更についての決定と提案を行う権利がある
プロセスリソース割り当て権
プロセス所有者の利点
精神レベル:プロセス管理におけるオーナーの会社への貢献を十分に評価し肯定する
重要な側面: オーナーの業績ボーナスにリンク
評価指標
プロセスの問題の実効解決率
プロセスの成熟度
プロセスチェック結果
プロセス性能評価結果
個人の昇進はプロセス管理のパフォーマンスに連動します
プロセス所有者がスムーズにオンボーディングできるようにする方法
プロセスオーナーのオンボーディングを促進する環境を作成する
プロセスオーナーの概念を全員に知らせる
会社にとってプロセスオーナーの重要性を全員に知らせる
プロセス所有者が誰であるかを全員に知らせる
プロセス所有者の職務責任と作業マニュアルを定義する
プロセス所有者にジョブ前トレーニングを提供する
プロセスの問題解決スキル
工程の仕分け方法とスキル
プロセス最適化の方法とツール
プロセスコミュニケーションの方法とツール
プロセス監査の方法とツール
プロセスパフォーマンス評価の概念、方法、およびツール
プロセスオーナーに適しているのは誰ですか?
資格
プロセス所有者はビジネスを理解する必要があります。ビジネスを理解することは、ビジネスに精通していることよりも要求が高く、ビジネスの性質と重要な管理ポイントを理解し、顧客の主要なニーズが何であるかを理解し、ビジネスの戦略と原則を理解する必要があります。採用すべきだ。プロセス設計、プロセス制御、プロセス最適化における主要なノードを明確に理解します。
プロセス所有者には一定の影響力が必要
プロセス所有者は、プロセス管理を理解し、プロセス管理の目的を理解し、プロセス管理の基本的な方法を習得する必要があります。プロセスの問題が発生した場合は、プロセス メソッドを使用して問題を解決できます。
参考原則
受益部門
主な担当部署
中立的な第三者
第 8 章 プロセスチームの管理
プロセス管理部門の責任
工程管理部門の主な業務
プロセスを基軸とした管理体制を確立し、その有効な運用を推進する
プロセス管理システムを構築する
プロセス管理のポリシーと仕様を策定し、プロセス管理の方法論とツールを確立および改善する
ビジネスプロセスプランニング
プロセスシステム管理
プロセス実行監視
さまざまな部門が新旧のプロセスを実装できるよう支援する
プロセス所有者がプロセス KPI を設定し、定期的にプロセス パフォーマンス評価を実施できるように支援します。
リリースされた主要プロセスの稼働結果を定期的に監視し、プロセスのパフォーマンスレポートをプロセス所有者に提出します。
社内の内部統制・リスク管理体制の構築に参画
プロセス監査計画を策定し、主要な業務プロセスの定期監査を実施し、業務がプロセスルールに従って実行されているかを監視し、監査報告書を作成し、対応する改善意見と予防策を提案し、関連する是正意見の実施を監督します。
会社がプロセス最適化提案を実行するよう推進する責任と、最適化提案の処理を担当する
プロセス最適化作業
プロセス最適化手法を確立および改善する
社内のプロセスリエンジニアリングプロジェクトの推進と管理を担当
プロセス最適化プロジェクトの需要受け入れ
ITプロジェクトのビジネスニーズ分析を担当
プロセス最適化プロジェクトの設立
プロセス最適化プロジェクトの管理
組織プロセス最適化プロジェクトの効果評価と広報
リーダーはいくつかの重要なプロセス最適化プロジェクトに参加します
部門間のプロセスの問題を解決する
部門間の問題解決能力を継続的に促進するための部門横断的なプロセス調整メカニズムを確立する
総合的なプロジェクトマネジメント機構の企画・構築・推進・運営
プロセス文化の構築
組織内でのさまざまなプロセス管理手法のトレーニングと推進
組織内にプロセス文化を構築し、従業員のプロセス意識を育成する
プロセス管理部門の責任を設定するための関連要素: 1.当社における工程管理部門の位置付けに関する事項 2.企業におけるプロセス管理の成熟度 3.プロセスマネージャーの能力に関係する
プロセス管理担当者のコンピテンシーモデル
必要な基礎能力
コミュニケーション能力と調整能力(組織内のプロセス管理の存続可能性を決定します)
ビジネス理解力(プロセス管理の成果の価値を決定する)
プロモーション方法
最も効果的な方法は、プロセス管理プロジェクトに参加し、実際にプロセスについて理解を深めることです。ただし、この方法の欠点は、十分に体系的ではないことと、タイムサイクルが比較的長いことです。
プロセスセミナーは通常、プロセス結合プロジェクトと併せて開催され、関連するプロセスオーナーを招待して、プロセスの設計原則や重要なポイントについて話し合って洗練させます。この方法も非常に効果的です。
プロセス管理チームは計画を策定し、会社の重要な主要プロセスについての包括的なコミュニケーションと学習を実施します。
プロジェクト管理能力(工程管理業務の品質保証)
システム思考能力
分析力と問題解決能力
イノベーション能力を学ぶ
必要な知識
プロセス管理の知識
経営管理の知識
戦略的経営
人事
顧客管理
サプライチェーンマネジメント
情報システムの知識
ERP(エンタープライズリソース管理)
CRM (顧客関係管理)
SCM(サプライチェーンマネジメント)
PLM (製品ライフサイクル管理)
OA(オフィスシステム)
BPM(ワークフロー管理)
EB(電子商取引)
必要な仕事の資質
アウトプットに集中し、中身のない話はやめ、ビジョンについて話すことを減らしましょう
勤勉でサービス精神が旺盛
忍耐力と困難を受け入れる勇気
プロセス管理チームの運用モデル
プロセス部門の組織構造
専任のプロセス管理チームによるプロジェクト管理システム
プロジェクト管理システムのメリット
チーム全体のプロジェクト計画と管理能力を育成し、プロセス管理の専門レベルを向上させます。
プロセス管理の各スペシャリストがオペレーターになることで、綿密な作業が可能になり、チーム全体のパフォーマンスが向上します。
プロセス マネージャーは、チームの開発と、チームと外部世界との間の効果的なコミュニケーションに集中することに、より多くの時間を費やすことができます。
業務範囲を明確にし、業務理解力を向上させることでプロセス管理の価値を高めます。
サービス部門のインターフェースを統合し、社内の顧客満足度を向上
プロジェクトマネージャーの責任
専門分野
専門分野における業務全般の企画(事業計画、業務計画、プロジェクト計画)を担当
方法、ツール、トレーニングの提供
部門内の業務分担
業務全体の組織推進・調整および重要事項の意思決定
プロセス制御およびこの専門分野における他のチームメンバーの作業のパフォーマンス評価
事業分野
集中事業部門への統一インターフェースを担当し、事業部門のニーズを受け入れる
事業部門のニーズに応じたプログラムの計画、組織と実施、プロセス管理と結果のフィードバックを担当します。
専門分野のプロジェクトマネージャーの全体的な考え方や理念のもと、事業特性に応じた個別の運用ルールを策定します。
その力
チームメンバーの仕事を手配する権利がある
チームメンバーのパフォーマンス評価権限がある
専門分野およびビジネス分野における各部門の代表者
日常的な問題については意思決定の権限を持ち、重要な問題については意思決定と提案の権限を持つ
プロジェクトマネージャーの仕事手順
年間の主要なタスク
プラン
埋め込む
プロセス制御
評価と改善
プロジェクト作業
プラン
埋め込む
プロセス制御
評価と改善
メソッドの開発とメンテナンス
トレーニング
仮想プロセス管理チームの管理
プロセス管理作業に特化して設計された仮想チーム
プロセス管理作業に特化して設計された仮想チーム
社内のニーズを解決するためにさまざまな部門によって自発的に形成された仮想チーム
各部門に所属し、長期・非常勤で工程管理に携わる人材
仮想プロセス管理チームの人材プールを確立する
さまざまなプロセス管理プロジェクトを確立するときに、選択することができ、正確な役割のマッチングを実行して、全員の利点を最大限に発揮し、さまざまなプロセス管理プロジェクトの品質を確保することもできます。
効率的になる方法: 事業計画、管理、評価
事業計画
ビジョン
ビジョンの策定は、組織の実際の発展のニーズを満たさなければなりません
ビジョンを策定すると、チームに方向性が与えられるだけでなく、チームの結束力も高まります。
ミッション
会社経営においては、「会社の運営管理に優れたプロセス管理システムを構築し、業務効率を向上させる」ことが私たちの使命かもしれません。
他の部門にとって、私たちの使命は「専門的なプロセス管理コンサルティングを提供し、プロセス所有者がプロセスのパフォーマンスを向上できるよう支援する」ことかもしれません。
個人の場合、私たちのミッションは「個人の能力を高め、企業に価値を提供するプラットフォームを提供する」ことにより反映されます。
あらゆるレベルの顧客に対する当社の価値を明確にすることによってのみ、当社をターゲットにすることができます
昨年の目標達成
前年度の目標の達成状況を分析することは、プロセス管理の欠点を理解するのに役立ち、組織の環境をより深く分析するのにも役立ちます。
今後3年間の目標
ビジョンやミッションのさらなる具体化であり、効果的なサポートでもあります
SWOT分析
強さ
弱点
機会
脅威
SWOT 分析を通じて、プロセス管理部門がリソースとアクションをその強みと最も多くの機会がある場所に集中させるのに役立ちます。
ギャップ分析
主にプロセス管理の各モジュールの作業次元から、ビジョンと現状のギャップを分析し、その原因を分析
戦略と焦点
「6段階プロセス最適化手法」の簡素化を2月までに完了
年次プロセス最適化ニーズ分析を 3 月に完了
3月に全社レベルのプロセス最適化プロジェクトの承認を完了
4月上旬に「プロセス最適化への6つのステップ」に関するトレーニングを実施
4月から10月まで各工程最適化プロジェクトの工程管理を実施
10月から12月にかけて各工程最適化プロジェクトの効果評価報告書を完成
12月中に各種プロジェクトのインセンティブ発行完了
2 月から 12 月まで、プロセス最適化手法、プロジェクトの確立、主要なマイルストーン、プロジェクトの結果を社内報を通じて公開します。
年間計画
上記の分析結果をまとめると
コントロール
年間計画を四半期計画、月間計画、週間計画に分割する
作業計画の管理を容易にするために、月次計画と週次計画についてチームで話し合うのが最善であり、作業の内訳を十分に詳細に示し、必要なリソースを明確にする必要があります。
プロセス管理チームは月次および週次ベースで作業計画を要約します。導入プロセスに存在するさまざまな問題をどのように解決するかに焦点を当て、必要に応じて計画を調整します
評価
KPIは主に日常業務を評価します。
GS、主に一時的なプロジェクト作業を評価します
能力
評価の目的は罰することではなく、作業計画を完了することです。そのため、従業員とのパフォーマンス面談を実施し、部下が仕事上の問題点を分析できるように支援し、改善計画を一緒に策定する必要があります。
プロセスマネージャーのキャリアプランニング
垂直部門: 最高プロセス責任者
横方向:事業ラインの移管
エキスパートルート: コンサルタントに質問する
自分の専門分野を形作る
共通のプロセスモデルをマスターする
チームの知識の蓄積ファネルはどのようなものですか?
プロセス管理職に対する市場の要件
工程管理には専門的な能力が必要です
関連分野の専門知識
業界知識、つまり業務理解力
高い仕事品質
一般に高度な教育と長年の実務経験が必要です
プロセスに関する専門知識の情報源
作業習慣の改善
専門書
国内の著名な専門家フォーラム
検索エンジン
人材ネットワーク
専門分野の友人を作り、コミュニケーションを深めましょう
第4章 プロセスの実行
実行は企業の鍵です
実行力とは計画された目標を達成する能力であり、企業であれば確立された戦略を実行する能力です。アイデアを行動に、目標を結果に、意思決定を利益に変える能力です。
アイデアを提案し、計画を立て、計画を立て、それをいかに実現し、実行していくかが鍵となります。
実行の鍵は人ではなくプロセスにある
企業の実行力は、従業員チームの実行力、特に部門横断的なチームの実行力により反映されます。
部門間のチームルールは主にプロセスに反映されます。部門間の実行を改善するには、正規化されたプロセスを確立する必要があります。
プロセスにはトリガー条件が設定されています
プロセスは定型的です
プロセスはクローズドループです
プロセスの実行がなければ、プロセス管理の価値はありません。
プロセス管理は価値を生み出す必要があり、設計されたプロセスシステムが効果的かつ効率的に実装されて初めて、設計の価値が反映されます。
プロセス計画はアクション指向と実行指向です
実行は設計によるものです
プロセスは実行しやすいように設計する必要があります
プロセス実行者をプロセス設計に関与させる
プロセス所有者: プロセス設計の鍵は、それが業務運営のニーズを満たしているかどうか、またビジネス管理に役立つかどうかです。プロセス所有者のみが判断できます。
プロセス実行チームのメンバー: 彼らはプロセスのオペレーターであり、プロセス価値の創造者です。
効果的な方法: プロセス ワークショップ
重要な数人を捕まえる
プロセスを設計する際に重要なポイントの感覚を確立する
成果管理:タスクの実行プロセスを管理せずに、作業成果の要件を明確にする
プロセスの目標を明確にする
プロセスで良い結果を達成したい場合は、プロセスに挑戦的な目標を設定する必要があります
通常、プロセスの目標には、品質、コスト、時間、量、リスクの 5 つの側面が含まれます。
戦略目標を分解して主要なプロセスに実装し、主要なビジネス プロセスに指標を持たせて、企業の業績に対するプレッシャーをプロセスに移します。
権利、責任、利益の相互主義の原則に従う
非常に重要かつ効果的な原則
プロセスが効果的に実行されることを確認する方法
プロセスを理解することがプロセスを実行するための前提条件です
プロセスとは何かを理解し、プロセス設計の手法とルールを正確に理解し、オペレーター間、およびオペレーターと設計者の間で理解が完全に一致していることを確認します。
その理由を理解するには、プロセス設計の前後の目的、プロセス設計に従う一般原則を理解し、少なくともこのポジションの運用の目的と価値、および要求どおりに運用しない場合の結果を理解する必要があります。
プロセスに関するトレーニングと広報は効果的な方法です
プロセス変更後の昇進で良い仕事をする
主要なプロセスと主要なプロセスにおける主要な変更にはトレーニングと昇進が必要です
意味
主要なプロセス
1つの部門が支配しないビジネスプロセスと部門横断的な管理サポートプロセスを含む
主な変更点
内容を変更する
プロセスの設計思想が変更されると、プロセスの目的、目標、管理原則が調整され、プロセスの運用ルートが調整され、プロセスチームの責任が調整されます。
変更範囲
プロセスシステムの変更範囲が1/3以上に達した場合
プロセスシステム研修の進め方
社内にはプロセスとシステムのトレーニングを確立することへの危機感とコンセンサスがあり、プロセスとシステムのトレーニングを実施する必要がある、また実施する必要があると考えています。
プロセスシステムのトレーニング方法
プロセス所有者によって指定されたトレーニング講師を特定します。
企業がトレーニングを必要とする主要なプロセスのリストを特定する
トレーニング内容
プロセス変更の背景、目的、意義
プロセス設計の原則
各ポジションの要件
プロセス運用に必要な知識とスキル
主要なプロセスに対する関連性のない変更や重要でない変更については、システムを使用してプロモーション用の電子メールを公開できます。電子メールは簡潔かつ明確である必要があります。
新入社員入社プロセスシステム研修
企業の一般的なプロセス図と動的に管理されるプロセス リストを提供すると、このポジションに関連するプロセス システムと、このポジションが習得する必要があるプロセス システムをすぐに見つけることができます。
プロセス遵守とシステム実行に対する強い意識を確立し、プロセスシステムの実行要件を周知する
新入社員試用期間プロセス制度研修
新入社員メンターは、新入社員が業務遂行上遵守すべきプロセス体系を習得できるよう指導し、プロセス体系そのものやプロセス業務を理解する能力を養います。
主要な経営成果を評価し、新入社員とメンターの両方のパフォーマンスを評価する
プロセスの実行責任者を見つける
どのようなアシスタントを選ぶべきか
プロセス操作の一部を担当する必要がある
責任に関する原則を遵守するため
アシスタントの責任
プロセス全体を監視し、プロセスが準拠していない場合は、プロセスを続行する前にタイムリーにプロセスを返し、フロントエンド リンクに修正を要求します。
プロセスに遅延がある場合は、プロセスの適時性を確保するために、プロセスの現在の処理リンクにできるだけ早くプロセスを完了するよう通知します。
プロセスの効果的な実行を促進するコンテンツ
プロセスオペレーターが実行中に混乱したときに助けを求めることができる権限のある人、つまりシステムインタープリターと呼ばれるものは、質問に答え、操作を指導する責任があります。
オーナーがプロセスシステムの推進者および促進者となるよう支援する
オーナーがプロセス システムを効果的に実装できるように支援するプロセス モニター
オーナーがプロセスの問題の解決者を調整できるよう支援する
人はチェックされているプロセスのみを実行します
説明責任を通じてプロセス実行の意識を強化する
結果志向の重視
社内の全工程の検査回数を削減し、検査の効率化を実現します。
説明責任の効果は明らかであり、プロセスの実行担当者に完全な拘束力を与えることができます。
アカウンタビリティでは、実行者に責任を負わせるだけでなく、一般的な問題やプロセス設計の欠陥によって引き起こされる問題に対する管理者の責任も追及し、管理者がプロセス設計の品質とプロセスシステムの推進と実装に細心の注意を払うようにします。そして執行者はプロセスを超えてシステムに違反することを敢えてしません。
あらゆる説明責任は、無条件のレビューと改善の機会となります。中立的な第三者は、この機会を利用して、設計上の問題であっても実行上の問題であっても、プロセス内の問題を熟考し、根本原因から改善して、最適化を促進することができます。プロセスとシステムの改善。
プロセス実行のための 2 つの強力なツール
プロセスをITシステムに定着させる
ITで何を固めることができるのか?
データ収集
データ転送
データの処理と分析
Eプロセスの原則
業界の一般的なプロセスでは、基本的な管理情報システム RP で実行することが推奨されています (CRN、SCM などを含むものもあります)。
企業全体のプロセスはプロセス管理ソフトウェア (BPM) で実行することをお勧めします。
企業内でパーソナライズされているが比較的成熟したプロセスは 0A で実行することをお勧めします。
企業内で個別化されているが未熟なプロセスには、電子メールによる承認やファックスによる承認など、手動の方法を使用することをお勧めします。
プロセスをシステムに定着させる
プロセスはシステムの魂であり、システムはプロセスのために存在します。
システム設計の内容
プロセス操作の方法は、主にプロセス操作のアクティブなステップを指します。
プロセス運用ルールとは、主に計画プロセスにおけるオーダー変更ルール、オーダースケジューリングルール、オーダー挿入ルールなど、プロセスの目的を達成するために従う必要があるルールを指します。
プロセス実行の責任の配分とは、主に、チームの協力ルールが明確であり、各ジョブがその立場で実行できるようにするために、プロセス チームのメンバー間で役割と責任を分割することを指します。
プロセスの全体的な目標や主要な活動の KPI など、プロセス運用の管理要件は管理基準に準拠する必要があります。
プロセス検査、プロセスパフォーマンス評価、プロセス監査に関連するシステムを含むプロセス運用パフォーマンスの評価ルールにより、プロセスの実行が確実に検査され、プロセスの実行が遵守されていない場合に確実にプロセスの実行が行われることを保証するシステムが整備されています。それは発見できるのです。
プロセス操作のパフォーマンスに対するインセンティブ ルール、つまり、良いものには報酬を与え、悪いものには罰を与える
サポートシステムの条件
システムが存在しない場合、プロセス実行の効果が保証されず、プロセスの不完全な実行が企業に一定の影響を与える場合、プロセスをサポートするシステムが必要になります。
主要な重要なプロセスと重要なリスク管理ポイントがあります。
制度化された管理の利点
優秀な人材の知恵を、企業の多くの従業員が従う具体的なビジネスおよび経営行動に変換し、統一的かつ体系的な行動体系を形成することができます。
これにより、企業の全体的な利点が最大限に発揮され、企業内外のより良い協力が可能になり、企業内の従業員の能力や特性の違いによる企業の生産、運営、管理の変動を回避できます。
社内の従業員が能力を発揮できる公平な場を提供します。ゲームルールや採点基準の違いによって、従業員の努力の評価に大きな誤差が生じることはありません。
従業員が会社をよりよく理解し、会社の作業プロセスをより標準化することで、従業員が自分の立場を見つけ、従うべき法律があり、仕事がよりスムーズになるようにするのに役立ちます。
社員の研修や社員の自己啓発に役立ちます。
組織のライフサイクル管理
システムの定式化
企業のさまざまなシステムが有機的な全体となり、システム間で重複、衝突、矛盾が生じずに統一され、同じ方向を向くことができるように、システムのプロセスの枠組みを確立する必要があります。
システムの目的は「大きくて包括的」でなければなりません。プロセス所有者は、プロセス システム全体をエンドツーエンドの観点から設計でき、粒度が高すぎるプロセスに基づいて設計しないでください。そうでないと困難になります。管理の体系性が確保できず、システム間の関係が分かりにくくなる 統合時のシステムの整合性を確保することが困難になる
既存システムを整理し、自社の各既存システムに含まれるプロセスを特定し、統合する必要がある
単一システム設計: 単一システム設計の整合性を確保し、同時にプロセス管理を効果的にサポートするには、プロセス アクティビティの流れの順序でシステムを設計することが最も効果的です。精度にも注意が必要です
システムのレビューとリリース
承認権限は段階的に与えられるべきであり、会社の上級職員に与えられるべきではなく、システムの範囲に応じて、部門の専門的管理の範囲内であり、部門の責任者に直接与えられるべきです。
プロセスを変更する場合、元の承認者がすべての変更を承認する必要はありません。部分的な調整については、プロセス所有者が承認できます。
システムをリリースする前に、プロセスとシステム リリース チェックリストに従ってレビューする必要があります。
システムが実装を推進
システム推進
システム導入プロセスの推進
システム検査
システム導入コンプライアンス検査
システム導入効果評価
システムレビュー
システム設計の問題
システム導入の問題
システム改善
主にシステム自体の改善
第 3 章 プロセスの概要
プロセスコーミングとは
プロセス計画の対象は企業のすべてのプロセスであり、プロセス間のコンテキストを明確にすることに重点が置かれています。
プロセス整理とは、社内で(習慣や経験によって)定着していない目に見えないプロセスを明示化したり、標準化に影響を与える記述が不完全・不明瞭・実際の業務と矛盾している既存プロセスを分析・整理することと定義されています。検証のプロセスの目的は、プロセスの方法とルールを確立することです。
プロセスコーミングの一般的な目的は次のとおりです。 (1) 目に見えないプロセスを明示する。 (2) プロセスの業務ラインを明確かつ合理的にし、各立場の責任を明確にする。 (3) 部門、役職と役職、活動と活動の間の接点が明確である。 (4) プロセス運営の関係者が合意に達する。
梳くために梳かない
工程仕分けにおける工程管理者の位置付け: プロセス所有者自身に作業を行わせ、目立たないようにして、実際の状況に応じていつでもあらゆる側面でサポートを提供します。プロセス記述のロジック、標準化、完全性、完全性をレビューし、タイムリーかつ適切な情報を提供します。仕分けプロジェクトチームの設立を支援し、政治的支援、意思決定の支援、リソースの支援、方法の指導、ツールとフォームのトレーニング、作業の監督、広報と宣伝などを提供します。
プロセスの分類は問題指向で行うことができ、具体的な成果を生み出す必要があります
すべてのプロセスを整理する必要はありません。これは、プロセス自体は比較的単純であり、情報システムによって高度に制御できるプロセスについては、整理する必要はありません。外。
プロセスを美しく整理するには、プロセス所有者と専門のプロセス マネージャーの組み合わせが必要です。
利点: (1) それぞれがそれぞれの利点を最大限に発揮する必要があります。 (2) 工程責任者の熱意と達成感を最大限に動員する。 (3) 顧客に真の価値をもたらす、本当に美しく実用的な結果を整理します。 (4) プロセスオーナーが日々直面しているプロセスについて深く学び、考えることができるようにすることで、プロセス全体を把握するのに役立ちます。 (5) すべてのレベルのプロセス所有者が参加するプロセスは、まさに最良の宣伝および実装プロセスであり、真の実装に役立ちます。 (6) チームワークと独立したプロセス管理のための良好な土壌と雰囲気を育む。 (7) 専門的なプロセスマネージャーの威信が確立され、強化される。 (8) 専門のプロセス マネージャーは、プロセス全体への関与や最適化など、より高いレベルの作業により多くの時間を費やすことができます。
プロセス マネージャーの最大の価値は、プロセス所有者がプロセスを真に制御し、飼いならし、それを楽しめるようにすることです。
プロセスグルーミングプロジェクトを開始する方法
プロセス所有者がプロセス仕分け作業を独自に提案し、組織することを奨励します。 プロセスマネージャーは、比較的大きなスパン(複数の部門や役職にまたがる)を持ついくつかのプロセスを組み合わせたプロジェクトを組織する必要があります。
問題を定義する
問題の信頼性、重大度、包括性、正確性について詳しく知る
問題の背景にある経営ニーズ、経営理念、重要な変更点、変更リスクを理解した上で業務に着手する
プロジェクトチームを結成する
適切なプロジェクト マネージャーを選択する
新しいエンドツーエンドのプロセスにおいて十分な発言権を持っている必要があります (通常はプロセス所有者)
明確な所有者がいない場合は、社内の仮想改善チームやプロセス管理部門などのサードパーティ部門によって組織されることがあります。
チームメンバーを集める
すべてのレベルのプロセス所有者
プロジェクト秘書
プロセスの上端と下端の顧客
人事(職務上の変更を伴う場合)
プロジェクト計画を立てる
プロジェクトの目的
プロジェクトのマイルストーンを設定する
タイムプラン
キックオフカンファレンス
情報伝達:プロジェクト設立の背景、解決すべき主な問題とプロジェクトの目標、プロジェクトのマイルストーンとタイムプラン、各メンバーの責任と具体的な作業指示
プロセス情報を収集する
プロセス情報の一般的なソースには、既存のプロセス文書、実際の操作の説明 (一般にプロセス文書より詳細かつ正確)、作業記録ファイル、作業パフォーマンス分析レポート、毎日のプロセスの問題記録、顧客調査レポート、プロセス所有者へのインタビューなどが含まれます。
方法論のトレーニングは概念を促進し、基礎を緩めることを目的としており、適用は実際に指導され、強化される必要があります。
現時点でのプロジェクト幹事の責任: 作業のフォローアップ、作業の品質のチェック、および統合プロセス中に一部の情報が不十分であることが判明した場合、プロセス情報の統合を担当する必要があります。各ポジションの担当者と個人的にコミュニケーションをとるため。
プロセスの分析と設計
プロセス分析と設計の一般的な手順
1. プロセスの社内および社外の顧客を見つける (会社全体のプロセス システムの観点から)
2. プロセスの目的を議論し決定する(顧客のニーズと会社の運営および管理要件を分析する)
3. プロセスの各目標を定量目標にブレークダウンし、重要な管理ポイント(業績評価の基準)を特定する
4. プロセス所有者の任命
5. 職務責任を明確にする
プロセス全体の効率を最大限に高める
責任は明確であり、重いものでも、省略されたものでも、軽薄なものでもありません。
権利、責任、利益の互恵性の原則
有能で最も結果を望む人に仕事を任せてください。
不明確な責任への対処: 先見の明を追求するものではなく、将来にわたって長期にわたって適用できる経営上のニーズを追求するものではなく、現在の問題を解決し、現在のビジネス ニーズを満たすことを目的としています。 大きな責任や位置づけにエネルギーを費やしすぎず、特定の仕事の責任者を議論し、現在起こり得る亀裂や障害を解決することに集中してください。 業務が未熟であるため、システム構築の考え方は洗練化や定型化を追求せず、大まかなプロセスの方向性と基本的な分業原則を重視しています。
6. 工程ルートの決定とフローチャートの作成
フローチャートはできるだけ簡潔かつ明確に作成してください。1 ページを超えないようにするのが最善です。
アクティビティは、論理的な発生順序に従って上から下、左から右に配置されます。
フローチャートは論理的でなければなりません
各ノードの粒度サイズは一貫している必要があります。通常、ノードの粒度は位置によって分割されることが推奨されます。異なる時点での同じ位置のアクティビティは分離される必要があることに注意してください。
各ノードの粒度は、大きすぎたり小さすぎたりせず、適度である必要があります。大きすぎるとわかりにくくなり、小さすぎると工程の主線が目立たなくなります。
この処理に関わる上位工程と下位工程をフローチャート内でネストする必要があります。
合格基準:素人でも理解できることが求められる
7. プロセスと上流プロセスおよび下流プロセスの間のインターフェイス、およびプロセス操作要件の標準化に関連するシステム間の関係を決定します。
プロセスの背後にあるプロセス、プロセスには魂がある
工程設計の合理性を分析する際には、「本質を突き詰めて」、経営ニーズを満たす最適なルートの工程を見つけ出す必要があります。
プロセスの仕分けには実装が必要です
プロセス仕分けプロジェクトの最も基本的な要件
アクティブノードの明確な管理基準
目的:第一に、新人または未熟練者に対する作業指導を提供すること、第二に、作業の評価基準を提供すること。
プロセスファイルの書き方
アクティビティを一般化するのではなく、できるだけ詳細に論理的に説明するように努めてください。
それぞれの活動を担当する役職を明示し、省略することはできません。ましてや、一概に部門と表現することはできません。
重要な活動の目的は、プロセスオペレーターがその活動の背後にある管理原則と目的を理解できるように明確に記述する必要があります。
アクティビティ間のロジックとポジション間のインターフェイスが明確である必要があります
すべてのプロセスオペレーターにとって不必要な「探索」を減らすために、重要な知識ポイント、経験ポイント、キーポイントを抽出する必要があります。業務経験の普及を促進し、業務の効率と品質の向上にも役立つように、普遍的なフォームやテンプレートに固めるのが最善です。
プロセスの適応性を向上させるには、例外の処理を考慮する必要があります。
他のプロセスとのインターフェースは明確でなければなりません
標準化された用語、明確なロジック、そして理解しやすい
研修と昇進
オンラインプロセスは試行運用と正式運用の2段階に分かれており、プロセスバージョンも試行版と最終版に分かれています。
トレーニングの形で新しいプロセスを推進します。トレーニングの対象には、プロセスのすべてのポジション、特に重要な変更を伴うポジションのオペレーターが含まれます。必要に応じて、効果を高めるためにさまざまなポジションのトレーニングを一括で実施できます。
トレーニングの目的: 第一に、新しいプロセスを導入し、重要な変更点を強調すること。第二に、プロセス ユーザーから意見を求め、プロセスをさらに改善すること。
プロセスが正常に実行された後、プロジェクト チームは承認とリリースのためにプロセス所有者にプロセスを送信し、プロジェクトを閉じることができます。プロジェクトの作業文書は、アーカイブのためにプロセス管理部門に提出されます。
プロジェクトが終了してから 3 か月後、プロセス管理部門はプロジェクトのインセンティブの基礎としてプロジェクトの有効性を評価する必要があります。
私たちは、報酬や昇進を通じて、全員が自発的に仕事を改善し、組織内に継続的に改善する雰囲気を作り出すことを奨励します。
プロセスシステムテンプレート
第 2 章 プロセス計画
なぜプロセス計画を行うのでしょうか?
戦略的要件を満たせない
プロセスに関するグローバルな視点の欠如
プロセスをより適切に設計する方法
明確な分類、効果的なパフォーマンス指標、および組織内のプロセスネットワークのクリーニングの制御
プロセス管理の焦点が明確でない
プロセスの責任者が誰なのかの問題が解決できない
プロセスの目標は何ですか?
目標の緊急性、実装ロードマップ、実装可能性、実装の難易度など、さまざまな要素を考慮する必要があります。
プロセス計画の範囲を定義する必要があり、部分的な計画を最初に行うことができます。
今がプロセス計画を始めるのに最適な時期でしょうか?
プロセス所有者がその作業に対して十分なレベルの受け入れを行っているかどうかを確認する
企業の経営環境を考慮する必要がある
企業のプロセス文化を考慮する必要がある
誰がプロセス計画の主導権を握ることができるでしょうか?
この作業にリソースを効果的に動員できるのはどの部門でしょうか?
十分な権限を持つ社内リーダー、プロセス管理部門、関係部門のリーダーを含む一時的な仮想組織を設立します。
職務責任に基づく工程計画手法
水質検査のプロセス計画は少し厄介です
プロセス管理部門とプロセスオーナーの役割がずれている
過剰な仕事量
この方法は一般化できない
経験: 1. 職務責任に基づいたプロセス計画の基本的な考え方が実現可能 2. プロセス計画はプロセス所有者が主導し、プロセス管理部門または「プロセス計画チーム」が補完する必要があります。 3. 作業分析とプロセスの特定は主に下から上に行われますが、プロセスの統合計画は主に上から下に行われます。 4. プロセス計画の作業は、補足としてビジネス プロセスと機能プロセスに焦点を当てる必要があります。 5. 計画を計画のために行うことはできません。プロセス管理者に、この作業が具体的な成果をもたらすことであることを理解してもらいます。 6. プロセス計画フォームをさらに追加する必要があります。
サードパーティを利用してプロセス計画を推進してみませんか?
サードパーティ企業の成果物は設定された目標と一致せず、コストが高い
サードパーティ企業を利用してコンセプト トレーニングを提供できます
職責に応じた都市計画手法の策定
プロセス計画の定義: 戦略とビジネス モデルの分析に基づいて、体系的な手法を適用して、構造化された視覚的な「企業ビジネス パノラマ」を構築し、さまざまなビジネス価値の関係とインターフェイスを明確にし、プロセス オーナーを実装し、システム管理と基盤を提供します。継続的改善。
プロセス計画を開始する
プロセス計画チームを設立する
プロセス計画の方法とツール
作業計画を作成する
関連フォーム: 作業計画
プロセスリストの識別
部門の既存プロセスを特定して統合する
戦略と改善に基づいて新しいプロセスを特定する
関連フォーム: 部門プロセスリスト識別フォーム、新規プロセス識別フォーム
プロセスの分類と格付け
MECEルールに従う
分類と格付けの違いと目的を理解する
関連フォーム: 部門プロセスのチェックリスト
プロセスの重要性の評価
合意に達する
部門リーダーが参加
関連フォーム: プロセス重要性評価フォーム
プロセス所有者の任命
合意に達する
責任志向
関連フォーム: 会社プロセスのチェックリスト
工程系統図の作成
プロセス間の関係が明確である必要がある
インプットとアウトプットを明確にする
関連帳票:社内プロセス一覧、プロセス体系図
プロセス計画を開始する
プロセス計画チームを設立する
組織の役割と関連する責任を設定し、管理メカニズムと業績評価指標をサポートします
プロセス計画の作業計画を作成する
工程計画運用ガイドの発行
プロジェクトの背景、プロジェクトの範囲、価値、目標、目的を含むプロジェクトの紹介
プロジェクト実施計画。
プロジェクトチームの役割と責任
プロセス計画のプロセスと方法論
作業の各段階に応じた詳細な操作手順
各種フォーム・テンプレートツールの使い方を紹介します。
ケースを提供する
APQC 一般版ベンチマークプロセスモデルと業界プロセスモデル
既存工程リスト(競合他社の工程リストを参考にした方がよい)
プロジェクトチームのインセンティブプラン
プロセス計画キックオフミーティング
プロジェクトの背景、目標、目的を含むプロジェクトの紹介
プロセス計画に関連する概念と方法論を簡単に紹介します。
プロジェクトチームの役割と責任
全体的なプロジェクト計画
プロジェクトの最終成果物と全員へのメリット
プロセスリストの識別
方法論トレーニング
焦点: さまざまなフォーム テンプレートの使用方法
部門プロセスリスト識別
各部門の役職の代表者(一部の役職は部門長職にのみ存在するため、部門長を含む)は、部門プロセスリスト識別フォームの「役職責任」欄に職責説明の職責を記入します。
「責任」を少なくとも業務活動まで分解し、取得した業務活動のリストを「業務分担」欄に記入します。
「作業分割」の結果を業務の性質等に応じて分類し、アクティビティを発生順に並べ替え、アクティビティ内のプロセスを抽出し、「関与したプロセス」欄を記入します。
プロセスの上流と下流を説明し、「入力/提供者」列と「出力/受信者」列を記入します。これは主に、プロセス間のインターフェイスを整えるための基礎を築くためです。
作業分割の結果をもとに「工程の方向性」にまとめる
特定されたプロセスについて文書化されたシステムがあるかどうかを示します。存在する場合は、「関連するシステム」と記入し、文書の有効性を示します。それ以外の場合は、「文書化されたシステムなし」と示します。
各職位の代表者が記入した部門プロセス識別フォームを要約して統合する
補足的な識別
戦略的ニーズに基づいて
改善ニーズに基づいて
部門プロセス識別表から見えること
部門の業務の成熟度を反映できる
部門の仕事の価値を反映できる
企業プロセス概要チェックリスト V1
プロセス分類分類
企業プロセスのパノラマ
プロセスネットワークの視覚的表示
会社のプロセスの概要
APQC プロセス分類フレームワーク図
6つの運用プロセス
10の管理およびサポートプロセス
ポーターのバリューチェーン図
その他の特徴的な写真
分類
APQC
運用プロセス
管理とサポートのプロセス
別の分類方法
戦略プロセス
未来志向で企業に方向性と管理を提供
ビジネスプロセス
これは、顧客にとっての価値を直接生み出すプロセスです。
含む:製品バリューチェーン(新製品管理)、マーケットチェーン(マーケティングおよび販売)、サプライチェーン(製品およびサービスの提供)、サービスチェーン(顧客サービス管理)
ビジネス プロセスは戦略プロセスによって導かれ、戦略プロセスによって決定された構造に基づいています。その論理的な順序は、戦略 - ビジネス モデル - ビジネス プロセスです。
サポートプロセス
ビジネスプロセスのサポートサービスの提供
意思決定サポート、物流サポート、リスク管理を含む
その他の方法
顧客ごとに並べ替える
ビジネスリスクによる分類
さまざまな入力で並べ替える
重要度順に並べ替える
ビジネスモデルによる分類
管理対象ごとに分類
一般的に、共通のものは集中管理(標準化)し、個人化したものは分散管理(多様化)する必要があります。 投資収益率が大きくない場合は、分散化できずに標準化されたプロセスを使用します。投資収益率が大きければ、分散化プロセスを採用します。収益性がなければ、分散化をまったく考慮する必要はありません。 3 つの基本要件: 分類は完全であること、分類は体系的であること、分類には投資収益率があること
グレーディング
分割方法
管理レベルに応じて
高度な
顧客/市場の需要をインプットとして取り込み、ビジネス/戦略目標をアウトプットとして達成します。
中級
エンド ユーザーで始まり、エンド ユーザーで終わります。
低レベル
実行可能レベルまでのプロセス
APQC プロセス分類フレームワーク モデル
レベル 0: プロセス マスター図、会社のプロセスの俯瞰図
レベル 1: サプライチェーン、人事管理、管理管理、財務管理などのエンドツーエンドのプロセス。
レベル 2; 人事管理における研修管理などの主要なプロセス。
レベル3:研修管理を細分化した、上級社員研修管理、一般社員研修管理、社内外研修管理などのサブプロセス。
レベル 4: 作業マニュアル、チェックリストなどの作業指示。
採点方法
プロフェッショナルモデル/業界モデルを活用する
バトン採点方式
次の 3 つの質問について議論する必要があります。 1. 今後 3 年間の会社の発展戦略は何ですか? 2. この業界における同社の競争戦略は何ですか? 3. 企業のプロセス バリュー チェーンは戦略をサポートしていますか? フレームワークは適切ですか?
プロセスグレーディングの原則
1. 厳密なトップダウン
2. 細かく分けすぎず、広がりすぎない粒度が適切です。
3. 異なる周波数の作業は分離し、周波数を明確にする必要があります。
4. サブプロセスには明確な境界と明確な出力があります (MECE)
5. 共通の操作を独立したモジュールに分割し、プロセス設計の効率を向上させます。
プロセスを分割する方法
セグメント化の原則: プロセスのセグメント化はプロセス管理に役立ちます
下位プロセスの細分化は、上位プロセスの管理者とその管理習慣によって異なります。
完全な企業プロセス チェックリスト V2
プロセスの重要性の評価とプロセス所有者の任命
プロセスの重要性評価、80/20の文化
80% エネルギー - 高付加価値: 顧客と直接取引するプロセス、コア競争力に関連するプロセス
80% がエネルギー運用プロセス
評価範囲は第 1 レベルと第 2 レベルのプロセス、および第 3 レベルのプロセスまでに限定されており、粒度が小さすぎるサブプロセスは評価されません。
プロセス所有者の任命
完全な企業プロセス チェックリスト V3
工程系統図の作成
システム図作成
第 2 レベルのプロセスを図の中央に配置します。通常、ビジネス ロジックに従って上から下、左から右に配置され、各第 1 レベルのプロセスの中央に第 3 レベルのプロセスとフローが分類されます。主要な手順も記載されています。
この第 1 レベルのプロセスに関連する他の第 1 レベルのプロセス ボックスを 4 つに配置します。矢印を使用してプロセス間の関係を示し、出力プロバイダーからレシーバーを指し、メイン出力を示します。
フロー図
欠点は、上下左右の配置順序を重視しすぎて、多くのプロセス間の関係を完全に表現できず、抽象的になってしまうことです。この塗装方法は推奨されません
プロセス計画の適用
プロセス計画は重要ですが、それをどのように実行するかが鍵です
企画結果の活用
工程仕分け
プロセスの最適化
第1章 プロセス管理を正しく理解する
プロセス管理の価値
プロセスに注目する目的は、プロセスを主軸として企業全体の運営・管理をより深く理解し、統合を図り、全体最適を実現し、企業戦略をより効果的に支援することにある。
優れたパフォーマンスの保証
優れた業績には優れたプロセス管理が必要です。プロセス管理の 90% 以上は日常的なプロセス管理であり、プロセスが業績達成の鍵となります。
日常的なプロセス: 高い頻度で繰り返し発生し、従うべきルールがあり、プロセスの知識、経験、ルールは再利用できます。 例外処理: 従うべきルールはなく、繰り返し発生しない、または発生する確率が非常に小さい、処理のルールは再利用できず、毎回再設計する必要がある
全体最適を得る為の前提条件
システム管理: 関連するプロセスをシステムとして識別、理解、管理します。これは、組織が効果的かつ効率的に目標を達成するのに役立ちます。
システム管理のメリット
望ましい結果が得られるようにプロセスを統合します。これは、私たちがよく 1 1>2 の効果と呼ぶものです。
重要なプロセスを把握することで、より少ないコストでより多くの利益を獲得し、入出力比率を向上させることができます。
関係者に結果を保証し、関係者、特に顧客の信頼、認識、満足度を向上させ、企業の競争力を向上させます。
システム管理の実施
システムの目標を決定します。
目標に基づいてシステムを完成させるために必要なプロセスの特定 (プロジェクト管理のタスク分解と同様、目標を確実に達成するためにどのような作業を行う必要があるかを決定します)。
プロセス間の依存関係を理解します (プロセスを分離して見るのではなく接続するため)。
プロセス間の関係の構造化された統合と調整 (最小限のリソースと最高の効率で最高の結果を達成するための最良の方法でプロセスのグループを大規模システムに組み立てる)。
責任を割り当て、部門間の摩擦を軽減します(活動を人に割り当て、プロセスを組織構造と一致させます)。
組織のリソースと制約を理解する(企業の実際のリソースと能力に一致する)。
特定のプロセスがどのように実行されるかを明確にして定義します(主要なプロセスを把握し、場当たり的な管理モデルではなくルールを使用してプロセスの運用を管理します)。
テストと評価を通じてシステムを継続的に改善します (管理の閉ループを実現し、エンタープライズ システム機能の継続的な改善を促進するため)。
システム管理の視点
企業経営は全体最適を追求するものであり、経営者の地位が高ければ高いほど、経営の全体範囲が巨視的になり、経営による統合効果も大きくなり、経営への投資収益も大きくなります。
プロセス指向のシステム ビューは、目的を念頭に置いて上から下まで始まります。企業のオペレーティング システムを設計するときは、企業の顧客 (通常は外部顧客や会社の株主を含む) の観点からすべてが始まります。顧客のニーズはすべて、会社全体のビジネス目標を中心としています。
プロセスの観点からのみ、エンタープライズ システムの本質と内部のつながりを真に見ることができます。プロセスは顧客価値のために直接存在し、管理ルールはプロセスの効果的な運用のために直接存在し、リソースはプロセスのニーズに直接割り当てられます。
業務効率化の鍵
エンタープライズ オペレーティング システムはプロセス フレームワークに基づいており、プロセスの設計機能によってエンタープライズ オペレーティング システムの設計機能が決まります。
プロセス計画、プロセスの分類、およびプロセスの最適化の目的は、プロセスの卓越性を確保し、プロセス設計能力を向上させ、付加価値のある活動を最大化し、付加価値のない活動を最小限に抑えることです。
戦略はプロセスで実行されて初めて実現できる
戦略を実行するには、戦略を成功させるための重要な要素に基づいて戦略を実行するための主要な施策を見つけ出し、これらの施策と目標要件を高レベルから低レベルまで完全に分割する必要があります。管理職の立場に基づいた活動に移行し、実行を変更します。上級職の行動は戦略目標のプレッシャーを伝えます。
直線的な機能組織構造では、バランスをとるためのプロセス管理が緊急に必要です。
機能とプロセスは組織設計の右手と左手です。機能は能力指向であり、プロセスはコラボレーション指向です。
プロセスとは、顧客にとっての価値を生み出すための、立場や部門を超えた業務活動のプロセスであり、全体最適を追求し、顧客の価値と満足度を重視します。したがって、プロセス指向の組織構造設計がそれを補います。機能的 比較的孤立した機能や静的なつながりを打ち破り、組織が市場や戦略の変化に迅速に適応することを要求し、企業の部門を越えたチームの効果的なコラボレーションをサポートし、プロセスベースの水平的なピア意思決定メカニズムを効果的に構築できます。機能組織レベルのコラボレーション機能と統合の利点の向上
プロセスと機能は対立したり両立しないものではなく、むしろ補完的であり、連携しており、この 2 つは組み合わせて使用する必要があります。
プロセスの本質を理解する
プロセスの本質は、その存在の目的、意味、価値です。
プロセスの本質を把握する鍵は、顧客と会社にとってのプロセスの価値を分析して見つけることです。顧客にとっての価値は顧客のニーズの分析から生まれ、会社にとっての価値は会社の戦略とビジネスから生まれます。目標。
プロセス管理のポイントを理解する
管理可能な状態にある
プロセスが導入期にあるとき、プロセスは管理可能な状態にありません。
プロセスが導入段階から成長段階に入るときは、プロセス管理が介入するのに適した時期です。
プロセスが成熟期に入った後は、プロセス管理が本領を発揮する時期です。
経営価値がある
プロセスの範囲が広ければ広いほど、特に部門をまたがるプロセスの管理はより価値があります。
プロセスの参加者が増えるほど、プロセスを管理する価値が高くなります。
プロセスが頻繁に発生するほど、管理する価値が高くなります。
プロセスを単なる活動の流れとして考えないでください
プロセスの目標
プロセス管理とは、付加価値のある活動を最大限に保持および増加させ、付加価値のない活動を削除および削減することです。
責任の割り当て
責任の割り当てはプロセス チームにとって最も重要なルールです。責任のないプロセスは単なる半完成品にすぎません。
幹部社員
プロセスはイベント指向です。優れたプロセスでは人の変更を考慮する必要はありません。ただし、プロセスを設計するときは、アクティビティに合わせて人員を配置することを考慮する必要があります。適切な人材が見つからない場合、プルーフ イベントの設計はお勧めできません。
その他のリソース
資金、設備、設備、情報システム等
情報通信
すべてのプロセスに適切な情報フローを装備する
スケジュール
並外れた作業は進捗を管理するための計画に依存し、日常的なプロセスは進捗を管理するためにプロセス設計時間の基準に依存します。
エンドツーエンドの実戦と洞察
エンドツーエンドとは
それは顧客ニーズの把握から始まり、顧客満足で終わります。 (顧客には社内顧客と社外顧客が含まれます)
エンドツーエンドのプロセス管理の本質は、企業がタスク自体ではなく貢献に集中できるようにすることです。
エンドツーエンドを定義する方法
それは市場の需要から始まり、運用上および戦略上の目標 (顧客満足度を含む) の達成で終わります。
エンドツーエンドの本質は、グローバルマネジメント、システムマネジメント、戦略志向であり、個人や部門の小さな目標に惑わされず、最終レベルを追求することです。細部の海の中で迷子になることはありません。
プロセス指向の管理モデル
戦略的かつ顧客志向
プロセスに焦点を当てる
このプロセスは、企業の共通のオペレーティング プラットフォームおよび中核的な管理オブジェクトになります。
プロセス管理PDCAリング
P-優れたプロセスシステムを構築する
プロセス計画 - 企業管理システムに適切なフレームワークがあることを確認します。
プロセスの分類 - プロセスが優れた設計機能を備えていることを確認します
D-プロセスシステムが正しく実行できるようにする
プロセスの実行が設計されている
効果的な実装プロセスの責任者
プロセスを重視した貧困啓発と研修
ITとシステムによるプロセス実行の改善
検査と説明責任のメカニズムを通じてプロセスの実行を保証する
C-問題をタイムリーに発見して解決する
プロセス システム層 - プロセス監査と顧客満足度評価
プロセス レベル - プロセス監査とプロセス パフォーマンス評価を、それぞれプロセスと結果の 2 つの側面から実施します。
A-プロセスシステム設計の継続的な最適化
プロセス最適化のための 6 ステップの方法
企業内でプロセス管理を推進するにはどうすればよいか
個人の観点ではなく、企業の観点からプロセス管理を位置づける
戦略指向の分析アプローチ
問題指向分析
一方では短期プロジェクトに注力し、他方ではシステム構築に注力します。
プロセス管理を行うときは、常に価値に注意を払う必要があります。
プロセス管理チームを設立する
チームを結成してプロセス管理を推進し、プロセス所有者を動員してプロセスを管理する
共通の目標、共通の利益、共通の価値観を持つ連合軍
問題意識を持ち、簡単なところから始めましょう
問題の「粒度」は中程度である必要があります
問題の難易度が低ければ低いほど良い
問題の代表性が高くなければならない
問題は会社の問題点です
ビジネスベースのプロセス管理
プロセス管理手法を適用して、アクティビティ フロー、情報フロー、時間フローの整理、責任の割り当てなど、ビジネスの観点から分類ソリューションを提供します。
非専門的なプロセス管理
専門的なプロセス管理の殻を取り除き、人気があり、理解しやすく、社内関係者に簡単に受け入れられるものに変える必要があります。
プロセス管理の最前線を長くしすぎないでください
まず、企業にはプロセス管理プロジェクトに費やすエネルギーがあまりありません。
第二に、プロセスマネージャーには複雑なプロジェクトを管理する能力がありません。
最後に、企業はプロセス管理を全面的に展開する必要がありません。
プロセス管理のリズムを把握する
緊急度は十分ですか?
会社のどの部門もあなたの計画を理解しておらず、それを実行する時間がありません。計画を再度策定するか、時間が経つまで待つ必要があります。
社内の少なくとも 1 つの部門が、あなたがやりたいことを理解し、その価値を認識しているなら、それを開始することはできますが、範囲を集中して制御する必要があります。最初は小規模に試験的に実施することをお勧めします。
社内に自分のやりたいことを理解し、その価値を認識してくれる部署が複数あるので、実行範囲が広がり、仕事の進捗も早くなります。
社内のほとんどの部門があなたを理解してサポートしており、完全に展開できます。
仕事は早く進むほど良い、と全力で進めるのが社内の各部門の理解です。
入出力は適切ですか?
導入の条件は十分ですか?
企業プロセス管理の基本、全員がプロセス管理を理解し、全員がプロセス管理の方法とツールを習得していること。
企業のプロジェクト管理の基礎、特に部門を超えたプロジェクトで協力する能力
プロセス管理を導入するために企業が必要とする文化とコンセプトの一致。
プロセス管理専門家の能力。
システム構築
システム推進
システムのリリースと導入
体制の維持と執行の強化
システム 診る
システムのリリースと導入