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Galleria mappe mentale strategia e competizione
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strategia e competizione
Quando gestisci e gestisci un'impresa, padroneggiare questi eccellenti metodi e strumenti di gestione ti aiuterà a superare gli altri. In ambito lavorativo, se hai familiarità con questi metodi e strumenti, potrai cogliere le opportunità lavorative ed essere promosso velocemente.
Modificato alle 2024-01-18 09:34:24
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
strategia e competizione
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- Il coraggio di essere odiato
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strategia e competizione
Metodi per sfruttare la competitività fondamentale delle imprese
Modello VRIO
Cos'è il modello VRIO?
Valore
Se una risorsa o una capacità possono diventare il fulcro della competitività di un’impresa, la prima cosa da valutare è se hanno valore per l’impresa.
Le risorse senza valore, non importa quanto siano rare e quanto sia difficile per gli altri copiarle, possono solo diventare inutili.
Rarità
Ciò significa che poche aziende hanno questa risorsa o capacità sul mercato.
Costo dell'imitazione (Imitabilità)
In breve, il costo dell’imitazione si riferisce alla difficoltà di imitare questa risorsa o capacità da parte dei concorrenti o di altre imprese.
Per le imprese, una volta che questi progetti vantaggiosi verranno copiati o effettivamente sostituiti da altre risorse, i vantaggi dell’impresa saranno notevolmente ridotti.
Organizzazione
Una risorsa o capacità di per sé non genera alcun vantaggio competitivo per l’impresa. Solo quando un’impresa riesce a mobilitare il proprio sistema di gestione, i processi aziendali e persino la struttura organizzativa e la cultura aziendale per adattarsi alle proprie risorse di alta qualità, può sfruttare appieno il valore delle risorse o delle capacità e creare un vantaggio competitivo sostenibile per l’impresa.
Guarda un caso
Analisi della competitività di Xiaomi VRIO
La segmentazione del vantaggio competitivo di Xiaomi
Metodi aziendali innovativi
I metodi commerciali innovativi di Xiaomi sono preziosi e relativamente scarsi, ma non sono inimitabili.
Tuttavia, tutte le politiche e i comportamenti organizzativi dell'azienda Xiaomi forniscono supporto e garanzia per l'implementazione di metodi aziendali innovativi, quindi sono altamente organizzabili.
Squadra di talenti d'élite
valore
Xiaomi ha le migliori risorse umane e il team è guidato da Lei Jun.
È composto da dipendenti senior delle migliori aziende IT in patria e all'estero e continua a presentare dirigenti di peso elevato che concordano con la visione di sviluppo di Xiaomi, formando il capitale umano unico dell'azienda.
scarsità
Gli imprenditori con potere da star e team di talenti all’avanguardia ben adattati all’impresa sono rari.
Sono pochissime le aziende innovative in grado di fornire una piattaforma di lavoro libera ed equa come Xiaomi.
inimitabilità
I fondatori e il team di talenti di fascia alta crescono insieme all'azienda.
Organizzabilità
I talenti d’élite hanno spazio per sviluppare appieno il proprio valore
L'azienda è “people-orientata”, ha una struttura piatta e decentralizzata, abbandona concetti gerarchici e massimizza il valore dei talenti.
Metodo di comunicazione su Internet
valore
Costruisci una comunità Xiaomi.
Migliorare l'interazione tra utenti e dipendenti; utilizzare i nuovi media per stimolare l'entusiasmo degli utenti per la partecipazione e ottenere feedback.
Adottare tempestivamente le opinioni degli utenti e apportare miglioramenti, cogliere accuratamente i cambiamenti del mercato e le esigenze degli utenti e identificare efficacemente le opportunità.
scarsità
La creazione di canali di comunicazione basati su Internet è un corso obbligatorio per le imprese moderne.
Il fulcro di Internet è la condivisione, quindi non c’è scarsità
inimitabilità
: Molti concorrenti hanno creato piattaforme di comunicazione con gli utenti o diffuso informazioni attraverso i nuovi media.
Organizzabilità
Le risorse hanno un vasto pubblico e una forte influenza e le imprese possono organizzarle e utilizzarle bene.
Strategia di crescita comune degli utenti
valore
Xiaomi cattura il desiderio degli utenti di essere “diversi” e di partecipare alla creazione.
A partire dalla MIUI, penetriamo gradualmente nella strategia di partecipazione degli utenti per consentire agli utenti di partecipare a vari processi della catena di produzione del prodotto.
Il miglioramento di prodotti e servizi aiuterà le aziende a identificare i cambiamenti nella domanda del mercato e a creare ulteriori innovazioni.
scarsità
Il confine tra utenti e Xiaomi è sempre più sfumato. Gli utenti sono sia consumatori che creatori di prodotti.
Gli utenti sono perfettamente collegati al processo di produzione dei prodotti, ma le aziende che riescono a coinvolgerli profondamente sono scarse.
inimitabilità
La realizzazione del valore per l'utente è strettamente legata al miglioramento continuo di Xiaomi e consente inoltre agli utenti di trattare i prodotti Xiaomi come se fossero prodotti progettati e realizzati da loro stessi.
Organizzabilità
Xiaomi spera che "tutti possano godersi il divertimento della tecnologia". Il suo scopo è: apportare valore aggiunto agli utenti.
Pertanto, l’intenzione originaria di Xiaomi è quella di coinvolgere gli utenti in ogni processo della catena del valore. Anche il sistema politico dell'azienda è strutturato per supportare questo obiettivo.
Costruzione dell'ecosistema del prodotto
valore
L'ecosistema Internet mobile che circonda MIUI;
Un ecosistema hardware intelligente che collega i dispositivi con i router come centro;
Ecosistema di piattaforme di e-commerce;
La costruzione dell'ecosistema di Xiaomi si basa sull'hardware e utilizza software e servizi per ottenere e analizzare informazioni. In questo modo possiamo migliorare continuamente i prodotti in base alle esigenze degli utenti, migliorare la catena ecologica e identificare efficacemente opportunità e minacce.
scarsità
L'ecosistema creato sulla base della strategia "triathlon" presenta vantaggi nell'hardware, nel software e nella comunicazione con gli utenti. Il suo processo di formazione è unico, rendendo difficile per la maggior parte dei concorrenti completare il triathlon.
inimitabilità
Quando i prodotti e i servizi di un'impresa formano un ecosistema, l'impresa diventa un sistema complesso che interagisce tra loro.
La formazione di questo sistema è strettamente correlata allo sviluppo delle imprese, alla leadership imprenditoriale e alla partecipazione degli utenti, quindi è difficile da imitare.
Organizzabilità
Tutte le risorse dell’ecosistema sono interconnesse e si supportano a vicenda. Il suo scopo è: costruire il marchio Xiaomi e realizzare valore per l'utente. Pertanto è organizzabile.
Riassumere
Il metodo di comunicazione di Internet è l'equilibrio competitivo;
Metodi aziendali innovativi rappresentano vantaggi competitivi temporanei;
Il team di talenti d'élite, la strategia di crescita comune degli utenti e la costruzione dell'ecosistema di prodotti sono diventati i vantaggi competitivi sostenibili che supportano lo sviluppo di Xiaomi.
Modello VRIO
Il modello VRIO non solo può analizzare la competitività delle nostre risorse, ma anche guidarci su come trovare capacità competitive di alta qualità.
La pianificazione strategica e i segreti di esecuzione di Huawei
Modello BLM
Qual è il modello BLM?
L'abbreviazione di Business Leadership Model è modello di leadership aziendale. È un modello di pianificazione strategica e di leadership derivato dal Business Leadership Model di IBM
Qual è l’idea centrale di BLM?
una linea principale
intento strategico
progettazione aziendale
compiti principali
organizzazione formale
Due grandi garanzie
comando
valori
tre domande
Dove stai andando?
Dove sei ora?
come arrivare a?
ciclo in quattro fasi
formulazione di strategia
Decodificazione della strategia
esecuzione della strategia
revisione strategica
Scomposizione del modello BLM
Strategia
Qual è la natura della strategia?
La strategia è motivata dall’insoddisfazione, che è la percezione di un divario tra lo status quo e le aspettative.
Quali sono queste differenze?
divario prestazionale
Una dichiarazione quantitativa del divario tra i risultati operativi attuali e i valori attesi;
divario di opportunità
Una valutazione quantitativa del divario tra i risultati operativi esistenti e quelli risultanti dai nuovi modelli di business.
Qual è la differenza tra loro?
Le lacune prestazionali sono spesso particolarmente sensibili e possono essere colmate attraverso un’esecuzione efficiente senza richiedere modifiche alla progettazione aziendale
Le lacune di opportunità sono conosciute solo da coloro che le vedono. Per colmare una lacuna di opportunità, è necessaria una nuova progettazione aziendale.
Compiti fondamentali della pianificazione strategica
Guarda le regole e vedi chi le comprende in modo più accurato
Le imprese devono seguire le leggi naturali del settore, afferrare saldamente i propri canali principali, trovare i clienti che dovrebbero scegliere di più, svilupparsi e crescere con loro, concentrandosi su quali aspetti otterranno il riconoscimento dei clienti se persistono nel farlo.
Trova la tua posizione, trova la cosa più preziosa da fare
Le imprese non possono fare tutto, possono solo fare la cosa più preziosa. Se non si riescono a cogliere le regole e a svilupparsi in base alle proprie capacità, sarà difficile per l'azienda realizzare operazioni a lungo termine. Quando questo mercato aumenterà in futuro, la scelta giusta alla fine otterrà rendimenti elevati.
Come formulare una strategia?
intento strategico
La direzione e gli obiettivi finali dell'organizzazione sono coerenti con le priorità strategiche dell'azienda;
Come formulare l'intento strategico?
Pensare chiaramente all’intento strategico dell’azienda? Cosa vuoi essere? È leadership tecnologica o leadership di mercato? Questo si basa sui diversi giudizi di ogni persona. Se sei debole, prenderai solo un misurino.
focus sull’innovazione
Effettuare esplorazioni e sperimentazioni al passo con il mercato. Filtrare le idee da un'ampia gamma di risorse, esplorare nuove idee attraverso progetti pilota ed esperimenti sul mercato e investire e gestire attentamente le risorse per rispondere ai cambiamenti nel settore;
Ci sono delle insidie?
Queste innovazioni sono esigenze dei clienti?
L’azienda ha la capacità di raggiungere questo obiettivo?
progettazione aziendale
Una profonda comprensione del mondo esterno fornisce la base per un coinvolgimento aziendale che sfrutta le capacità interne e continua ad aggiungere valore.
come fare?
① Creare un team di pianificazione per condurre continuamente approfondimenti di mercato basati sull'attività dell'azienda, acquistare report di settore per comprendere il mercato, analizzare i concorrenti e produrre report speciali completi e dettagliati come riferimento nel processo decisionale dell'azienda.
②Costruire una comunità strategica. Utilizzare i cervelli più intelligenti dell'azienda per consentire alle persone che ne sanno di più di studiare argomenti ad essi correlati, presentarli sotto forma di comunità online e fare brainstorming, che può efficacemente compensare la mancanza di conoscenze individuali. .
comprensione del mercato
Comprendere le esigenze dei clienti, le tendenze della concorrenza, gli sviluppi tecnologici e le condizioni economiche del mercato per identificare opportunità e rischi, con l'obiettivo di spiegare cosa sta accadendo nel mercato e cosa significano questi cambiamenti per l'azienda;
Come condurre approfondimenti di mercato
Guarda il mercato
Guarda l'industria
Guarda i clienti
Guarda i concorrenti
guardati
Esecuzione
Attività critiche e dipendenze
Azioni necessarie per soddisfare i requisiti del business design e della sua proposta di valore. Quali attività vengono completate da noi e quali attività possono essere completate dai nostri partner nella rete del valore? Le interdipendenze tra le organizzazioni sono il fondamento di una progettazione aziendale efficace.
organizzazione formale
Per garantire che i compiti e i processi chiave possano essere eseguiti in modo efficace, è necessario stabilire strutture organizzative corrispondenti, standard di gestione e valutazione, compresa la dimensione e il ruolo delle unità del personale, gestione e valutazione, sistemi di ricompensa e incentivazione, pianificazione della carriera e ubicazione fisica. del personale e delle attività. Facilitare i manager nel guidare, controllare e motivare individui e gruppi a completare compiti importanti del team.
Talento
Caratteristiche, capacità e competitività delle risorse umane. Affinché la strategia venga eseguita in modo efficace, i dipendenti devono avere la capacità, la motivazione e le azioni necessarie per implementare i compiti chiave.
atmosfera e cultura
Creare un buon ambiente di lavoro per motivare i dipendenti a completare i compiti critici. Un’atmosfera positiva può ispirare le persone a ottenere risultati eccezionali, farle lavorare di più e ispirarle in tempi di crisi.
Valori
I valori sono i criteri di base per il processo decisionale e l’azione.
La vittoria è spesso un colpo di fortuna, ma il fallimento è sempre presente. Quando un’impresa fa qualcosa, i valori la guideranno a fare la scelta giusta, soprattutto dove non esiste un processo o il processo è sbagliato.
I valori fondamentali di Huawei
Incentrato sul cliente
Basato sugli sforzi
lotta lunga e dura
persistere nell’autocritica
A cosa dobbiamo prestare attenzione nel formulare i valori aziendali?
Raggiungere i clienti. I clienti sono quelli che pagano per te. Raggiungere i clienti è in realtà raggiungere noi stessi.
L’innovazione è importante. L’ambiente del settore, le esigenze dei clienti e i concorrenti stanno cambiando e noi dobbiamo cambiare con loro.
Integrità e responsabilità. Se non riusciamo a servire bene i clienti, miglioreremo attivamente e i clienti ci offriranno opportunità.
Successo aziendale: perseguire il successo continuo nostro e dei nostri clienti e ottenere una situazione vantaggiosa per tutti.
Comando
La pianificazione strategica esamina innanzitutto la leadership, che si riferisce alla capacità di guidare tutti da una vittoria all’altra.
Di fronte a un mercato in rapida evoluzione, alle richieste sempre più complesse dei clienti, alla pressione costante dei concorrenti e persino a un cambiamento imprevisto dei prodotti, a volte ci sentiamo come se fossimo in una caverna buia, incapaci di vedere chiaramente dove sia la strada da percorrere. In questo momento è necessario che i dirigenti conducano tutti verso la luce con il fuoco nel cuore.
Lo sviluppo della leadership per il senior management consiste nel guidare il cambiamento guidando i team senior nell'esplorazione e nella progettazione di questioni e opportunità strategiche e nell'esecuzione di progetti.
Il classico strumento di pianificazione strategica di McKinsey
Livello strategico 3
Cos'è il livello 3 della strategia?
Proteggere ed espandere il core business
Contiene l'attuale core business nel cuore dell'impresa, che genera la maggior parte dei profitti e del flusso di cassa.
Qual è il focus?
Profitto, flusso di cassa, ritorno sull'investimento
Costi operativi e produttività, ecc.
Servono implementatori e attori
Quali sono le precauzioni?
Ciò a cui stiamo pensando è se il core business porta profitti sufficienti per sostenere gli investimenti?
L’azienda ha forti linee guida di performance per aumentare i profitti e generare ricavi nei prossimi anni?
L’azienda avrà una struttura dei costi competitiva nei prossimi anni?
L’azienda avrà una performance operativa stabile nei prossimi anni?
La quota di vendita dell'azienda aumenterà nei prossimi anni?
L’azienda sarà invasa nei prossimi anni da nuovi concorrenti, nuove tecnologie e nuove normative?
Sviluppare imprese future redditizie
Contiene business e visione futuri, è la direzione dello sviluppo futuro dell'impresa e il seme delle scelte aziendali. È il motore di sviluppo delle attività sostenibili dell'azienda.
Qual è il focus?
Valutazione dei progetti da selezionare, velocità di conversione in business effettivo, numero di progetti opzionali
Dimensione del ritorno e probabilità di successo
Pionieri ed esploratori che hanno bisogno di un pensiero non convenzionale
Quali sono le precauzioni?
L’azienda dedica del tempo per considerare le opportunità di crescita e l’evoluzione del settore?
È stato sviluppato un ampio elenco di progetti per rivitalizzare le imprese esistenti e crearne di nuove?
Rispetto allo scorso anno, tre anni fa e cinque anni fa, questi potenziali progetti sono significativamente diversi?
Hai trovato modi efficaci per trasformare questi candidati in nuove imprese?
Perché questi progetti candidati possano trasformarsi in nuovi business?
Costruire nuove imprese che emergeranno con slancio per la crescita
È il motore di crescita per lo sviluppo sostenibile dell'azienda.
Qual è il focus?
Quota di mercato, numero di nuovi clienti, crescita dei ricavi
Efficienza dell'investimento di capitale e valore attuale netto atteso
Servono imprenditori e pionieri
Quali sono le precauzioni?
La nuova attività sta andando bene sul mercato?
Sei pronto a fare investimenti significativi per accelerarne la crescita?
La fiducia degli investitori in queste imprese è in aumento?
Queste nuove imprese attraggono altre imprese?
Esistono evidenti differenze negli obiettivi e nelle misure specifiche di attuazione dei tre livelli. Solo distinguendo i sistemi di gestione dei tre possiamo evitare gli ostacoli alla crescita causati dall'uso del vecchio sistema e adattarci alla necessità di creare una nuova scala.
Come gestire efficacemente questi tre livelli?
Gestione del sistema
Il primo livello: esplorazione incessante attraverso la comunicazione, la ricerca, il pensiero, le alleanze o gli investimenti su piccola scala, cercando nuove opportunità e formando una visione strategica.
Il secondo livello: cogliere l'opportunità, aumentare gli investimenti, crescere rapidamente, costruire rapidamente scale e stabilire vantaggi di posizionamento.
Il terzo livello: rafforzare la gestione, enfatizzare la disciplina e la pianificazione del processo di esecuzione, migliorare la prevedibilità e la responsabilità e garantire prestazioni eccellenti.
Gestione dei talenti
Il primo livello: stabilire i punti chiave della performance personale recente (promozione di posizione e retribuzione), comprese le penalità dovute a scarse prestazioni, e implementare uno stile di gestione "senza scuse".
Il secondo livello: Fornire autonomia d'azione ed emettere commissioni di fondazione; Fornire opportunità per creare ricchezza personale attraverso bonus in denaro e azioni; Fornire opportunità imprenditoriali in modo che possano lasciare "cimeli di eredità";
Il terzo livello: fornisce ricompense psicologiche, riconosce progetti immaginari, offre libertà di sperimentare ed esplorare, offre vantaggi di carriera: soddisfa la curiosità di sviluppare opportunità di intelligenza per diventare costruttori di business di secondo livello e ricompense finanziarie.
gestione delle prestazioni
I criteri di valutazione delle prestazioni al primo livello dovrebbero essere quelli di ridurre i costi, migliorare la produttività del lavoro e aumentare i profitti.
Il secondo livello dovrebbe concentrarsi su prodotti e servizi, sulla velocità con cui si attirano i clienti e sulla portata, velocità ed efficienza dell’espansione aziendale. L’obiettivo non è realizzare profitti il più rapidamente possibile, ma sconfiggere i concorrenti e occupare la migliore posizione sul mercato. I criteri di valutazione delle prestazioni dovrebbero essere l'espansione della quota di mercato, lo sviluppo di nuovi clienti e la crescita delle vendite.
Il terzo livello dovrebbe idealmente avere una serie di progetti alternativi il cui valore aumenterà durante lo sviluppo e il perfezionamento futuri. I criteri di misurazione delle prestazioni dovrebbero essere il numero di progetti alternativi, il costo di acquisizione e mantenimento di questi progetti, la probabilità di successo del progetto e l’entità del rendimento.
gestione del piano aziendale
Il primo livello riguarda principalmente le questioni relative all’esecuzione aziendale, che si concentrano su come mantenere e sviluppare le attività esistenti per generare più flusso di cassa e profitti.
Il secondo livello si concentra sulla creazione dell'azienda e sulle risorse che richiede. Il secondo livello di attività deve essere pianificato. Quanti investimenti sono necessari, quanto è grande il rischio, quante persone sono necessarie, ecc.
Al terzo livello, esperti e studiosi dovrebbero essere invitati a partecipare per stimolare la creatività, determinare il futuro e la direzione dell’impresa, raccogliere fondi di rischio e investire in prodotti emergenti.
Strumenti strategici per la selezione strategica del business
Matrice BCG
Cos'è la matrice BCG?
Cioè, la matrice di Boston, nota anche come matrice del tasso di crescita del mercato rispetto alla quota di mercato relativa, il metodo del Boston Consulting Group, il metodo di analisi a quattro quadranti, il metodo di gestione della struttura delle serie di prodotti, ecc.
Qual è la funzione della matrice BCG?
Attraverso le due dimensioni del "tasso di crescita atteso del mercato" e della "quota di mercato relativa", possiamo valutare la situazione aziendale complessiva di un'impresa.
Ciò consente all'azienda di organizzare razionalmente il proprio portafoglio prodotti nonostante le risorse limitate, di raccogliere o abbandonare prodotti in calo e di aumentare gli investimenti in prodotti con prospettive di sviluppo.
Qual è il principio della matrice BCG?
Analizzando l’attrattiva del mercato esterno e la forza aziendale interna, la matrice BCG divide i risultati dell’analisi in quattro quadranti e distingue quattro diverse aggregazioni aziendali.
Quali sono le quattro aggregazioni aziendali?
Gruppi di prodotti con tasso di crescita delle vendite e quota di mercato “doppio alto” (prodotti di punta)
Un gruppo di prodotti con tasso di crescita delle vendite e quota di mercato “bassi” (prodotti per cani magri)
Gruppi di prodotti con elevata crescita delle vendite e bassa quota di mercato (prodotti problematici)
Gruppi di prodotti con basso tasso di crescita delle vendite e quota di mercato elevata (prodotti Golden Bull)
Quali sono le somiglianze e le differenze tra le quattro aggregazioni aziendali?
A. Prodotti Star
Le caratteristiche tipiche sono l'elevato tasso di crescita del mercato previsto, l'elevata quota di mercato relativa e il prodotto è entrato nella fase di sviluppo.
Le imprese devono continuare a investire in prodotti di punta per mantenere la stessa crescita dei propri prodotti e del mercato.
Non solo i prodotti di punta non genereranno un flusso di cassa positivo, ma in determinate circostanze danneggeranno anche il flusso di cassa dell'azienda.
Servono strategie di sviluppo
Espandere le dimensioni e cogliere le opportunità di mercato, espandere gli investimenti, stabilire obiettivi a lungo termine, aumentare la quota di mercato e rafforzare la competitività.
B. Prodotti mucche da mungere
Le caratteristiche tipiche sono il basso tasso di crescita del mercato, l’elevata quota di mercato relativa e il prodotto che è entrato nella fase di maturità.
In qualità di leader nei prodotti cash cow nei mercati maturi, questa azienda gode dei vantaggi delle economie di scala e degli elevati margini di profitto.
Da un punto di vista finanziario, i prodotti cash cow sono caratterizzati da grandi volumi di vendita, elevati margini di profitto e bassi rapporti di indebitamento. Inoltre, a causa del basso tasso di crescita, non è necessario aumentare gli investimenti.
Servono strategie di sviluppo
Per i prodotti cash cow, è opportuno adottare una strategia stabile per mantenere la quota di mercato del prodotto e consolidare la propria posizione di mercato.
C. Prodotti problematici
Le caratteristiche tipiche sono l’elevato tasso di crescita del mercato e la bassa quota di mercato relativa.
Il mercato è molto attraente, ma ci sono molti problemi interni all’azienda. Le caratteristiche finanziarie sono bassi margini di profitto, fondi richiesti insufficienti e elevati rapporti di indebitamento.
I prodotti problematici sono rischiosi perché richiedono ingenti investimenti di capitale per essere sviluppati. Ma ciò che non è certo è se l’azienda riuscirà a superare i suoi concorrenti in questo settore dopo aver investito molto denaro.
Servono strategie di sviluppo
Strategia di crescita: adatta per investimenti continui in prodotti problematici che possono creare un vantaggio competitivo per l’azienda e migliorare la sua competitività principale.
Strategia di contrazione: adatta a prodotti problematici che continuano a investire ma non riescono a creare valore per l'azienda.
D. Prodotti per cani slim
Le caratteristiche tipiche sono il basso tasso di crescita del mercato e la bassa quota di mercato relativa.
I prodotti Slim Dog non generano grandi guadagni né richiedono grandi investimenti, ovvero non hanno buone prospettive di sviluppo del mercato né una forte posizione sul mercato.
I prodotti Thin Dog non hanno alcuna possibilità di migliorare le loro prestazioni dal punto di vista finanziario, mostrano bassi margini di profitto, sono in uno stato di conservazione o perdita di capitale e hanno elevati rapporti di indebitamento, che non possono portare profitti all’azienda.
Servono strategie di sviluppo
Vendere o liquidare l'attività per trasferire risorse in aree più redditizie.
Passaggi dell'analisi della matrice BCG
A. Valutare le prospettive di sviluppo del business
Prevedi le future opportunità di mercato attraverso metodi di previsione dei dati consolidati.
B. Valutare la competitività aziendale
La matrice BCG utilizza la "quota di mercato relativa" per valutare la competitività aziendale di un'azienda.
La valutazione deve basarsi su sufficienti ricerche di mercato, in modo da poter ottenere dati relativamente accurati.
C. Determinare la linea standard della matrice
Questo passaggio è composto da due parti, determinando la linea standard della "quota di mercato relativa" sull'asse orizzontale e del "tasso di crescita del mercato" sull'asse verticale.
Lo scopo è quello di dividere il tasso di crescita del mercato e la relativa quota di mercato in quattro combinazioni aziendali: "alto-alto", "alto-basso", "basso-alto" e "basso-basso".
I metodi per determinare il tasso di crescita del mercato includono: prendere il tasso di crescita medio del settore come punto limite e prendere la media del tasso di crescita medio (ponderato) di più prodotti come punto limite.
In generale, un tasso di crescita del mercato superiore al 10% può essere definito come un tasso di crescita del mercato elevato. Nel determinare la quota di mercato relativa, è necessario tenere conto dei fattori dinamici.
D. Collocare l'azienda in una matrice bidimensionale
Strumenti di analisi competitiva errati comunemente utilizzati
Analisi SWOT
Analizzando vantaggi e svantaggi, interni ed esterni, possiamo ottenere risultati di analisi migliori e trovare la direzione dell'azione.
Come operare: Punti di forza - Punti di debolezza - Opportunità esterne - Minacce
Operazione pratica
Punti di forza
Cosa fai particolarmente bene?
Quali sono i tuoi punti di forza e di debolezza?
Su cosa ti concentri maggiormente?
Quali sono le tue competenze professionali eccezionali?
Quali sono alcune cose che puoi fare per trovare soddisfazione?
Punti deboli (propri svantaggi)
Cosa odi di più di te stesso?
In quale attività sei meno bravo?
Quale abilità o abilità ti piacerebbe di più avere?
Cosa pensi di dover migliorare maggiormente in questo momento?
Opportunità (opportunità esterne)
Le mie competenze professionali sono competitive nel lavoro?
Quali fattori dell’ambiente esterno mi sono favorevoli?
Quali abilità/abilità ho che gli altri non hanno?
Minacce
Quali minacce si trovano ad affrontare attualmente?
Ci sono fattori ambientali che non puoi cambiare anche se continui a migliorare e migliorare?
La tua esperienza e le tue competenze stanno diventando obsolete?
Quali fattori nel team ostacolano il tuo sviluppo personale?