我們如何吸引到我們想要的最核心的人？

很多時候我們招募人的時候依賴的是主觀喜好，而缺乏標準

客觀的素質要求

三維度

3S

目標體系

能力體系

激勵體系

人才發展建議

人才分類

人才發展建議

人才分類

人才發展建議

人才分類

优先倾斜晋升、调薪、培训、人员配置等资源

人才發展建議

人才分類

人才發展建議

人才分類

人才發展建議

人才分類

适当给予一定的支持

人才發展建議

人才分類

人才發展建議

人才分類

績效合格

潛力低

人才發展建議

人才分類

关注其改进提升，考虑优化或调岗

職位設計及調整

確定核心關鍵崗位

關鍵崗位的能力要求

員工的敬業度

戰略的關聯度

組織的貢獻度

崗位勝任力標準

產業標竿法

能力卡建模法

行為事件訪談法

明確各崗位職責

員工資訊調查

整理分析

人才九宮格

IDP

數據分析9宮格

360度(衡量過去到現在）

360度(預測未來)、抱負能力、敬業度、9宮格、3DO模型

Q12

360度

企業需要招募一個業務代表，應徵者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業績過百萬等。

我們是否就簡單地憑藉這些資料認為該應徵者就是優秀的業務人員？就一定能適合自己企業的情況?

你以前是在什麼情景下銷售做得好呢?

公司的氛圍怎麼樣？產品怎麼樣？銷售的區域需求量怎麼樣?

獲知所取得的業績有多少是與應徵者個人有關，多少是和市場的狀況、行業的特徵有關。

每項任務的具體內容是什麼樣的？

帶領團隊成功完成工作的能力

1、明確大的團隊目標是什麼？

2.找到自己團隊在大團隊的價值點是什麼？

3、制定可量化並且支撐公司遠景的目標

4.有了團隊目標，如何完成團隊目標？

上層領導：高階管理者就要多營造氛圍，並藉助其他人來達成目標。

中階管理：需要既能解決問題，又能營造氛圍。中階管理者是整個團隊的“大管家”，負責團隊中的大小事物。個優秀的中階管理者需要具備「面面俱到」的管理才能，以及認真負責的工作態度

下層執行：如果你是初級管理者，核心任務是完成任務，就取得信任。初級管理者以執行為重，無論遇到什麼情況，都要保證最後的結果。

要求部屬制定一個有效完成任務達標的方案；

審議、討論並修改部屬的方案，達成共識；

指出要注意的問題和隱患，

提出預防和處置方法。

明確指出，哪些事情可以自己做主，出現哪些情況，你需要告訴我一聲，出現哪些情況需要你決定

了解實情，體諒下屬工作上的困難；

依據標準客觀公正地檢查，避免太多的主觀傾向；

上下溝通，齊心協力，共同履行職責，完成任務。

也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們覺得非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反覺得工作非常無聊，學不到知識，鍛煉不到技能，感覺荒廢了時光，也會導致團隊離心離德。

及時回饋體系，也叫做激勵系統。

目標明確

流程清晰

協同與合作的良好氛圍是成功的基礎。

明確團隊目標

制定清晰的團隊運作的規則

建立及時的回饋系統

營造良好的團隊文化

每個人都互相充滿敵意，每個人都在背後互相打小報告；

拒絕合作，一個人做一群人看，失敗了一群人嘲諷

第一步，分解現有主目標，將目標分解成若干子目標

第二步，列出阻礙目標實現的因素。

第三步，列出可以幫助目標達成的條件。

第四步，寫下個人特徵，方便做到知人善用。個人特徵是指個人突出的特質，例如聰明、善於交際、善於思考等。

第五步，依照執行、管理、領導這三種角色，列出各自要做的事情

團隊領導者需要了解人性，那就是每個人內心的那個原始人都需要來自群體的認可。在團隊中工作生活的成員，他們需要老闆的回饋，來自同事的回饋，以及來自使用者的回饋。然而，企業的管理者在給予員工回饋這方面顯然做得非常不夠。

鼓勵創新、實驗和行動。

當員工喪失目標，需要指導的時候就採用這種風格。

方向不明確往往會導致員工缺乏動力和敬業度。遠見卓識的領導風格有助於塑造那些失去目標的團隊，並增加他們對下一步需要去哪裡的理解。

膽略過人：不害怕嘗試新興事物和各種嘗試。

堅毅：坦然面對可能失敗的結果。

確定一個雄心勃勃的目標：讓整個團隊都願意為此做出貢獻。

追蹤那些讓你帶著團隊朝著你的方向前進的任務。

高頻率溝通：激勵團隊的願景，並設定明確的團隊期望。

授權：向團隊尋求協助。鼓勵他們分享自己的優勢，表達不同的觀

鼓勵改進和自信。

在不斷成長的團隊中，隨著工作變得越來越複雜，你的團隊需要的將不僅僅是明確的目標。他們需要你的鼓勵來提升他們的技能和能力，這樣他們才會對自己的績效有信心。

優秀領導者會努力尋求平衡，以避免事必躬親的微觀管理心態。為員工提供合適的工具和資源，讓他們覺得自己已經為成功做好了準備。這種風格也有助於管理者與團隊建立凝聚力的關係。

提供深思熟慮的回饋，鼓勵員工發揮優勢。可以嘗試使用經典的「麥肯錫的GROW模型」。

與每個團隊成員一起複盤，明確他們在哪些方面做得很好，以充分發揮他們的潛力。

人際關係、任務授權、信任與團隊內的協作

如果你感覺到團隊之間缺乏互動。這種風格在遠距工作環境中非常重要，在這種環境中，我們很容易在資訊孤島上工作，發現自己與正在發生的事情脫節。

善於解決團隊衝突是關係型領導者的特質。他們支持團隊並培養那些一直在孤軍奮戰的人。

建立一種認可的文化。當員工感到被重視時，他們更有可能做出貢獻，並建立有意義的聯繫。

促進員工之間的關係。定期舉辦團隊建立活動，突顯個人的優勢和溝通風格。

對高難度的對話要有開放態度。確保你提供一個支持性和安全的環境，來保護團隊內部的脆弱性。

鼓勵透明和善意，以此作為底線。

強烈的協作意識，解決問題的能力，過程管理和實施能力。

當需要每個人的投入來支持將影響整個團隊的決策和策略規劃時，這種方法是有用的。

集體智慧促進了多樣化的解決方案。這種領導風格可以幫助你的團隊為共同的目標而努力，並找到行之有效的方法來實現

相信員工、充分授權

要明確你的溝通風格和期望。

確立明確的目標，並為團隊腦力激盪提供強大的想法基礎。

使用調查工具來觀察數據驅動的結果，這有助於推動決策。

平等地考慮他們的想法，並清楚地知道在你的下一步中為什麼要考慮或為什麼不考慮它。

決策、明確的期望、批判性思考、不穩定性、認可實踐和認可作為團隊文化的一部分。

這種風格對短期目標最有效。明智的做法是先說明這種程度的壓力是否有利於團隊的成功。

可以幫助你的團隊快速成長，看到他們帶來的價值。他們會感到有動力，跟上團隊的腳步。

解釋這是一項臨時措施，並清楚地說明為什麼要採取這種措施。

對事情的起始高度透明，讓員工知道這不會永遠持續下去。

分享成果：強調哪些方面產生了正面影響，以及他們是如何做出貢獻的。

認可並表揚團隊的努力。認可個人和團隊集體是同樣重要的。

與其要求和命令你的團隊，不如試著激勵他們，以使命、願景，同理心和協作的方式進行領導。

與其對你的團隊進行事必躬親的微觀管理，不如為有效的1對1對話創造一個安全的空間。

與其專注於團隊的弱點和沒有實現的目標上，不如試著專注於優勢、潛力、成長和進步。

1.責任轉移

2.拒絕改變

a 、關於員工未來發展與績效的目標。

b、幫助員工解決遇到的問題。

在四個步驟中，Goal（目標）這個步驟最為困難，大家一定要技巧地跟對方解釋清楚，以免滋生誤會，影響後續環節。

（Goal）階段可參考的問題有哪些？

對現狀進行梳理，以了解導致現狀的原因有哪些。這一步驟需引導員工盡可能描述現況細節，並透過不斷提問來挖掘導致現狀的深層原因。

同時需要激發員工改變現狀能帶來哪些好處，不改變現狀會出現哪些糟糕後果。透過這些問題來喚起員工改變現狀的勇氣。

上級可以問：“如果你做了某些事情達到了目標，你覺得會給你帶來哪些積極影響？”

（Reality）階段可參考的問題有哪些？

在完成第一步目標的確認，第二步明晰現狀後，並了解存在差距的原因後，便是羅列出盡可能多的方案選項。這時候，我們注重的是方案的整體數量，而非某個方案的品質。

有哪些可以參考的方案選項？

這一步驟的重點是站在一個支持者的立場，提出的選項不凌駕於任何其他選項之上，沒有任何特殊之處，盡量維護員工的責任感。

（Options）階段可參考的問題有哪些？

以確保員工在談話結束後，會採取相應的分為三個行動部分

哪三個？

（Will）夯實意願可參考的問題有哪些？

Allen先簡單概括了他講述的問題：根據你剛才說的，你認為小李和小王拖慢了專案進度？

小劉：是的，這讓我很擔憂，專案可能因為他們無法如期交付。

Allen接著問：你覺得他們的工作狀態怎麼樣，和這次計畫的其他成員關係如何？

小劉回答：他們不合群，合作起來困難，我每次開會邀請他們，他們都推三阻四，要么就經常遲到……（一些具體細節）

Allen繼續追問：除了開會、成員討論這方面，他們和團隊其他成員，最大不同點是什麼？

小劉回覆：他們負責交付環節的資料準備，並且是臨時從其他部門抽調過來，是最晚加入專案組，和專案其他成員接觸較少。

Allen問：還有其他不同麼？

小劉答：嗯，說實話，我對他們也不熟，不太相信他們可以按時，保質保量把工作做好。而且有聽說，他們兩做事都不太可靠。所以知道是他們兩個來配合，我心裡挺失望的。

GROW模型有一個突出的特徵－能提出強而有力的問題，來聚焦注意力並產生清晰感。

兩個問題規範

具備以下兩個特徵

要充分注意被教練對象（部屬）對問題的回答－包括其表達的內容和傳遞的感受。

這麼做雖然很費心力，但能取得很好的教練成功，假如你不去這麼做，等被教練對象（下屬）對你的信任消失，你很可能會迷失方向，不知道該如何繼續提問。

有參考的方向嗎？

引導者要鼓勵大家在別人表達時不去打斷，而是專注於傾聽。比如可以這樣講：

嗯 你的想法還蠻有趣的，請再多解釋一下？

我不確定我是否真的理解了你的意思，你能否再解釋一下？

即便我們不同意對方的觀點，但我們依然可以體會對方的感受，例如：

我不會指責你有那種感受，我能理解你的意思

我能體會你的感受，如果是我，也會有相同感受

用更清晰的語言核對，確認對方的真實意思。

“我理解你要表達的意思是…”

對方情緒宣洩完畢後，才開始表達自己的立場，例如：

現在，我想我可以談一些之前你沒有提到的想法

雙方的想法都被對方清楚聽到之後，就可以開始共同解決問題了

適合的情況

優劣

適合的情況

優劣

適合的情況

優劣

適合的情況

優劣

適合的情況

優劣

在賽局理論中，有一個概念：零和賽局。它是指一方所得即另外一方所失，雙方利益總和為“零”，不存在合作的可能性。

採取此種方式，管理者需要保持中立態度，把逃避或迴避衝突的可能性視為藉以舒緩衝突矛盾的有效方法，但衝突的基本根源問題仍然未解決或積極面對。

管理者採取這種方式，是認為衝突雙方的分歧可以透過緩和緊張氣氛，或是維持表面的和諧關係使矛盾雙方和平共存。同樣，衝突的雙方根源問題仍未徹底解決。

管理者採用這種方式時，大多數會認為，衝突可以透過權力迫使衝突雙方服從。例如，由高層判決誰勝誰負，全面壓制衝突行動。

管理者若採取這種方式，衝突雙方需做出妥協或談判，結果是無人贏，也無人輸。在大多數情況下，這種方式雖不能說是最理想的解決方式，但仍可視為較切實可行的方式。

管理者採用此種方式，大多數認為可以透過積極面對的方式來解決衝突問題。例如，經過客觀的討論和分析，各方面的意見和觀念都已經深入分析思考，從而提出與達成衝突雙方皆同意或接受的解決問題的方法。