Galeria de mapas mentais 03 Escolha Estratégica
O Capítulo 3 da Estratégia do Clube para 2023 inclui escolhas estratégicas, incluindo estratégia geral (estratégia em nível de empresa), estratégia de unidade de negócios, estratégia funcional e estratégia de negócios internacionais. Venha e dê uma olhada!
Editado em 2023-05-22 17:06:09A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
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Escolha Estratégica
estratégia geral (Estratégia de nível corporativo)
Seleção de negócios e alocação de recursos
tipo
estratégia de desenvolvimento
estratégia integrada
integração vertical
motivação
1. Economizar custos de transação 2. Controlar recursos escassos 3. Garantir a qualidade dos principais insumos 4. Obter novos clientes
Desvantagens e riscos
Desvantagens: Aumento dos custos de gestão interna Riscos: 1. Riscos causados pelo desconhecimento de novas áreas de negócio; 2. A integração vertical, especialmente a integração a montante, envolve geralmente uma grande quantidade de investimentos e activos A forte especificidade aumenta os custos de saída das empresas deste setor.
integração direta
motivação
1. Ajuda as empresas a controlar e dominar o mercado, 2. Aumentar a sensibilidade às mudanças na procura dos consumidores, 3. Melhorar a adaptabilidade do mercado e a competitividade dos produtos empresariais.
Condições aplicáveis
(1) Os vendedores existentes da empresa têm altos custos de vendas ou pouca confiabilidade, dificultando Atender às necessidades de vendas das empresas; (2) A indústria em que o empreendimento está inserido tem grande potencial de crescimento; (3) A empresa dispõe dos fundos, recursos humanos, etc. necessários para a integração futura; (4) A margem de lucro no processo de vendas é relativamente alta.
integração reversa
motivação
1. Ajuda as empresas a controlar eficazmente o custo, a qualidade e a confiabilidade do fornecimento das principais matérias-primas e outros insumos. 2. Garantir o progresso constante das atividades de produção e operação da empresa
Condições aplicáveis
(1) Os fornecedores existentes da empresa têm custos de fornecimento elevados ou baixa confiabilidade e são difíceis de Atender às necessidades do empreendimento em matérias-primas, peças, etc.; (2) O número de fornecedores é pequeno e existem muitos concorrentes do lado da procura; (3) A indústria em que a empresa está inserida tem grande potencial de crescimento; (4) A empresa dispõe dos fundos, recursos humanos, etc. necessários para a integração a montante; (5) A taxa de lucro na cadeia de abastecimento é relativamente elevada; (6) A estabilidade dos preços dos produtos empresariais é muito crítica para as empresas e a integração a montante é benéfica Controlar o custo das matérias-primas para garantir a estabilidade dos preços dos produtos.
integração horizontal
Definição: Expansão no mesmo setor (não pode constituir concorrência direta)
Motivação: Alcançar economias de escala e obter vantagem competitiva
Condições aplicáveis
(1) A concorrência industrial é acirrada; (2) As economias de escala da indústria são relativamente significativas; (3) A integração horizontal cumpre as leis e regulamentos antimonopólio e pode obter uma certa posição de monopólio em áreas locais; (4) A indústria tem grande potencial de crescimento; (5) Dispor dos fundos, recursos humanos, etc. necessários para a integração horizontal.
estratégia intensiva
penetração no mercado
Condições aplicáveis
① Quando o mercado está crescendo, as empresas conseguem atingir seus objetivos com mais rapidez; ② A empresa decide limitar os seus interesses a produtos ou áreas de mercado existentes; ③Outras empresas deixaram o mercado por diversos motivos; ④ A empresa tem uma posição forte no mercado e pode usar experiência e capacidades para obter vantagens competitivas fortes e únicas; ⑤Quando o risco correspondente à estratégia é baixo, a participação da gestão de topo é elevada e é necessário menos investimento.
Abordagem de implementação
① Expandir a participação no mercado; ② Desenvolver nichos de mercado; ③ Manter a participação no mercado;
Ganhe mais participação de mercado por meio de métodos de marketing
Desenvolvimento de mercado
razão
①As empresas descobrem que a natureza do processo de produção dos produtos existentes dificulta a mudança para a produção de produtos inteiramente novos, por isso esperam desenvolver outros mercados. ②O desenvolvimento do mercado é frequentemente combinado com a melhoria do produto. ③O mercado ou segmentos de mercado existentes estão saturados e as empresas só podem procurar novos mercados.
Condições aplicáveis
① Existe um mercado inexplorado ou insaturado; ② Estão disponíveis canais de vendas novos, confiáveis, econômicos e de alta qualidade; ③A empresa tem muito sucesso em seu campo de negócios atual; ④A empresa possui o capital e os recursos humanos necessários para expandir as operações; ⑤ A empresa possui excesso de capacidade de produção; ⑥O principal negócio da empresa pertence a uma indústria que está se globalizando rapidamente.
Abordagem de implementação
①Adicionar novos pontos de venda; ②Utilizar novos canais de distribuição;
desenvolvimento de produto
razão
① Aproveite ao máximo o entendimento da empresa sobre o mercado; ② Manter uma posição de liderança em relação aos concorrentes; ③Buscar novas oportunidades nas deficiências do portfólio de produtos existente; ④Permitir que as empresas continuem a manter uma posição sólida no mercado existente.
Condições aplicáveis
①Os produtos da empresa possuem alta credibilidade no mercado e satisfação do cliente; ② A indústria em que a empresa está localizada é uma indústria de alta tecnologia com rápido desenvolvimento e adequada para inovação; ③A indústria em que a empresa está localizada está em fase de rápido crescimento; ④A empresa possui fortes capacidades de pesquisa e desenvolvimento; ⑤Os principais concorrentes oferecem produtos de maior qualidade a preços semelhantes.
Abordagem de implementação
Adicione cores, variedades, especificações, modelos, etc.
Estratégia de Diversificação
razão
① As operações contínuas em produtos ou mercados existentes não podem atingir a meta. ②O capital retido pela empresa devido a operações anteriores bem-sucedidas em produtos ou mercados existentes excede seu atual Fundos necessários para a expansão financeira de um produto ou mercado existente. ③ Em comparação com a expansão de produtos ou mercados existentes, uma estratégia de diversificação significa lucros mais elevados.
tipo
Diversificação relacionada (diversificação concêntrica)
Diversificação não relacionada (diversificação centrífuga)
vantagem
① Diversifique os riscos ② Quando as empresas não conseguem crescer na indústria original, encontram novos pontos de crescimento. ③Utilize recursos subutilizados. ④Use fundos excedentes. ⑤ Use a imagem e a reputação da indústria atual para entrar em outra indústria ou mercado. ⑥Obter fundos ou outros benefícios financeiros. ⑦É mais fácil obter financiamento no mercado de capitais.
Uso distraído de recursos e fundos excedentes para entrar em outra indústria para obter fundos e financiamento
risco
①Riscos do setor comercial original. ② Risco geral de mercado. ③Risco de entrada na indústria. ④Risco de saída industrial. ⑤Riscos internos de integração de negócios.
estratégia de estabilização
É chamada de estratégia de manutenção, que se refere a uma estratégia que se limita ao ambiente operacional e às condições internas, e as condições operacionais esperadas pela empresa durante o período estratégico são basicamente mantidas no âmbito e no nível do ponto de partida estratégico.
É adequado para empresas cujas previsões ambientais durante o período estratégico não mudarão muito, mas cujas operações foram bastante bem-sucedidas na fase inicial.
vantagem
① Pode fazer pleno uso de diversos recursos nos campos originais de produção e operação; ② Evitar os enormes riscos de investimento e desenvolvimento de capital necessários para desenvolver novos produtos e novos mercados; ③Evitar o custo de realocação e combinação de recursos; ④Evitar o desequilíbrio causado por um desenvolvimento muito rápido e precipitado.
estratégia de contração
Definição: Uma estratégia para uma empresa reduzir o escopo e a escala de seu negócio original.
razão:
Razão ativa: para atender às necessidades de reestruturação estratégica corporativa
Razões passivas: razões ambientais externas, razões ambientais internas
tipo
estratégias de austeridade e concentração
Mudanças mecânicas, estratégias fiscais e financeiras, estratégias de redução de custos
Recorra à estratégia
Reposicionar ou adaptar produtos e serviços existentes
Ajustar a estratégia de marketing
abandonar estratégia
Franquias; subcontratação; alienação alavancada de gestão;
barreiras de saída
①O grau de especificidade dos ativos fixos. ② Custos de saída (incluindo acordos trabalhistas, custos de realocação, capacidade de manutenção de peças sobressalentes, etc.). ③ Conexões estratégicas internas (relações com outros departamentos em termos de imagem corporativa, capacidades de marketing, canais do mercado financeiro, instalações compartilhadas, etc.). ④Distúrbios emocionais. ⑤ Restrições governamentais e sociais (o governo se apresenta para se opor ou desencorajar)
Principais abordagens à estratégia de desenvolvimento
Desenvolvimento externo (fusões e aquisições)
tipo
indústria
Fusões e aquisições horizontais, fusões e aquisições verticais (fusões e aquisições a prazo, fusões e aquisições atrasadas), fusões e aquisições diversificadas
Identidade do adquirente
Fusões e aquisições de capital industrial, fusões e aquisições de capital financeiro
Fonte de fundos de aquisição
Fusões e aquisições alavancadas, fusões e aquisições não alavancadas (fundos próprios)
A atitude da parte adquirida
Fusões amigáveis e fusões e aquisições hostis
motivação
1. Evite barreiras de entrada, entre rapidamente e busque oportunidades de mercado;
2. Ganhe sinergia
Implantação unificada dos mesmos recursos; complementação de recursos superiores;
3. Reduzir a concorrência e aumentar o controlo sobre o mercado.
motivo do fracasso
Má tomada de decisão:
1. Falha na análise criteriosa da empresa-alvo antes da fusão e aquisição; 2. Superestimar a atratividade do setor onde está localizado o alvo da fusão e aquisição e a própria capacidade de gestão da empresa adquirida.
Incapacidade de integração adequada após fusões e aquisições
A integração inclui estratégia, organização, sistema, negócio, cultura corporativa, etc.;
Pagando taxas exorbitantes de fusões e aquisições
Fusões e aquisições transfronteiriças enfrentam riscos políticos
Respostas
Reforçar a avaliação dos riscos políticos dos países anfitriões e melhorar a monitorização dinâmica e os sistemas de alerta precoce
Adote estratégias de investimento flexíveis e construa uma base sólida para controle de risco
Implementar estratégias de localização corporativa para reduzir conflitos e atritos
Desenvolvimento interno (nova construção)
motivação
(1) O processo de desenvolvimento de novos produtos permite às empresas compreender profundamente o mercado e os produtos; (2) Não existe um alvo de aquisição adequado; (3) Manter um estilo de gestão e cultura corporativa unificados; (4) Proporcionar oportunidades de desenvolvimento de carreira para gestores; (5) A contraprestação é menor porque nenhum valor adicional precisa ser pago pelo ágio na aquisição dos ativos; (6) As fusões e aquisições produzem frequentemente perdas ocultas ou imprevisíveis, embora seja pouco provável que o desenvolvimento interno produza esta situação; (7) Esta pode ser a única forma razoável de alcançar uma verdadeira inovação tecnológica; (8) Pode ser realizado de forma planejada, é fácil obter apoio financeiro de recursos corporativos e o custo pode ser distribuído ao longo do tempo; (9) O risco é menor. Numa aquisição, o comprador também pode ter de arcar com as consequências de decisões anteriores tomadas pela adquirida; (10) O custo do desenvolvimento interno aumenta lentamente
deficiência
(1) São adicionados concorrentes, o que pode intensificar a concorrência em determinado mercado; (2) As empresas não podem ter acesso ao conhecimento e aos sistemas de outras empresas, o que pode ser mais arriscado; (3) Falta de economias de escala ou de efeitos de curva de experiência desde o início; (4) Quando o mercado se desenvolve muito rapidamente, o desenvolvimento interno parece demasiado lento; (5) Elevadas barreiras à entrada.
Seja aplicável
(1) A indústria encontra-se numa situação de desequilíbrio e as barreiras estruturais ainda não foram totalmente estabelecidas. (2) As barreiras comportamentais das empresas existentes na indústria são facilmente restringidas. (3) A empresa tem capacidade para superar obstáculos estruturais e comportamentais, ou o custo da empresa para superar os obstáculos é inferior ao rendimento da empresa após a entrada.
Aliança estratégica corporativa
recurso
Forma de organização econômica – organização intermediária; igualdade, abertura, complementaridade e natureza empresarial de longo prazo – comportamento cooperativo estratégico;
motivação
Realize complementação de recursos
Abra novos mercados
Aumento do produto, expansão do mercado
Evite ou reduza a concorrência
Coopetição e evitar concorrência excessiva
Reduza os custos de coordenação
Nenhuma integração necessária (ao contrário de fusões e aquisições)
Promover a inovação tecnológica
Compartilhar investimento (por exemplo, patente)
Evite riscos de negócios
Comunicação de informações (por exemplo: compensar deficiências)
Não é a CCPPC, fresco
tipo
Aliança estratégica de capital
Consórcio
Riscos compartilhados e benefícios compartilhados
Investimento acionário mútuo
relacionamento cooperativo de longo prazo
aliança estratégica contratual
protocolo funcional
Acordo de intercâmbio de tecnologia, acordo cooperativo de pesquisa e desenvolvimento, acordo de produção e marketing, acordo de coordenação industrial
Medidas de controle
Celebrar um acordo e estabelecer uma aliança de cooperação e confiança
estratégia da unidade de negócios
estratégia competitiva básica
resposta cinco competitividade
As três estratégias competitivas básicas de Porter
Estratégia de liderança em custos
Vantagem
1. Crie barreiras à entrada
2. Aumente o poder de barganha
3. Reduzir a ameaça de substitutos
4. Manter uma posição competitiva de liderança
Os pontos fortes residem na superação das Cinco Forças de Porter
Condições de implementação
perspectivas de mercado (F)
Produtos: produtos padronizados, de difícil diferenciação;
Preço: alta elasticidade de preços, há um grande número de clientes sensíveis a preços;
Concorrência: A competição de preços é o principal meio de competição de mercado.
Comprador: Os consumidores têm custos de troca mais baixos;
Compradores: os compradores prestam pouca atenção às marcas.
Recursos e capacidades que devem estar disponíveis (condições internas)
Recursos: Equipar instalações de produção correspondentes em indústrias com economias de escala significativas para alcançar economias de escala;
Capacidades: reduzir custos de vários fatores, melhorar a produtividade (curva de aprendizado, tecnologia mais recente), melhorar o design do processo, Melhorar a utilização da capacidade de produção, escolher a forma apropriada de organização de transações (terceirização) e alocar recursos centralmente
risco
Demanda: os compradores deixam de focar no preço e passam a focar na marca;
Tecnologia: Mudanças na tecnologia levam à ineficácia do investimento e do acúmulo de experiência;
Concorrência: Novos participantes ou seguidores na indústria alcançam custos de produto iguais ou até mais baixos, imitando ou utilizando instalações com níveis tecnológicos mais elevados.
Estratégia de diferenciação
Vantagem
1. Crie barreiras à entrada
2. Aumente o poder de barganha
3. Reduzir a ameaça de substitutos
4. Reduza a sensibilidade dos clientes ao preço
Condições de implementação
perspectivas de mercado (F)
Os produtos podem ser totalmente diferenciados e reconhecidos pelos clientes;
As mudanças tecnológicas da indústria são rápidas e a inovação tornou-se o foco da concorrência;
As necessidades são diversas.
Recursos e capacidades que devem estar disponíveis (condições internas)
Recursos: Ter um sistema de incentivos, um sistema de gestão e uma boa cultura criativa que possa inspirar os colaboradores a serem criativos;
Capacidades: Fortes capacidades de P&D e design, fortes capacidades de marketing, Ter a capacidade de melhorar a qualidade de um determinado negócio como um todo, estabelecer a imagem do produto, manter tecnologia avançada e estabelecer e melhorar canais de distribuição
risco
Custo: O custo para as empresas diferenciarem os seus produtos é demasiado elevado;
Demanda: A demanda do mercado muda, passando a focar no preço;
Concorrência: A imitação e os ataques dos concorrentes estreitam ou até desviam as diferenças estabelecidas
estratégia de centralização
Classificação
Estratégia focada em liderança em custos
Foco na estratégia de diferenciação
A diferenciação em um ou vários segmentos de mercado é uma diferenciação concentrada.
Vantagem
Resista a cinco tipos de competitividade na indústria
Aumentar a vantagem competitiva relativa das pequenas empresas
Evite conflitos frontais entre grandes empresas e concorrentes
Condições de implementação
Necessidades: Existem diferenças nas necessidades entre os grupos de compradores.
Indústria: O mercado-alvo é relativamente atraente em termos de capacidade de mercado, taxa de crescimento, rentabilidade, intensidade de concorrência, etc.
Concorrência: Não existem outros concorrentes no mercado-alvo que utilizem uma estratégia semelhante.
Recursos e capacidades: As empresas têm recursos e capacidades limitados, tornando difícil alcançar liderança em custos ou diferenciação em toda a indústria, e só podem selecionar segmentos de mercado individuais.
risco
Mercado: O mercado-alvo restrito leva a custos elevados;
Demanda: A diferença na demanda entre grupos de compradores torna-se menor;
Concorrência: A entrada e competição de concorrentes.
relógio estratégico
Estratégias Competitivas para Pequenas e Médias Empresas
Competição estratégica em indústrias fragmentadas
Características da indústria: Baixa concentração, nenhuma empresa tem participação significativa e é composta por pequenas e médias empresas.
Razões para a fragmentação da indústria
Indústria: barreiras baixas à entrada ou barreiras existentes à saída.
Demanda: As diversas demandas do mercado levam a uma alta diferenciação de produtos.
Escala: Economias de escala não existem ou são difíceis de alcançar.
Escolhas estratégicas dispersas da indústria
Superar a fragmentação – obter vantagens de custos (estratégia de liderança em custos) Exemplos: ① Operações em cadeia ou franquias ② Inovação tecnológica para criar economias de escala ③ Descobrir as tendências da indústria o mais cedo possível;
Aumentar o valor acrescentado – melhorar a diferenciação do produto (estratégia de diferenciação)
Especialização — Agrupamento de metas (estratégia focada)
Cuidado com possíveis armadilhas estratégicas
Evite buscar domínio
Permanecer estritamente estrategicamente vinculativo - sem manutenção
Evite a centralização excessiva
Entenda os objetivos estratégicos e os custos indiretos dos concorrentes
Não entendo
Evite reações exageradas a novos produtos
Estratégias competitivas em indústrias emergentes
Características comuns da estrutura interna das indústrias emergentes
1) Incerteza técnica; 2) Incerteza estratégica; 3) Mudanças rápidas nos custos; 4) Negócios emergentes e novos negócios 5) Compradores de primeira viagem;
Obstáculos e oportunidades para o desenvolvimento de indústrias emergentes
deficiências de desenvolvimento
1) Dificuldades na seleção, aquisição e aplicação de tecnologia proprietária.
2) Fornecimento insuficiente de matérias-primas, peças, fundos e outros suprimentos.
3) Confusão do cliente, espera e observação.
4) Reação do produto substituído.
5) Falta de coragem e capacidade de assumir riscos.
oportunidade
(1) Baixas barreiras à entrada. (2) A estrutura da concorrência não foi estabelecida.
Escolhas estratégicas para indústrias emergentes
1) Moldar a estrutura industrial. (Estabelecer regras do jogo) 2) Tratar corretamente as externalidades do desenvolvimento industrial. (Os interesses globais da indústria e os interesses individuais das empresas) 3) Preste atenção às mudanças nas oportunidades e obstáculos da indústria e tome a iniciativa no desenvolvimento e nas mudanças industriais. 4) Escolha o horário e o campo apropriados para inserir.
estratégia do oceano azul
A conotação da estratégia do oceano azul
estratégia do oceano vermelho
Concorrência: competir num mercado já existente, participar na concorrência
Demanda: Competindo pela demanda existente
Valor e custo são intercambiáveis: siga a lei da troca de valor e custo, Integrar o comportamento corporativo em um sistema baseado em escolhas estratégicas diferenciadas ou de baixo custo
estratégia do oceano azul
Concorrência: Expandir o espaço de mercado não competitivo e evitar a concorrência
Demanda: Crie e capture novas necessidades
Valor e custo são intercambiáveis: violando a lei da intercambialidade de valor e custo, Ao mesmo tempo, buscar diferenciação e baixo custo e integrar o comportamento corporativo em um sistema
Princípios da formulação da estratégia do oceano azul (Seis princípios)
Princípios de formulação de estratégia
Reconstruindo Limites do Mercado (Principal)
Concentre-se no panorama geral e não nos números
Indo além das necessidades existentes – “não clientes”
Siga uma sequência estratégica razoável – “utilidade, preço, custo, aceitação”
Princípios de Execução da Estratégia
Superando as principais barreiras organizacionais – “cognição, recursos, motivação, política organizacional”
Faça da execução parte da estratégia
Regras fundamentais para reconstruir as fronteiras do mercado (seis caminhos)
Caminho 1: Indústria – Examinar indústrias alternativas
Caminho Dois: Grupos Estratégicos – Cruzando Grupos Estratégicos
Caminho três: grupo de vendedores – grupo de compradores que redefine o setor
Caminho 4: Produtos ou Serviços – Procure produtos ou serviços complementares
Caminho Cinco: Orientação Emocional Funcional - Redefinir o apelo funcional ou emocional da indústria
Caminho 6: Tempo - Participar na formação de tendências externas ao longo do tempo (prever corretamente o desenvolvimento e mudar as tendências do ambiente externo)
estratégia funcional
estratégia de marketing
Determinar o mercado-alvo (Para quem é vendido)
segmentação de mercado
segmentação do mercado consumidor
segmentação de fatores objetivos
Segmentação geográfica
segmentação populacional
Segmentação de fatores subjetivos
Segmentação psicológica: relacionada ao estilo de vida, personalidade e outras psicologias dos consumidores
Segmentação comportamental: relacionada à compra e uso
Segmentação do mercado industrial
Categoria da indústria do usuário
Tamanho do usuário
Localização geográfica do usuário
fatores de comportamento de compra
Seleção do mercado-alvo
Estratégia de marketing indiferenciada (estratégia de liderança em custos)
Estratégia de marketing de diferenciação (estratégia de diferenciação)
Estratégia de marketing centralizada (estratégia centralizada)
Posicionamento de mercado (o que vender)
Estratégias para aproveitar ou preencher lacunas de mercado - preencher
Estratégias de posicionamento de mercado para coexistência e confronto com concorrentes – coexistência e confronto
Estratégia de posicionamento de mercado para substituir concorrentes - substituir
Design de mix de marketing (Como vender)
Estratégia de produto
estratégia de mix de produtos
Largura, comprimento, profundidade e relevância do portfólio de produtos
Amplitude do portfólio de produtos – quantas categorias de produtos existem
Comprimento do portfólio de produtos – o número total de itens de produtos incluídos
Profundidade do portfólio de produtos – as cores, variedades e especificações de cada produto na categoria de produtos
Relevância do portfólio de produtos – o grau em que cada categoria de produto está relacionada em termos de utilização final, condições de produção, canais de distribuição, etc.
Expansão do portfólio de produtos, redução do portfólio de produtos e extensão de produtos (incluindo extensão descendente, extensão ascendente e extensão bidirecional)
estratégia de marca
marca única
Cada produto tem sua própria marca
marca própria
estratégia de desenvolvimento de produto
Estratégia de preços
Métodos básicos de precificação
preços orientados para custos
Preço de custo acrescido, preço de equilíbrio, preço de lucro-alvo, preço de custo variável
preços baseados na demanda
Defina preços diferentes de acordo com a força da demanda do mercado
Preços Orientados para a Competição
Preço de preço comum, preço de oferta selada
Principais estratégias de preços
estratégias de preços psicológicos
Preços Mantissa, preços inteiros, preços de prestígio, preços de solicitação
Estratégia de preços do portfólio de produtos
Preços de produtos em série, preços de subprodutos, preços de produtos relacionados (complementares), preços em pacote
Descontos e estratégias de descontos
Descontos à vista, descontos por quantidade, descontos por transação, descontos sazonais, descontos promocionais
Estratégia de propagação geográfica
Preço de origem, preço de entrega no destino, preço de entrega unificado, preço de envio por zona e preço de frete subsidiado
Nova estratégia de preços de produtos
Método de preços de penetração – preço baixo (participação de mercado)
Preço de Skimming – Preço Alto (Lucro)
Satisfeito com a estratégia de preços (intermediário)
Estratégia de distribuição
classificação tradicional
Distribuição direta – sem intermediários fazendo a diferença
distribuição indireta
Distribuição exclusiva, distribuição seletiva, distribuição intensiva (maior número de intermediários possível)
Era da Internet
on-line
desligada
Estratégia promocional
Elementos do mix promocional
Publicidade e promoção (custando dinheiro), promoção comercial, relações públicas (sem custo), venda pessoal
Estratégia de mix promocional
Estratégia push (fabricante-canal-consumidor)
Venda pessoal e promoção de negócios (promoção de transação)
Estratégia pull (fabricante-consumidor-canal-fabricante)
Publicidade e promoção comercial (promoção ao consumidor)
estratégia push-pull
pesquisa e desenvolvimento
tipo
Pesquisa de produto, pesquisa de processo
Fonte de energia
Orientado pela demanda, orientado pela tecnologia
posição
1) Tornar-se uma empresa que introduz no mercado novos produtos tecnológicos;
2) Torne-se um imitador inovador de produtos de sucesso;
3) Tornar-se um produtor de produtos de sucesso de baixo custo;
4) Torne-se um imitador de produtores de baixo custo de produtos de sucesso
efeito
Estratégia competitiva básica de Porter: diferenciação de desenvolvimento de produto-diferenciação de custo de pesquisa;
Cadeia de valor de Porter: Apoio às atividades incorporadas na cadeia de valor. Oferecer produtos de baixo custo ou produtos melhorados e diferenciados fortalece a cadeia de valor
Matriz Ansoff: refinamento do produto - penetração no mercado, desenvolvimento do produto no mercado - desenvolvimento do produto, diversificação do produto;
Ciclo de vida do produto: acelera o declínio dos produtos existentes e fornece novos substitutos
Produção e operações
Quatro fatores de processos operacionais
Lote, tipo, demanda, visibilidade
Conteúdo da estratégia de operações de produção
Seleção de produto (serviço)
Faça ou compre opções
Seleção do modo de produção e operação
1. Grande lote, baixo custo 2. Múltiplas variedades, pequeno lote;
Seleção da cadeia de suprimentos e rede de distribuição
cadeia de mantimentos
Cadeia de abastecimento eficiente, adequada para pequenas variedades, alta produção e ambiente de mercado previsível; A cadeia de suprimentos ágil é adequada para ambientes com muitas variedades, baixo rendimento e situações imprevisíveis.
Rede de distribuição
1) Estoque do fabricante mais entrega direta
2) Estoque do fabricante, entrega direta e consolidação em trânsito
3) Estoque do distribuidor mais entrega da transportadora
4) Estoque do distribuidor adicionado à entrega na porta
5) Estoque do fabricante ou distribuidor mais retirada do cliente
6) Estoque do varejista mais retirada do cliente
Foco Competitivo da Estratégia de Operações de Produção
Prazo de entrega, qualidade, custo, flexibilidade de fabricação
Planejamento de capacidade
tipo
Líder (ofensivo), atrasado (conservador), correspondente (robusto)
Maneiras de equilibrar as necessidades de capacidade
Produção de recursos sob encomenda: produção de recursos sob encomenda
Produção baseada em pedidos: produção de pedidos de recursos
Produção baseada em estoque: ordem de produção de recursos
comprar
Estratégia de abastecimento
Estratégia de poucas fontes ou de fonte única
Vantagens: Estabelecer relacionamentos relativamente sólidos com fornecedores, confidencialidade das informações, economias de escala, fornecimento de alta qualidade
Desvantagens: Os fornecedores têm forte poder de barganha e estão sujeitos ao risco de interrupções no fornecimento
A estratégia de múltiplas fontes de mercadorias e baixa quantidade de lote
Vantagens: Manter contato com mais fornecedores para garantir fornecimento estável; adquirir mais conhecimento e tecnologia;
deficiência:
A relação com os fornecedores não é suficientemente forte e o nível de confiança mútua é baixo; Não conduz à geração de economias de escala; as empresas não podem usufruir de concessões de preços para compras de grandes volumes; Não é propício para as empresas obterem suprimentos com qualidade e desempenho continuamente melhorados.
Fornecimento de equilíbrio
Encontrar um ponto mais equilibrado entre as duas estratégias de abastecimento acima, para que as empresas possam não só obter os benefícios da concentração em algumas fontes de abastecimento, mas também tirar pleno partido das vantagens de múltiplas fontes de abastecimento.
Estratégia de negociação
estratégias de negociação de mercado
Condições aplicáveis
(1) O conteúdo técnico dos fornecimentos é baixo ou a tecnologia de produção é relativamente madura (2) Os fornecimentos não são importantes na produção e vendas dos produtos da empresa; (3) A empresa não exige que os fornecedores prestem serviços pós-venda; (4) O mercado onde o fornecedor está localizado é relativamente maduro; (5) Há um grande número de fornecedores; (6) A concorrência é acirrada;
estratégia de cooperação a curto prazo
Condições aplicáveis
(1) Os produtos empresariais enfrentam frequentemente oportunidades de mercado em rápida mudança e exigências flexíveis dos clientes; (2) A oferta de insumos apresenta alta adaptabilidade; (3) Alguns fornecimentos têm elevado conteúdo técnico e têm um impacto importante na concepção, produção e vendas de produtos empresariais.
Estratégia de aliança dinâmica
Condições aplicáveis
(1) Os suprimentos desempenham um papel importante na produção e operação dos produtos empresariais; (2) A procura de fornecimentos por parte da empresa é relativamente grande; (3) A tecnologia de produção dos insumos é madura e altamente substituível; (4) Os fornecedores têm forte capacidade de produção e capacidade de obter economias de escala.
Estratégias de aliança inovadoras
Uma estratégia para as empresas formarem alianças com fornecedores a fim de inovar produtos e serviços e obter vantagem competitiva a longo prazo. Quando esta estratégia é adotada, a cooperação com os fornecedores muitas vezes começa com a proposta de um novo conceito de produto. O design, a produção experimental, a melhoria, a finalização e a produção do produto estão basicamente sincronizados com o produto e a inovação tecnológica do fornecedor e são consistentes com cada um. outro.
Modelo de aquisição
Modelo de aquisição tradicional
1. Comunicação de informação insuficiente entre as duas partes, e mesmo ocultação intencional de informação 2. As duas partes têm apenas uma relação simples de oferta e procura; 3. Causa frequentemente atrasos de inventário ou a oferta excede a procura. 4. A gestão é simples e extensa e os custos de aquisição permanecem elevados;
Modelo de aquisição MRP (orientado para a produção)
1. O plano de produção e o plano de aquisições são muito detalhados. 2. O cálculo e a preparação do plano de aquisições são muito complicados e o valor do cálculo é enorme;
Modelo de aquisição JIT (Compras just in time)
1. O número de fornecedores é pequeno ou mesmo um único fornecedor 2. A empresa estabelece uma relação de cooperação estável e de longo prazo com os fornecedores 3. O lote de compra é pequeno e a frequência de entrega é alta; 4. Ambas as partes se preocupam com a melhoria e inovação dos produtos uma da outra e coordenam e cooperam proativamente. 5. O compartilhamento de informações é rápido e confiável;
Modelo de Aquisições VMI (Inventário empresarial gerenciado pelo fornecedor)
1. A empresa estabeleceu um relacionamento cooperativo de longo prazo, estável e profundo com seus fornecedores 2. Os fornecedores economizaram muito nos custos de transporte ao compartilhar informações; 3. De acordo com os princípios da partilha de benefícios e da partilha de riscos, ambas as partes negociam para determinar o rácio de partilha de despesas e o rácio de partilha de novos lucros.
Modelo de compras digitais (Automação, visualização, padronização e controlabilidade)
1. Estabeleceu um novo tipo de relacionamento cooperativo com diferenciação automática, reconhecimento mútuo, transações diretas e alto grau de adequação; 2. A tecnologia de automação elimina operações manuais e inova e otimiza processos; 3. A cientificidade, conveniência, precisão e exatidão da gestão de compras foram melhoradas sem precedentes, e a redução de custos e o aumento da eficiência são extremamente significativos.
recursos Humanos
Estratégias de aquisição de recursos humanos que correspondam às estratégias competitivas
Estratégia financeira (escolha da estratégia financeira)
Canais e métodos de financiamento
Financiamento interno, financiamento de capital, financiamento de dívida, financiamento de vendas de ativos
politica de dividendos
Política de dividendos fixos, política de taxa fixa de pagamento de dividendos, política de dividendos zero, política de dividendos residuais
Estratégias financeiras para diferentes fases do ciclo de vida do produto
Estratégias financeiras para diferentes fases do ciclo de vida do produto
Estratégia financeira baseada na criação de valor ou taxa de crescimento
Quadrante 1: Escassez de dinheiro com valor agregado
1. Se o rápido crescimento for temporário, os fundos necessários serão obtidos através de empréstimos;
2. O crescimento rápido é de longo prazo
Abordagem 1: Aumentar a taxa de crescimento sustentável para aproximá-la da taxa de crescimento de vendas
Melhorar a eficiência operacional: aumentar a margem de lucro operacional após impostos, Melhorar a taxa de rotatividade de ativos operacionais
estratégia preferida
Alterar políticas financeiras: suspender dividendos, aumentar empréstimos
Caminho 2: Aumentar o capital social (emitir ações adicionais, adquirir empresas maduras) para fornecer os fundos necessários ao crescimento
Quadrante II: Excedente de caixa de valor agregado
Acelerar o crescimento (investimento interno, aquisição de negócios relacionados)
Distribuir excedente de caixa (aumentar pagamentos de dividendos, recomprar ações)
Quadrante 3: Excedente de caixa prejudicado
Aumentar o retorno sobre o capital investido: aumentar a margem de lucro operacional após impostos, aumentar a taxa de rotatividade de ativos operacionais
Reduza os custos de capital
Unidade de negócios à venda
Quadrante 4: Escassez de caixa para imparidade
Reorganização completa e venda
estratégia de negócios internacionais
Motivação para operações internacionais
Buscar mercados, buscar eficiência, buscar recursos e buscar ativos prontos
Os principais métodos de negócios internacionais
Comércio de exportação
Seleção do mercado-alvo
Método tradicional (método contínuo)
Produtos de alta tecnologia
Países desenvolvidos: países desenvolvidos com níveis de desenvolvimento económico e tecnológico semelhantes → países em desenvolvimento
Países em desenvolvimento: países em desenvolvimento com ambientes semelhantes → países desenvolvidos
Produtos primários e produtos de baixo custo com uso intensivo de mão de obra: países em desenvolvimento → países desenvolvidos
Novo método (método descontínuo)
Produtos de alta tecnologia: países em desenvolvimento/desenvolvidos → países desenvolvidos → países em desenvolvimento
Canais de Distribuição e Marketing de Exportação
Características: Os canais de distribuição internacionais são mais complexos do que os canais de distribuição nacionais: Os canais de distribuição internacionais são geralmente mais caros do que os canais de distribuição nacionais; Às vezes, os exportadores têm de vender para mercados externos através de canais de distribuição diferentes dos do mercado interno; Os canais de distribuição internacional muitas vezes fornecem às empresas informações sobre o mercado externo, incluindo a forma como os produtos estão sendo vendidos no mercado e por quê.
Estratégia de preços
Alto; fechamento; preço baixo ou mesmo prejuízo no curto prazo; desde que os custos variáveis sejam compensados, o lucro pode ser aumentado.
Investimento estrangeiro direto
Subsidiária integral
Vantagens: Controle completo das operações diárias; evitar conflitos de interesses e objetivos da joint venture;
Desvantagens: Pode custar muito dinheiro; a capacidade de evitar riscos políticos também é significativamente menor do que a das joint ventures.
consórcio
4 motivações: 1. Fortalecer os negócios existentes; 2. Introduzir produtos existentes nos mercados externos; 3. Introduzir produtos estrangeiros no mercado interno;
Vantagens: reduzir o investimento; compensar a falta de experiência em operações transfronteiriças; atrair e utilizar os recursos dos parceiros de joint venture do país anfitrião;
Desvantagens: Diferenças nos objetivos das partes da joint venture;
Formas não patrimoniais: fabricação por contrato (OEM, ODM), terceirização de serviços, agricultura por contrato, franquia, licenciamento, contratos de gestão
Operações internacionais de empresas em cadeias de valor globais
O papel das empresas na cadeia de valor global: (1) empresas líderes (2) fornecedores de primeiro nível; (3) outros fornecedores de nível;
O modelo de divisão do trabalho da cadeia de valor global
Modelo de divisão do trabalho: tipo burocrático, tipo de mercado, tipo de captura, tipo modular, tipo relacionado
Três maneiras básicas de alcançar: investimento direto, transações de mercado, formas não patrimoniais (tipo de captura, tipo modular, tipo relacionado)
Cadeias de valor globais e atualização empresarial nos países em desenvolvimento: 4 tipos de atualização empresarial, de fácil a difícil - atualização de processos, atualização de produtos, atualização funcional e atualização da cadeia de valor
Tipos de estratégias para operações internacionais
estratégia internacional
As funções permanecem na sede, e apenas as funções de vendas e produção são colocadas no país anfitrião. A sede controla estritamente o poder de decisão das estratégias de produto e mercado.
Estratégia de localização multipaís
De acordo com diferentes mercados em diferentes países, fornecemos produtos e serviços que melhor atendem às necessidades dos mercados locais.
estratégia de globalização
Promover produtos e serviços padronizados para mercados em todo o mundo e concentrar as atividades de produção e operação em países mais favoráveis, formando assim uma curva de experiência e economias de escala para obter lucros elevados. Esta estratégia visa principalmente implementar a estratégia de liderança em custos.
estratégia transnacional
Uma combinação de estratégias de localização multipaíses e estratégias de globalização
1. A empresa-mãe não só fornece produtos e tecnologias às suas subsidiárias, mas as subsidiárias também podem fornecer produtos e tecnologias à empresa-mãe;
2. A adopção desta estratégia pode utilizar o efeito da curva de experiência para gerar benefícios de localização, satisfazer as necessidades do mercado local e alcançar efeitos de aprendizagem globais;
3. A estratégia transnacional é atualmente reconhecida como a melhor escolha estratégica para empresas multinacionais.
Estratégia corporativa para mercados emergentes
Alocar recursos de acordo com as características do setor
Alto grau de globalização: Alto grau de colaboração global e divisão de trabalho; grande número de empresas multinacionais; alto grau de padronização de produtos; Recursos vantajosos de empresas locais: Adequado para o mercado interno ou pode ser transplantado para o exterior
Escolhas estratégicas empresariais locais
estratégia de defesa
1) Concentre-se nos clientes que gostam de produtos nacionais e ignore os clientes que admiram marcas internacionais.
2) Ajustar frequentemente produtos e serviços para atender às necessidades especiais ou mesmo únicas dos clientes.
3) Fortalecer a construção e gestão de redes de distribuição para aliviar a pressão competitiva dos concorrentes estrangeiros.
estratégia de expansão
1) Manter o mercado existente no país enquanto expande para outros mercados
estratégia esquiva
1) Estabelecer joint ventures e empresas cooperativas com concorrentes multinacionais.
2) Vender o negócio para um concorrente multinacional.
3) Redefina o seu negócio principal e evite a concorrência direta com concorrentes multinacionais.
4) Concentrar-se em segmentos de mercado com base nas suas próprias vantagens locais e mudar o foco do seu negócio para determinados elos da cadeia de valor.
5) Produzir produtos complementares aos dos concorrentes multinacionais ou adaptá-los aos gostos locais.
estratégia de contrapeso
1) Não concorra apenas em custos, mas compare sua própria força com as empresas líderes do setor.
2) Encontre um mercado claramente posicionado e fácil de defender.
3) Encontrar um avanço adequado numa indústria globalizada. (Exemplo: Reorganização)
4) Aprender a obter recursos dos países desenvolvidos para superar a sua própria escassez de competências e de capital.