心智圖資源庫 註冊會計師 CPA 《公司策略與風險管理》第二章 策略分析
註冊會計師 CPA 《公司策略與風險管理》杭建平 第二章 策略分析,整理了該章的主要內容和邏輯結構,有助於知識點的理解與記憶,適用於考試複習!
編輯於2024-03-23 21:40:31Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
Microbiologia medica, Infezioni batteriche e immunità riassume e organizza i punti di conoscenza per aiutare gli studenti a comprendere e ricordare. Studia in modo più efficiente!
La teoria cinetica dei gas rivela la natura microscopica dei fenomeni termici macroscopici e le leggi dei gas trovando la relazione tra quantità macroscopiche e quantità microscopiche. Dal punto di vista del movimento molecolare, vengono utilizzati metodi statistici per studiare le proprietà macroscopiche e modificare i modelli di movimento termico delle molecole di gas.
Este é um mapa mental sobre uma breve história do tempo. "Uma Breve História do Tempo" é um trabalho científico popular com influência de longo alcance. Ele não apenas introduz os conceitos básicos da cosmologia e da relatividade, mas também discute os buracos negros e a expansão. Do universo. questões científicas de ponta, como inflação e teoria das cordas.
02戰略分析
企業外部環境分析
宏觀環境分析
P
政治因素
(1) 國家和地區的政局穩定狀況
(2) 政府行為對企業的影響
國家對待資源
稀土
(3) 執政黨的態度和推行的基本政策
外交政策、人口政策、稅收政策、進出口限制
(4) 各政治利益團體對企業活動的影響
立法影、輿論、法律等影響
法律因素
國家頒布了XXX法律
(1) 保護企業,反對不公平競爭
(2) 保護員工
(3) 保護消費者
(4) 保護公眾權益
E
經濟環境因素
(1) 社會經濟結構
(1) 不同的經濟成分
公有製經濟:國有、集體等;非公有製經濟:私人、個體
(2) 不同的產業部門
第一、第二、第三產業
(3) 社會再生產各方面
生產、分配、消費、交換
(4) 在組成國民經濟整體時相互的適應性、量的比例及排列關聯的狀況
產業結構、技術結構、分配結構、消費結構、交換結構
(2) 經濟發展水準與狀況
經濟發展的規模、速度和達到的水平
主要指標
國內生產毛額(GDP)、人均GDP、人均國民所得、經濟成長速度
通貨膨脹率、貿易差額和匯率、利率、信貸投放
稅收水準、失業率、政府補助
(3) 經濟體制
國家經濟組織的形式
規定了國家與企業、企業與企業、企業與各經濟部門的關係
(4) 總體經濟政策
實現國家經濟發展目標的策略、策略
全國發展策略、財政政策、貨幣政策、產業政策、國民所得分配政策等
(5) 其他經濟條件
供應商及競爭對手產品及服務的價格變動、薪資水平
S
社會和文化因素
(1) 人口因素
企業所在地居民的國籍、地理分佈及密度、年齡、教育水平
指標
結婚率、離婚率、地區人口在教育程度和生活方式上的差異
出生率與死亡率、人口的平均壽命
人口的年齡和地區分佈、人口在民族和性別上的比例
(2) 社會流動性
社會階層、都市化
社會的分層情況、各階層之間的差異、各階層是否轉換
各群體的規模、財富及其組成的變化、不同區域的人口分佈等
(3) 消費心理
從眾、求異、攀比、求實;理智、衝動
(4) 生活方式變化
不同的生活方式會產生不同的行為選擇,最終影響企業決策
(5) 文化傳統
國家或地區在較長歷史時期內形成的社會習慣
回族忌豬肉
(6) 價值觀
社會大眾評價各種行為的觀念與標準
二次元文化、漢服文化
T
技術環境因素
(1) 技術進步使企業能對市場、顧客進行有效的分析
(2) 新技術的出現使社會對本行業產品和服務的需求增加
(3) 技術進步可創造競爭優勢
(4) 技術進步可導致現有產品被淘汰,或大幅縮短產品的生命週期
(5) 新科技的發展使企業多關注社會責任、環境保護,永續成長
PEST的適用條件:外部環境分析中的宏觀環境分析
產業環境分析
產品生命週期
產業五種競爭力
潛在進入者的進入威脅
主要因素
結構性 障礙
波特觀點
政府政策、產品差異、通路、規模經濟、資金需求、轉換成本
貝恩觀點
現有企業的市場優勢
政府政策
政府的限製或禁止
品牌優勢
產品差異化
現有企業對關鍵資源的控制
資金、原物料供應、專利、通路
分銷通路、學習曲線等資源及資源運用方法的累積與控制)
規模經濟
行為性障礙
又稱策略性障礙
限制進入定價(降低價格)
進入對方領域
替代品的替代威脅
威脅
直接產品替代
如:MAC替代Windows電腦
間接產品替代
如:高鐵替代飛機出行
因應
降價
供應商、購買者討價還價的能力
(1) 資訊掌握的程度
誰掌握資訊多
誰議價能力強
(2) 買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小
排名、市佔比重
誰集中度高
誰議價能力強
(3) 縱向一體化程度
供應者表現出前向一體化的現實威脅
議價能力強
購買者表現出後向一體化的現實威脅
議價能力強
(4) 資產專用程度與產品差異化程度
(1) 供應者的產品高度專用化
議價能力強
(2) 供應者的產品存在替代品
議價能力弱
(3) 供應者的產品存在差異化
議價能力強
(4) 供應者的產品是標準化產品
議價能力弱
產業現有企業的競爭
影響因素
(1) 產業進入障礙低且退出障礙高
(2) 產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手
(3) 產業發展緩慢
(4) 產業中存在過剩的生產能力
(5) 顧客認為所有的商品都是同質的
對付五種競爭力的策略
自我定位
透過利用差異或優勢成本優勢把公司與五種競爭力相隔離,從而能夠超越它們的競爭對手
公司必須辨識在產業的哪一個細分市場中,五種競爭力的影響較少一點。
努力改進這五種競爭力
尋求進入阻絕策略來減少潛在進入者的威脅等
透過與供應者或購買者建立長期策略聯盟,以減少相互之間的討價還價
限制
(1) 該模型基於這樣的假設:一旦進行了這種分析,企業就可以製定企業策略來處理分析結果,但這只是一種理想的方式。
(2) 模型能夠確定產業的獲利能力,對於非營利機構,獲利能力的假設可能是錯誤的
(3) 該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息,但這一假設在現實中並不一定存在。對於任何企業來講,在製定策略時掌握整個行業資訊的可能性不大。
(4) 分析模型是靜態的。現實中競爭環境始終在變化。其變化速度比模型快
(5) 此模型低估了企業與供應商、客戶或經銷商、合資企業之間可能建立長期合作關係以減輕相互威脅的可能性。
(6) 此模型對產業競爭力的構成要素考量不夠全面
成功關鍵因素分析
公司在特定市場獲得獲利
必須擁有的技能和資產
常見的成功關鍵因素
(1) 與 技術相關
(1) 科學研究技能
製藥產業、空間探測產業
(2) 在既定技術上的專有技能;
(3) 產品革新能力;
(4) 在產品生產流程和過程中進行創造性的改進的技術能力
(5) 運用英特網發布資訊、承接訂單、送貨或提供服務的能力
(2) 與技能相關
(1) 能夠使新產品快速到達市場上的組織能力
(2) 卓越的資訊系統
(3) 勞動力擁有卓越的才能
(4) 固定資產很高的使用率
(5) 在某一項具體的技術上的專有技能
(6) 設計方面的專有技能
(7) 品質控制訣竅
(8) 能夠開發出創意的產品、取得創意的產品改進
(9) 能夠快速地對變化的市場環境作出反應
(10) 能夠嫻熟地運用網路和電子商務來做生意
(11) 擁有比較多的經驗與訣竅
(3) 與製造相關
(1) 低成本生產效率
(2) 低成本的生產工廠定位
(3) 能夠獲得足夠的嫻熟勞動力
(4) 擁有公司自己的通路、網點
(5) 勞動生產力很高
(6) 成本低的產品設計和產品工程
(7) 能夠靈活地生產一系列的模型的產品照顧顧客的訂單
(4) 與 行銷相關
(1) 快速準確的技術支持
(2) 禮貌的客戶服務
(3) 顧客訂單的準確滿足
(4) 產品線和可供選擇的產品很寬
(5) 商品推銷技巧
(6) 有吸引力的風格/包裝
(7) 顧客保固和保險
(8) 精明的廣告
(5) 與 分銷相關
(1) 強大的批發經銷商/特約經銷商網絡
(2) 能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間
(3) 分銷成本低
(4) 送貨很快
(6) 其他類型
(1) 便利的設施選址
(2) 在購買者中間擁有有利的公司形象/聲譽
(3) 公司的職員在與顧客打交道的時候都很禮貌
(4) 總成本很低
(5) 能夠獲得財務資本
(6) 專利保護
產品生命週期
隨著產品生命週期的演變,成功關鍵因素也會發生變化
不同產業的 成功關鍵因素
隨著產業的不同而不同
相同產業,因產業驅動因素、競爭環境的變化而變化
競爭環境分析
競爭對手分析
未來目標
什麼驅使競爭對手
現行策略
競爭對手正在做什麼、能夠做什麼。
假設
對自己的假設
能力
(1) 核心能力
長處或優勢
(2) 成長能力
發展壯大的潛力
(3) 快速反應能力
自由現金儲備、留存借貸能力
定型的但尚未推出的新產品、廠房設備的餘力
(4) 適應變化的能力
隨著外在環境的改變,實現生存與發展的能力
(5) 持久力
企業處於不利環境時,堅持以待局面改變的時間
現金儲備、管理人員的協調統一、長遠的財務目標
產業內的戰略群組
某一個產業中採用相同/相似策略的各公司組成的集團
意義
(1) 有利於很好地了解戰略群組間的競爭狀況,主動發現近處和遠處的競爭者,也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同
(2) 有利於了解策略群組內企業競爭的主要著眼點
(3) 有利於了解各戰略群組之間的“移動障礙”
(4) 利用策略群組圖還可以預測市場變化或發現策略機會
企業內部環境分析
企業資源
類型
有形資源
物質資源
原料、生產設備、土地、廠房、
財務資源
企業用於投資或生產的資金
應收帳款、有價證券等
備註
資產負債表的帳面價值不能完全代表有形資源的策略價值
能使公司獲得競爭優勢
具有稀缺性的有形資源
無形資源
技術(商業機密)、專利、商標、企業文化、組織經驗、品牌、商譽
備註
資產負債表的無形資產不能代表企業的全部無形資源
無形資源難以被購買、模仿
是企業核心競爭力的來源
技術資源具有先進性、獨創性、獨佔性等特點
人力資源
組織成員提供的技能、知識、推理、決策能力
決定企業競爭優勢的 企業資源判斷標準
(1) 稀缺性
企業擁有,競爭對手沒有
(2) 不可模仿性
1||| 物理上獨特
物質本身的特性所決定的。
例如
極佳的地理位置、專利
2||| 因果含糊性
形成原因不能給予清晰的解釋
例如
企業文化
3||| 具有路徑依賴性
必須經過長期的累積才能獲得
例如
訓練有素的售後人員
4||| 經濟制約性
競爭對手具有複製資源的能力,因市場空間有限無法與其競爭的情況
(3) 不可替代性
獨特優勢難以被取代
(4) 持久性
貶值速度越慢,就越有利於形成核心競爭力
企業能力分析
(1) 組織管理能力
企業佈局、組織架構(股權關係/部門設定)、經營模式
(2) 財務能力
(1) 財務業績
(2) 籌集資金的能力
(3) 生產管理能力
生產管理、生產組織、運作效率、供應鏈/產業鏈
(4) 研發能力
研發設計、新產品
(5) 行銷能力
產品競爭能力
成本、品質、銷售量/出貨量
銷售活動能力
銷售、廣告、促銷
市場決策能力
企業的核心能力
企業在競爭的經營活動中,持續比競爭對手做得更好的能力
特徵
(1) 獨特性
難以透過市場交易取得、複製、模仿
(2) 可延展性
能夠衍生出新的核心產品,在原有領域中保持競爭優勢
在其他相關業務領域取得持續競爭優勢
(3) 不可替代性
其他能力不可取代
(4) 價值性
核心能力具有戰略價值
辨識與 評價方法
(1) 企業的自我評價
(2) 成本驅動力、作業成本法
(3) 收集競爭對手的信息
(4) 產業內部比較
(5) 基準分析
又稱
標竿學習法
發現競爭對手的優點、不足
基準對象
(1) 佔用較多資金的活動
(2) 能顯著改善與顧客關係的活動
(3) 能最終影響企業結果的活動
基準分析類型
顧客基準
以顧客的預期為基準
內部基準
內部部門互為基準
競爭性基準
以競爭對手為基準
一般基準
以相同業務功能的企業為基準比較
以同一行業,不在一個市場的企業為基準
過程或 活動基準
以具有類似核心經營,不存在直接競爭的企業為基準
產業資源配置分析架構—鑽石模型
生產要素
分類
初級
被動繼承/簡單投資就能擁有
地點、氣候、自然資源、非技術工人、資金等
進階
需要在人力、資本上大量投資
現代通訊、資訊、交通等基礎設施,受過高等教育的人力、研究機構等
一般
可以用在任何一種產業上
專業
主要針對單一產業
高級專業人才、專業研究機構、專用的軟、硬體設施等
結論
一個國家如果想透過生產要素建立強大而持久的產業優勢,就必須 發展高級生產要素、專業生產要素
如果國家把競爭優勢建立在初級、一般生產要素的基礎上,通常是不穩定的
一個國家的競爭優勢可以從不利的生產要素形成
不利因素會形成刺激產業創新的壓力
需求條件
需求規模
大型的國內市場對產業的競爭力有利
預期性需求
顧客需求領先其他國家,可以成為本地企業的優勢
內行人挑剔的客戶
追求高品質、完美產品造型和精緻服務的壓力來源
相關與支持性產業
相關與支持性產業(上游產業)與優勢產業是休戚與共的關係
企業策略、企業結構與同業競爭
企業策略
策略取向、管理模式
企業結構
治理結構
同業競爭
如何應對同業競爭對手
價值鏈分析
兩類活動
基本活動
(1) 內部後勤(進貨物流)
與產品投入有關的進貨、倉儲、分配等活動
由外至內轉移
原料的運輸、裝卸、入庫、盤存、退貨
(2) 生產經營
將投入轉化為最終產品的活動
加工、組裝、包裝、設備維修、檢測
(3) 外部後勤(出貨物流)
與產品的庫存、分送給購買者有關的活動
由內至外轉移
最終產品的入庫、接受訂單、送貨等
(4) 市場銷售
定價、廣告、銷售通路等
(5) 服務
培訓、零件的供應和產品的調試、修理等
支持活動
(1) 企業基礎設施
組織架構、控制系統、慣例、企業文化、高階管理人員
(2) 人力資源管理
招募、聘用、培訓、提拔、退休等
(3) 技術開發
生產性技術
生產方面的工程技術
非生產性技術
通訊方面的資訊技術
領導的決策技術
(4) 採購管理
原料採購、其他資源的購買與管理
法律諮詢、廣告規劃、市場預測
廣義
企業資源能力的 價值鏈 分析
點:確認那些支持企業競爭優勢的關鍵性活動
企業內部價值活動本身
基本活動、支持活動
可能是多個
線:明確價值鏈內 各種活動之間的聯繫
基本活動之間
支持活動之間
基本活動、支持活動之間
鏈:明確價值系統內各項價值活動之間的聯繫
企業價值鏈內部
業價值鏈與供應商、通路價值鏈與顧客(買方)價值鏈之間
業務組合分析
波士頓矩陣
又稱
市場成長率、相對市場佔有率矩陣
波士頓顧問集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法
基本原理
圓圈面積大小
代表業務收益佔企業全部收益的比重
市場成長率
以整個市場作為依據
不是本企業產品銷售成長速度
定量線索
高、低分界點
10%
定性線索
成長率高
市場進入成長期、市場發展迅速、市場需求龐大、發展前景廣闊
成長率低
市楊進入成熱期、市場發展前景不好、整體市場成長緩慢
相對市場佔有率
定量線索
高低分界點
1
定性線索
市佔率高
一線品牌、排名前列、維持較高的市場份額
市佔率低
淪為三線品牌、喪失市場優勢、處於虧損狀態
具體內容
運用
發展
意義
以提高相對市場佔有率為目標,不惜放棄短期收益
適用情況
「問題」業務成為「明星」業務
保持
意義
維持投資現狀,維持現有的市場佔有率
適用情況
較大的“現金牛”
收割
意義
為控製成本、減少虧損、增加現金流而減少投資
適用情況
處境不佳的「現金牛」業務
沒有發展前途的「問題」業務、「瘦狗」業務
放棄
意義
清理和撤銷某些業務,減輕負擔,將有限的資源用於效益較高的業務
適用情況
無利可圖的「問題」業務、「瘦狗」業務
啟示
(1) 波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一
被廣泛運用
(2) 將企業不同業務綜合在一個矩陣
具有簡單明了的效果
(3) 指出企業在競爭中的地位、發展方向
選擇性地運用企業資金
(4) 幫助企業推斷競爭對手業務安排
前提:競爭對手也使用此矩陣
限制
(1) 波士頓矩陣在實際運用上有許多困難
(2) 實務中,企業要確定市場成長率、相對市場佔有率
比較困難
(3) 波士頓矩陣隱含假設
企業的市佔率與投資報酬率
成正相關
有些情況下
假設不成立/不全面
(4) 波士頓矩陣的另一個條件
資金是企業的主要資源
有些企業內
是時間、人員的創造力
(5) 波士頓矩陣過於簡單
無法全面反映產業的吸引力、企業競爭地位
兩個座標只有兩個位元級,劃分過粗
通用矩陣
產業吸引力
市場成長率、市場規模、市場結構
市場價格、獲利能力
競爭結構、技術及社會政治因素
經營業務競爭地位
相對市場佔有率、市場成長率、買方成長率
管理水準、產品差異化、生產技術、生產能力
矩陣中圓面積的大小
與產業規模呈正比
扇形部分
某項業務所佔有的市場佔有率
運用
處於左上方3格的業務
高強、高中、中強
≥1.5
採取成長與發展策略
優先分配資源
處於對角線3個方格的業務
低強、低中、中中
≤1
採取維持或選擇性發展的策略,維持原有的發展規模,同時調整其發展方向
處於右下方3個方格的業務
低中、低弱、中弱
≤0.5
採取停止、轉移、撤退戰略
局限
綜合指標在一個產業/企業的表現可能會不一致,評估結果會因指標權數分配的不準確而有偏差
劃分較細
對於業務類型較多的多元化大公司必要性不大,且需要更多數據,方法繁雜,不易操作
企業內部和外部 環境綜合分析
基本原理
S
企業內部的優勢
W
企業內部的劣勢
O
企業外部環境的機會
T
企業外部環境的威脅
應用
20-30分