プロセス設計の反映を促進し、プロセス設計が戦略的要件を満たし、プロセスの運用ルートが合理化され、非付加価値活動の比率が低いことを確認します。

会社が効果的に業務を遂行し、プロセス目標を達成できるようにする

特定のプロセスに対してプロセス検査を実施する場合は、検査の投資収益率の概念を強化する必要があります。投資収益率がそれほど高くない検査は必要ありません。

企業のプロセス検査計画を設計するときは、プロセス検査のコストを管理するために、品質検査の原則に基づいてプロセス検査の精度、頻度、サンプリング方法を決定する必要があります。

プロセス検査方法は、プロセスの実際のパフォーマンスに適応させる必要があり、プロセスの実際のパフォーマンスに応じて動的に調整する必要があります。

検査なし

低周波検査

高周波検査

主要

主要な監査プロセス

実装手順

企業の発展段階に適応する

三次元

ゴール指向

プロセスパフォーマンス分析の 4 つの側面

戦略的指向のプロセスパフォーマンス指標システムを確立する

結果の応用

評価の意義

実行方法

目的

監査サイクル

実行方法

まず、成果のない宣伝は効果がありません。部門を超えた問題を解決することから始めましょう。

プロセス管理部門の初期段階では、部門の位置付けを重視する必要はありません。必要に応じてサポートが提供されます。

プロセス最適化の取り組みをサポートするのに十分な権限と権限を備えた強力なリーダー

尊敬されている経営者をアドバイザーとして招き、重要な問題で意思決定や強力な推進が必要な場合には、その人に助けを求めてください。

プロセス管理部門の代表者（中核的役割）、作業計画、監視、報告、評価を担当

フォローアップ作業を促進する部門の代表者

プロセス最適化プロジェクトの実行においてプロセス管理部門を支援できるチームメンバー（革新的な意識を持つ）を採用する

各部門リーダーの業績評価指標の中で一定の重みを持ったプロセス最適化プロジェクト指標を設定

問題指向

パフォーマンス指向

向きを変える

プロセス最適化要件の収集

プロセス最適化ニーズの統合

プロセス最適化の重要性評価

プロセス最適化のプロジェクト化とプロジェクトの確立

プロジェクトチームを結成する

キックオフミーティングを開催する

完全なプロジェクト計画

プロジェクトメンバーのスキルトレーニング

現在のプロセスの説明

問題分析

新しいプロセス設計

スキーム設計のサポート

プロセス最適化計画確認書

プロセス最適化プロジェクトにおける IT 開発者の役割

対応するITソリューションを設計する

新しいプロセスの開始カウントダウン プラン

ITシステムのテスト

関連する機関文書を準備する

研修の推進

新しいプロセスがオンラインになる

前提条件

プロジェクトは正式に終了しました

プロジェクトの有効性評価

会議の前に、会議の議題について考え、解決すべき主要な問題を決定します。

重要な会議の議題に関連するメンバーが出席していることを確認してください。出席していない場合、会議のスケジュールが変更されます。

毎回の会議の前に、前回の会議でフォローアップが必要な重要な作業が完了していることを確認する必要があります。

会議での議論: 解決策とアイデアを策定し、主要な問題について意思決定を行う。

会議の価値の鍵は意思決定であり、その他の問題は会議の外で解決する必要があります。

会議は前回の会議のフォローアップ事項から開始する必要があります

会議の終わりには、会議で得られた合意事項を要約し、その後の作業の手配を行うための時間を必ず確保してください (ヒント: 各会議の議事録を同じ形式で送信してください)。

出版、通知、その他の事項にのみ適しています

プロジェクトの選択 (プロジェクトの最適化手順と同じ)

計画管理

プロジェクト推進

プロジェクト間のつながり

プロジェクトの受諾とパフォーマンス評価

プロパガンダと勢い

プロセス最適化提案の申請

プロセス最適化提案の分析と処理

インセンティブ

定期的なプロセス最適化プロジェクトは自発的な生成を重視しており、これはプロセスの問題を芽のうちに明らかにして解決するのに役立ち、プロセス管理作業の持続可能性にも役立ち、それによって「何もしない」ことの効果を達成します。

定期的なプロセス最適化プロジェクトでは、従業員の主観的なイニシアチブがより重視され、従業員のイノベーションに対する意識と熱意の向上につながります。

日常的なプロセスの最適化は、部門間の交流を促進し、部門を超えて問題を解決しようとする従業員の意欲を高め、問題を全体的に見て分析する能力を向上させるのに役立ちます。

通常のプロセス最適化プロジェクトのプロジェクト マネージャーは通常、中間レベルのマネージャーになることができます。これにより、部門間でリソースを調整および統合できるように多数の中間レベルのマネージャーを訓練することができます。

定期的なプロセス最適化プロジェクトは、従業員のチームワーク意識と能力を向上させることができます

日常的なプロセス最適化プロジェクトには幅広い参加者が参加するため、潜在的な人材を特定しやすくなります。実際、プロセス最適化の取り組みで重要な役割を果たした多くの人々は、昇進の機会をより多く得ていることがわかりました。

日常的なプロセス最適化プロジェクトの急増は、企業のプロセス管理文化の改善に役立ちます。プロセスという概念を誰もが頭の中に持ちましょう

6 つのステップからなるメソッドの各ステップは、完全に進歩的なものではありません。

プロセス最適化プロジェクトに万能のアプローチはありません

フォームとテンプレートは常に改善されています

プロセスの最適化にはプロジェクト チームの設立は必要ありません

最適化の深度と強度を高め、エンドツーエンドのプロセスの全体的なパフォーマンスに重点を置きます。

具体的な業務プロセスからビジネスモデルのリエンジニアリングまで

単純な業務フローの最適化から連携の最適化を支援する全体管理まで。経営全体の改善に注力する

プロジェクトは、戦略的ニーズに対するランダムな提案とプロセスのパフォーマンス評価から生成されます

問題への焦点が、企業戦略への焦点に変わります。最も緊急、重要、最も価値のある問題を解決する

高レベルのサポートへの依存から、プロセス所有者による自律的な最適化への移行により、作業がより簡単かつ持続可能になります。

3つのレベル

プロセス管理プロセスには、プロセス管理者が自分自身を楽しませるのではなく、会社のすべての部門が共同で参加する必要があります。

プロセス管理プロセスは、プロセス管理作業そのものではなく、価値指向でなければなりません。

プロセス管理プロセスは、プロセス管理者の希望的観測ではなく、会社のすべての部門によって認識される必要があります。

プロセスの分類プロセス: 新しいプロセスを設計する方法、または暗黙的なプロセスを明示的な方法とルールにする方法を決定します。

システム管理プロセス：システムの準備、検討、リリース、広報、検査、更新の方法とルールを決定する

プロセス最適化プロセス: プロセス最適化作業を実行する方法とルールを決定します。

プロセス問題解決プロセス: 部門間のプロセス問題を解決する方法とルールを決定する

プロセス監査プロセス: 内部プロセス監査を実施する方法とルールを決定します。

マロシア人のニーズの 5 つのレベル

異次元の分析

プロセス目標を決定したら、企業全体の目標をプロセスレベルに応じて管理可能なレベルのプロセスに分解し、管理可能なレベルのプロセス目標を対応する部門や役職に実装する必要があります。

プロセス指向の業績評価は、従業員の業績をプロセスと結び付け、プロセス管理を従業員の業績評価の重要な部分にすることです。

工程上の問題点を同じレベルで判断し、リーダーに指示を求めずにタイムリーに解決できる

会社役員

プロセス管理プロジェクト チームまたは部門

プロセスオーナー

部門

顧客に焦点を当てる

ゴール指向

会社案内

チームワーク

喜んで共有する

革新的で進取的な

特徴

プロセス所有者は、プロセス全体に責任を負う担当者が一人もおらず、これらのプロセス所有者が存在しない、部門をまたがるプロセス用です。

水平的なビジネスプロセス（顧客に直接価値を生み出すプロセス）

2 種類のバックエンド管理サポート プロセス

プロセスの方向性、方法が正しく、ルールが明確で効果的であることを保証するプロセスの設計に責任を負います。具体的な作業には、新しいプロセスの確立と古いプロセスの整理が含まれます。

プロセスの実装を促進し、プロセスが適切に実装されていることを確認する責任があります。具体的な作業には、プロセスの推進とトレーニング、プロセスの検査と修正が含まれます。

プロセスの性能評価と評価を担当します。具体的な作業には、プロセス パフォーマンスの評価、分析と修正措置、プロセス チームのプロセス パフォーマンス評価が含まれます。

プロセス内で部門を越えた問題に対処する責任を負います

プロセスの継続的な最適化を推進し、プロセスの競争力を向上させる責任を負います。

他のプロセス所有者と協力して、高レベルのプロセス パフォーマンスの向上を推進する

プロセス設計の承認権限が必要

計画と作業タスクをプロセス チームに委任する権限がある

業績評価権を持っている

プロセスの調整と変更についての決定と提案を行う権利がある

プロセスリソース割り当て権

精神レベル：プロセス管理におけるオーナーの会社への貢献を十分に評価し肯定する

重要な側面: オーナーの業績ボーナスにリンク

評価指標

個人の昇進はプロセス管理のパフォーマンスに連動します

プロセスオーナーのオンボーディングを促進する環境を作成する

プロセス所有者の職務責任と作業マニュアルを定義する

プロセス所有者にジョブ前トレーニングを提供する

資格

参考原則

プロセスを基軸とした管理体制を確立し、その有効な運用を推進する

プロセス実行監視

プロセス最適化作業

部門間のプロセスの問題を解決する

プロセス文化の構築

プロセス管理部門の責任を設定するための関連要素: 1.当社における工程管理部門の位置付けに関する事項 2.企業におけるプロセス管理の成熟度 3．プロセスマネージャーの能力に関係する

コミュニケーション能力と調整能力（組織内のプロセス管理の存続可能性を決定します）

ビジネス理解力（プロセス管理の成果の価値を決定する）

プロジェクト管理能力（工程管理業務の品質保証）

システム思考能力

分析力と問題解決能力

イノベーション能力を学ぶ

プロセス管理の知識

経営管理の知識

情報システムの知識

アウトプットに集中し、中身のない話はやめ、ビジョンについて話すことを減らしましょう

勤勉でサービス精神が旺盛

忍耐力と困難を受け入れる勇気

プロジェクト管理システムのメリット

プロジェクトマネージャーの責任

プロジェクトマネージャーの仕事手順

プロセス管理作業に特化して設計された仮想チーム

プロセス管理作業に特化して設計された仮想チーム

社内のニーズを解決するためにさまざまな部門によって自発的に形成された仮想チーム

各部門に所属し、長期・非常勤で工程管理に携わる人材

さまざまなプロセス管理プロジェクトを確立するときに、選択することができ、正確な役割のマッチングを実行して、全員の利点を最大限に発揮し、さまざまなプロセス管理プロジェクトの品質を確保することもできます。

ビジョン

ミッション

昨年の目標達成

今後3年間の目標

SWOT分析

ギャップ分析

戦略と焦点

年間計画

年間計画を四半期計画、月間計画、週間計画に分割する

作業計画の管理を容易にするために、月次計画と週次計画についてチームで話し合うのが最善であり、作業の内訳を十分に詳細に示し、必要なリソースを明確にする必要があります。

プロセス管理チームは月次および週次ベースで作業計画を要約します。導入プロセスに存在するさまざまな問題をどのように解決するかに焦点を当て、必要に応じて計画を調整します

KPIは主に日常業務を評価します。

GS、主に一時的なプロジェクト作業を評価します

能力

評価の目的は罰することではなく、作業計画を完了することです。そのため、従業員とのパフォーマンス面談を実施し、部下が仕事上の問題点を分析できるように支援し、改善計画を一緒に策定する必要があります。

自分の専門分野を形作る

共通のプロセスモデルをマスターする

工程管理には専門的な能力が必要です

関連分野の専門知識

業界知識、つまり業務理解力

高い仕事品質

一般に高度な教育と長年の実務経験が必要です

作業習慣の改善

専門書

国内の著名な専門家フォーラム

検索エンジン

人材ネットワーク

専門分野の友人を作り、コミュニケーションを深めましょう

プロセスにはトリガー条件が設定されています

プロセスは定型的です

プロセスはクローズドループです

プロセス実行者をプロセス設計に関与させる

プロセスを設計する際に重要なポイントの感覚を確立する

成果管理：タスクの実行プロセスを管理せずに、作業成果の要件を明確にする

プロセスで良い結果を達成したい場合は、プロセスに挑戦的な目標を設定する必要があります

通常、プロセスの目標には、品質、コスト、時間、量、リスクの 5 つの側面が含まれます。

戦略目標を分解して主要なプロセスに実装し、主要なビジネス プロセスに指標を持たせて、企業の業績に対するプレッシャーをプロセスに移します。

非常に重要かつ効果的な原則

プロセスとは何かを理解し、プロセス設計の手法とルールを正確に理解し、オペレーター間、およびオペレーターと設計者の間で理解が完全に一致していることを確認します。

その理由を理解するには、プロセス設計の前後の目的、プロセス設計に従う一般原則を理解し、少なくともこのポジションの運用の目的と価値、および要求どおりに運用しない場合の結果を理解する必要があります。

プロセスに関するトレーニングと広報は効果的な方法です

主要なプロセスと主要なプロセスにおける主要な変更にはトレーニングと昇進が必要です

主要なプロセスに対する関連性のない変更や重要でない変更については、システムを使用してプロモーション用の電子メールを公開できます。電子メールは簡潔かつ明確である必要があります。

企業の一般的なプロセス図と動的に管理されるプロセス リストを提供すると、このポジションに関連するプロセス システムと、このポジションが習得する必要があるプロセス システムをすぐに見つけることができます。

プロセス遵守とシステム実行に対する強い意識を確立し、プロセスシステムの実行要件を周知する

新入社員メンターは、新入社員が業務遂行上遵守すべきプロセス体系を習得できるよう指導し、プロセス体系そのものやプロセス業務を理解する能力を養います。

主要な経営成果を評価し、新入社員とメンターの両方のパフォーマンスを評価する

どのようなアシスタントを選ぶべきか

アシスタントの責任

プロセスの効果的な実行を促進するコンテンツ

結果志向の重視

社内の全工程の検査回数を削減し、検査の効率化を実現します。

説明責任の効果は明ら​​かであり、プロセスの実行担当者に完全な拘束力を与えることができます。

アカウンタビリティでは、実行者に責任を負わせるだけでなく、一般的な問題やプロセス設計の欠陥によって引き起こされる問題に対する管理者の責任も追及し、管理者がプロセス設計の品質とプロセスシステムの推進と実装に細心の注意を払うようにします。そして執行者はプロセスを超えてシステムに違反することを敢えてしません。

あらゆる説明責任は、無条件のレビューと改善の機会となります。中立的な第三者は、この機会を利用して、設計上の問題であっても実行上の問題であっても、プロセス内の問題を熟考し、根本原因から改善して、最適化を促進することができます。プロセスとシステムの改善。

ITで何を固めることができるのか？

Eプロセスの原則

プロセスはシステムの魂であり、システムはプロセスのために存在します。

システム設計の内容

サポートシステムの条件

制度化された管理の利点

企業のさまざまなシステムが有機的な全体となり、システム間で重複、衝突、矛盾が生じずに統一され、同じ方向を向くことができるように、システムのプロセスの枠組みを確立する必要があります。

システムの目的は「大きくて包括的」でなければなりません。プロセス所有者は、プロセス システム全体をエンドツーエンドの観点から設計でき、粒度が高すぎるプロセスに基づいて設計しないでください。そうでないと困難になります。管理の体系性が確保できず、システム間の関係が分かりにくくなる 統合時のシステムの整合性を確保することが困難になる

既存システムを整理し、自社の各既存システムに含まれるプロセスを特定し、統合する必要がある

単一システム設計: 単一システム設計の整合性を確保し、同時にプロセス管理を効果的にサポートするには、プロセス アクティビティの流れの順序でシステムを設計することが最も効果的です。精度にも注意が必要です

承認権限は段階的に与えられるべきであり、会社の上級職員に与えられるべきではなく、システムの範囲に応じて、部門の専門的管理の範囲内であり、部門の責任者に直接与えられるべきです。

プロセスを変更する場合、元の承認者がすべての変更を承認する必要はありません。部分的な調整については、プロセス所有者が承認できます。

システムをリリースする前に、プロセスとシステム リリース チェックリストに従ってレビューする必要があります。

システム推進

システム導入プロセスの推進

システム導入コンプライアンス検査

システム導入効果評価

システム設計の問題

システム導入の問題

主にシステム自体の改善

利点： (1) それぞれがそれぞれの利点を最大限に発揮する必要があります。 (2) 工程責任者の熱意と達成感を最大限に動員する。 (3) 顧客に真の価値をもたらす、本当に美しく実用的な結果を整理します。 (4) プロセスオーナーが日々直面しているプロセスについて深く学び、考えることができるようにすることで、プロセス全体を把握するのに役立ちます。 (5) すべてのレベルのプロセス所有者が参加するプロセスは、まさに最良の宣伝および実装プロセスであり、真の実装に役立ちます。 (6) チームワークと独立したプロセス管理のための良好な土壌と雰囲気を育む。 (7) 専門的なプロセスマネージャーの威信が確立され、強化される。 (8) 専門のプロセス マネージャーは、プロセス全体への関与や最適化など、より高いレベルの作業により多くの時間を費やすことができます。

問題の信頼性、重大度、包括性、正確性について詳しく知る

問題の背景にある経営ニーズ、経営理念、重要な変更点、変更リスクを理解した上で業務に着手する

適切なプロジェクト マネージャーを選択する

チームメンバーを集める

プロジェクトの目的

プロジェクトのマイルストーンを設定する

タイムプラン

情報伝達：プロジェクト設立の背景、解決すべき主な問題とプロジェクトの目標、プロジェクトのマイルストーンとタイムプラン、各メンバーの責任と具体的な作業指示

1. プロセスの社内および社外の顧客を見つける (会社全体のプロセス システムの観点から)

2. プロセスの目的を議論し決定する（顧客のニーズと会社の運営および管理要件を分析する）

3. プロセスの各目標を定量目標にブレークダウンし、重要な管理ポイント（業績評価の基準）を特定する

4. プロセス所有者の任命

5. 職務責任を明確にする

6. 工程ルートの決定とフローチャートの作成

7. プロセスと上流プロセスおよび下流プロセスの間のインターフェイス、およびプロセス操作要件の標準化に関連するシステム間の関係を決定します。

工程設計の合理性を分析する際には、「本質を突き詰めて」、経営ニーズを満たす最適なルートの工程を見つけ出す必要があります。

プロセス仕分けプロジェクトの最も基本的な要件

アクティビティを一般化するのではなく、できるだけ詳細に論理的に説明するように努めてください。

それぞれの活動を担当する役職を明示し、省略することはできません。ましてや、一概に部門と表現することはできません。

重要な活動の目的は、プロセスオペレーターがその活動の背後にある管理原則と目的を理解できるように明確に記述する必要があります。

アクティビティ間のロジックとポジション間のインターフェイスが明確である必要があります

すべてのプロセスオペレーターにとって不必要な「探索」を減らすために、重要な知識ポイント、経験ポイント、キーポイントを抽出する必要があります。業務経験の普及を促進し、業務の効率と品質の向上にも役立つように、普遍的なフォームやテンプレートに固めるのが最善です。

プロセスの適応性を向上させるには、例外の処理を考慮する必要があります。

他のプロセスとのインターフェースは明確でなければなりません

標準化された用語、明確なロジック、そして理解しやすい

明確な分類、効果的なパフォーマンス指標、および組織内のプロセスネットワークのクリーニングの制御

目標の緊急性、実装ロードマップ、実装可能性、実装の難易度など、さまざまな要素を考慮する必要があります。

プロセス計画の範囲を定義する必要があり、部分的な計画を最初に行うことができます。

プロセス所有者がその作業に対して十分なレベルの受け入れを行っているかどうかを確認する

企業の経営環境を考慮する必要がある

企業のプロセス文化を考慮する必要がある

この作業にリソースを効果的に動員できるのはどの部門でしょうか?

十分な権限を持つ社内リーダー、プロセス管理部門、関係部門のリーダーを含む一時的な仮想組織を設立します。

プロセス管理部門とプロセスオーナーの役割がずれている

過剰な仕事量

この方法は一般化できない

経験： 1. 職務責任に基づいたプロセス計画の基本的な考え方が実現可能 2. プロセス計画はプロセス所有者が主導し、プロセス管理部門または「プロセス計画チーム」が補完する必要があります。 3. 作業分析とプロセスの特定は主に下から上に行われますが、プロセスの統合計画は主に上から下に行われます。 4. プロセス計画の作業は、補足としてビジネス プロセスと機能プロセスに焦点を当てる必要があります。 5. 計画を計画のために行うことはできません。プロセス管理者に、この作業が具体的な成果をもたらすことであることを理解してもらいます。 6. プロセス計画フォームをさらに追加する必要があります。

サードパーティ企業の成果物は設定された目標と一致せず、コストが高い

サードパーティ企業を利用してコンセプト トレーニングを提供できます

プロセス計画の定義: 戦略とビジネス モデルの分析に基づいて、体系的な手法を適用して、構造化された視覚的な「企業ビジネス パノラマ」を構築し、さまざまなビジネス価値の関係とインターフェイスを明確にし、プロセス オーナーを実装し、システム管理と基盤を提供します。継続的改善。

プロセス計画を開始する

プロセスリストの識別

プロセスの分類と格付け

プロセスの重要性の評価

プロセス所有者の任命

工程系統図の作成

組織の役割と関連する責任を設定し、管理メカニズムと業績評価指標をサポートします

プロジェクトの背景、プロジェクトの範囲、価値、目標、目的を含むプロジェクトの紹介

プロジェクト実施計画。

プロジェクトチームの役割と責任

プロセス計画のプロセスと方法論

作業の各段階に応じた詳細な操作手順

各種フォーム・テンプレートツールの使い方を紹介します。

ケースを提供する

APQC 一般版ベンチマークプロセスモデルと業界プロセスモデル

既存工程リスト（競合他社の工程リストを参考にした方がよい）

プロジェクトチームのインセンティブプラン

プロジェクトの背景、目標、目的を含むプロジェクトの紹介

プロセス計画に関連する概念と方法論を簡単に紹介します。

プロジェクトチームの役割と責任

全体的なプロジェクト計画

プロジェクトの最終成果物と全員へのメリット

焦点: さまざまなフォーム テンプレートの使用方法

各部門の役職の代表者（一部の役職は部門長職にのみ存在するため、部門長を含む）は、部門プロセスリスト識別フォームの「役職責任」欄に職責説明の職責を記入します。

「責任」を少なくとも業務活動まで分解し、取得した業務活動のリストを「業務分担」欄に記入します。

「作業分割」の結果を業務の性質等に応じて分類し、アクティビティを発生順に並べ替え、アクティビティ内のプロセスを抽出し、「関与したプロセス」欄を記入します。

プロセスの上流と下流を説明し、「入力/提供者」列と「出力/受信者」列を記入します。これは主に、プロセス間のインターフェイスを整えるための基礎を築くためです。

作業分割の結果をもとに「工程の方向性」にまとめる

特定されたプロセスについて文書化されたシステムがあるかどうかを示します。存在する場合は、「関連するシステム」と記入し、文書の有効性を示します。それ以外の場合は、「文書化されたシステムなし」と示します。

各職位の代表者が記入した部門プロセス識別フォームを要約して統合する

補足的な識別

部門の業務の成熟度を反映できる

部門の仕事の価値を反映できる

プロセスネットワークの視覚的表示

APQC プロセス分類フレームワーク図

ポーターのバリューチェーン図

その他の特徴的な写真

APQC

別の分類方法

その他の方法

一般的に、共通のものは集中管理（標準化）し、個人化したものは分散管理（多様化）する必要があります。 投資収益率が大きくない場合は、分散化できずに標準化されたプロセスを使用します。投資収益率が大きければ、分散化プロセスを採用します。収益性がなければ、分散化をまったく考慮する必要はありません。 3 つの基本要件: 分類は完全であること、分類は体系的であること、分類には投資収益率があること

分割方法

採点方法

プロセスグレーディングの原則

プロセスを分割する方法

完全な企業プロセス チェックリスト V2

80% エネルギー - 高付加価値: 顧客と直接取引するプロセス、コア競争力に関連するプロセス

80% がエネルギー運用プロセス

評価範囲は第 1 レベルと第 2 レベルのプロセス、および第 3 レベルのプロセスまでに限定されており、粒度が小さすぎるサブプロセスは評価されません。

第 2 レベルのプロセスを図の中央に配置します。通常、ビジネス ロジックに従って上から下、左から右に配置され、各第 1 レベルのプロセスの中央に第 3 レベルのプロセスとフローが分類されます。主要な手順も記載されています。

この第 1 レベルのプロセスに関連する他の第 1 レベルのプロセス ボックスを 4 つに配置します。矢印を使用してプロセス間の関係を示し、出力プロバイダーからレシーバーを指し、メイン出力を示します。

欠点は、上下左右の配置順序を重視しすぎて、多くのプロセス間の関係を完全に表現できず、抽象的になってしまうことです。この塗装方法は推奨されません

工程仕分け

プロセスの最適化

優れた業績には優れたプロセス管理が必要です。プロセス管理の 90% 以上は日常的なプロセス管理であり、プロセスが業績達成の鍵となります。

システム管理: 関連するプロセスをシステムとして識別、理解、管理します。これは、組織が効果的かつ効率的に目標を達成するのに役立ちます。

システム管理のメリット

システム管理の実施

システム管理の視点

エンタープライズ オペレーティング システムはプロセス フレームワークに基づいており、プロセスの設計機能によってエンタープライズ オペレーティング システムの設計機能が決まります。

プロセス計画、プロセスの分類、およびプロセスの最適化の目的は、プロセスの卓越性を確保し、プロセス設計能力を向上させ、付加価値のある活動を最大化し、付加価値のない活動を最小限に抑えることです。

戦略を実行するには、戦略を成功させるための重要な要素に基づいて戦略を実行するための主要な施策を見つけ出し、これらの施策と目標要件を高レベルから低レベルまで完全に分割する必要があります。管理職の立場に基づいた活動に移行し、実行を変更します。上級職の行動は戦略目標のプレッシャーを伝えます。

機能とプロセスは組織設計の右手と左手です。機能は能力指向であり、プロセスはコラボレーション指向です。

プロセスとは、顧客にとっての価値を生み出すための、立場や部門を超えた業務活動のプロセスであり、全体最適を追求し、顧客の価値と満足度を重視します。したがって、プロセス指向の組織構造設計がそれを補います。機能的 比較的孤立した機能や静的なつながりを打ち破り、組織が市場や戦略の変化に迅速に適応することを要求し、企業の部門を越えたチームの効果的なコラボレーションをサポートし、プロセスベースの水平的なピア意思決定メカニズムを効果的に構築できます。機能組織レベルのコラボレーション機能と統合の利点の向上

プロセスと機能は対立したり両立しないものではなく、むしろ補完的であり、連携しており、この 2 つは組み合わせて使用​​する必要があります。

プロセスが導入期にあるとき、プロセスは管理可能な状態にありません。

プロセスが導入段階から成長段階に入るときは、プロセス管理が介入するのに適した時期です。

プロセスが成熟期に入った後は、プロセス管理が本領を発揮する時期です。

プロセスの範囲が広ければ広いほど、特に部門をまたがるプロセスの管理はより価値があります。

プロセスの参加者が増えるほど、プロセスを管理する価値が高くなります。

プロセスが頻繁に発生するほど、管理する価値が高くなります。

プロセス管理とは、付加価値のある活動を最大限に保持および増加させ、付加価値のない活動を削除および削減することです。

責任の割り当てはプロセス チームにとって最も重要なルールです。責任のないプロセスは単なる半完成品にすぎません。

プロセスはイベント指向です。優れたプロセスでは人の変更を考慮する必要はありません。ただし、プロセスを設計するときは、アクティビティに合わせて人員を配置することを考慮する必要があります。適切な人材が見つからない場合、プルーフ イベントの設計はお勧めできません。

資金、設備、設備、情報システム等

すべてのプロセスに適切な情報フローを装備する

並外れた作業は進捗を管理するための計画に依存し、日常的なプロセスは進捗を管理するためにプロセス設計時間の基準に依存します。

それは顧客ニーズの把握から始まり、顧客満足で終わります。 （顧客には社内顧客と社外顧客が含まれます）

エンドツーエンドのプロセス管理の本質は、企業がタスク自体ではなく貢献に集中できるようにすることです。

それは市場の需要から始まり、運用上および戦略上の目標 (顧客満足度を含む) の達成で終わります。

エンドツーエンドの本質は、グローバルマネジメント、システムマネジメント、戦略志向であり、個人や部門の小さな目標に惑わされず、最終レベルを追求することです。細部の海の中で迷子になることはありません。

プロセス計画 - 企業管理システムに適切なフレームワークがあることを確認します。

プロセスの分類 - プロセスが優れた設計機能を備えていることを確認します

プロセスの実行が設計されている

効果的な実装プロセスの責任者

プロセスを重視した貧困啓発と研修

ITとシステムによるプロセス実行の改善

検査と説明責任のメカニズムを通じてプロセスの実行を保証する

プロセス システム層 - プロセス監査と顧客満足度評価

プロセス レベル - プロセス監査とプロセス パフォーマンス評価を、それぞれプロセスと結果の 2 つの側面から実施します。

プロセス最適化のための 6 ステップの方法

戦略指向の分析アプローチ

問題指向分析

プロセス管理を行うときは、常に価値に注意を払う必要があります。

チームを結成してプロセス管理を推進し​​、プロセス所有者を動員してプロセスを管理する

共通の目標、共通の利益、共通の価値観を持つ連合軍

問題の「粒度」は中程度である必要があります

問題の難易度が低ければ低いほど良い

問題の代表性が高くなければならない

問題は会社の問題点です

プロセス管理手法を適用して、アクティビティ フロー、情報フロー、時間フローの整理、責任の割り当てなど、ビジネスの観点から分類ソリューションを提供します。

専門的なプロセス管理の殻を取り除き、人気があり、理解しやすく、社内関係者に簡単に受け入れられるものに変える必要があります。

まず、企業にはプロセス管理プロジェクトに費やすエネルギーがあまりありません。

第二に、プロセスマネージャーには複雑なプロジェクトを管理する能力がありません。

最後に、企業はプロセス管理を全面的に展開する必要がありません。

緊急度は十分ですか？

入出力は適切ですか？

導入の条件は十分ですか？