強調是共創會，提前做好溝通準備，HR可能協調提前準備茶歇午餐等，開一天會

日常多跟業務部門溝通，可以事先了解部門可能會提出的問題

在實操當中，樂章一，反而是最重要的，如果沒有樂章一，後面的目標很可能是落不下去的，太過於理性評估

不是老闆畫的餅，而是自己畫的餅

越具體越好

部門人多就畫一幅，部門人少就分公司畫一張，腦力激盪，願景共創

各部門盡量來2個人，方便共創

也有的畫布是畫了一堆人，然後每個人都拿錢

年輕人：想法很多，可以鼓勵發散－生產線的男生全部剃光頭/集體戒菸、女生一個夏天不穿裙子（參考真心話大冒險）

年紀大的：給他們幾個選項

這裡是感性層面的做法，另外沒完成，該不能拿的績效還是不能拿

第二張大白紙：目標共識與行動計劃

績效教練：現場要完成這張表，涉及現場決策

l我們的優勢是什麼？請注意，一定要站在客戶的視角、在過去是實現過目標時有過表現的，與主題的，盡量給出範例（曾經在某年某月做了什麼，從而讓我們的XX指標或目標有過出色的表現）

我們的劣勢是什麼？向前追5個W，不只看表面，而是看真正的根源，盡量用範例（確實曾經因為XXX，導致XXX)

我們的機會有哪些？全方面，而不僅僅是銷售層面

我們的威脅有哪些？市場方向

1、分組

2、每組中每個人都圍繞著目標實現的策略及關鍵行動進行思考並撰寫

注意點

開放式提問

注意：可以事先和決策層及主管事先溝通好如何提問的方式

開放式提問，包容式性質，教練技術，啟發員工自我思考如何完成

因為時間成本高，部門的就用腦力激盪就可以了，不用群策群力這種教練技術

績效高光： 哪些指標完成的更好，是否與公司總 目標有關？為什麼會完成的更好？ 當時這個績效是否達成共識？ 是什麼原因導致的？ 有什麼主觀因素與客觀因素的影響？ 能否複製至其他職位或其他部門？ 如何複製？

績效差距： 有哪些差距較大？採用了什麼行動方 案？ 差距的原因（5W法） 當時的指標是否達成共識? 指標所採用的關鍵行為策略與行動計劃 問題在哪？主觀原因與客觀原因是什麼？ 下一步行動計畫的改進是什麼？

如果公司不鼓勵目標有問題的企業文化，就不要做重構步驟

根據具體情況而定要不要做這一步

注意：最後需要停止的指標，繼續保持的指標，優化的績效，這三個地方不要輕易由部門自行決定，避免把必要指標都被刪除，如果不好操作，就讓部門寫優化方向，不給這三條部門填

績效落地追蹤模型

以上只是一個標準模版，具體的階段操作時間會有變化，但以上事情是都會需要做到。有可能啟動會1天就開完，複盤也可能1個月做完等。

適合用於有些部門在達成目標過程中，遇到無法解決的問題，進行集思廣益

第一步：開圓 所有人會坐成一個圓圈，依照參加人數多少可以分成2-5個角落，需要有白紙、變化、彩筆等。列 動教練需要講解規則，營造氣氛。

第二步：分組發起主題 （在績效管理過程中建議可以用於績效團隊的績效改善有關事件，例如有什麼可以幫助XX團隊的XX績效提升？） 分組可以依部門也可以打亂部門。根據人數情況，一個圈圈可以分成2-5個組別不等。每個組別都可以圍繞著一個績效 提升的話題提出。 先由每組內進行討論

例：提出的主題是：行銷部的市場活動轉換率還有什麼可能表現提升上去？

第三步：自由走動討論 在自由討論時，每個小組需要留一個人做「問題主人」。此人不會離開自己小組的白板或白紙。 其他人可自由選擇去每組的白紙上留下自己的意見。遵守原則：不批評、不評價、無上下級、完全開放。 當其他小組成員來到本小組的白紙前並提出自己觀點，只要沒有重複，就需要記錄上白紙。

第四步：回到小組內進行總結 全部人回歸原來的小組，將收集到的各種意見分類、評分、整理。可分成：可行、可試、可思考、待定、不考慮等幾種意見。 最後統計出每個小組的可行、可試、可思考意見均是誰提出的可獲得小組獎勵。

第五步：回部門以後，持續深化進行各類意見的to do list，HR進行跟進，哪些已實施、哪些正在試驗中。效果如何。